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Um Ensaio sobre
Liderança Corporativa
Alemanha, Monheim am Rhein, Janeiro 2015
Autor: Jean Mary Zonato
Colaboração: Rafa...
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explicado pela necessidade da competição entre as companhias para ganhar
mais e mais espaço no mercado e na conquista de...
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De que lado se posicionar seria uma pergunta a se fazer, por outro lado a
resposta já foi dada por um gênio da ciência q...
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Por exemplo, se um líder sente a necessidade ou deseja se aprofundar em algum
aspecto do negócio, ele deveria primeirame...
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A consciência de que existe algo a ser mudado é apenas um fato e pode-se
decidir não fazer nada. O reconhecimento que um...
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guru de alguma área específica. O paradigma motivacional deveria ser analisado
de forma mais ampla: o indivíduo e todo o...
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em contrapartida os aceitam em troca de benefícios, porém não promove o
desenvolvimento do ser humano em sua plenitude p...
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A autoliderança
Extendendo-se um pouco mais para uma linha filosófica e de maturidade do ser
humano, que está consciente...
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uma imagem para quem está acima deles do que ...
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Retornando ao ponto da carga de trabalho versus número de colaboradores de
uma empresa ou área, diria que este é também...
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conclusão de que ou ela falhou em certo ponto, ou houve uma significativa
mudança dentro do seu mercado.
Seria papel de...
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Longe de dar o assunto por encerrado e havendo ainda muito espaço para o
debate. As ideias apresentadas aqui e sugerida...
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Um Ensaio sobre Liderança Corporativa

  1. 1. 1 Um Ensaio sobre Liderança Corporativa Alemanha, Monheim am Rhein, Janeiro 2015 Autor: Jean Mary Zonato Colaboração: Rafael Guimarães Pereira Notas preliminares Este ensaio aborda quatro pontos básicos: mudança de atitude mental, motivação, autoliderança e eficiência humana, para tratar do tema liderança e suas implicações no ambiente corporativo. O Intuito do mesmo é debater ideias sobre o tema Liderança Corporativa e o papel do conjunto: empresa, líderes e liderados; a extensão da responsabilidade de cada um dos envolvidos e a consciência das implicações e retroalimentação do sistema como um tudo. A maioria das relações humanas baseia-se ainda no feudalismo e no capitalismo como um guia gerador da energia que as impulsiona. Problemática É quase providencial que o dia de hoje traga à tona para análise um tema de capital importância como este, liderar. Utilizada nos mais diversos meios sociais, do jardim-de-infância à universidade, das empresas privadas às instituições religiosas e governamentais; em mãos erradas já causou catastrófes e quando utilizada sabiamente libertou nações e deu nova fonte de esperança a milhares de pessoas. Organizações corporativas estão mudando o mundo em uma velocidade nunca vista e quase impossível de ser acompanhada, as conseguências em alguns casos são imediatas, seja no uso de tecnologias ou nas degradações ambientais visíveis e imediatas, noutras não são assim tão visíveis. Mais e mais pessoas são influenciadas em todos os cantos do mundo por empresas e líderes muitas vezes desconhecidos por elas, e que de uma forma ou de outra os apoiam e levam o rastro dessas empresas, suas ideias e ideais por onde quer que sigam. Na grande maioria dos casos estas corporações, seus líderes e seguidores agem com comportamentos padrões, semelhantes entre si e seus competidores e de certa forma refletidos na sociedade que os apoia. Esse padrão poderia ser
  2. 2. 2 explicado pela necessidade da competição entre as companhias para ganhar mais e mais espaço no mercado e na conquista de clientes. É um modelo desde muito tempo replicado e que continua sendo seguido por todos e todas que querem se sobressair, destacar, aparecer, ser reconhecido, ter sucesso e ser aclamado pela mesma massa que desejaria estar no lugar desse indivíduo. A competição é justificada por si mesma. A energia, a razão e a inspiração para esta busca vêm da mesma massa que disputa e glamoriza os que conseguem esse reconhecimento, um círculo vicioso, retroalimentado e autoimposto pelo sistema onde se está inserido, válido para as pessoas e para as organizações. Em outras palavras, aquele ou aquela que vive esse sistema se comporta como o outro e à medida que alcança o reconhecimento é apontado como modelo e inspira a continuação