Mapeamento de Processos para Melhoria Contínua

Mapeamento e
Modelagem de
Processos
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P E T R A C O N S U L T O R I A E T R E I N A M E N T O S – M A P E A M E N T O D E P R O C E S S O S ( R e v . 1 )
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Índice
1. INTRODUÇÃO................................................................................................................................ 3
2. VISÃO EMPRESARIAL: MISSÃO, VISÃO E VALORES........................................................................ 3
2.1 Missão........................................................................................................................................... 4
2.2 Visão ............................................................................................................................................. 5
2.3 Valores.......................................................................................................................................... 6
3. VISÃO DE PROCESSO DE NEGÓCIO................................................................................................ 6
3.1 Elementos do processo de negócio............................................................................................... 6
3.2 Processo Primário ......................................................................................................................... 8
3.3 Processo de Suporte ..................................................................................................................... 8
3.4 Processo Gerencial........................................................................................................................ 9
3.5 Árvore de processos...................................................................................................................... 9
3.6 Desempenho de processos ......................................................................................................... 10
3.7 Dono de processos...................................................................................................................... 10
4. CONCEITO DE BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) .......................................................... 10
4.1 Foco no cliente............................................................................................................................ 11
4.2 Valores, crenças, liderança e cultura .......................................................................................... 13
4.3 Evolução do BPM ........................................................................................................................ 13
4.4 Ciclo de vida do BPM .................................................................................................................. 14
4.4.1 Planejamento do processo.................................................................................................. 14
4.4.2 Análise dos processos ......................................................................................................... 14
4.4.3 Desenho e modelagem dos processos ................................................................................ 14
4.4.4 Implementação do processo............................................................................................... 14
4.4.5 Monitoramento e controle ................................................................................................. 14
4.4.6 Refinamento do processo ................................................................................................... 15
5. ANÁLISE DE FLUXOS.................................................................................................................... 15
5.1 Escolha do processo a analisar.................................................................................................... 15
6. MAPEAMENTO DE PROCESSOS (AS-IS)........................................................................................ 17
6.1 Entrevista.................................................................................................................................... 17
6.2 Observação direta....................................................................................................................... 18
6.3 Questionário ............................................................................................................................... 18
6.4 Reunião....................................................................................................................................... 19
6.5 Conteúdo do mapeamento......................................................................................................... 19
6.5.1 Objetivos do processo......................................................................................................... 19
6.5.2 Saídas do processo.............................................................................................................. 19
6.5.3 Clientes do processo ........................................................................................................... 19
6.5.4 Entradas e componentes do processo ................................................................................ 20
6.5.5 Fornecedores do processo.................................................................................................. 20
6.5.6 Limites do processo............................................................................................................. 20
6.5.7 Documentar o processo atual ............................................................................................. 20
7. Melhoria de processos................................................................................................................ 20
(TO-BE)................................................................................................................................................ 20
7.1 Análise do processo AS-IS ........................................................................................................... 21
7.2 Redesenho de processo (To-be).................................................................................................. 21
7.3 Possíveis soluções de melhoria................................................................................................... 21

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7.4 Diagrama, Mapa ou Modelo de Processos.................................................................................. 21
7.4.1 Diagrama de processo......................................................................................................... 22
7.4.2 Mapa de processo............................................................................................................... 22
7.4.3 Modelo de processos.......................................................................................................... 23
8. Modelagem de processos ........................................................................................................... 23
8.1 BPMN (Business Process Modeling Notation)............................................................................. 23
8.1.1 Objetos de fluxo.................................................................................................................. 24
8.1.2 Conexões............................................................................................................................. 26
8.1.3 Piscinas / raias..................................................................................................................... 27
8.1.4 Artefatos ............................................................................................................................. 27
8.2 Tipos de diagramas de processo de negócio (BPD)..................................................................... 28
8.2.1 Private (internal) business process...................................................................................... 28
8.2.2 Abstract (Public) Process..................................................................................................... 28
8.2.3 Colaboration (Global) Process............................................................................................. 29
8.3 Ferramentas Gratuitas para Criar Diagramas com BPMN........................................................... 29
Bibliografia:......................................................................................................................................... 31

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1. INTRODUÇÃO
As empresas que não conhecem
claramente seus processos estão em
desvantagem no atual mercado
competitivo, neste mercado estão
inseridas organizações que além de
mapear seus processos gerenciam e
realizam melhorias constantes.
Atualmente as empresas vivenciam
um cenário de crescente competitividade
e para atender esta realidade, elas vêm
buscando soluções para melhor
estruturar e integrar seus processos,
criando maior agilidade e flexibilidade
em suas operações. A melhoria de
processos é uma necessidade intrínseca
para que as empresas respondam ás
mudanças que ocorrem em seu
ambiente.
Sem conhecer os processos diários de
uma empresa é praticamente impossível
implantar melhorias ou mudanças de
forma organizada, gerenciável e
previsível. O mapeamento e modelagem
de processos é de fundamental
importância para as organizações, pois
visa reconhecer os processos que estão
sendo executados a fim de medi-los e
gerenciá-los, para que assim, seja
possível realizar melhorias e evoluções
nos processos.
A modelagem de processos trata-se
da representação gráfica do
sequenciamento de atividades que
representará de maneira clara e
objetiva, a estrutura e o funcionamento
básico do que chamaremos de
processos.
Neste curso será apresentado o
método de gerenciamento de processos
a partir de seu mapeamento, será
mostrado como utilizar o BPM (Business
Process Management).
VANTAGENS DE IMPLANTAR BPM
✓ Melhora a compreensão do
negócio
✓ Auxilia na tomada de decisão
✓ Descreve os procedimentos e
processos
✓ Possibilita sua análise
✓ Potencializa a comunicação e
facilita seu fluxo
✓ Evidencia as mudanças que
devem ser feitas em outros
processos
✓ Cria modelos, módulos e boas
práticas
✓ Traz eficiência e eficácia
✓ Agrega valor à cadeia produtiva
DESVANTAGENS EM NÃO
IMPLANTAR BPM
✓ Falta de controle adequado
✓ Procedimentos não
documentados
✓ Gargalos não detectados
✓ Desperdícios e perdas altas
✓ Informações desatualizadas
✓ Dados inseguros
✓ Monitoramento falho ou
inexistente
✓ Registro de dados não confiável
✓ Fluxo de informações confuso e
redundante
✓ Impossibilidade de definir
responsabilidades
✓ Falta de transparência
✓ Inexistência de alertas e avisos
✓ Impossibilidade de criar quadros
de informações
2. VISÃO EMPRESARIAL:
MISSÃO, VISÃO E VALORES
Estabelecer missão, visão e valores é
tarefa para empresas de todos os portes
e ramos de atuação.
Esses princípios
essenciais ajudam a
definir a direção
estratégica, o que inclui
integração das
operações e motivação
da equipe. Além de
permitirem que o
empreendedor
compreenda qual o
papel de seu negócio na
sociedade e aonde pretende chegar.
As empresas devem se atentar para a
definição da missão, visão e valores da
empresa não ficar apenas como meros
objetos decorativos. Esses princípios

