A IMPLANTAÇÃO DO DFT EM INDÚSTRIAS BRASILEIRAS
BEZERRA, Jackson Leandro Luna
INPG – Instituto Nacional de Pós Graduação
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Keywords: DFT, productivity increase, waste elimination, business strategy,
market demands
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Nos tempos atuais...
entender porque esta estratégia de negócios não é adotada no Brasil, sendo uma
tecnologia tão bem-sucedida, em especial no...
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detalhado. Para isso, Costanza criou a Sequê...
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(CQT) e de um círculo azul (Verificação).
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A resposta de Mike Cavanaugh também foi afirmativa. Segundo Cavanaugh,
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pouco conhecimento em língua portuguesa a respeito para que seja absorvido pelos
estudantes. Kal também enumera que, em ge...
GILLIAM, Dean and JONES, Steve-Taylor, Quantum Leap: The Next Generation,
JCIT International, 2005.
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A IMPLANTAÇÃO DO DFT EM INDÚSTRIAS BRASILEIRAS

  1. 1. A IMPLANTAÇÃO DO DFT EM INDÚSTRIAS BRASILEIRAS BEZERRA, Jackson Leandro Luna INPG – Instituto Nacional de Pós Graduação jackson.bezerra@gmail.com RESUMO Esta pesquisa procurará descobrir qual a validade da implantação da tecnologia DFT (do inglês Demand Flow Technology) em indústrias brasileiras, mais precisamente as metalúrgicas. A pergunta básica que a pesquisa procurará responder é por que essa tecnologia praticamente não é utilizada por indústrias nacionais. Este estudo almeja também ampliar o conhecimento sobre a tecnologia em língua portuguesa, pois não há bibliografia conhecida neste idioma. O DFT é um sistema de negócios que visa aumentar a produtividade eliminando todo e qualquer desperdício no ambiente fabril e, ao mesmo tempo, reagindo às demandas do mercado sem perda de produtividade. Palavras-chave: DFT, aumento de produtividade, eliminação de desperdícios, estratégia de negócios, demanda de mercado ABSTRACT This study will try to find out the possibility of using the DFT (Demand Flow Technology) business strategy in Brazilian industries, specially metallurgic companies. The basic question the study is trying to answer is why this technology is almost unknown by Brazilian companies. It also aims to increase the knowledge about the technology in Portuguese, as there is no known bibliography in this language. DFT is a business strategy that aims to increase the productivity by eliminating wastes in the shopfloor and, at the same time, meeting customer’s demands with no loss of productivity.
  2. 2. Keywords: DFT, productivity increase, waste elimination, business strategy, market demands 1. INTRODUÇÃO Nos tempos atuais, está cada vez mais difícil para as indústrias atingirem uma vantagem competitiva sustentável em relação a seus concorrentes. O mundo da manufatura hoje é bem parecido com o que era 30 anos atrás. As companhias brasileiras de alta performance mantêm o foco na eliminação de custos, melhoria contínua e manufatura enxuta, empregando conceitos de W. Edwards Deming e Eliyahu Goldratt que foram inventados dos anos 70 aos 90. Existe, entretanto, uma estratégia de negócios que vem sendo utilizada com sucesso nos EUA desde o mesmo período que basicamente passou desapercebida no Brasil. Seu nome é “Demand Flow Technology” e será referenciado comumente nesse artigo como “DFT”. O DFT (do inglês Demand Flow Technology, que significa Tecnologia de Fluxo de acordo com a Demanda) é uma estratégia de negócios criada pelo americano John R. Costanza. A tecnologia consiste em uma abordagem baseada em fórmulas matemáticas para prover um fluxo contínuo da linha de produção com o foco na demanda. Esta estratégia se mostrou bastante eficiente em indústrias com um baixo volume e um alto “mix” de