e repetição das mesmas atitudes, ações e pensamentos em busca do mesmo reconhecimento. O que destoa, vai de encontro e questiona os modelos combinados, preestabelecidos e reconhecidos como necessidades para seguir adiante tende a ser excluído, bloqueado ou eliminado. Os questionadores dos paradigmas adotados em corporações ou instituições quaisquer são vistos como perigosos, rebeldes que não querem se encaixar dentro do perfil estabelecido como princípio ou código de conduta; quase um ritual de reafirmação para mostrar como se está correto na forma de agir. Os indivíduos que propõem-se a questionar não são mal vistos porque podem colocar o sistema ou negócio em risco, e sim por implicar no reconhecimento de quem já é visto como líder de que há um caminho alternativo, e talvez possa ser mais igualitário, fraterno, fácil de percorrer e de maior benefício para a maioria em relação ao já estabelecido e cultuado como o correto. Esse combate aos indivíduos que ousam pensar e propor caminhos alternativos e quebra de paradigmas não é algo novo e vem se arrastando por toda a história da humanidade, as corporações de negócios o importaram dos exemplos de líderes religiosos e políticos de todos os tempos, que utilizaram e utilizam dos mais diversos meios para combater ideias e opositores aos regimes por estes defendidos. Guerras foram e são travadas com argumentos similares ainda hoje no planeta porque grupos se intitulam como donos da verdade. O paralelo dos exageros do passado e presente, praticados por líderes e seus seguidores, com atenuantes e agravantes pode ser visto dentro de corporações privadas na disputa pelo poder. No mundo corporativo quem são os responsáveis pelo sistema vicioso ou virtuoso criado dentro das companhias? Seriam os líderes e seus comitês que definem o direcionamneto para a organização e seus colaboradores ou os colaboradores que executam? E executam aceitando e concordando com as regras em troca de benefícios que na maioria das vezes vem ao final de cada mês. Quem é mais responsável por retroalimentar um sistema que tem levado a desequilíbrios mais que equilíbrio?
  3. 3. 3 De que lado se posicionar seria uma pergunta a se fazer, por outro lado a resposta já foi dada por um gênio da ciência que disse “insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultado diferente” (Albert Einstein). É válido se autoquestionar sobre os conceitos estabelecidos nas corporações e alimentados por “gurus” de liderança em seus livros, palestras e instituições variadas que atuam e se comportam da mesma maneira apenas reforçando todos os modelos preestabelecidos, sem uma real proposta de melhoria no ambiente existente das companhias. É válido também afirmar que o padrão comportamental definido dentro das empresas encontra seu espelho na sociedade, e que a mesma influencia e é influenciada. Assim tem sido, vive-se este ciclo e assiste-se o desenrolar da evolução econômica das empresas e das pessoas, com toda a influência do modelo global adotado para a troca de benefícios. As conseguências de toda esta engenhosa e intrincada rede social podem ser assistidas e acompanhadas todos os dias nos mais diversos meios de comunicação, uma exaltação ao que foi criado por todos. Como esperar algum aprimoramento se o novo é visto e interpretado como uma falha mais do que uma outra via possível? O argumento de que o resultado financeiro justifica o status quo, renega o ser humano a um mero objeto utilizado e descartado quando não mais necessário ou sem valor. O peso de um líder deveria ser sentido nos que estão acima dele e não o contrário. Liderando a mudança O Papel do líder em uma organização deveria ser exatamente o oposto do descrito anteriormente, esse deveria estar em busca constante de melhoria com autocritica e consciência dos efeitos dentro e fora da empresa. Uma pessoa que deseja estar à frente de um grupo para ser aclamado e admirado por seus liderados e copiado em suas atitudes não está contribuindo para a formação de uma visão crítica futura e negligencia seu papel na construção e como patrocinador direto do aperfeiçoamento através dos desafios diários impostos pelas próprias situações internas das empresas ou pelas condições do ambiente (mercado) em que está inserido. A busca por melhorias deveria ser olhada em todos os ângulos, de processos às relações humanas e com ênfase clara na mudança de atitude mental. Somente a mudança de atitude mental gera mudanças efetivas, duradouras e com aprendizado para aplicações futuras. Os liderados por outro lado e em todos os níveis têm o papel e a responsabilidade de questionar e avaliar as consequências de toda ação, iniciativa ou ideia proposta por alguém; uma equipe ou time que não trabalha desta forma está fadada a empreender ações com alto custo inicial, seja financeiro ou de energia humana e de baixo impacto na transformação do modelo mental de atuação dos colaboradores.