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devem ser realmente utilizados no
cotidiano de trabalho e na definição do
objetivo e metas da organização.
Precisam ser verdadeiros guias que
ajudem todos os colaboradores a
compreender o propósito da companhia
existir, para onde quer ir e qual a lógica
do seu funcionamento.
Fazendo uma rápida pesquisa nas
organizações, tanto nas pequenas e
médias, quanto nas grandes empresas,
nota-se que em sua maioria esses
conceitos de missão, visão e valores
ainda são temas deixados em segundo
plano.
2.1 Missão
A missão de uma empresa é a base
de seu sucesso, e que o planejamento
financeiro de uma organização não deve
ser a prioridade; e sim a realização da
missão; essa deve ser o centro das
atenções da organização. Os retornos
financeiros devem ser o resultado de
uma missão bem sucedida, e não o
contrário.
Muitas vezes a organização define a
missão da empresa como uma
declaração de como ela vai atuar no
mercado. Isso significa que se as
condições de mercado se modificarem, a
missão também há de ser alterada, ou
seja, a missão estará sujeita a
mudanças contínuas.
O ideal é que a missão seja definida
em termos mais permanentes. Ela deve
ser a própria razão de ser da empresa;
deve refletir o propósito básico da
existência da organização, pensando-se
principalmente na sustentabilidade do
negócio a longo prazo.
Apresentando uma metáfora, criada
originalmente pelo filósofo irlandês
Charles Handy, a missão da empresa
deve ser comparada a um núcleo, que
não pode ser modificado. Suas
operações e a sua forma de realizar
negócios são flexíveis e devem estar
permanentemente se adaptando às
contingências e à dinâmica do mercado,
mas a estrutura básica precisa manter-
se sempre de acordo com o núcleo, ou
seja, com a missão da empresa que
deve ser imutável.
A missão deve ser baseada no
passado, na origem da empresa, nas
raízes sobre a qual ela foi fundada, ao
contrário da visão, que está relacionada
aos seus objetivos futuros, ou melhor,
seu planejamento para construir um
futuro para o negócio e para os seus
clientes.
A missão da empresa deve ser curta e
objetiva, utilizando uma ou duas frases
para expor tudo o que motiva a
existência de determinada marca. Para
criar a missão de uma empresa, é
necessário fazer os seguintes
questionamentos: para quê minha
organização existe? O que ela se propõe
a fazer? Qual o papel da minha
organização no mercado e na sociedade?
Quem ela quer atingir?
Confira, a seguir, as missões de
empresas mundialmente famosas e
perceba como cada uma propõe
propósitos e objetivos específicos:

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2.2 Visão
Entre os pilares fundamentais de uma
empresa, podemos destacar a “Visão.
Esse tripé é fundamental para o
planejamento estratégico da empresa,
ou seja, as ações necessárias para que a
organização consiga alcançar os seus
objetivos.
O planejamento estratégico tem como
principal finalidade definir o propósito
organizacional que a empresa irá adotar,
levando em consideração o seguimento
a qual está inserida e seus principais
stakeholders (fornecedores, clientes,
colaboradores, entre outros grupos que
tenham ligação com a instituição).
A visão empresarial trata da intenção
de alcance da empresa, ou seja, a
compreensão clara do que a organização
almeja e onde pretende chegar. É o
motivo central que impulsiona e projeta
as atividades empresariais, além de suas
expectativas e aspirações com relação
ao futuro.
Dentro do planejamento estratégico,
a missão empresarial é a ferramenta
utilizada para que a empresa tenha uma
projeção de como será ou deseja ser no
futuro. Dessa forma, essa autoimagem
se torna um objetivo a ser perseguido
por ela, norteando os seus passos e
ações realizadas.
Confira abaixo alguns exemplos de
visão empresariais de famosas empresas
de diferentes campos de atuação:
PepsiCo
“A responsabilidade da PepsiCo é
melhorar continuamente os aspectos
ambientais, sociais e econômicos das
comunidades onde operamos, criando
um amanhã melhor que hoje. Colocamos
a nossa visão em prática por meio de
programas e foco em gestão ambiental,
atividades que beneficiam a sociedade e
compromisso de construir valor para o
acionista ao fazer da PepsiCo uma
empresa verdadeiramente sustentável.”
Gerdau
“Ser global e referência nos negócios em
que atua.”
Brasil Cacau
“Ser uma marca com espírito de
liderança, que promete um forte e
arrojado crescimento para atender com
originalidade e de forma democrática
todos os brasileiros, oferecendo produtos
de qualidade a preços acessíveis.”
Arcor
“Ser a empresa nº 1 de guloseimas e
biscoitos da América Latina e consolidar
a participação no mercado
internacional.”
Seara
“Ser reconhecida como uma empresa de
excelência no mercado brasileiro e
internacional, por processar e
comercializar produtos de alta qualidade,
em todos os seus segmentos e marcas
comerciais, e continuando a se expandir
no mercado em que atua no Brasil e no
Kopenhagen
• “Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no
segmento alimentício, através de um portfólio de produtos com
qualidade, representado por marcas fortes, com características
e propostas únicas.”
Vale
• “Ser a empresa de recursos naturais global número um em
criação de valor de longo prazo, com excelência, paixão pelas
pessoas e pelo planeta.”
Foster
• “Ser referência em Tecnologia e Publicidade Web na América
Latina, reconhecida pela qualidade e inovação na prestação de
serviços.”

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Exterior, com o compromisso de
aperfeiçoamento contínuo de seus
produtos e com o desenvolvimento
sustentável e rentabilidade nos seus
negócios.”
BNDES
“Ser o Banco do Desenvolvimento do
Brasil, instituição de excelência,
inovadora e proativa ante os desafios da
nossa sociedade.”
Mercedes Benz
“Nosso objetivo é ser referência como
empresa produtora e fornecedora
brasileira dos melhores veículos
comerciais, agregados, automóveis,
componentes e serviços. Buscamos
atender às necessidades e expectativas
dos nossos clientes e criar valor para
nossos acionistas e demais públicos com
os quais nos relacionamos.”
2.3 Valores
Os valores dizem respeito aos
princípios que orientam todas as
posturas da empresa e de sua equipe.
Uma vez definidos, todos devem
trabalhar para coloca-los em prática em
todos os relacionamentos com clientes,
fornecedores e parceiros. Nesse sentido,
tratam-se dos alicerces da organização,
pois representam tudo aquilo que ela
acredita e quais são seus princípios e
convicções.
Confira abaixo alguns exemplos de
valores de famosas empresas de
diferentes campos de atuação:
3. VISÃO DE PROCESSO DE
NEGÓCIO
Para compreender BPM (Business
Process Management) primeiro é preciso
entender o que é processo.
A primeira coisa a fazer no
gerenciamento de processos é ter uma
Visão geral de processo, não é possível
ter uma gestão eficaz de algo
desconhecido. Portanto conhecer o
processo como um todo é fundamental
para a sua gestão. A automação e/ou
execução de um processo mal mapeado
pode ser tão ou mais prejudicial do que
continuar executando tarefas sem que
os envolvidos saibam os objetivos
esperados. Ter uma visão geral do
processo é mapear suas atividades,
conhecer seus autores e entender o
envolvimento de cada um. Com isso, é
possível avaliar resultados do processo,
pontos de gargalos e a análise e
execução de melhorias contínuas sobre
ele.
Podemos definir processos de
negócios como um conjunto de tarefas
interligadas que encontram o seu fim na
entrega de um produto ou serviço a um
cliente. Um processo de negócio também
tem sido definido como um conjunto de
atividades e tarefas que, uma vez
concluído, irá realizar um objetivo
organizacional.
Processo é uma agregação de
atividades e comportamentos
executados por humanos ou máquinas
para alcançar um ou mais resultados.
3.1 Elementos do processo de
negócio
Um processo é composto por
atividades. A figura a seguir mostra-nos
os componentes pertencentes aos
processos de negócio. Cabe ressaltar
que nem sempre é preciso detalhar
todos estes componentes,

