Seminário de Gerenciamento de Projetos

José Ignácio JAEGER Neto, PMP, MSc.

SEMINÁRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS | Setembro 2011

APRESENTAÇÃO
José Ignácio JAEGER Neto, PMP, MSc.
jaeger@via-rs.net | http://twitter.com/jaegerneto

Gerente de Projetos da PROCERGS com mais 30 anos de experiência na área.

Certificado PMP – Project Management Professional pelo PMI – Project Management Institute, membro
fundador do PMI-RS, tendo atuado como Diretor de Comunicação do PMI-RS [2001-2004] e Conselho
Fiscal [2005-2006].

Professor de Gerenciamento de Projetos [PUCRS, ESPM, UNISINOS, FARGS, FEEVALE, FSG] e de
Tecnologia da Informação [FGV e UCS].

Mestre em Administração e Negócios pela PUCRS, Especialização em Sistemas de Informações e
Telemática pela UFRGS, Extensão em Marketing pela ESPM, Bacharel em Administração de Empresas
pela FAPA.

É coautor do livro Engenharia de Informações – Conceitos, Técnicas e Métodos [1993] e participou da
Comissão de Estudos da ABNT – Processos de Ciclo de Vida de Software – Norma NBR ISO/IEC 12207
[1994-1998].

Coordenador do EGP – Escritório de Gestão de Projetos e responsável pela Gestão da Inovação na CIC –
Central de Inovação e Conhecimento.

Áreas de interesse: GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO, GOVERNANÇA
DE TI, GESTÃO DO CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, REDES SOCIAIS E INOVAÇÃO.


AGENDA

 PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

 O QUE É UM PROJETO

 PMBOK – PROJECT MANAGEMENT BODY OF
KNOWLEDGE

 AS 9 ÁREAS DE CONHECIMENTO

 O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS


PMI
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE


VISÃO HISTÓRICA

Gerenciamento de Projetos
NÃO É UMA DISCIPLINA NOVA.

As pirâmides e os aquedutos da antiguidade certamente necessitaram das
habilidades de PLANEJAMENTO E COORDENAÇÃO de um gerente de
projetos.


GESTÃO DE PROJETOS NO
MUNDO CONTEMPORÂNEO

Muito das MODERNAS TÉCNICAS de gestão de
projetos foram definidas na décadas de 40 e 50,
aprendidas do governo americano em seus
programas de defesa durante a guerra fria.

Porque eles se defrontaram com uma série de atividades que normalmente
não seriam alcançáveis através do uso de técnicas tradicionais de
gestão.


MARCOS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS


FUTURO DOS PROJETOS


PROJETOS NO MUNDO ...
US$ 10 trilhões são gastos
anualmente no mundo em
projetos, o que equivale a
25% do PIB mundial

Cerca de 16,5 milhões de
profissionais estão
diretamente envolvidos com
gerenciamento de projetos
em todo o mundo

FONTE: Estimativas do PMI – Project Management Institute


PROJETOS
PAST, PRESENT AND FUTURE

A timeline of some of the world's most influential projects, this video debuted at
PMI® Global Congress 2009—North America in Orlando, Florida, USA.

http://www.youtube.com/watch?v=IQK4QN-NqgM Vídeo

O QUE É O PMI

O PMI - Project Management Institute, sediado na
Pensilvânia, Estados Unidos, é uma associação sem fins
lucrativos de PROFISSIONAIS da área de gerenciamento de
projetos.

O PMI visa promover e ampliar o CONHECIMENTO existente
sobre gerenciamento de projetos, assim como melhorar o
DESEMPENHO dos profissionais e organizações nesta área.

www.pmi.org


PMI NO BRASIL

13 Capítulos Oficiais
 São Paulo, 1998
 Rio de Janeiro, 1999
 Minas Gerais, 1999
 Paraná, 2000
 Rio Grande do Sul, 2000
 Brasília-DF, 2001
 Pernambuco, 2003
 Amazonas, 2003
 Bahia, 2003
 Santa Catarina, 2003
 Espírito Santo, 2003
 Ceará, 2003
Links para os capítulos do PMI no Brasil
 Goiás, 2004
www.pmi.org.br


O QUE É UM
PROJETO


O QUE É UM PROJETO

PROJETO: Um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado único.