  4. 4. 4 Por exemplo, se um líder sente a necessidade ou deseja se aprofundar em algum aspecto do negócio, ele deveria primeiramente pensar nos meios de adquirir este conhecimento ou buscar esta mudança por ele próprio antes de mobilizar toda uma organização para atender uma necessidade que poderia ser unicamente dele ou de um grupo limitado de pessoas, e que poderia trazer pouco ou nenhum benefício à grande maioria da organização. Se a informação, mudança ou habilidade desejada for entendida como uma necessidade de toda a empresa, então os meios para alcançá-la podem não ser o mesmo para toda a organização, visto que as pessoas pensam e atuam de forma diferente e que a efetividade da mudança está no convencimento próprio da necessidade da mesma. O papel ou dever de um líder consciente que está em posição de apontar ou demonstrar a necessidade de uma mudança deveria ser baseado em fatos lógicos e em esclarecimento, caberia a seus seguidores ou liderados buscar e definir os meios de alcançá-la. Se a necessidade de mudança ou realização de uma tarefa é vista como essencial e para benefício do todo, então a decisão de realizá-la deveria ser uma conclusão lógica e ética. O contrário poderia não ser considerado ético. A imposição (“top down”) e mobilização da organização a fazer algo que não é visto como fator de busca de melhoria e evolução dos processos internos é um fator desmotivador e gerador de conflitos, muitas vezes a causa maior de uma organização ou grupo de pessoas estacionarem no desenvolvimento das interrelações pessoais e cometerem os mesmos erros quase que rotineiramente. Uma explicação poderia ser que em função da realização submissa e sem vontade real envolvida com a proposta em questão, não há mudança efetiva na forma de pensar e nas atitudes que gerariam ações apropriadas. Em outras palavras, a falta de vontade na busca da melhoria através da mudança de atitude mental faz com que as tarefas ou ações sejam realizadas mecanicamente e com prazo determinado para finalizar, conseguentemente a empresa e seus colaboradores movem-se em círculos, não há um real aprendizado que poderia ser aplicado em situações futuras semelhantes. Um exemplo poderia ser; “precisamos diminur o número de reuniões”, frase enfática mas que não leva ao cerne da questão e na mudança de atitude mental, se após levantar dados de número de reuniões e tempo gasto nelas a conclusão for realmente essa, a pergunta seguinte deveria ser o porquê de tantas reuniões; poderia ser a falta de autonomia na tomada de decisões, complexidade organizacional, muitos níveis hierarquicos, etc. Comumente ouvida nos corredores “ já vi isso e sei onde vai dar”; “de novo este discurso”; “o que é diferente nesta proposta agora”. Estas são apenas algumas frases repetidas a cada nova iniciativa empreendida dentro de organizações que atuam neste modelo mais do que na mudança de paradigmas. O comportamento acima traz um outro agravante para dentro de uma empresa e que poderia ser chamado de paradigma da consultoria, a necessidade de interferência externa.