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documentando-os. Isto dependerá
muito do grau de complexidade do
processo envolvido.
Dizer se um processo é simples ou
complexo depende de diversos fatores.
O que comumente se faz é desdobrar
processos mais complexos
(macroprocessos) em processos
menores. Alguns autores classificam a
complexidade de um processo de acordo
com o número de atividades que o
mesmo comporta.
CLIENTES EXTERNOS - São a razão
da existência das empresas e, no
nosso estudo, a razão da existência
de processos de negócio.
OCORRÊNCIAS – ocorrências são
os elementos, os pacotes, contendo
instruções, dados, informações e
insumos, que dão “vida” aos
processos. As ocorrências são
compostas de elementos que a
acompanham na entrada,
processamento e saída da atividade.
Os mais comuns são as mídias
físicas, as lógicas e os insumos.
ATIVIDADES – As atividades são os
elementos que realmente realizam o
trabalho num processo de negócio.
As atividades podem participar de
maneira direta ou indireta. A
participação direta significa que a
atividade (primária ou secundária)
sempre está inserida no processo. A
participação indireta significa que a
atividade participa de maneira
esporádica num processo, ou seja, é
executada eventualmente.
METAS E INDICADORES – A meta
é o resultado esperado. Quando se
executam o conjunto de atividades
supõe-se que atingirá um fim, um
resultado. A suposição é a meta.
CLIENTES INTERNOS - São tão
importantes quanto os clientes
externos, pois são a forma como os
externos obterão o produto ou
serviço que desejam. Os clientes
internos são os próprios funcionários
vistos com um olhar diferente. São
clientes de processos e atuam
esperando respostas e produtos.
PAPÉIS FUNCIONAIS - O
funcionário ou o conjunto de
funcionários que executam alguma
atividade possuem como atribuição
uma função. Assim, a função deles é
executar uma atividade. Perceba
que a existência da função está
atrelada à existência da atividade.
PROCEDIMENTOS – Os
procedimentos servem para
especificar o que as atividades
devem contemplar, quais recursos
usar, como fazer, etc.
TAREFAS – As tarefas são o
detalhamento dos procedimentos.
Ao executar uma atividade, o
funcionário deverá saber como
começar, como se comportar em
algumas situações, etc.
Todo mundo entende a palavra
“processo”, o problema são as limitações
subjetivas decorrentes do entendimento
particular desse conceito.

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Por exemplo, imagine-se conversando
com um Cozinheiro A sobre seus
processos, ele poderá responder a sua
questão da seguinte forma:
“Eu tenho vários processos aqui na
minha cozinha. Existe o processo de
cozinhar feijão, que é extremamente
relevante já que esta é uma das
especialidades da casa devido ao seu
tempero cuidadosamente preparado com
dois dias de antecedência. Temos
também o processo de preparar o arroz,
que vai desde a sua lavagem e seleção
até o ato de posicionar-lhe no prato, o
que faz muita diferença para o cliente.
Temos ainda o processo de lavagem de
verduras, realizado diariamente após a
chegada do caminhão de insumos. Posso
ainda completar com um processo muito
particular realizado somente quando o
cliente solicita o prato X a base de
quiabo.”
Repare que o Cozinheiro A, na sua
percepção chamou cada fragmento de
seu trabalho como um processo
diferente. Imagine agora uma situação
semelhante, a do Cozinheiro B, a quem
a pergunta “como é o seu processo de
trabalho? ” foi dirigida:
“Existem atualmente quatro processos
bem claros: a aquisição e recebimento
de insumos, o preparo dos alimentos, a
montagem dos pratos e o processo de
lavagem de louças e alimentos”.
Quem está correto em sua
interpretação? O cozinheiro A ou B?
A resposta é que ambos estão
corretos, apenas interpretaram os
limites dos processos de maneira
diferente. Isso ocorre quando uma
empresa não tem uma gestão de
processos bem definhada.
Os processos são compostos por
atividades inter-relacionadas que
solucionam uma questão específica.
Focaremos neste curso os processos de
negócios que podem ser:
3.2 Processo Primário
São aqueles que possuem uma
interação direta com o cliente final da
empresa. Um bom exemplo pode ser um
processo de entregar uma mercadoria
que um cliente solicitou.
É um processo tipicamente
interfuncional ponta a ponta que agrega
valor diretamente para o cliente. Os
processos primários representam as
atividades essenciais que uma empresa
executa para cumprir sua missão.
Processos primários podem fluir
através de áreas funcionais ou até entre
empresas e fornecer uma visão completa
ponta a ponta de criação de valor,
devendo ser estabelecidos a partir da
perspectiva do cliente.
3.3 Processo de Suporte
São aqueles processos que apoiam os
processos primários, ou seja, eles que
possibilitam os processos primários a
serem realizados com um detalhe a
mais, não interagem diretamente com o
cliente final. O processo de verificação
de estoque após se receber um pedido é
um exemplo de um processo secundário.

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A diferença entre processo de suporte
para processo primário é que os de
suporte entregam valor para outros
processos e não diretamente para os
clientes.
O fato de processos de suporte não
gerarem valor diretamente para o cliente
não significam que não são importantes
para a empresa.
Por exemplo, no caso de uma
montadora de veículos, a montagem do
veículo poderia não ser um processo
primário, mas um processo de suporte
na perspectiva do cliente/consumidor.
3.4 Processo Gerencial
São os processos estabelecidos para
coordenar e controlas as atividades da
empresa, ou seja, os processos
gerenciais garantem que os processos
primários e os processos de suporte
estejam sendo bem executados e traçam
planos para a continuidade das
operações. Esses processos também não
agregam valor direto ao cliente, mas
estão presentes antes, durante e depois
do processo.
É exemplo de processo gerencial a
própria atividade de gestão empresarial,
responsável pela coordenação geral do
negócio.
3.5 Árvore de processos
Por mais simples que uma
organização seja, ela pode ser
considerada um sistema complexo.
Portanto, geralmente a gestão de um
único processo – representada por seu
mapeamento, análise e melhoria – não
representa qualquer ganho para a
organização.
Cada processo
depende e se
inter-relaciona com
outros, gerando
uma cadeia de
valor. A esse
encadeamento
entre processos
chamamos Árvore
de Processos.
Como benefícios decorrentes da
elaboração da árvore de processos
temos:
Inventariar todos os processos
e seus desdobramentos.
Identificar processos inúteis ou
em duplicidade.
Identificar processos-chave,
estrategicamente relevantes.
Agrupar processos de forma
lógica, subsidiando a estrutura
organizacional.
De forma esquematizada temos:

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Processo – grande área de
estudo. Geralmente caracterizada
por um conjunto de
departamentos. Ex: Produzir
mercadoria envolve compras,
produção, controle de qualidade e
estoque.
Subprocesso – partes que
integram o processo em estudo.
No exemplo, os departamentos de
compra, produção, controle de
qualidade e estoque tomados
separadamente.
Atividades – subdivisões do
trabalho a ser realizado no
subprocesso em estudo.
Comumente são ações executadas
por um time de trabalho no mesmo
departamento. Ex: dentro da
produção, uma das equipes é
responsável pela montagem do
aparelho.
Tarefas – são as partes
fundamentais das ações a serem
executadas, que ocorrem numa
sequência lógica e que podem, em
geral, ser executadas por uma
única pessoa.
3.6 Desempenho de processos
Gerenciar o negócio por processos
requer que medidas, métricas e
indicadores de desempenho estejam
disponíveis para monitorar os processos
de forma que estes atendam as metas.
Este termo de gerenciamento no BPM
indica que algum grau de gerenciamento
de fluxo está ocorrendo para identificar
atrasos e deslocar ou redistribuir
trabalho, além de identificar problemas
de qualidade a tempo de corrigi-los. Isso
implica controle de como o trabalho se
desenvolve, resposta consistente a
eventos, medição da qualidade e
controle.
Os indicadores de desempenho
podem auxiliar no gerenciamento dos
processos, desta forma é possível
enxergar os níveis atuais de cada
processo.
Desempenho de processo é o
rendimento em termos de extrapolações
de tempo, custo, capacidade e
qualidade.
3.7 Dono de processos
Dono de processo pode ser
uma pessoa ou um grupo
de pessoas com a
responsabilidade e a
prestação de contas
pelo desenho,
execução e
desempenho de
um ou mais
processos de
negócio. A propriedade dos processos
pode ser uma responsabilidade em
tempo integral ou parcial.
Dono de processos é um papel central
na implementação de BPM com
responsabilidade geral pelo processo
ponta a ponta. Especificamente, isso
significa que o dono de processos é
responsável em última instância por
assegurar que o processo atenda às
expectativas de desempenho
estabelecidas (eficácia e eficiência) e
satisfação do cliente.
Donos de processos são normalmente
indivíduos em nível executivo,
tipicamente diretores ou acima, com
responsabilidades que cruzam silos
verticais.
4. CONCEITO DE BPM
(BUSINESS PROCESS
MANAGEMENT)
Você só pode melhorar aquilo que
pode gerenciar, só pode gerenciar aquilo
que pode medir e só pode medir aquilo
que realmente conhece como é
executado.