O QUE É UM PROJETO


temporário A sua natureza temporária indica um
único INÍCIO e um TÉRMINO definido.
esforço O término é alcançado QUANDO:
produto, serviço ou  Os objetivos tiverem sido atingidos,
 Quando se concluir que esses objetivos não serão ou não

r esultado poderão ser atingidos e o projeto é encerrado, ou
 Quando o mesmo não for mais necessário.

Geralmente o termo temporário NÃO SE APLICA ao produto, serviço ou
resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para
criar um produto DURADOURO.


O QUE É UM PROJETO


temporário Cada projeto cria um produto, serviço ou
único resultado EXCLUSIVO.
esforço Embora elementos repetitivos possam estar presentes em
algumas entregas do projeto, essa repetição não muda a

produto, serviço singularidade fundamental do trabalho do projeto.

Por exemplo,
ou resultado prédios de escritórios são construídos com os materiais idênticos ou
similares ou pela mesma equipe, mas cada um é exclusivo - com
diferentes especificações, circunstâncias, fornecedores, etc.


O QUE É UM PROJETO


temporário Trabalho contínuo é geralmente um processo repetitivo (e
previsível).
único
esforço POR OUTRO LADO,
devido à natureza exclusiva dos
produto, serviço projetos, podem haver INCERTEZAS
quanto aos produtos, serviços ou
ou resultado resultados criados pelo projeto.
As tarefas podem ser novas para a equipe, o que demanda
planejamento mais detalhado do que um trabalho de rotina. Além disso,
os projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais que
podem envolver desde uma até várias pessoas de diversas áreas da
organização.

O QUE É UM PROJETO


temporário Um projeto pode criar:
único  Um produto que pode ser um item final ou um item
componente de outro item.
esforço  Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de
produto, serviço ou negócio que dão suporte à produção ou à distribuição.
 Um resultado, como um produto ou um documento (por
resultado exemplo, um projeto de pesquisa que desenvolve um novo
conhecimento).


O QUE É UM PROJETO

EXEMPLOS de projetos:

 Desenvolvimento de um novo produto ou serviço
 Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo
de uma organização
 Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de
informações novo ou modificado
 Construção de um prédio ou infraestrutura
 Implementação de um novo procedimento ou processo de
negócios
Outros exemplos de projetos...
Exemplos do que NÃO são projetos...


O QUE É UM PROJETO

Um projeto é um empreendimento com características
próprias, tendo princípio e fim, conduzido por pessoas,
para atingir metas estabelecidas dentro de parâmetros de
PRAZO, CUSTO E QUALIDADE.

PROJETOS x OPERAÇÕES [ROTINAS]
Características comuns
 Realizados por pessoas
 Limitados pelos recursos
 Planejados, executados e controlados
Diferenças básicas
 Operações/rotinas são permanentes e repetitivas
 Projetos são temporários e únicos

ROTINAS podem ser AUTOMATIZADAS por máquinas e equipamentos.
Projetos NÃO – sempre vão existir PESSOAS nos projetos.

O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS: É a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades
do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

GERENCIAR um projeto inclui:
 Identificação dos requisitos
 Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das
partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado
 Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas
não se limitam a: escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos,
risco.

Projetos envolvem decisões sobre... escopo, tempo, custo e qualidade
Diferentes necessidades e expectativas dos clientes e partes interessadas
Requisitos identificados (necessidades) e não identificados (expectativas)

OBJETIVOS DE UM PROJETO
QUALIDADE Satisfação do cliente
Expectativas dos clientes são
consideradas como parte integrante das
Desempenho esperado especificações do projeto.

