1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ” LOS TEQUES / ESTADO MIRANDA Gestión del Talento Humano Presentación deSubsistema de Desarrollo Elaborado por: Borges, Jenny C.I.V.- 10810751

2. Contenido

3. contenido

4. contenido

5. Las personas como recursos dinámicos en las organizaciones, tienen la capacidad de desarrollar nuevas habilidades, obtener nuevos conocimientos y modificar aptitudes y comportamientos. Formado por: Entrenamiento y desarrollo del personal. Desarrollo organizacional. Implica actividades tendientes a lograr una toma de conciencia y valoración positiva de los cambios que se inducen con la aplicación del enfoque de gestión por resultados. Apunta a establecer en el personal una unidad de concepción, una percepción común acerca de la necesidad y sentido del cambio buscado. Introducción

6. PlanEstrategia de Acción que establece los lineamientos, políticas, objetivos, procedimientos, presupuestos entre otros, respecto a las acciones de capacitación.ProgramaDescripción de las actividades a partir de los objetivos y contenidos identificados de acuerdo a los tiempos establecidos, para llevar a cabo las acciones de capacitación. Capacitación Es un recurso de la organización no constituye ni un premio ni un castigo, sino que surge de un diagnostico acerca de los problemas de la organización que tienen que ver con un déficit de conocimientos, habilidades y actitudes para desarrollar las funciones y tareas requeridas Programas y planes de Capacitación

7. Los tipos de capacitación son muy variados y se clasifican con criterios diversos: POR SU FORMALIDAD Capacitación Informal. Está relacionado con el conjunto de orientaciones o instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un contador indica a un colaborador de esa área la utilización correcta de los archivos contables o enseña como llevar un registro de ventas o ingresos, muchas de las funciones de un contador incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un colaborador de una manera más efectiva que la capacitación formal Capacitación Formal. Son los que se han programado de acuerdo a necesidades de capacitación específica Pueden durar desde un día hasta varios meses, según el tipo de curso, seminario, taller, etc.

8. POR SU NATURALEZA Capacitación de Orientación: para familiarizar a nuevos colaboradores de la organización, por ejemplo en caso de los colaboradores ingresantes. Capacitación Vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo mismo. Capacitación en el Trabajo: práctica en el trabajo Entrenamiento de Aprendices: período formal de aprendizaje de un oficio. Entrenamiento Técnico: Es un tipo especial de preparación técnica del trabajo Capacitación de Supervisores: aquí se prepara al personal de supervisión para el desempeño de funciones gerenciales

10. Capacitación de Obreros Calificados

11. Capacitación de Supervisores

12. Capacitación de Jefes de Línea

14. a. Encuestas al personal: Una serie de preguntas impresas que se hace al colaborador, para conocer las necesidades de capacitación. Las encuestas deben tener espacio que permitan al encuestado escribir sus criterios, vivencias, dificultades y posibilidades, así como las respuestas concretas acerca de las áreas de conocimientos que desea y necesita ser capacitado. b. Solicitud de supervisores, jefes y gerentes: Es una de las formas muy aceptadas, por cuanto el jefe o supervisor, conocen en forma muy específica cuando el personal necesita capacitación, por los continuos aciertos y errores que cometen los colaboradores en el cumplimiento de sus responsabilidades, conocedores de esa realidad, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar capacitación para su personal Medios

15. c. Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes: Tener contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante la capacitación, es una buena medida, ya que ellos son conocedores del desarrollo y aplicación de los conocimientos, destrezas y habilidades de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades. d. Análisis de cargos: Mediante esta técnica nos permite tener el conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos. Revisar la descripción de funciones para cada cargo y señalar las habilidades críticas que requiere la persona que ocupa el puesto. Medios

16. e. Indicadores a priori: Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son: Crecimiento y desarrollo de la empresa y admisión de nuevos colaboradores, Reducción del número de colaboradores, Cambio de métodos y procesos de trabajo. f. Indicadores a posteriori: Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas. Estos problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven como diagnóstico de capacitación. Problemas de producción: Calidad inadecuada de la producción, Baja productividad, Averías frecuentes en equipos e instalaciones, Comunicaciones defectuosas. Medios