produtos ou opções. As ideias de Costanza a respeito dessa tecnologia começaram a tomar forma quando ele era um executivo de grandes empresas, tais como Hewlett Packard e Johnson & Johnson. Quando a tecnologia estava formada, em 1984, Costanza deixou a vida corporativa, escreveu um livro sobre sua tecnologia (The Quantum Leap: in Speed to Market) e fundou o John Costanza Institute of Technology (JCIT), que ministrava treinamentos e fornecia serviços de consultoria a empresas que gostariam de implantar essa tecnologia. Exemplos de empresas que implantaram o DFT são American Standard Companies, General Electric e John Deere. Seu trabalho rendeu a ele uma indicação ao Prêmio Nobel em Ciências Econômicas em 1999, além de ser indicado pela revista Fortune como um dos “6 heróis da manufatura norte-americana” na edição de março de 2000. Assim sendo, com todas essas credenciais, é de surpreender o fato da tecnologia ser praticamente inexistente no Brasil. Este artigo tem o objetivo de
  3. 3. entender porque esta estratégia de negócios não é adotada no Brasil, sendo uma tecnologia tão bem-sucedida, em especial nos EUA. A base para o estudo será minha experiência para implantação da tecnologia em uma empresa multinacional norte-americana no Brasil, além de entrevistas realizadas com consultores americanos que trabalham com a estratégia. 2. REFERENCIAL TEÓRICO O DFT é uma estratégia de negócios voltada para indústrias, assim não é de se surpreender que ele utilize conceitos já bastante sólidos e utilizados no mercado, tais como 5S, melhoria contínua e manufatura enxuta, além da utilização de ferramentas como ERPs (Enterprise Resource Planning) e MES (Manufacturing Execution System). Porém o conceito do DFT vai muito além de utilizar ferramentas e conceitos já conhecidos no mercado. Costanza desenvolveu ferramentas para o DFT que aprimoram o modo como as indústrias identificam, melhoram e gerenciam o fluxo de seus processos, sempre comandado pela demanda – é o cliente que, ao “comprar” o produto na última célula da linha de montagem, “puxa” o processo produtivo. Daí vem o termo “Manufatura Baseada na Demanda” que dá nome à tecnologia. Assim, na implantação do DFT em um processo fabril, a primeira tarefa a ser feita é delinear a sincronização do produto. Ela é a base para todas as outras atividades do DFT. De acordo com Gillian e Taylor-Jones (2005, p.26), a sincronização do produto define a relação dos processos individuais juntando-se para criar uma peça ou produto. Figura 1 – Exemplo de Sincronização do Processo
  4. 4. A partir dessa sincronização, cada um dos processos identificados precisa ser detalhado. Para isso, Costanza criou a Sequência de Eventos (do inglês Sequence of Events). Segundo Gillian e Taylor-Jones (2005, p. 27), através dessa ferramenta os processos são descritos na forma correta a serem feitos e o tempo requerido para realizar a tarefa é medido, evitando que operadores pensem em outras formas de realizar o trabalho que levem mais tempo que o necessário. Além da forma correta, é sinalizado onde os operadores devem fazer checagens de qualidade (CQTs e Verificações) e também os eventos são categorizados em três pontos básicos: trabalho requerido, preparação e movimentação. Ainda segundo Gillian e Taylor- Jones (2005, p. 28), através dessas categorias identifica-se onde não há valor agregado (atividades de preparação e movimentação), ou seja, quais tarefas devemos tentar eliminar do processo a fim de conseguir uma melhoria nos tempos dos processos. Figura 2 – Exemplo de Sequência de Eventos Estas sequências de eventos são a base para a criação das Folhas de Método Operacional (do inglês Operational Method Sheet, ou OMS) que estarão disponíveis aos operadores durante seu processo. Essa ferramenta são as instruções detalhadas que os operadores devem realizar para garantir que os processos ocorram com a melhor qualidade e no menor tempo possível.