ESCOPO
Produtos do projeto

CUSTO
Data desejada Orçamento disponível

TEMPO
Os objetivos de um projeto devem ser balanceados, para atender às diversas PARTES INTERESSADAS
Se o cronograma for reduzido, muitas vezes o orçamento precisará ser aumentado para incluir recursos adicionais a
fim de realizar a mesma quantidade de trabalho em menos tempo. Se não for possível um aumento no orçamento, o
escopo ou a qualidade poder ser reduzido para entregar um produto em menos tempo com o mesmo orçamento.

AS PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS)

PARTES INTERESSADAS: Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores,
organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou
cujos INTERESSES possam ser afetados de forma POSITIVA ou NEGATIVA pela execução
ou término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre o projeto e suas
entregas.

As PARTES INTERESSADAS no projeto podem ter ideias
DIVERGENTES quanto a quais fatores são mais importantes,
criando um desafio ainda maior.


RELACIONAMENTO ENTRE OS STAKEHOLDERS

Patrocinador
Usuários Clientes

GERENTE
DO PROJETO
Terceiros Funcionários
Equipe de Gerenciamento
do Projeto

Equipe
do Projeto

Outros
Fornecedores PARTES INTERESSADAS Departamentos
(STAKEHOLDERS)


A ARTE DE
GERENCIAR PROJETOS


PROBLEMAS TÍPICOS DE PROJETOS

• Atrasos no cronograma
• Custos acima do previsto
• Falta de recursos de pessoal
• Mudanças de requisitos e especificações
• Qualidade abaixo da esperada
• Complexidade acima da capacidade
• Produtos mal projetados
• Produtos que não funcionam
• Projetos que são cancelados
Outros exemplos de PROBLEMAS...


PROBLEMAS TÍPICOS DE PROJETOS

Falhas e Erros em Projetos

GERENCIAMENTO DE PROJETO


Desafio dos Projetos
Neste podcast Ricardo Vargas fala sobre quais são os desafios de um
projeto, suas complexidades e como superá-las.
Ricardo Viana Vargas, PMP
www.ricardo-vargas.com

Download & Play Podcast Áudio

PMBOK
PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE


PMBOK

O QUE É O GUIA PMBOK

O conjunto de CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO
DE PROJETOS é um guia das melhores práticas
para a profissão de gerência de projetos.

Mais de 3 milhões de cópias em circulação


PMBOK

O objetivo do PMBOK é descrever as
melhores práticas que são GERALMENTE
RECONHECIDAS para a aplicação na gestão
de projetos.

“Geralmente reconhecidas" significa que o conhecimento e as práticas
descritas são APLICÁVEIS à maioria dos projetos na maioria das vezes,
e que há um consenso amplo sobre o seu valor e utilidade.

Isto NÃO SIGNIFICA que os processos descritos devem ser aplicados de maneira uniforme
em todos os projetos. A equipe de gerenciamento de projetos é responsável por
determinar QUAIS processos são apropriados e o GRAU DE RIGOR adequado de aplicação
para cada projeto.

PMBOK

O conhecimento reunido é COMPROVADO
internacionalmente, indo desde práticas tradicionais até
práticas inovadoras e avançadas.

O guia é GENÉRICO e serve para todas as áreas de projetos, seja uma
obra da construção civil, um processo de fabricação industrial ou a
produção de software.

Outro objetivo do PMBOK é a PADRONIZAÇÃO de termos utilizados na
gerência de projetos.


GRUPOS DE PROCESSOS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Processos de Reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se comprometer
INICIALIZAÇÃO com a sua execução.

Processos de Planejar e manter um esquema de trabalho viável para atingir os
PLANEJAMENTO objetivos de negócio que determinaram a existência do projeto.

Processos de Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o que foi
EXECUÇÃO planejado.

Processos de Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através
da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações
CONTROLE corretivas quando necessárias.

Processos de Formalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer o seu
FINALIZAÇÃO encerramento de forma organizada.


RELACIONAMENTOS
ENTRE OS GRUPOS DE PROCESSOS


SOBREPOSIÇÃO
DOS GRUPOS DE PROCESSOS


AS 9 ÁREAS DE CONHECIMENTO


PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O PMBOK é organizado em ÁREAS DE
CONHECIMENTO, onde cada uma destas áreas é
descrita através de PROCESSOS.