  5. 5. 5 A consciência de que existe algo a ser mudado é apenas um fato e pode-se decidir não fazer nada. O reconhecimento que uma organização ou grupo de pessoas têm que mudar implica em uma conclusão genérica que estes necessitam de ajuda e motivação para realizá-la. O paradigma na realidade está no verdadeiro diagnóstico: de quem é a falha? Em uma pessoa com poder que se reconhece não detentor de determinado conhecimento e transfere para outros a busca deste conhecimento ou estaria no líder que sabendo da necessidade de melhoria de seus liderados e sendo detentor do conhecimento em questão, por motivos diversos transfere para um agente externo a tarefa de provocar a mudança? Em qualquer das situações acima, seja falha de todo o sistema ou de um indivíduo, a tentativa de se encontrar experiência e exemplos internos que poderiam contribuir para a mudança desejada deveria ser preferida antes de se despejar altas somas com agentes externos; pura matemática. Consultores e empresas de consultoria são desejados e apreciados pelo trabalho que realizam e poderia-se dizer que em alguns momentos são essências dentro de uma organização. O problema começa quando o trânsito de consultores aumenta tanto que os colaboradores passam a identificar estas pessoas no dia- a-dia com comentários nada construtivos, “típico de consultor”; “de novo uma consultoria”; “aquele deve ser consultor”. Ou o que é muito pior e que pode ser nefasto para uma organização, as pessoas se paralizam e ficam a espera de um consultor que virá para resolver os problemas, ou ainda, a cada nova iniciativa a contratação de uma consultoria vira o aval para motivar outros a realizar a tarefa, um custo alto para a empresa e uma desvalorização do trabalho dos consultores. O fator desmotivador ou motivador quando se trabalha com agentes externos na busca de mudança dentro de uma organização não deveria ser negligenciado. O excesso, abuso e transformação dos consultores em meras justificativas para realizar algo com a imagem “olha como o projeto é importante, tem consultor trabalhando” é um fator desmotivador. É ainda um fator desmotivador quando encarado pelos colaboradores que sendo incompetentes a realizar a tarefa necessitam de um terceiro que vai “ensiná-los” a trabalhar, quando no fundo acontece o contrário, perde-se tempo explicando ao consultor todos os processos internos. Antes de se contratar uma consultoria deve-se realizar uma análise crítica e estabelcer objetivos claros e mensuráveis, a análise crítica vai apontar onde e o que o time precisa como complemento. Também pode ser um grande fator de motivação quando reconhecidamente um grupo almeja por ajuda e não a encontra internamente, ou se o mesmo vem de uma área distinta e comumente não acessível à empresa, com isso há um crescimento de todo o conjunto. O paradigma motivacional A questão de motivar ou desmotivar não está obviamente restrita ao uso ou não de agentes externos, sejam eles consultores ou uma simples palestra de um
  6. 6. 6 guru de alguma área específica. O paradigma motivacional deveria ser analisado de forma mais ampla: o indivíduo e todo o ambiente que o cerca. Obviamente que o papel do líder é fundamental. A experiência pessoal diz que a motivação não é algo externo à pessoa, e por consequência o paradigma do líder como motivador é um erro, talvez apenas gráfico em alguns casos, mas em outros um erro grotesco e muitas vezes utilizado para encobrir a imposição e tentativa de forçar outros a fazer o que não querem por não estarem convencidos de que é o melhor a ser feito na situação. Sendo uma energia interna e pessoal de cada um, o ser humano deveria encontrar razões lógicas para se automotivar na realização de algo, poderia ser entendido motivação como um combustível que termina e pode ser reabastecido através da vontade e inspiração, fechando o ciclo na realização do que se propôs a fazer por vontade própria. A vontade ou um prósito de vida, por outro lado, estariam em outro nível, seriam o pai ou mãe da motivação. Uma pessoa sem vontade pode ser inspirada a realizar algo, encontrar um motivo dentro de si mesma para a ação e decidir empenhar suas energias nesta realização. Um caso muito típico e comum de se ver, porém não há na maioria dos casos uma mudança efetiva na vontade, é uma motivação passageira. Esta pessoa ou colaborador, em casos extremos, viveria na dependência da inspiração e de inspiradores para seguir realizando