  5. 5. Figura 3 – Exemplo de Folha de Método Operacional Outro ponto que garante a qualidade dos processos são os chamados CQT (de Controle de Qualidade Total – Total Quality Control) e Verificações que os operadores devem realizar durante suas operações. De acordo com Gillian e Taylor- Jones (2005, p.177): As Folhas de Método Operacional não mostram apenas ao operador o trabalho a ser realizado, mas também o que deve ser verificado e inspecionado. Os funcionários podem verificar um trabalho realizado em sua própria operação, mas nunca podem fazer uma inspeção de qualidade de um trabalho realizado em sua estação. Toda vez que houver múltiplas formas de realizar uma atividade, mas apenas uma for a correta, é necessária uma inspeção de qualidade em outra operação. Desta maneira, um operador, ao realizar uma atividade, verifica se o que fez está correto se for algo crítico para o produto, e quando ele faz uma verificação isso gera um CQT em outra estação, que irá verificar se a atividade foi realizada corretamente por esse operador. As atividades de CQT e Verificação são
  6. 6. identificadas nas Folhas de Método Operacional através de um triângulo vermelho (CQT) e de um círculo azul (Verificação). Outra ferramenta do DFT para garantir o fluxo da produção e o atingimento da demanda dos clientes é a chamada “Flexibilização dos Operadores”. A definição da ferramenta de acordo com a atualização do livro de John Costanza escrito por Gillian e Taylor-Jones (2005, p. 159) é a seguinte: Os funcionários produtivos no DFT devem ser capazes de, no mínimo, operar “uma estação acima” e “uma estação abaixo”. Em outras palavras, ele deve conhecer as atividades das operações ao lado da estação em que ele se encontra, o que significa que ele deverá saber executar três operações diferentes: a sua própria, aquela imediatamente antes ao seu processo e aquela imediatamente após o seu processo. Essa ferramenta concede à linha de produção um atendimento mais rápido às necessidades, pois os operadores podem “flexibilizar” de uma célula a outra para auxiliar em dificuldades. Mais do que isso, em situações de alto rotatividade de funcionários, a flexibilização é crucial para a continuidade dos processos, que prossegue mesmo com “buracos” na linha de produção. Figura 4 – Flexibilização de Operadores Entretanto para que a flexibilização de operadores funcione a contento, é necessário que a empresa garanta que os funcionários conheçam as atividades de sua operação, além das operações de uma estação acima e uma abaixo. Para isso, os operadores são certificados por cada operação e uma matriz de habilidades é
  7. 7. criada por operador e por estação. Essa matriz indica se o operador é um “Treinador” para aquela operação, se é certificado nela ou se está em treinamento. Os operadores também devem ser re-certificados periodicamente. Figura 5 – Exemplo de Matriz de Habilidades Além de todas essas ferramentas, e utilizando-se das mesmas, o DFT também se baseia em fórmulas matemáticas para o cálculo de Kanban, da capacidade produtiva (Demand at Capacity), do Tempo de Ciclo Operacional (Operational Cycle-Time), da quantidade de pessoas que são necessárias para cada processo e até mesmo do quão flexível a linha de produção deve ser em ambientes com múltiplos modelos e tempos de operação. Utilizando-se de todas essas ferramentas, a tecnologia permite que se desenvolva o melhor desenho possível da linha de produção, agrupando tarefas conforme definidas como o melhor fluxo da linha. De acordo com Gillian e Taylor-Jones (2005, p.36): Na Manufatura em Fluxo, o desenho das células e linhas de produção sempre suportam o maior volume necessário e o menor tempo de ciclo operacional necessário. Ao desenhar uma linha ou célula, o fabricante deve