Cada ÁREA de conhecimento se refere a UM ASPECTO a ser
considerado dentro da gerência de projetos.

A NÃO EXECUÇÃO de processos de uma área AFETA NEGATIVAMENTE
o projeto, pois o projeto é um ESFORÇO INTEGRADO.


O MODELO DO PMBOK

QUALIDADE ESCOPO

CUSTO TEMPO


ÁREAS DE CONHECIMENTO DO PMBOK

ESCOPO



GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho
requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto
com sucesso.


Gerenciamento de Escopo
Acompanhe com Ricardo Vargas neste PODCAST uma das Áreas mais
preocupantes do gerenciamento de projetos e que não recebe muita
atenção por parte dos principais envolvidos com projetos. Aprenda
também os diferentes tipos de escopo.


ESCOPO ...

No contexto de projeto, o termo ESCOPO refere-se a:
 Escopo do PRODUTO - características e funções incorporadas ao produto
(ou serviço).
 O escopo do produto é mensurado contra os requisitos do produto.
 Escopo do PROJETO - trabalho a ser realizado para entregar o produto de
acordo com as características e funções especificadas.
 O escopo do projeto é mensurado contra o plano do projeto.

O gerenciamento de escopo do PRODUTO
Escopo do Projeto Escopo do Produto e do PROJETO devem estar integrados,
PLANO REQUISITOS para garantir que o trabalho do projeto
resulte na entrega do produto especificado.


ESCOPO

O escopo do PROJETO descreve as fronteiras do projeto –
planos, atividades, recursos, prazos, custos, etc.

O escopo do PRODUTO descreve os produtos, saídas e
resultados do projeto.

 Mudanças no escopo do produto (novas funcionalidades) frequentemente
resultam em mudanças no escopo do projeto (cronograma ou orçamento).

 Entretanto, mudanças no escopo do projeto podem não resultar em
mudanças no escopo do produto.


ESCOPO DO PROJETO
O escopo do projeto pode envolver Pode ser necessário:
atividades para:  Contratação terceiros
 Especificação do produto  Treinamento técnico
 Projeto detalhado  Novos padrões e processos
 Construção  Tecnologias e ferramentas
 Teste e integração  Consultoria e pesquisa
 Instalação

Pode incluir ainda: Pode precisar de:
 Documentação e manuais  Equipamentos e software
 Site do projeto  Espaço físico, mesas, cadeira,
 Treinamento usuário armário, salas de reunião
 Operação e suporte  Sigilo, segurança, acesso restrito
 Manutenção  Propaganda, divulgação,
marketing

Tudo o que for necessário fazer, deve estar previsto no
ESCOPO DO PROJETO.

EAP – ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO

Mais que um elemento do plano do
projeto, é a estrutura na qual o projeto
é construído

É resultado de uma técnica para
decompor um projeto em seus
elementos componentes

Técnica da decomposição que
subdivide o projeto em partes menores,
mais gerenciáveis


Erros quanto ao escopo
Dando continuidade ao conteúdo de PODCAST anteriores, Ricardo Vargas
fala sobre a importância de um escopo bem definido para o sucesso do
projeto e dos erros mais comuns no gerenciamento do escopo de um
projeto. Para exemplificar ele cita exemplos do cotidiano.


GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Coletar requisitos PLA

Definir o escopo PLA

Criar EAP PLA

Verificar o escopo CON

Controlar o escopo CON



ESCOPO

TEMPO



GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO
Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do
prazo previsto.


POR QUE OS PROJETOS ATRASAM?

• Planejamento insuficiente
• Plano não realista
• Escopo do projeto subestimado
• Alterações dos requisitos pelos clientes
• Incapacidade de acompanhar o progresso
• Incapacidade de detectar problemas com antecedência
• Número insuficiente de verificações

Criteria for Controling Projects According to Plan
[ Thambain and Wilemon ]


Gerenciamento de Tempo em Projetos
Nesse podcast Ricardo aborda a mais clássica das áreas de conhecimento
em projetos, o gerenciamento de tempo. Ele aborda a importância do
gerenciamento de tempo como parte integrada do plano de projetos, com
muito pouca utilidade se tratado isoladamente.