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Sem conhecer os
processos diários
de uma empresa é
praticamente
impossível
implantar melhorias
ou mudanças de
forma organizada, gerenciável e
previsível.
BPM é uma disciplina gerencial que
integra estratégias e objetivos de uma
organização com expectativas e
necessidades de clientes, por meio do
foco em processos ponta a ponta.
O BPM engloba:
Estratégias
Objetivos
Cultura
Estruturas organizacionais
Papéis
Políticas
Métodos
Tecnologias para analisar,
desenhar, implementar, gerenciar
desempenho, transformar e
estabelecer a governança de
processos.
O BPM não são apenas caixinhas de
fluxo, é bem mais que isso, envolve
além de outras coisas o foco no cliente.
BPM é a abreviação de Business
Process Management, que traduzido
para o português significa
Gerenciamento de Processos de Negócio.
A grande vantagem do BPM para uma
empresa é a melhora contínua dos
processos permitindo que as
organizações sejam mais eficientes,
mais assertivas e mais capazes de
mudanças do que aquelas com foco
funcional, com abordagem de
gerenciamento tradicional hierárquico.
4.1 Foco no cliente
O cliente é alguém que espera ter as
necessidades atendidas.
Entende-se por Foco no Cliente todo o
esforço organizacional para uma melhor
compreensão das necessidades dos
Clientes com base nas suposições, ideias
e oportunidades percebidas dentro das
organizações. É olhar para fora da
organização e tentar entender o Cliente.
Quantas pessoas gostam de
ligar para empresas com
solicitações ou até reclamações
e serem atendidas por alguém
que não consegue entende-los
ou ajuda-los realmente?
Quantas pessoas gostam de
ligar e falar com um
computador que lhe dá dez
opções e nenhuma delas
parecendo ser a que pode
ajudar? Quantas gostam de
ligar para empresas que lhe
forneceu produto/serviço com
defeito?
As empresas gastam muito tempo e
dinheiro tentando se diferenciar no
mercado, mas pouco tempo buscando
eliminar os fatores de irritação dos
clientes.
Ter o foco do Cliente, ou perceber os
serviços e produtos a partir da
experiência real do Cliente, não é algo
novo. As organizações mais modernas
em sua forma de gestão e estratégias de
mercado perceberam o poder de
identificar as oportunidades que está
fora dos domínios organizacionais.
Não considerar o Foco do Cliente
como um elemento crucial para a
melhoria de relacionamento e seus
resultados é um equívoco das
organizações, que o mercado e a
sociedade não mais perdoam.

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Como ponto de partida em qualquer
transformação, devemos nos colocar na
posição do cliente, não na posição da
organização, e eliminar as coisas que
odiamos ao lidar com ela.
A modelagem de processos com a
perspectiva do cliente (OUTSIDE IN) tem
relação com o valor percebido, não com
o valor intrínseco.
Por exemplo, numa indústria
alimentícia, quem seria o cliente: o
varejista ou o consumidor que compra
o produto? Pelo pensamento outside
in não seria o varejista, pois
representa apenas um meio para
atingir o cliente final. Portanto, deve-
se observar sua apresentação visual,
seu preço, data de validade, sabor...
Na visão tradicional INSIDE OUT é a
organização que determina o que agrega
valor para o cliente e cria a cadeia de
valor.
Na tabela a seguir, é possível
perceber a diferença entre INSIDE OUT
e INSIDE IN.
Assim como os processos de uma
organização madura precisam de
elementos formais responsáveis pelos
seus resultados, chamados de Donos de
Processo (Process Owner), a sociedade
cria e mantém dinamicamente
elementos responsáveis pela
identificação e aferição de valor para
cada produto ou serviço consumido. Este
elemento é o consumidor.
Ele é o único que sabe o verdadeiro
valor que um produto ou serviço possui,
e para isso, empiricamente cria um
resultado derivado da sua expectativa
prévia versus sua experiência de
relacionamento.
As organizações precisam aprender a
alocar o Dono de Valor (Value Owner)
em suas definições estratégicas.
Cada vez mais a sociedade interage
em rede, mesmo que
inconscientemente. É cada vez maior o
número de trabalhos que realizamos
como consumidores, e que antes eram
realizados por funcionários de
organizações fornecedoras - Internet
Banking, Compras On-line etc.
Este tipo de relacionamento demanda
uma customização ou adequação de
perfil cada vez maior. As necessidades
específicas de cada grupo, ou indivíduo,
são obviamente melhor representadas
por seus membros componentes.
A criação colaborativa de novos
produtos, serviços e formas de
relacionamento é um esforço evolutivo,

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involuntário e incontrolável. Cabe às
organizações conduzir esses esforços
para uma melhor realização e entrega
para a sociedade.
As organizações devem focar na
melhor experiência de relacionamento
com seus clientes.
É natural que, o Dono de Valor, ao
colaborar na co-criação de novos
produtos e serviços, crie também novas
expectativas quanto às experiências de
relacionamento com as organizações.
Este ciclo criativo evolutivo demandará
das organizações um cuidado cada vez
mais objetivo em torno dos seus pontos
de relacionamento e contato com seus
Donos de Valor, e mais ainda, cada
momento da verdade deverá ser
eliminado ou transformado pelas
organizações de forma pragmática e
com base em indicadores de um mapa
da experiência de relacionamento.
As Experiências de Relacionamento
definem os Processos que devem ser
Criados, Eliminados, Melhorados e como
serão Geridos.
Uma vez que os Donos de Valor criem
colaborativamente com as organizações,
os produtos, serviços e a forma como
será o relacionamento entre as partes, é
crucial que a organização defina que os
pontos de contato com seus Donos de
Valor são a origem dos esforços de
entendimento, monitoria e melhoria de
processos.
A concepção formal de processos de
negócio como; primários, de apoio e de
gestão, tende a sofrer mudanças. A
cadeia de valor tem um dono onipotente
e onipresente – o Dono de Valor.
4.2 Valores, crenças, liderança
e cultura
A prática de BPM é definida por um
conjunto de valores, crenças, liderança e
cultura que formam alicerces do
ambiente no qual uma organização
opera, influenciando e guiando o
comportamento e a estrutura
organizacional.
A organização fornece oportunidades
a seus profissionais para uma discussão
aberta e crescimento pessoal e
profissional formando base para
relacionamentos externos com clientes,
fornecedores e comunidade em geral.
Tais valores, crenças, cultura e estilos de
liderança determinam o sucesso ou
fracasso das iniciativas empreendidas
pela organização.
O compromisso com o valor do
processo e do cliente é o alicerce da
prática BPM.
4.3 Evolução do BPM
O BPM tem se espalhado por
empresas no mundo inteiro e é
crescente a procura para sua
implantação, no entanto, podemos dizer
que o BPM é a evolução de pelo menos
três ondas:
TQM (Total Quality
Management) ou Qualidade
Total, que iniciou na década de 50
com Deming e Juran. O TQM teve
seu reconhecimento através da
divulgação das normas ISO
(International Organization for
Standardization) que são voltadas
para estabelecer regras para um
sistema de gestão da qualidade.
Reengenharia de processos, é o
redesenho de processos, que
envolve a redefinição dos
processos, das estruturas
organizacionais e dos sistemas de