17. ¿Cómo se elaboran? . El plan de capacitación se emprende de dos modos. El interno y el externo. El primero se realiza dentro del mismo grupo de trabajo, se conoce también como capacitación inmanente. El segundo, un agente externo a la empresa brinda los conocimientos que se requieren, ésta se denomina capacitación inducida. Ambos métodos son efectivos y se utilizan según las circunstancias lo requieran. El plan de capacitación está constituido por cinco pasos, a que continuación mencionamos: 1. Detección y análisis de las necesidades. Identifica fortalezas y debilidades en el ámbito laboral, es decir, las necesidades de conocimiento y desempeño. 2. Diseño del plan de capacitación: Se elabora el contenido del plan, folletos, libros, actividades... 3. Validación del plan de capacitación: Se eliminan los defectos del plan haciendo una presentación a un grupo pequeño de empleados. 4. Ejecución del plan de capacitación: Se dicta el plan de capacitación a los trabajadores. 5. Evaluación del plan de capacitación: Se determinan los resultados del plan, los pro y los contra del mismo. Programas de capacitación

18. ¿Cómo se elaboran? . Para la elaboración de un plan de capacitación se consideran, por lo menos, tres aspectos: 1. Distribución personalizada de los recursos: Se enfoca en lograr que la mayor cantidad de empleados participen en el plan de capacitación. Es necesario fijar el presupuesto disponible para asignar la capacitación. 2. Distribución centrada en la capacitación específica: Está destinada a resolver las debilidades de la organización. Por ello, las acciones se orientan a temas que pueden estar alejados de los intereses de los empleados. 3. Distribución orientada a la capacitación específica dando razón de la capacitación general: El proceso de detección de necesidades da cuenta de las fortalezas, en la medida que se han considerado todas las perspectivas y expectativas de la organización. Programas de capacitación

19. Planes de Capacitación El Plan de Capacitación y Desarrollo de los Recursos Humanos, constituye un factor de éxito de gran importancia, pues determina las principales necesidades y prioridades de capacitación de los colaboradores de una empresa o institución. Dicha capacitación permitirá que los colaboradores brinden el mejor de sus aportes, en el puesto de trabajo asignado ya que es un proceso constante, que busca lograr con eficiencia y rentabilidad los objetivos empresariales como: Elevar el rendimiento, la moral y el ingenio del colaborador.

20. A quienes van dirigidos los Planes de Capacitación A todos los trabajadores que desempeñan una actividad en la organización, ya sea por reciente ingreso, ascenso o reubicación.

21. A través de que instrumentos se realizan 2 El Plan de capacitación podrá usar otras modalidades que se incorporen según las necesidades de la empresa: Inducción Capacitación en el puesto de trabajo Cursos internos Seminarios y talleres Cursos de actualización

22. INDUCCION Su objeto es la ambientación inicial al medio social y físico donde trabaja y se programa para todo colaborador nuevo. Será ejecutada de preferencia por el Jefe Inmediato. El contenido del programa versará como mínimo lo siguiente: a. La Empresa, visión, misión, su organización y objetivo social. b. Los derechos y deberes del personal de acuerdo con el Reglamento Interno de Trabajo. c. Las Normas, Reglamento y Controles. d. El cargo que va a ocupar, sus funciones y responsabilidades. Otros asuntos relacionados con su cargo. CAPACITACION EN EL PUESTO DE TRABAJO Se desarrollara en el propio puesto de trabajo y mientras el interesado ejecuta sus tareas. La ejecutara el Jefe Inmediato, la instrucción se hará individual o en grupos.