  8. 8. buscar a previsão mais realista de vendas e da Direção da maior capacidade de cada produto. Esses volumes devem prever ao menos um ano adiante. Então deve ser calculado o tempo de ciclo operacional com base na demanda mais alta para calcular o tempo operacional. Com a utilização dessas ferramentas, forma-se uma linha flexível, que atenderá a toda a demanda prevista e que poderá atender também a níveis menores de fabricação, já que com a flexibilização dos operadores eles podem atendem a mais de uma operação por conhecê-las, sem perda de produtividade. Isso também evitará picos na produção que não poderão ser atendidos. Figura 6 – Programação de Demanda antes e depois do DFT
  9. 9. Com a implantação desta estratégia de negócios, qual o impacto pode ser esperado dentro das organizações? A resposta é dada por Goodwin (2014), em que ele afirma dizer aos seus clientes que, em média, após a implantação da estratégia, há um aumento de 41% no capital de giro e uma diminuição de 8% no custo dos produtos vendidos. Com todas essas qualidades, qual será o motivo pelo qual esta tecnologia praticamente não é utilizada no Brasil? 3. METODOLOGIA DE PESQUISA Devido à falta de pessoas com conhecimento no tema no Brasil, a pesquisa foi realizada com consultores americanos que trabalham prestando serviço de consultoria da tecnologia no mundo, dando treinamentos e auxiliando na implantação do DFT em indústrias. Foram entrevistados dois consultores com larga experiência na ferramenta, e um ex-consultor da JCIT, empresa do criador do DFT, John Costanza. A pesquisa foi feita em forma de entrevista com 4 perguntas básicas e as mesmas serão discutidas no próximo tópico. 4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Para tentar entender se existem empresas brasileiras utilizando a tecnologia, a primeira pergunta feita aos consultores foi: “Você já trabalhou na implantação do DFT em empresas que não fossem norte-americanas? Caso a resposta seja positiva, em que país essas empresas estão situadas? ” O consultor Bobby Click1 respondeu que já havia trabalhado na implantação do DFT em empresas que não fossem norte-americanas e citou a lista de empresas estrangeiras com que já tinha trabalhado: Bang & Olufsen Medicom (Dinamarca), 1 Bobby Click é consultor da tecnologia DFT por 22 anos, sendo 11 deles na empresa de John Costanza, a JCIT, e 11 em sua própria empresa de consultoria, Spike Enterprises, da qual é presidente.Nesses 22 anos prestou consultoria e auxiliou na implantação do DFT em empresas tais como a General Electric,Stanley Toolworks, Northrup Grumman, Atrium Doors and Windows, Black & Decker, Nacco Materials Handling Group, Mentor Medical, Varian, LAM Research, John Deere, Stryker Inc., American Standard, Cascade Designs, Flextronics, Fastenal, Storage Technology Corporation, Copeland Compressors, e Respironics, entre outras.
  10. 10. Carl Zeiss AG (Alemanha), Leybold AG (Alemanha), Iscar (Israel), Aviv (Israel), Dansk Bank (Dinamarca), Inwido (Dinamarca), Astra Zeneca (Reino Unido), Atlas Copco (Suécia), Maestro Business (Dinamarca e Reino Unido) e Louwen Windows and Doors (Canadá). Ao ser perguntado se já havia trabalhado em alguma empresa no Brasil, Bobby respondeu que apenas na filial brasileira da NACCO Materials Handling Group, mas que essa é, na verdade, uma empresa de capital norte americano com uma filial em território brasileiro. A resposta do consultor Mike Cavanaugh2 foi bastante semelhante. Mike afirmou já ter trabalhado em implantações do DFT nos seguintes países: México, China, Malásia, Arábia Saudita, Reino Unido e Israel. Entretanto, Mike ressaltou que tipicamente esse tipo de conexão se inicia com a recomendação de uma empresa americana e principalmente de empresas que gostariam que seus fornecedores ou clientes trabalhassem com a tecnologia. Mike também confirmou que nunca trabalhou na implantação de nenhuma empresa brasileira, apesar de já ter aplicado treinamentos a brasileiros nos EUA, mas que esses trabalhavam em empresas de capital norte-americano. Por fim, a resposta de Kal Tailor3 também seguiu os mesmos moldes. Kal já esteve envolvido em inúmeras implantações de DFT em seus tempos como consultor, nos Estados Unidos e também no México, Canadá, Japão e agora tem suportado a planta brasileira na empresa em que trabalha atualmente. A segunda pergunta foi feita considerando as respostas à primeira pergunta: “Considerando que você nunca trabalhou em empresas de capital brasileiro, você acredita que haja algum tipo de barreira para implantar a tecnologia em empresas que não sejam norte-americanas?”