seu trabalho. Nada de ruim nisso, é desejado em alguns momentos um colaborador assim, é de extremo valor em uma empresa que o identifica e encontra espaço para sua automotivação; realizar, entregar resultados e partir para um novo desafio. A questão torna-se um pouco mais dramática quando a empresa está repleta de colaboradores com esse perfil comportamental. As empresas, consciente ou inconscientemente criaram mecanismos internos para lidar com estes casos, o que poderia levar à conclusão que este perfil comportamental predomina nas empresas atualmente. Também poderia ser concluído que a grande maioria das pessoas não possui um próposito ou objetivo de vida maior e segue influenciado, dominado, liderado pela massa que o cerca. As ferramentas desenvolvidas pelo mundo corporativo para driblar esta questão passam pela definição de metas, indicadores, avaliação individual dos funcionários, programas e projetos que prometem mudanças. Paliativos como estes são justos, devem ser utilizados e podem produzir bons resultados quando empregados com parcimônia e conhecimento para se fazer o bom uso deles. No entanto não provocam mudanças radicais de comportamento e tão pouco resolvem a falta de vontade de cada um em realizar algo. Faz sim o reabastecimento de um sistema já contaminado e cansado, que roga por mudanças que empresas e seus líderes têm medo de enfrentar pela velha máxima que “time que está dando certo não se mexe”. Esse sistema também privilegia o direcionamento e em certo ponto a manipulação dos envolvidos, que
  7. 7. 7 em contrapartida os aceitam em troca de benefícios, porém não promove o desenvolvimento do ser humano em sua plenitude por tolher-lhe muitas vezes a vontade e diminuí-lo a um recurso utilizado com o objetivo de atingir um resultado. Alguns exemplos de metas ou objetivos que poderiam gerar mudanças mais profundas: assistência descompromissada ao colega que necessita de apoio para realizar alguma tarefa; colaborar na área “x” uma vez por semana para levar ou aprender algum conhecimento específico; demonstrar compaixão nas relações pessoais; evitar as fofocas de corredores; não criticar colegas que não estão presentes em conversas; relevar erros e atitudes; mudança de processo de trabalho pessoal para buscar mais eficiência diária. Nesse ponto volta-se ao tema das responsabilidades e consequências de cada ato individual e o coletivo de uma organização, e seu papel social no desenvolvimento do bem-estar humano. Sem entrar na questão filosófica, mas do ponto de vista prático dentro das empresas, o que poderia ser percebido como uma consequência deste sistema e parte do paradigma da motivação é o marasmo, a falta de vontade aplicada nas tarefas desempenhadas todos os dias, nas relações pessoais e na insatisfação com a situação vivida através dos comentários de corredor, nas reclamações variadas, nas críticas ácidas pelas costas, na falta de colaboração e atuação em silos e o pior: pessoas doentes por se sentirem infelizes e descontentes por estarem onde estão – abuso de álcool, tabaco e drogas em geral são alguns exemplos claros dessas doenças. Uma pergunta poderia ser feita: por que elas aceitam essa situação? E a resposta poderia ser “pelos mesmos mecanismos que a empresa encontrou para motiva-las”. De novo o ciclo que não é bom nem para um lado nem para o outro. É difícil apontar uma saída para esta situação, mas líderes competentes e conscientes do seu papel e principalmente não dominados pelas pressões externas, sejam sociais ou nas disputas de poder, poderiam tentar amenizar a carga destas pressões sobre seus companheiros e colaboradores, funcionando como agentes de mudança interna para a quebra de paradigmas e como desafiadores externo contra os padrões vigentes. O ideal seria que o peso de um líder fosse sentido em quem literalmente está acima dele e não pelos colaboradores que o suportam. Um simples pensamento para esta mudança de paradigma poderia ser que ninguém dentro de uma companhia deveria se sentir diariamente necessitado da inspiração externa para a realização de suas tarefas diárias, claramente definidas e essenciais para o bom funcionamento do organismo chamado empresa. Neste meio, o papel do chefe ou líder seria fazê-lo pensar em suas responsabilidades, que vão além da execução de determinadas tarefas e influenciam positivamente ou negativamente o ambiente de trabalho. Quão consciente o colaborador está de sua responsabilidade?