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informação, com objetivo de
otimizar os resultados da
organização.
Business Process Management,
veio para suprir as deficiências que
os modelos de Gestão de Processos
demonstram ao longo da história,
desde o excesso de formalismo até
a falta de linguagem padronizada
para representar e mapear
processos.
4.4 Ciclo de vida do BPM
BPM implica um comprometimento
permanente e contínuo da organização
para o gerenciamento de seus
processos. Isso inclui um conjunto de
atividades, tais como modelagem,
análise, desenho, medição de
desempenho e transformação de
processos.
O ciclo de vida típico, compreende o
planejamento, análise, desenho,
implementação, monitoramento e
controle, e refinamento.
4.4.1 Planejamento do processo
Envolve o entendimento do contexto
dos processos através da análise de
documentação da organização,
possibilitando uma visão geral dos seus
processos em relação à cadeia de valor,
aos serviços de atenção ao cliente e a
venda e aos processos de apoio e
gestão.
4.4.2 Análise dos processos
Tem com o objetivo levantar, modelar
e avaliar os processos da organização
retratando a sua realização exatamente
como no momento da análise. Nesta
fase são identificadas as deficiências no
processo, a fim de realizar proposição de
soluções.
4.4.3 Desenho e modelagem dos
processos
Nesta etapa ocorre a definição da
decisão por ser tomada em relação aos
processos identificados durante a etapa
de análise. Neste caso se faz necessário
aplicar simulações, desenvolver um novo
modelo com as melhorias previstas para
os cenários identificados.
4.4.4 Implementação do
processo
Esta etapa tem como objetivo
viabilizar a entrada em produção e a
execução dos processos definidos.
É a realização do desenho de
processos aprovado e o seu fluxo de
trabalho documentado. A implantação de
processos possui duas perspectivas
distintas, ainda que complementares,
sendo que a sua realização possui
características específicas e relacionadas
diretamente à abordagem selecionada.
4.4.5 Monitoramento e controle
Essencial para avaliar e garantir o
alinhamento dos processos com os
objetivos da organização. O principal
objetivo desta fase é monitorar os
indicadores e medidores aplicados no
processo para avaliar o resultado do
mesmo e seu alinhamento com as metas
corporativas.

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4.4.6 Refinamento do processo
Esta fase é responsável pela análise e
tomada de decisão baseada nos
resultados encontrados e monitorados
na fase anterior. Esta fase objetiva a
realização e criação da melhoria
continuada dos processos de negócio
corporativos.
5. ANÁLISE DE FLUXOS
Há vários métodos de analisar um
processo para posterior melhorias.
Dentre os meios mais utilizados,
podemos citar:
✓ MAMP: Método de Análise e
Melhoria de Processos;
✓ GEPRO: Etapa de Redesenho do
Processo;
✓ WV: Processo dos Sete Passos;
✓ DOMP: Documentação, Organi-
zação e Melhoria de Processos;
✓ Análise e modelagem de
processos de negócios.
Neste curso, utilizaremos este último
método para analisar os processos. A
análise de processos de negócios nada
mais é do que o conjunto de tarefas e
técnicas usadas para funcionar como
facilitador entre as diversas partes
interessadas de modo a entender a
organização, possibilitando
recomendações de soluções que faculte
alcançar os propósitos, de modo que,
seja possível entender como a
organização funciona e definir as
capacidades que a organização detém ou
necessita, bem como poder definir os
planos de ação.
5.1 Escolha do processo a
analisar
A escolha do processo a ser analisado
requer esforço e dedicação de recursos.
Se for identificado mais de um processo,
deve ser feita uma avaliação e ordená-
los, uma vez que não é aconselhável
disparar várias iniciativas de modelagem
e análise simultânea.
É necessário selecionar os processos
que mais carecem de algum tipo de
melhoria. O analista de processos
precisa implementar algum tipo de
priorização de processos a serem
analisados, com o objetivo de concentrar
esforços nos pontos mais críticos, que
requeiram maior atenção e que possam
trazer resultados mais importantes.
Há várias técnicas de selecionar um
processo para análise, apresentaremos
pelo menos duas:
5.1.1 Matriz de Impacto e
Severidade
Essa técnica é subjetiva, consiste em
analisar cada um dos processos por meio
de duas variáveis:
➢ Impacto: qual o nível de
influência que o processo possui
em relação às necessidades das
partes interessadas? Processos
de maior impacto são aqueles em
que eventuais
falhas ou
resultados
negativos
influenciarem
diretamente a
satisfação do
cliente ou em
relação aos
acionistas.
➢ Severidade: qual a extensão de
uma falha ou resultados
negativos para as partes
interessadas? Quanto mais
severo for o processo, mais
danosa será uma eventual falha
em termos de imagem para o
cliente ou reputação da imagem
da empresa.

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Cada processo da organização é
quantificado em termos de nível de
impacto e nível de severidade.
Serão priorizados para análise
aqueles que possuírem ambos
indicadores em níveis altos. Nesses
processos, deve-se concentrar os
recursos de dedicação analítica para
melhoria de seus resultados.
5.1.2 Medidas de desempenho
Para escolher os processos para
análise com base no desempenho, é
comum usar três medidas básicas:
➢ Eficiência: é uma medida de
volume e serve para avaliar a
produtividade de um processo.
Refere-se à relação do que é
gerado ou produzido pelo
processo e o que é gasto para
produzir. A produtividade máxima
é alcançada quando se consegue
fazer mais gastando menos
(tempo, dinheiros, etc...).
➢ Eficácia: define quanto o
processo atende às necessidades
e expectativas dos clientes. Mede
a qualidade do processo em gerar
produto ou serviço de acordo com
o padrão de qualidade esperado.
Assim como a eficiência, a
eficácia pode ser calculada,
inclusive as não conformidades
ou falhas são excelentes métricas
para medir a eficácia.
➢ Adaptabilidade: é a medida de
“quanto” um produto ou serviço
pode ser customizado para
atender a seu cliente (interno ou
externo). Como a qualidade tem
várias dimensões, entendemos
que a adaptabilidade pode ser
também atendida pelas
anteriores.
As medidas apresentadas podem ser
identificadas dentro dos indicadores da
empresa (KPIs).
5.1.3 Os processos para análise
foram definidos, e agora?
Uma vez definidos os processos para
análise, é preciso:
Obter o aval da direção: Um dos
fatores de sucesso de um projeto de
otimização de processo é o apoio dos
mais altos níveis da administração da
empresa.
Designar equipe: Deve ser
nomeado um comitê de mudanças
com o propósito de decidir entre
alternativas identificadas, e quais
serão efetivamente as mudanças a
serem implementadas. Muitas
pessoas podem estar envolvidas na
análise dos processos. Estrategistas
de negócio, gestores de negócio,
analistas financeiros, auditores,
analistas de conformidade, analistas
de desempenho de processo,
analistas de negócio, analistas de
sistemas, analistas da qualidade ou
outros podem criar modelos de
processos diferentes para seus
propósitos particulares.
Analisar o contexto do projeto:
Antes de iniciar a análise, a equipe
deve examinar e entender o
ambiente e as condições em que o
processo opera, identificando os
níveis de mudanças necessárias e os
obstáculos que precisam ser
superados para que a análise de
processos tenha êxito. Com isso, será
determinado o escopo de análise.

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6. MAPEAMENTO DE
PROCESSOS (AS-IS)
Considerando que o processo a ser
analisado e melhorado já foi definido, é
chegada a hora de mapear o processo
em sua forma atual, conhecido com AS-
IS.
O foco do mapeamento deve ser as
atividades (independente do nome que
cada funcionário dê para isso), este será
um momento de entender como o
processo é realizado atualmente e não
como deveria ser.
A importância de um mapeamento
AS-IS se dá pelo fato de:
✓ Não voltar a cometer os erros
atuais;
✓ Conhecer melhor os pontos de
melhoria (identificar gargalos);
✓ Ter em mãos métricas que
permitam uma melhoria eficaz;
✓ Identificar os vícios de execução
de atividades.
Sem o conhecimento sobre a
realidade atual dos processos, qualquer
proposta de melhoria pode ser um erro e
ainda piorar o cenário atual da sua
organização. Não subestime esse ponto.
Descrever os processos em sua
situação atual é um passo mais que
importante para o mapeamento de
processos. Esta etapa é que vai permitir
a análise dos processos.
Para descrever os processos a
organização precisará de pessoas
capacitadas, e de preferência, que
tenham alguma prática em BPM. Isso
facilitará muito a continuidade das
iniciativas e permitirá um refinamento
evolutivo das descrições dos processos.
Neste ponto o mais importante é
descrever os processos de forma simples
e objetiva, tanto na forma de diagramas
com BPM, quanto na descrição textual
complementar sobre os principais
recursos envolvidos na sua realização.
É preciso ser objetivo e evidente,
nunca utilizar gerúndio. Não transformar
o nome das atividades em verdadeiros
testamentos, e pior ainda, com dois
verbos. Usar dois verbos, normalmente,
é igual a definir duas
atividades/processos.
Há vários métodos para se fazer o
mapeamento do processo,
apresentaremos pelo menos quatro
técnicas que poderão, inclusive, serem
feitas em conjunto.
6.1 Entrevista
A entrevista é a mais famosa técnica
de mapeamento de processos, cria um
senso de propriedade e participação no
processo.
Durante a entrevista, o analista abrirá
mão de recursos para conduzir o retrato
fluxogramático da sequência de
atividades que está sendo analisada.
Alguns entrevistadores usam quadro
branco ou flip chart, ou post-its, já
outros, preferem fazer a entrevista
utilizando diretamente uma ferramenta
de software para já ir modelando o
processo referenciado pelo entrevistado.