GERENCIAMENTO DE TEMPO DO PROJETO

Definir atividades PLA

Sequenciar atividades PLA

Estimar recursos da atividade PLA

Estimar duração da atividade PLA

Desenvolver o cronograma PLA

Controlar cronograma CON



ESCOPO

CUSTO TEMPO



GERENCIAMENTO DE CUSTO DO PROJETO
Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do
orçamento aprovado.


TEMPO? CUSTO? QUALIDADE?

Mais importante que reduzir o CUSTO é aumentar o VALOR de um projeto.
Deve-se buscar o melhor RESULTADO para o cliente.


GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO

Estimar custos PLA

Determinar o orçamento PLA

Controlar custos CON



QUALIDADE ESCOPO

CUSTO TEMPO



GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
Processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram
o desenvolvimento do projeto sejam atendidas.


QUALIDADE ...

Qual deles tem maior qualidade?

O que é um produto de qualidade?

Qualidade é a “totalidade de características
de uma entidade que a torna capaz de
satisfazer necessidades explícitas e implícitas”.

ABNT
Associação Brasileira de Normas Técnicas


GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

Planejar a qualidade PLA

Realizar a garantia da qualidade EXE

Realizar o controle da qualidade CON



RECURSOS
QUALIDADE ESCOPO
HUMANOS

AQUISIÇÕES COMUNICAÇÕES

CUSTO RISCOS TEMPO



RECURSOS
QUALIDADE ESCOPO
HUMANOS

CUSTO TEMPO



GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
Processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas
envolvidas no projeto.


RECURSOS HUMANOS ...

É o grande DESAFIO do
Gerente de Projetos.


GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

Desenvolver o plano de recursos humanos PLA

Mobilizar a equipe do projeto EXE

Desenvolver a equipe do projeto EXE

Gerenciar a equipe do projeto EXE



RECURSOS
QUALIDADE ESCOPO
HUMANOS

COMUNICAÇÕES

CUSTO TEMPO



GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
Processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição,
armazenamento e disponibilização das informações do projeto sejam feitas
de forma adequada e no tempo certo.


COMUNICAÇÕES ...

É a HABILIDADE
indispensável do Gerente de
Projetos.


GASTOS COM COMUNICAÇÃO

De acordo com o PMI, gerentes de projeto consomem
até 80% do seu tempo adquirindo e transmitindo
informações.


GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO

Identificar as partes interessadas INI

Planejar as comunicações PLA

Distribuir as informações EXE

Gerenciar as expectativas das partes interessadas EXE
Relatar o desempenho CON



RECURSOS
QUALIDADE ESCOPO
HUMANOS

COMUNICAÇÕES

CUSTO RISCOS TEMPO



GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO
Processos necessários para a identificação, análise e resposta a riscos
do projeto.


RISCOS ...

É a única CERTEZA em
projetos.


RISCOS

Se alguma coisa pode dar errado, ela dará. [Murphy's First Law]
Nada é tão simples quanto parece. [Murphy's Second Law]
Todas as coisas levam mais tempo do que é esperado.
[Murphy's Third Law]
Se existe a possibilidade de várias coisas darem errado,
aquela que causa o maior dano acontecerá primeiro.
[Murphy's Fourth Law]

Murphy era um otimista. [O'Toole's Commentary on Murphy's Laws]


GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO

Planejar o gerenciamento de riscos PLA

Identificar riscos PLA

Realizar análise qualitativa de riscos PLA

Realizar análise quantitativa de riscos PLA

Planejar respostas aos riscos PLA

Monitorar e controlar riscos CON



GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DO PROJETO
Processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços de fora da
organização que desenvolve o projeto.


AQUISIÇÕES ...

É o escopo do projeto obtido
EXTERNAMENTE à
organização.


Gerenciamento das Aquisições
Nesse podcast Ricardo fala sobre o gerenciamento das aquisições e de
terceiros em projetos, incluindo tipos de contrato e riscos associados a eles.


GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DO PROJETO

Planejar aquisições PLA

Conduzir aquisições EXE

Administrar aquisições CON

Encerrar aquisições ENC



RECURSOS
QUALIDADE ESCOPO
HUMANOS

AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃO COMUNICAÇÕES

CUSTO RISCOS TEMPO



GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO
Processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projetos
sejam adequadamente coordenados.


GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO

Desenvolver o termo de abertura do projeto INI

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto PLA

Orientar e gerenciar a execução do projeto EXE

Monitorar e controlar o trabalho do projeto CON

Realizar o controle integrado de mudanças CON

Encerrar o projeto ou a fase ENC


VISÃO GERAL DO PMBOK

PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETO
5 GRUPOS de processos
INICIALIZAÇÃO, PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO,
CONTROLE, FINALIZAÇÃO

ÁREAS DE CONHECIMENTO
9 ÁREAS de conhecimento
ESCOPO, TEMPO, CUSTO, QUALIDADE,
RECURSOS HUMANOS, COMUNICAÇÕES,
RISCOS, AQUISIÇÕES, INTEGRAÇÃO


O PAPEL DO
GERENTE DE PROJETOS


GERENTE DE PROJETO

Planejar o trabalho a ser realizado para Coordenar o trabalho das equipes do projeto
atender às necessidades do projeto. e avaliar as tarefas e atividades realizadas.
Coordenar pessoas e recursos de acordo com Formalizar a aceitação dos produtos de
os planos estabelecidos. fases ou etapas do projeto.
Garantir que os objetivos do projeto sejam Realizar a prospecção de tecnologias e
atendidos, através do acompanhamento e avaliar a viabilidade de sua implementação.
medição do progresso do projeto, e da tomada
de ações corretivas quando necessárias. Facilitar e coordenar o contato com clientes,
fornecedores e pessoal do projeto.
Assegurar que os requisitos do cliente estão
sendo atendidos. Elaborar relatórios de avaliação e de
acompanhamento da situação do projeto.
Assegurar que os prazos e custos estão sendo
mantidos dentro do planejado. Participar de reuniões de acompanhamento e
de revisão do projeto.
Assegurar que os produtos do projeto atendam
aos critérios de qualidade e que estejam de
acordo com os padrões estabelecidos.


GERENTE DE PROJETO


GERENCIAR PROJETOS É ...

• Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projeto inclua todo
o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o projeto possa
ser completado com sucesso.
• Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusão do projeto
dentro dos prazos estabelecidos.
• Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusão do projeto
dentro do orçamento aprovado.
• Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que o projeto
atenderá às necessidades para as quais foi empreendido.



• Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazer o uso mais
efetivo das pessoas envolvidas com o projeto.
• Gerenciar as COMUNICAÇÕES do projeto para assegurar a coleta e
disseminação apropriada de todas as informações do projeto.
• Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir a identificação, análise e
tomada de ações necessárias aos riscos do projeto, maximizando os
resultados de eventos positivos e minimizando as consequências de
eventos adversos.
• Gerenciar as AQUISIÇÕES de bens e serviços externos a organização
necessários ao andamento do projeto.



• Gerenciar a INTEGRAÇÃO do projeto para garantir que os vários
elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada,
realizando as negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas do
projeto com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as necessidades e
expectativas de todas as partes interessadas.


A DISCIPLINA DE GESTÃO DE PROJETOS

“A disciplina de gestão de projetos pode
ser comparada a um conjunto de
ferramentas de carpintaria.
Ambas foram projetadas para fins
específicos, e ambas são capazes de
produzir resultados surpreendentes nas
mãos de um mestre”.

ERIC VERZUH


CONCLUINDO ...

Não existe uma forma genérica de aplicar todos os
conhecimentos e práticas de maneira uniforme em
todos os projetos de uma empresa ou departamento.

A equipe de gerenciamento do projeto é responsável
pela determinação do que é aplicável a cada projeto em
questão.

O gerenciamento no dia-a-dia das atividades do projeto
é necessário para o seu sucesso, mas não o suficiente.


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