  8. 8. 8 A autoliderança Extendendo-se um pouco mais para uma linha filosófica e de maturidade do ser humano, que está consciente dos seus objetivos, como alcançá-los e as consequências; poderia-se abordar a autoliderança ou liderança sobre si mesmo como um pré-requisito para realizar, cumprir metas e apoiar outras pessoas. Isto poderia ser considerado um novo paradigma e que mereceria muito mais discussão a respeito, a liderança sobre si mesmo tem o componente autoconhecimento como base e todas as vertentes relacionadas, principalmente em que nível de egoísmo operam as pessoas e organizações. Uma pessoa com alto nível de poder e egoísmo exarcebado será danosa para um grupo que exerça influência. Principalmente tratando-se de seres humanos com autoliderança baixa ou inexistente, infantis do ponto de vista dos relacionamentos humanos e suas relações, pois seriam dependentes e seguiriam ou aplicariam os mesmos erros dos exemplos que estão seguindo. A autoliderança daria liberdade de atuação independentemente do ambiente a sua volta. Esbarraria em outro paradigma talvez mais sério que o motivacional, o paradigma de que para fazer parte de um grupo deve-se repetir o que os membros do grupo fazem, sem raciocínio sobre suas consequências. Jovens adolescentes iniciam o uso de álcool e drogas com este princípio em suas mentes em uma clara demonstração de falta de maturidade e inconsciência sobre as consegüências de seguir certos modelos. Quem sabe se aquele colaborador que é visto como deslocado do sistema, trabalha bem e é eficiente mas não tem ambição para crescer não tem uma motivação externa para trabalhar todos os dias, o salário no final do mês é a ajuda para os necessitados, a família que passa por dificuldades ou a realização de um projeto de vida. Não há problema algum em seguir um líder ou ideias propostas por alguém se a pessoa tem discernimento para analisar e considerar as consequências de suas escolhas. Seria repetitivo voltar a abordar a questão da exclusão ou aceitação de colaboradores que parecem divergentes ao sistema vigente. Retaliar parece ser uma saída melhor do que o esforço que poderia ser exigido para mudar. Abrir mão de privilégios conquistados pode ser um exercício muito difícil, o altruísmo ainda é visto como um comportamento anormal e não algo desejado como virtude de desenvolvimento pessoal. A questão mais séria envolvida neste tema de aceitação do diferente como uma possibilidade de caminho alternativo é quando os indivíduos ou colaboradores encontram eco nos seus líderes e vice-versa. O líder neste caso, que se deixa influenciar, não age com sabedoria e parcimônia, simplesmente repete um comportamento influenciado por um grupo sem dar vazão para uma investigação mais profunda e criteriosa das possibilidades oferecidas. Esse seria um comportamento típico e repetitivo nas organizações e empresas direcionadas por suas causas internas e de líderes que têm foco em seus objetivos pessoais mais
  9. 9. 9 do que no ambiente de trabalho; esses estão mais preocupados em transmitir uma imagem para quem está acima deles do que no bom ambiente de trabalho e eficiência da sua equipe. Todo o líder que aceita a imposição de um projeto ou tarefa que claramente não agrega valor para a organização poderia ser colocado neste grupo. Por outro lado o ser humano que necessita da aprovação ou aceitação das pessoas ao seu redor para justificar seu comportamento seria uma pessoa que ainda não atingiu completamente sua autoliderança e necessita justificar seus atos com aclamação externa mais do que por convicção. É um ser dependente da aceitação dos outros para realizar e acreditar nas suas verdades e potencialidades. Assumiria que há um desperdício de energia e perda de eficiência no sistema todo se o trabalhador opera neste padrão constantemente, seja por não utilizar suas fortalezas ou por se ver paralisado frente à desaprovação alheia. Seria esse um caminho de inovação nas empresas também? Estariam as empresas desperdiçando oportunidades de inovação na área do comportamento humano? Haveria espaço para aumentar a eficiência do ser humano sem no entanto aumentar o nível de estresse? A velocidade das mudanças exige agilidade e esta palavra não combina com complexidade e exagero de detalhes. Ser eficiente Para explorar um pouco o tema eu traria à tona a questão da carga de trabalho ou a tarefa escolhida para se realizar e o número de colaboradores ou o tempo necessário para executá-la. Poderia chamar isso de trinômio da eficiência humana adicionando um terceiro fator de extrema importância que é o benefício percebido ou recebido em troca, mas este não é o objetivo. Apenas como exemplo a figura 1 mostra diferentes visões em relação ao valor percebido na realização de tarefas e alcance de metas individuais ou coletivas.