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O mapeamento deve se limitar a
relatar a sequência de atividades, suas
interações e dependências.
O ideal é que a entrevista seja feita
com os reais executantes das atividades,
ou na pior das hipóteses com o líder
mais próximo da operação das tarefas.
Vale lembrar que este momento do
mapeamento é saber exatamente como
o processo é executado atualmente.
Durante a entrevista, o analista
precisa anotar as informações passadas
pelo entrevistado, os detalhes são
extremamente importantes, como
duração das atividades, quem são os
executantes, tempos de espera, etc.
Antes de iniciar a entrevista, é
necessário um alinhamento com o
entrevistado de modo a produzir um
ambiente de confiança. Esclareça alguns
pontos essenciais como: Qual a razão da
entrevista; quem autorizou; quem mais
será entrevistado; como a informação
será utilizada; etc.
Dicas para uma boa entrevista:
✓ Deixe claro que o objetivo não é
criticar o trabalho do entrevistado.
✓ As questões devem ser
relacionadas ao tema, não perca o
foco com perguntas e respostas
sem importância;
✓ Fique atento a ausência de críticas
por parte do entrevistado, se isto
acontecer, pode ser porque você
não conquistou a confiança dele
ou porque a situação é tão
constrangedora que ele prefere
omitir.
✓ Não tenha pressa, as pessoas
precisam de tempo para pensar;
✓ Observe com atenção as
interrupções provocadas por
fatores externos, telefones
tocando constantemente, pessoas
entrando e saindo; as interrupções
podem dar um sinal de como o
processo é conduzido;
✓ Fale pouco e escute muito.
É importante que o entrevistado seja
avisado com antecedência para que
possa providenciar e coletar informações
como relatórios, formulários, etc.
A desvantagem da entrevista é que,
por medo de se expor ou até de perder o
emprego, alguns entrevistados omitam
informações.
6.2 Observação direta
É o acompanhamento presencial e
físico do processo. O analista
acompanha a execução do processo lado
a lado do executor.
Deve-se anotar todas as observações
como tempo de execução das tarefas,
impedimentos, responsáveis pelas
etapas...
Nesta técnica existe uma vantagem
muito grande que é poder enxergar
como, de fato, o processo acontece, sem
preocupação de omissão de atividades
que geralmente acontecem nas
entrevistas.
Mas, também há desvantagens na
observação direta, pois fica limitado à
amostragem operativa de um dia.
6.3 Questionário
A técnica de questionário é
semelhante a entrevista, com o

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diferencial de que o analista não estará
face a face com o entrevistado.
As perguntas do questionário
precisam ser na sua maioria abertas,
para que as etapas atuais do processo
sejam bem detalhadas.
Deve ser dado um prazo para que o
entrevistado devolva o questionário
preenchido.
Esta técnica possui a mesma
desvantagem da entrevista.
6.4 Reunião
Na técnica de reunião, todos os
envolvidos no processo ficam reunidos e
o analista conduz de modo que,
discutam como o processo é realizado,
quais os gargalos e quanto tempo cada
um leva na atividade.
A reunião pode ser interessante
porque se um dos membros do processo
omitir alguma informação, outro poderá
corrigir e como estão cara a cara, fica
mais interessante.
6.5 Conteúdo do mapeamento
6.5.1 Objetivos do processo
Os objetivos estão relacionados com a
razão de existir do processo, com o
papel que ele exerce no sistema global
da organização.
Entender os objetivos do processo é
fundamental para avaliar o quanto o
processo adiciona valor, bem como para
classificar e selecionar o correto
tratamento a ele.
6.5.2 Saídas do processo
Saídas são produtos ou serviços
produzidos por um processo.
Saídas podem ser físicas (um relatório
ou um produto físico: um televisor, por
exemplo) ou informações, como uma
decisão.
Todos os processos,
independentemente de seu tamanho ou
complexidade, transformam entradas em
saídas.
6.5.3 Clientes do processo
Muitas pessoas foram ensinadas a
reconhecer os clientes como pessoas
que recebem produtos acabados ou
serviços. Uma descrição mais acurada de
um cliente é: alguém que recebe ou usa
uma saída de um processo
Existem duas classificações de
clientes na maioria dos processos:
• Clientes internos são
empregados ou unidades da
organização
• Clientes externos são indivíduos
ou empresas fora da
organização

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6.5.4 Entradas e componentes
do processo
Entradas são itens físicos ou
informações que são mudados pelo
processo.
Componentes do processo são os
recursos que fazem ou auxiliam a
transformação das entradas em saídas.
Os componentes geralmente caem em
uma das categorias abaixo:
• Recursos humanos
• Materiais
• Tecnologia
• Métodos
• Gerenciamento
• Máquinas
• Meio ambiente
• Etc.
6.5.5 Fornecedores do processo
Fornecedores são os provedores de
serviços ou matérias primas que são
entradas para o processo. As entradas
que eles entregam permitem o início das
atividades do trabalho.
Existem duas categorias de
fornecedores:
• Fornecedores externos: que
vendem matérias primas e
serviços para uma organização.
• Fornecedores internos: pessoas
na organização que fornecem
informação, serviços ou
componentes para um processo
interno
6.5.6 Limites do processo
Os pontos onde os processos iniciam
e terminam definem os limites.
O ponto de início do processo é
quando entradas são recebidas de um
fornecedor, e onde as pessoas que
fazem o trabalho passam a ter controle
do processo.
O ponto final do processo é quando a
saída e o controle do processo passam a
um cliente interno ou externo.
6.5.7 Documentar o processo
atual
As informações obtidas sobre o
processo devem ser colocadas no papel.
O processo documentado deve ser
revisado por todos os envolvidos para
garantir que as informações estão
corretas e que não faltam informações.
O modelo utilizado para
documentação de processos é o fluxo.
Esta metodologia tem várias variantes e
ferramentas: deve-se escolher a
metodologia a ser utilizada e a
ferramenta.
7. Melhoria de processos
(TO-BE)
Um processo que parecia excelente
ontem, pode ser bom hoje e obsoleto
amanhã. Se os concorrentes também
não param de pensar em como melhorar
seus processos, uma mudança radical
pode ser necessária.
A melhoria não é exatamente uma
técnica, mas uma abordagem
sistemática de melhoria em
organizações. Consiste num processo
contínuo de estabelecimento de
objetivos e de identificação de
oportunidades de melhoria.
A melhoria é um tema onde deve
entrar em ação a competência da
equipe, cada processo possui
características diferentes nas
organizações, portanto, defina
especialistas para sugerir as mudanças.