. Bobby Click respondeu que não acredita que tenha algo a ver com a nacionalidade. Em sua resposta, Bobby destacou que até hoje as barreiras que ele 2 Mike Cavanaugh teve sua primeira experiência com DFT há 15 anos, quando trabalhava com a tecnologianaGeneral Electric. Desde então vem trabalhando com a tecnologia e hoje é presidente da High Impact, empresa que presta consultoria e treinamentos na ferramenta. 3 Kal Tailorfoi consultor da JCIT (empresa de John Costanza) desde o início. Ele estava na equipe de 13 pessoas que iniciaram a companhia e inclusive auxiliou no processo para escrever o livro “The Quantum Leap: In Speed to Market”, considerado até hoje a bíblia do DFT. Tailor passou 5 anos na empresa e fez mais de 50 implantações da estratégia em empresas como GE, Lennox, John Deere, Trane,GE enginese muitasoutras. Após esta experiência, Kal teve sua própria consultoria por mais de 10 anos, até ser contratado para ser o Gerente de DFT da Divisão Americas da NACCO Materials HandlingGroup,sendo o responsável pela manutenção do sistema em todas as plantas americanas da empresa, além da planta mexicana e da planta brasileira.
  11. 11. tem encontrado são tipicamente a falta de entendimento ou de comprometimento da Alta Direção em relação ao DFT, e também a falta de formar uma base sólida onde o DFT possa ser implantado de maneira consolidada através de treinamentos frequentes. Bobby ressaltou que o realinhamento das métricas atuais da direção com as estratégias e táticas do DFT são fatores críticos para uma implantação de sucesso. A resposta de Mike Cavanaugh segue a linha da resposta de Bobby Click. Mike acredita que a força do DFT é a mesma, independentemente do ambiente, ou seja, as barreiras que possam existir independem da nacionalidade da empresa. Na mesma linha, a resposta de Kal Tailor é bem similar, apesar de citar que o idioma pode ser uma barreira. Kal cita que a principal barreira tem a ver com o modo como a tecnologia é encarada. Ele acredita que a maior parte dos países tem produção voltada aos “produtos” enquanto o DFT é direcionado pelos “processos”. Kal complementa dizendo que essa é a principal barreira, já que o DFT não deve ser encarado como um “Projeto” como a grande maioria das empresas o faz, mas como um “Estilo de Vida” e deve ser parte do dia a dia sempre. Kal finaliza dizendo que, apesar de ter citado o idioma como uma possível barreira, essa não foi uma barreira para ele pessoalmente, nasceu na Hungria e sempre teve familiaridade com muitas culturas diferentes em muitas empresas de diversos países, o que sempre facilitou em sua abordagem. A terceira pergunta foi direcionada aos benefícios da ferramenta: “Você acredita que os benefícios de se implantar a ferramenta em qualquer tipo de indústria ocorrerão, independentemente da cultura e do idioma da empresa? Bobby Click respondeu que sim. Click afirmou que já trabalhou com a tecnologia em vários tipos de indústrias, tais como empresas de alto volume e que produzem para estocar, empresas com baixo volume e que produzem apenas sob demanda, empresas de alto volume com produção sob demanda, empresas com processos intensos de máquinas, indústrias médicas, de Defesa e Espaciais, e Indústrias de Serviços, e disse que em todas elas, independentemente da nacionalidade ou da cultura, foram confirmados os benefícios financeiros (quantitativos) como também não-financeiros, incluindo melhoras na resposta aos clientes, maior qualidade, custos mais baixos, aumento na produtividade e na moral, redução de inventários, capital de giro e despesas com funcionários.