23. CURSOS INTERNOS Consistirían en eventos de capacitación sobre técnicas y/o temas académicos, científicos, tecnología, u otro tema de interés empresarial, los mismos que se organizarán en la Sede Central de la empresa, con la participación en algunos casos de las Sucursales. Entiéndase que para denominarlos como tal debe tener como mínimo 40 horas de duración SEMINARIOS / TALLERES Son eventos de corta duración, alrededor de 14 horas en tres fechas y sobre temas puntuales que sirvan para reforzar o difundir aspectos técnicos o administrativos, en otros eventos generalmente concurrirán funcionarios de la Sede Central CURSOS DE ACTUALIZACION Generalmente se programan o se realizan en universidades, escuelas especializadas, institutos y otras instituciones comprometidas con la actualización, y desarrollo permanente de conocimientos de los colaboradores, estos eventos más recomendados son los seminarios y talleres en los que se dictan técnicas nuevas para personal de nivel jerárquico de la empresa.

24. Planes de Capacitación.

25. Consideraciones Tiempo: a corto plazo ( menos de un año ) y a largo plazo. Ámbito: Generales ( conocimiento de la empresa como procesos) y especificas. Situación Laboral:Para formación inicial ( costumbres y procedimientos) , manutención y desarrollo, complementación ( reubicación o reemplazo) y especialización ( promoción o ascensos)

26. Programas de Desarrollo Son una serie de acciones organizadas con la finalidad de mejorar las condiciones de vida en una determinada región o país en forma integral y sostenible. Algunas veces para ser más explícitos se les llama programa de desarrollo económico y social.

27. Desarrollo de Carreras Proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de carreras e identifica los medios para alcanzarlas. Las carreras individuales y las necesidades organizacionales no son cosas separadas y diferentes. Las empresas deben de ayudar a sus empleados en la planeación de sus carrera para que se puedan satisfacer las necesidades de ambos.

28. Planes de Carreras Se trata del diseño de un plan de acción para determinados trabajadores de la empresa que abarcaría: promoción de puestos, formación progresiva y otras acciones diseñadas a medio y largo plazo. Gracias a esto, la organización podría contar en el futuro según sus necesidades de desarrollo estratégico, con el personal adecuado para puesto de responsabilidad. En esta área se conjugan dos objetivos dar un futuro profesional a algunos trabajadores y proveer a la empresa de profesionales altamente calificados a medio plazo

29. 3 La formación Es una actividad que se ejerce en el mundo laboral, su tipología y las organizaciones que la ofrece La formación y el desarrollo deben convertirse en una verdadera herramienta de gestión y, por lo tanto, para que pueda adquirir el valor estratégico que debe tener, es preciso que se entienda como un proceso sistemático y continuo, integrado dentro de la estrategia de la organización, lo que supone un establecimiento de políticas, definición de objetivos, una correcta planificación y su correspondiente evaluación.

30. El entrenamiento El entrenamiento es un proceso de educación a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. El contenido del entrenamiento puede incluir cuatro tipos de cambio de comportamiento: 1.- Transmisión de información. 2.-Desarrollo de habilidades. 3.- Desarrollo o modificación de actitudes 4.- Desarrollo de conceptos. Estos cuatro tipos de cambios hacerle un mapa conceptual a lo que esta resaltado. Los principales objetivos del entrenamiento 1.- Preparar el personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo. 2.- Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, tanto en el cargo actual como en otras funciones en las cuales puede ser considerada la personal 3.- Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia. El entrenamiento está implícito en la tarea gerencial en todos los niveles. Ya sea en la demostración de un procedimiento nuevo, fase por fase, o en la explicación de una operación tradicional, el supervisor o gerente debe explicar, enseñar, acompañar y comunicar.

31. La capacitación La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno. La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.

32. Diferencias y Similitud

33. Seminarios y Capacitación El seminario es una reunión especializada, de naturaleza técnica o académica, que intenta desarrollar un estudio profundo sobre una determinada materia. Por lo general, se establece que un seminario debe tener una duración mínima de dos horas y contar con, al menos, cincuenta participantes. La capacitación en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los medios más efectivos para asegurar la formación permanente de sus recursos humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempeñar en el puesto de trabajo que ocupan.