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7.1 Análise do processo AS-IS
Uma vez mapeado, o processo (AS-
IS) será analisado pela equipe para que
sejam tomadas as devidas melhorias.
Todas as abordagens de otimização
incluem uma análise do processo,
estruturada ou não. As costumeiras
reuniões tendem naturalmente ao
brainstorming não estruturado. Porém,
existem várias ferramentas que
permitem uma abordagem mais formal
de verificação: diagrama de causa e
efeito, diagrama de pareto, CEP, PDCA,
etc. Uma combinação destas
ferramentas possibilita uma definição de
melhorias mais eficaz.
Nesta observação, é preciso
identificar, eliminar ou melhorar:
✓ Gargalos
✓ Redundância
✓ Retrabalhos
✓ Valor não agregado
✓ Fonte e erro
✓ Falta de integração
✓ Desperdícios
✓ Inatividade
✓ Atrasos
✓ Não suportar novos desafios
7.2 Redesenho de processo
(To-be)
Consiste em dirigir os esforços da
equipe para um refinamento do processo
atual. O redesenho de processos se
aplica a processos que visualmente não
estão bons. Pode reduzir custo, tempo
de ciclo e taxa de erros em processos
entre 30 e 60% e pode ser aplicado em
aproximadamente 70 a 90% dos
processos em uso.
No redesenho de processos, tenta-se:
✓ Eliminar burocracia
✓ Analisar valor agregado
✓ Eliminar tarefas que não agregam
valor
✓ Eliminar tarefas duplicadas
✓ Simplificar métodos
✓ Reduzir tempo de ciclo
✓ Testar para reduzir erros
✓ Usar linguagem simples
✓ Padronizar
✓ Realizar parcerias com
fornecedores
✓ Usar automação
7.3 Possíveis soluções de
melhoria
A tabela a seguir apresenta uma
pequena quantidade de análises e suas
possíveis soluções:
Análise Possível solução
Indicadores com baixo
desempenho
- Pensamento Lean
- Assegurar qualidade
Alta variabilidade de
indicadores
- Padronização
- Automação
Gargalo
Melhorar a
produtividade
Interações humanas
- Designação de
atividades
- Automatização
Interações externas
- Foco no cliente
- Ponto único de
contato
- Processos separados
Regras de negócio
- Criação de regras
- Terceirizações
7.4 Diagrama, Mapa ou
Modelo de Processos
Os termos diagrama de processo, mapa
de processo e modelo de processos são
muitas vezes utilizados como sinônimos,
contudo, possuem diferentes propósitos
e aplicações.
Estes três níveis de representação de
processos diferem-se em níveis de
abstração, informação, utilidade,
precisão, complexidade, padronização de
elementos do fluxo, evolução e
amadurecimento do desenho proposto.

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Fonte:Iprocess
Fazendo uma analogia com mapa
geográfico, podemos dizer que:
O diagrama de processo
demonstra a rota que é realizada
em uma visão simplificada, com o
trajeto percorrido, evidenciando
os principais pontos de
referência, o local de origem e
destino.
O mapa do processo apresenta a
rota de forma mais detalhada,
com elementos como nome de
avenidas, ruas, principais pontos
de referências, opções de rotas
alternativas, trajeto e tempo
estimado para cada rota.
O modelo de processo apresenta
a rota de forma mais completa e
precisa, descrevendo a situação
atual do trânsito, rota de
transporte público, clima na
região da rota, além de fotos das
avenidas e ruas.
7.4.1 Diagrama de processo
O Diagrama é uma representação
inicial do processo. Ele demonstra o
fluxo básico focando as principais
atividades. Não trata exceções ou falhas
no processo.
Utilizado para capturas rápidas no
processo, por isto não é muito preciso.
Ajuda a obter entendimento rápido das
principais atividades, representando
ideias simples em um contexto alto
nível.
Esta representação inicial do processo
pode significar várias coisas. O diagrama
pode representar um macroprocesso
organizacional, por exemplo, como
também se tratar de apenas um esboço
(versão inicial do processo) de uma
primeira avaliação.
7.4.2 Mapa de processo
O mapa é uma evolução do diagrama,
acrescentado de atores, eventos, regras,
resultados e um detalhamento do
processo. Ampliada para uma visão mais
detalhada, o mapa fornece informações
de maior precisão do desenho do
processo.
Neste nível as atividades do processo
e seus objetivos estão mais claros.
Foram identificadas as responsabilidades
atribuídas ao longo do processo.

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Através de pesquisas a equipe obteve
um entendimento inicial, e segue para
as entrevistas com os envolvidos no
processo (donos de processos, clientes,
fornecedores, pessoas que trabalham no
processo, etc). Esta etapa é de grande
importância para identificação das
regras, validações, caminhos de
exceções, papéis e detalhamento de
atividades.
Existem diversos métodos para
levantamento de informações, como
workshops, conferências, observações
diretas, etc.
A escolha do nível de representação
de processos dependerá do propósito da
modelagem, em muitos casos, o
diagrama ou mapa já são suficientes
para representar o processo.
7.4.3 Modelo de processos
O modelo é a versão final da evolução
do processo. Esta representação traz um
alto grau de precisão e detalhamento do
processo.
Uma grande vantagem é a capacidade
de execução do processo através de
simulações. Estas simulações geram
informações que acercam o desempenho
do processo, úteis para analisar/validar
a execução do processo.
Este nível de execução requer uma
descrição detalhada dos atributos do
processo, descrevendo propriedades e
características das entradas/saídas,
procedimentos/passos, recursos, custos,
alocação, simulação, parâmetros de
duração, etc. Estes atributos podem ser
classificados em categorias e sua
documentação varia de acordo com o
objetivo da modelagem realizada.
8. Modelagem de processos
Para que todas as informações
estejam disponíveis num mesmo local
com o mesmo formato, o primeiro passo
é empregar um padrão de notação.
Atualmente existem no mercado
muitas técnicas de modelagem, que têm
como proposta a representação dos
processos através de modelos gráficos,
algumas completas e de fácil
entendimento, outras mais complexas e
menos utilizadas.
Neste curso, utilizaremos a técnica
BPMN (Business Process Modeling
Notation).
8.1 BPMN (Business Process
Modeling Notation)
O BPMN é um padrão de notação que
foi desenvolvido inicialmente pelo
Business Process Management Iniciative
(BPMI) e publicado no ano de 2004,
tendo sido criado por representantes de
empresas como: Pega, Ônix, iGrafx, IBM
e Lambardi.
A técnica é composta pelo Diagrama
de Processo de Negócio, que pode ser
usado de forma mais simples, mas com
elementos para representar
comportamentos mais complexos dos
processos. Sendo assim, para a
modelagem utilizando a técnica de
BPMN, o processo pode representar um
conjunto de atividades ou a atividade em
si, estas pertencentes a uma ou diversas
organizações, condição esta que torna
possível realizar o mapeamento dos
processos internos (realizados pela
própria organização), processos
abstratos (pertencentes a entidades
externas) e processos de colaboração

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(externos com conhecimento da
organização).
O BPMN possui quatro categorias
básicas de elementos (objetos de fluxo,
conexões, piscinas/raias e artefatos):
8.1.1 Objetos de fluxo
São os principais elementos gráficos e
definem o comportamento dos processos
de negócio. Composto por:
EVENTO | ATIVIDADE |
GATILHO
É possível elaborar um modelo de
objetos de fluxo mais refinado através
das variações de tais elementos. A
seguir e durante o curso, serão
apresentados as variações dos objetos
de fluxo.
Ver ANEXO I - Lista de eventos e
suas variações.
No caso do evento, que é algo que
acontece durante o processo, afeta o
fluxo deste processo e tem uma causa
ou impacto, existem três tipos que são
utilizados em momentos específicos no
fluxo: inicial, intermediário e final.
INICIAL | INTERMEDIÁRIO | FINAL
Caso quiséssemos representar um
pedido de viagem, processo este que
contempla, entre outras atividades, a
reserva de voo e hotel e o preparo e
encaminhamento de roteiro, a
representação ficaria assim:
- Atividades: Da mesma forma que os
eventos, as atividades, que representam
o trabalho realizado por uma empresa,
podendo ser considerado atômico
(tarefa) ou composta (processos e
subprocessos), também podem sofrer tal
refinamento.
As atividades são passos lógicos que
ocorrem dentro do processo; é um
termo genérico para um trabalho
executado.
Os tipos de atividades são: Tarefas e
sub-processos.