  12. 12. A resposta de Mike Cavanaugh também foi afirmativa. Segundo Cavanaugh, estudos internos de sua empresa atual mostram que o DFT gera um tremendo benefício às empresas, independentemente da indústria, do local em que se encontra e do idioma. Segundo Mike, o poder da diminuição de tempos na produção é universal, já que deixa menos aberto a produzir de maneira diferente (e errada), emprega menos dinheiro e causa um aumento na produtividade mesmo em países onde as taxas de eficiência são extremamente baixas. Mike cita como exemplo as empresas mexicanas em que trabalhou, onde, com o auxílio das ferramentas já expostas, as atividades foram simplificadas com a ajuda do DFT, o que exigia menos treinamento e operadores menos habilidosos. Segundo Cavanaugh, em particular no Norte do Mexico, quando as empresas param suas atividades para as festas de fim de ano, entre 20 a 40 % dos funcionários não retornam para o trabalho no início do ano seguinte. Quando as atividades de trabalho se tornam mais simples, fica mais fácil de repor essa mão de obra por não ser extremamente qualificada devido à simplificação das atividades. Kal Tailor corrobora a resposta de seus colegas, dizendo que em todas as empresas que trabalhou foi possível obter os benefícios ao enraizar na empresa o conceito de valor agregado e valor não agregado, e que o DFT persegue consistentemente: a eliminação das atividades de valor não agregado. Tailor cita o exemplo da banana – em que você paga pela fruta e sua casca, mas apenas a fruta adiciona valor a você. Kal finaliza dizendo que, em resumo, independentemente de cultura e idioma, sempre se deve estar voltado aos processos, seguir as empresas bem-sucedidas e sempre melhorar a fim de estar à frente da concorrência. Por fim, com as respostas dessas três primeiras perguntas já foi possível identificar que, de fato, não há empresas brasileiras que usam o DFT e que não haveria nenhuma barreira, seja por conta de idioma ou de cultura, que impedissem uma empresa brasileira em implementá-lo. Deste modo, fiz aos consultores a derradeira pergunta: “Por que você acha que não há empresas brasileiras que utilizem o DFT em suas fábricas? ”. O consultor Bobby Click respondeu que essa seria uma pergunta difícil dele responder, por não ter uma familiaridade tão grande com o mercado brasileiro. Ele vê o Brasil hoje como um mercado internacional emergente, e que provavelmente o fato de não ter empresas brasileiras utilizando o DFT se deve a uma combinação de diversos fatores. O primeiro deles seria de fato um desconhecimento da ferramenta em território brasileiro, o que pode ser sanado através da comunicação da
  13. 13. ferramenta no mercado, treinamentos e resultados demonstrados por empresas utilizando a estratégia de negócios. Outra forma de alavancar o crescimento do DFT no mercado brasileiro seria fazer empresas de outras nacionalidades que tenham fábrica no Brasil adotar a sistemática. Segundo Click, uma vez que o DFT se torne conhecido na indústria, o interesse tende a se espalhar rapidamente dentro daquela indústria. Ainda de acordo com Click, outra barreira que pode haver para o DFT não ser difundido no Brasil é a síndrome do “isso não foi inventado aqui” em conjunto com o entendimento que “nós já fazemos muito disso”, ou que o DFT é apenas mais um “programa do mês” que logo passará, e outras desculpas do tipo. A estratégia é simples de se descrever, mas requer um nível de foco e atenção que é para muitas empresas difícil de compreender, adotar e suportar ao longo do tempo enquanto se adapta para as mudanças do mercado e as necessidades do cliente. A gestão das mudanças dentro do processo para todos os funcionários e do “executivo para a execução” devem ser atentamente monitorados e todos os funcionários devem estar engajados para que, através desta transição, estabelecer o que for necessário para tornar os princípios e práticas do DFT algo que esteja sempre permeando as rotinas de trabalho diárias e que todos tenham responsabilidades por seus processos em nível individual. Click conclui dizendo que há, ainda, um componente financeiro a ser levado em