  10. 10. 10 Retornando ao ponto da carga de trabalho versus número de colaboradores de uma empresa ou área, diria que este é também um ponto com espaço para busca de melhoria em muitos caos. À primeira vista a contratação de novas pessoas para trabalhar deve ser visto sim como muito positiva e uma clara contribuição social da empresa. No entanto antes de pular para uma conclusão rápida seria interessante analisar em que áreas esta expansão está ocorrendo e qual a razão da mesma. Por outro lado esta análise deveria ser confrontada com a qualidade e relevância do trabalho a ser realizado, bem como a complexidade e nível de detalhamento exigidos para a execução da mais simples tarefa dentro da empresa em questão. Ainda que após esta análise a conclusão fosse aumentar o número de colaboradores, seria prudente pensar na possibilidade de deixar de realizar alguma tarefa de baixo valor agregado ou diminuí-la ao tamanho necessário para que outra tarefa pudesse ocupar o espaço aberto. Deixar de fazer algo pode ser mais importante que começar alguma coisa nova. Tome como exemplo:  Uma empresa prestadora de serviços que identificou mercado para um novo serviço e decide contratar alguém ou uma equipe para realizá-lo. Esta empresa deveria olhar primeiramente em sua estrutura interna e verificar se há algum serviço prestado que poderia deixar de ser realizado ou restringido ao mínimo e então utilizar este espaço para o novo serviço;  Empresas que se organizam em unidades de negócio de produtos, onde os produtos ou marcas em maturidade avançada ou declínio poderiam ser separados da equipe que gerencia os produtos em fase de expansão ou lançamento, passando estes produtos maduros para uma área específica e que já tenha um constante contato com o mesmo, seja numa região com grande influência comercial ou em uma área diferente dentro da organização. Isto poderia ser feito de uma forma dinâmica para diminuir o número de passos, processos ou pessoas na tomada de decisão;  É comum, tarefas, relatórios e às vezes funções continuarem exisitindo mesmo quando ficam obsoletas. Isto é mais comum em organizações estruturadas por hierarquia e não por processos. Quando a organização decide mapear os processos em que opera, fica claro os pontos de melhoria. Esta abordagem é um tópico importante em diferentes diciplinas (“Value Stream Mapping” e kaizem) e para a busca de melhoria continua. A responsabilidade da empresa com cada colaborador deveria ir além das relações de trabalho. Essa pode impulsionar ou arruinar um indivíduo ou mesmo uma família, por isso na expansão e contratação de novos colaboradores todo cuidado deve ser aplicado no sentido de se evitar algum tempo depois demissões em massa. O corte de gastos deveria ser feito muito antes de uma crise aparecer, analisando-se os fatores acima e buscando-se a melhoria continua com criatividade e inovação onde for possível. Uma empresa que anuncia corte de gastos com demissões de trabalhadores poderia levar à
  11. 11. 11 conclusão de que ou ela falhou em certo ponto, ou houve uma significativa mudança dentro do seu mercado. Seria papel de toda organização reconhecer a tempo os possíveis percalços do caminho para tomar medidas e evitar quando possível que as consequências recaiam mais sobre os colaboradores do que sobre o sistema em si. As pessoas do topo da organização têm maior responsabilidade pela visão mais ampla do negócio, mas na maioria das vezes não são afetadas pelos cortes necessários para a saúde do organismo chamado empresa. É um chavão e não seria contraditório com o exposto anterior dizer que hoje em dia a velocidade das mudanças é tão grande que extensivas e detalhadas análises para uma tomada de decisão tomam tanto tempo para serem feitas que ao final o cenário ou já se alterou ou existe chance de se alterar nos próximos meses, e toda energia direcionada pelas pessoas na elaboração das análises poderia ser melhor aproveitada