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Quando houver necessidade de
apresentar um subprocesso, dentro do
retangulo de atividades acrescenta-se o
“+”. Um subprocesso pode ser
combinado com quatro atributos
especiais:
- Gatilhos: Com relação ao gatilho
(gateway) usado para modelar decisões,
junções, bifurcações e combinações no
diagrama de processo. Existem tipos
diferentes e o comportamento para cada
um deles determina quantos são os
caminhos disponíveis para a
continuidade do fluxo.
PARALELO: Os caminhos são
executados em paralelo. Pode ser
utilizado também para sincronizar
caminhos que são definidos em paralelo.

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INCLUSIVO: Ao menos um caminho
tem que ser verdadeiro. É possível
nestes casos seguir mais de um
caminho.
EXCLUSIVO: O fluxo pode conter uma
ou mais alternativas, entretanto,
somente um dos caminhos poderá ser
seguido. As alternativas estão baseadas
em expressões condicionais sobre dados.
COMPLEXO: A condição complexa é
uma combinação de condições simples.
Pode ser representada a decisão de um
ou mais caminhos ou a combinação
destes. Usado para representar regras
de negócio específicas, situações
complexas.
BASEADO EM EVENTOS: representa
um ponto do processo em que a decisão
será tomada com base em um evento.
Por exemplo, temos dois possíveis
eventos: que o cliente entregue os
documentos no prazo estabelecido ou
que não os entregue e o prazo de 5 dias
expire. 8.1.2 Conexões
Os objetos de conexão representam a
forma como os objetos de fluxo se
conectam. Eles se dividem em três tipos:
Fluxo de sequência: Representa
a ordem do fluxo, sua sequência;
Fluxo de mensagens:
Representa o fluxo das
mensagens entre o emissor e o
receptor;
Associação: Usada para associar
dados, textos e outros artefatos
aos objetos do fluxo.

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8.1.3 Piscinas / raias
Representam duas formas de agrupar
os elementos modelados. Sendo assim,
uma possibilidade é que a piscina
represente uma organização e a raia,
um departamento, podendo os
elementos ser agrupados também por
funções, aplicações e sistemas, o que vai
depender da empresa e do processo
modelado.
A notação recebe esse nome porque
as unidades organizacionais são
similares as raias de uma piscina.
Representam uma forma de
organização das atividades em
categorias visuais separadas e agem
como um contêiner para os objetos de
fluxos. São elas:
Pool: Representa a organização
em si, é onde são desenhados os
elementos representativos do
processo; Ele atua como um
container para dividir um conjunto
de atividades de outras piscinas.
São utilizados quando o diagrama
envolve duas entidades de negócio
(ou participantes) que estão
separados fisicamente no diagrama
e especifica o "que faz o que"
colocando os eventos e os
processos em áreas protegidas,
chamados de pools.
Lane: São as subdivisões de um
pool. É usada para organizar as
atividades do processo. Nessas
subdivisões podemos separar as
atividades de acordo com suas
associações (função ou papel). O
lane, por exemplo, representa um
departamento dentro dessa
organização que é representada
pelo pool.
8.1.4 Artefatos
São utilizados para complementar as
informações dos processos, tendo o
objetivo de caracterizar no diagrama
uma informação importante, evitando
que o responsável abra a documentação
para conhecer sua existência.
Ao todo temos três tipos de artefatos:
Objetos de dados: Elementos
produzidos ou requeridos por uma
atividade, conectados as mesmas
por meio de associações;
Grupo: Possui finalidade de
documentação ou análise;
Anotações: Usado para passar ao
leitor informações adicionais de
uma atividade.

Página 28
8.2 Tipos de diagramas de
processo de negócio (BPD)
O BPMN foi projetado para cobrir
muitos tipos de modelagem, permitindo
criar um processo de negócio do início
ao fim, conforme o conceito de um
processo.
Os elementos que compõe a estrutura
do BPMN permitem que o interessado
seja capaz de, com um certo nível de
facilidade, ver e compreender seu
processo de negócio no desenho.
Existem três tipos básicos de
diagrama de processo de negócio:
8.2.1 Private (internal)
business process...
... Ou Diagrama de processos de
negócios privados. São utilizados quando
não é do nosso interesse a interação
desse processo com outros com os quais
ele possa interagir, ou seja, processos
que são feitos exclusivamente para uma
determinada organização e geralmente
estão contidos num agrupamento só de
atividades.
8.2.2 Abstract (Public)
Process...
...processos abstratos, ou processos
públicos. Representam uma interação
entre um processo de negócio privativo
e outro processo ou um participante.
Não estamos preocupados com o
conteúdo do fluxo em si, mas sim como

Página 29
ele colabora com os outros fluxos dentro
de um sistema e como eles interagem.
Neste tipo de processo, as atividades
do processo privado que enviam dados
para fora do processo interagem com as
atividades do processo abstrato. Dessa
forma, podemos pensar que o processo
abstrato pega as informações dos
processos privados e perpetua esses
dados para fora dessa fronteira, dando
uma sequência ao processo e retornando
mensagens de como interagir com este.
Podemos pensar nessa situação como
tendo um processo contido num pool e
que pode ser modelado tanto separado
ou dentro de um diagrama maior
(abstrato) para mostrar para fora da
fronteira o fluxo de mensagens entre os
dois processos e como interagir com o
processo privado, mesmo que não se
veja suas atividades internas.
8.2.3 Colaboration (Global)
Process...
...o processo colaborativo descreve a
interação entre duas ou mais entidades
do negócio. Estas interações são
definidas como uma sequência de
atividades que representa o padrão de
trocas de mensagens entre as atividades
envolvidas.
Nela podemos perceber que ocorre
uma interação entre uma entidade, que
pode estar dentro de um pool, com uma
outra entidade de negócio que necessita
de uma mensagem desse processo para
dar continuidade ao seu fluxo de
negócio.
8.3 Ferramentas Gratuitas
para Criar Diagramas com
BPMN
Existem dezenas de ferramentas
gratuitas e pagas que servem para
elaboração do diagrama de BPMN,
abaixo citamos algumas:
Bizagi Modeler,
Aris Express,
BPMN.io,

Página 30
Draw.io,
Yaoqiang BPMN Editor,
HEFLO! Documentação, e
Modelio!

Página 31
Bibliografia:
• ARAUJO, Luis César de. Gestão
de processos. São Paulo: ATLAS,
2017.
• BALDAM, Roquemar.
Gerenciamento de processos de
negócio BPM. São Paulo:
ELSEVIER, 2014.
• JÚNIOR, Orlando Pavani.
Mapeamento e gestão de
processos - BPM. São Paulo:
M.BOOKS, 2011.
• PRADELLA, Simone. Gestão de
processos da teoria a prática. São
Paulo: ATLAS, 2012
• ABPMP. (2013): “BPM CBOK -
Guia para o Gerenciamento de
Processos de Negócio: Corpo
Comum de Conhecimento”.
Versão 3. São Paulo.
• CAPOTE, Gart. Guia para
Formação de Analistas de
Processos –BPM. Volume I. Rio
de Janeiro, 2011
• GARTNER, Business Process
Management's Success Hinges
on Business-Led Initiatives.
2005.
• VALLE, Rogério. OLIVEIRA, Saulo
Barbará. (Organizadores)
“Análise e modelagem de
processos de negócio: foco na
notação BPMN (Business Process
Modeling Notation)”. Editora
Atlas. 2011.mapeamento de
processos
• http://blog.luz.vc/o-que-e/os-
diferentes-tipos-de-processos-de-
negocio/#sthash.zDRM4pNW.dpu
f
• http://www.venki.com.br/blog/o-
que-e-bpm/
• http://www.ufrrj.br/codep/materi
alcursos/projetomapeamento/Ma
peamentoProcessos.pdf
• http://rhcomprofessorjuliano.blog
spot.com.br/2012/12/a-
hierarquia-de-processos-na-
gestao-por.html
• http://www.bgnweb.com.br
• http://blog.iprocess.com.br/2014
/02/modelagem-de-processos-
de-negocio-diferencas-entre-
diagrama-mapa-e-modelo-de-
processos/
• http://www.companyweb.com.br
• http://www.ibccoaching.com.br
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