consideração. Existe um investimento inicial para treinamento e implantação, que é necessário antes mesmo que qualquer benefício possa ser percebido, e empresas que não conhecem a ferramenta ou nunca perceberam esse tipo de melhoria em outras empresas em geral sentem-se receosas em realizar esse tipo de investimento. Mike Cavanaugh disse não conhecer a fundo o mercado brasileiro, e por isso não consegue precisar o motivo pelo qual o DFT não é difundido no país. De qualquer modo, Cavanaugh não consegue enxergar nenhuma barreira que impedisse uma empresa brasileira de implantar o sistema DFT em seus processos produtivos. Kal Tailor também disse não ter a resposta a essa pergunta, mas disse que pode enumerar alguns tópicos que podem ter influência no fato do DFT não estar presente em indústrias nacionais. Primeiramente, o DFT não foi ainda visto, aceito ou testado em empresas totalmente nacionais. Outro fator é justamente o fato das universidades e estudos locais não terem desenvolvido o tema, assim há muito
  14. 14. pouco conhecimento em língua portuguesa a respeito para que seja absorvido pelos estudantes. Kal também enumera que, em geral, a Alta Direção das empresas está “muito ocupada” com outras atividades, e que “não tem tempo” para procurar tecnologias que irão melhorar seus processos. Tailor também citou a dificuldade de importar ou exportar itens para o Brasil e toda a burocracia em todos os processos envolvendo o governo, além de comentar por fim que o próprio governo deveria estar realizando estudos a respeito e divulgando a ferramenta a fim de fomentar a indústria nacional. Kal Tailor finaliza dizendo que, nos anos 60, Deming estava tentando implantar “novos processos” nos EUA e não foi bem aceito lá. Assim, Deming resolveu ir ao Japão, que criou os princípios Toyoda com base em suas pesquisas e tornou o Japão uma potência em manufatura, tirando o posto de Excelência de Manufatura dos EUA. O DFT surgiu nos anos 80 / 90 e foi aceito em várias empresas, tornando-se um sucesso. Assim, nesse momento o DFT está se tornando mais maduro e expandindo para várias empresas, e seria importante que as empresas brasileiras acolhessem os princípios do DFT muito rapidamente, pois elas não teriam nada a perder avaliando a ferramenta e criando “Programas Piloto” para testá-la. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo deste estudo era entender porque a tecnologia DFT, tão difundida em indústrias no mundo todo e em especial nos EUA, não é utilizada por empresas em território brasileiro. Para tal, foram entrevistados consultores da tecnologia do mundo a fim de entender porque ela não é difundida no Brasil. De posse dos resultados acima apresentados, concluo que não há um único motivo que possa determinar o porquê as empresas brasileiras não utilizam a tecnologia, mas sim uma série de fatores que influenciem para que a ferramenta não chegue no Brasil: falta de divulgação da ferramenta em território nacional, falta de empresas nacionais utilizando-a, falta de interesse dos próprios empresários e do governo, mas principalmente o desconhecimento da tecnologia por executivos brasileiros, fato esse que espero seja amenizado com a produção desse artigo em língua portuguesa, auxiliando na divulgação da mesma no Brasil. 6. REFERÊNCIAS
  15. 15. GILLIAM, Dean and JONES, Steve-Taylor, Quantum Leap: The Next Generation, JCIT International, 2005. GOODWIN, Sandy, How DFT Impacts Your Business Part 1, artigo de blog de 24 de abril de 2014, disponível em http://myhicoach.com/demand-flow-technology- impact/ Acesso em: 27 de setembro de 2015. FULMER, Mark, Falcon V FlowPower from JCIT, artigo disponível em http://www.theautochannel.com/news/press/date/19990726/press027219.html Acesso em: 25 de setembro de 2015 THE FREE LIBRARY. Fortune Magazine Names Englewood CEO a Hero of U.S. Manufacturing; JCIT's John Costanza Honored Alongside 5 Other U.S. Innovators, artigo disponível em http://www.thefreelibrary.com/Fortune+Magazine+Names+Englewood+CEO+a+Hero +of+U.S.+Manufacturing%3B...-a060501265, Acesso em: 17 de setembro de 2015

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