em outra tarefa. No entanto apesar de ser um chavão continua-se assistindo exageros e preciosismo na elaboração de projetos ou plano de negócios, que parecem mais um tratado do que um plano para aproveitar oportunidades que não se sabe se estarão ali nos próximos meses ou anos dependendo do foco da análise. Perda de tempo, frustrações e conflitos dos mais variados, sensação de impotência e desmotivação são alguns dos sinais que poderiam ser observados se a tarefa em questão está demasiada detalhada ou pior ainda se a mesma é totalmente desnecessária, e pouco trará de novos conhecimentos ou mudança de atitude nas pessoas responsáveis na implementação das ações geradas, se é que alguma ação ao final é gerada. Este é outro exemplo que demonstra a necessidade de mudança comportamental e de atitude mais que de processos nas empresas, poderia ser um reflexo da falta de conhecimento, sabedoria, insegurança ou intuição dos que estão no topo em perceber a necessidade de mudança de atitude mais que de processo. No pior dos casos o resultado final de um extenso e desgastante processo de análise vira um brinquedo nas mãos de quem o solicitou para ser mostrado em reuniões e justificar o alto cargo ou salário que este pseudo líder recebe, e este ciclo segue até o próximo projeto. Em alguns casos todos os dados levantados, discutidos em longas reuniões e que custaram energia e recursos diversos vão parar na intranet para ser consultado, o que raramente acontece, uma clara demonstração de ineficiência. As relações humanas deveriam ser fraternas, pacíficas, de respeito e de assistência mútua. O que estaria por traz de todos estes comportamentos e atitudes?
  12. 12. 12 Longe de dar o assunto por encerrado e havendo ainda muito espaço para o debate. As ideias apresentadas aqui e sugeridas em maior ou menor grau como uma necessidade de mudança mental e de atitude dentro das organizações, são válidas independentemente de posição ou nível hierárquico ocupado, notadamente recai no que convencionou-se chamar de líder, o papel mais difícil em todo este processo. Ele ou ela, gostando ou não, são vitrines e modelos que serão copiados por seus seguidores para qualquer lado que penderem, seja com a mudança ou reafirmação dos modelos preestabelecidos. Uma pessoa com maturidade e consciência não teria dificuldade: a) reconhecer os erros repetidos dentro de uma organização; b) buscar pontos de apoio; c) força interna para provocar as mudanças necessárias. Mas o que impede a mudança tanto no líder maduro e que vê as necessidades de mudança como no que detém o poder mas não enxerga estas necessidades? A resposta a esta pergunta é óbvia, mas difícil de se colocar em palavras de modo a gerar uma autoreflexão que seria o princípio do começo da mudança. Cada ser humano tem a liberdade e responsabilidade por todos os atos praticados. Um simples pensamento exposto em palavras, a mobilização gerada por estas palavras, a manipulação, o uso das pessoas em benefício próprio, a lista poderia continuar extensamente para demonstar o mau uso do poder da influência sobre outros seres humanos, mas não é o objetivo deste ensaio condenar ou julgar e sim gerar reflexão. Este ensaio poderia ainda ser encerrado filosoficamente com as grandes questões humanas, com sugestões variadas e pontos de melhoria e reforçando que falta consciência nas organizações, nos líderes e seus colaboradores, no entanto a prática tem-se mostrado mais eficaz do que palavras. Extensa bibliografia está disponível para quem quiser aprender sobre o tema liderança e realizar grandes mudanças, a maioria prefere somente assistir e se ocultar atrás das possíveis reflexões geradas. Falta de coragem e força de vontade de mudar, esta talvez fosse a resposta direta para a indagação acima. Contato: Jean Mary Zonato (j.zonato@hotmail.com) Rafael Guimarães Pereira (wirttipereira@hotmail.com)

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