34. Evaluación del Desempeño Mediante la evaluación del desempeño es posible descubrir los aciertos y desaciertos en la realización de las tareas y responsabilidades de los colaboradores allí se determinará el nivel satisfactorio, o no del cumplimiento de sus obligaciones, por lo que se determinará el reforzamiento en sus conocimientos; también sirve para averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables de la capacitación.

35. La Promoción Constituye un elemento muy positivo de la condiciones de trabajo. En las grandes empresas establecen que, siempre que sea posible y en función del perfil profesional del puesto a cubrir, se agotarán las posibilidades de promoción interna para la cobertura de vacantes. En los convenios colectivos se acuerda que se darán a conocer a todos los trabajadores todas las vacantes que sea necesario cubrir, donde se hará constar el perfil del puesto a cubrir, número de puestos a cubrir, criterios de selección, nivel retributivo, etc., para que los trabajadores que lo deseen puedan acceder a ocupar esas vacantes, si reúnen las condiciones requeridas. ?

36. Los Ascensos Esta modificación consiste en un cambio de las funciones inicialmente contratadas, con una mejora profesional y económica para el trabajador. El ascenso implica la realización de funciones de un nivel superior. Este acceso a un puesto superior es definitivo, quedando el trabajador consolidado en esta posición hasta acabar su relación laboral o hasta el siguiente ascenso. Los convenios colectivos suelen establecer con gran detalle, y también con muchas variantes, los sistemas de ascenso. De entre los sistemas más utilizados, pueden indicarse estos tres: antigüedad, selección por méritos o conocimientos y libre designación del empresario. El primero está pensado para ascensos a puestos de trabajo de poca especialización o dificultad; el segundo, para los cambios definitivos de funciones de mayor cualificación, y el tercero, para cubrir los puestos de confianza en las empresas. ?

37. Las Transferencias Una gran parte de las relaciones internas con los empleados tiene que ver con las transferencias, promociones, renuncias y retiros. Transferencias El movimiento lateral de un trabajador dentro de la organización se conoce como transferencia. Ésta puede ser iniciada tanto por el trabajador o por la empresa. El proceso no implica que una persona reciba una promoción o sufra una democión. Las transferencias tienen varios propósitos. En primer lugar las empresas las consideran necesarias para la reorganización. Se crean y se eliminan departamentos en respuesta a las necesidades de la organización. Para llenar los puestos que se crean debido a la reorganización, la empresa debe trasladar a los empleados sin promoverlos. Las recolocaciones son más comunes por transferencias que por promociones. Una situación similar existe cuando se cierra una oficina o departamento. En vez de cesar a los empleados valiosos, la administración los transfiere a otras áreas dentro de la organización. Estas transferencias implican transferir a un empleado a otro escritorio en la misma oficina o a un lugar ubicado en cualquier parte del mundo. Una segunda razón para las transferencias es que haya puestos disponibles en los canales principales de promoción.

38. Gestión Por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían hacer. ¿Por qué es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano? Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización. Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias. Desarrollo de competencias de los trabajadores

39. ¿Por qué es necesario el desarrollo de una gestión por competencias? Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa –menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de "llamar" a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa. Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo. Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa - trabajadores al generar mejores RRHH con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad. Desarrollo de competencias de los trabajadores

40. Bibliografía CHIAVENATO, Adalberto: Administración de Recursos Humanos, Edición Mc Graw Hill, quinta Edición, 2000. GALICIA, Arias Fernando L: Administración de Recursos Humanos Para el Alto Desempaño, Editorial Trillas, 2006. VILLEGAS, José M: Administración de Personal, Edición Los Heraldos Negros, Editorial Oasis, 1997.

41. "... un elemento del éxito es buscar siempre las oportunidades, ver lo que necesita el otro, generar confianza e impulsar a la gente a tomar decisiones ..." Carolina Lopez Gaitán -- Sales & Marketing Consulting ¿Cuál es el mensaje