Planeamento_Estrategico_PPT_EGESv2_(1).pdf

1. MÓDULO PLANEAMENTO ESTRATÉGICO Docente: Ken Ndalamba

2. SHORT BIO Prof. Ken Ndalamba holds a PhD in Management and Public Administration (University of the Western Cape, Cape Town, South Africa), and is an alumnus of Kettering Foundation (Dayton, Ohio, USA). His research interest is twofold: Economic and corporate strategy. Ken is a Senior Analyst at Political Economy Southern Africa (PESA), a South Africa based think tank organisation. His role at PESA contributes to the monitoring of macroeconomic, industrial and policy development across the Southern African Development Community (SADC) region, conducting research and publishing on a regular basis, offering services to complement corporate strategy, economic policy- making and advocacy. Ken’s interest in corporate strategy led to extensive research and publications. Some of his works can be found in Taylor & Francis Journals, Emerald Insight Journals, book chapters to mention but a few. He is a faculty member at Gregório Semedo Univerity (Luanda, Angola).

3. SYLLABUS DO MÓDULO Introdução ao Módulo O planeamento estratégico é a bússola das organizações que orienta o rumo que as organizações devem tomar. Nenhuma organização sobrevive sem um plano estratégico. O sucesso das organizações depende do planeamento e da execução das acções diante das mudanças impostas pelos contextos internos e externos.

4. SYLLABUS DO MÓDULO Introdução ao Módulo É neste contexto que o módulo “Planeamento Estratégico” aborda tópicos fundamentais para capacitar e habilitar o gestor do ES a actuar de forma estratégica, (re) criando na instituição, planificadores estratégicos ou estrategistas, capazes de pilotar processos de mudança institucional. O módulo propicia uma experiência educacional baseada em conhecimentos, reflexões e exercícios individuais e em grupo, realizados presencialmente e à distância.

5. TÓPICOS A SEREM ABORDADOS 1. Elementos internos e externos a integrar no processo de definição do planeamento estratégico 2. Fases do planeamento estratégico 3. Definição da missão, visão, valores e objectivos 4. Elaboração e execução do plano estratégico no contexto do ES

6. REQUISITOS PARA AS AULAS NESTE MÓDULO 1. Domínio de Word 2. Domínio de Excel 3. Acesso à Internet e e-mail

7. OBJECTIVOS DO MÓDULO De forma específica, este módulo objectiva levar os formandos a: 1. Conhecer os desafios das IES no mundo contemporâneo e as suas implicações no processo de formulação do plano estratégico; 2. Compreender os impactos da gestão estratégica no desenvolvimento das IES; 3. Perceber os processos de formulação do plano estratégico nas IES, como conexos à mudança e ao desenvolvimento organizacional;

8. OBJECTIVOS DO MÓDULO 4. Identificar as fases e os processos críticos do planeamento estratégico e a forma de geri-los; 5. Identificar oportunidades de melhoria de actuação, na qualidade de planificador estratégico ou estrategista; 6. Dispor instrumentos que permitem tomar decisões estratégicas sobre a alocação dos recursos para perseguir a estratégia das suas instituições;

9. OBJECTIVOS DO MÓDULO 7. Estruturar políticas e estratégias para liderar os recursos com base em modelos de gestão e políticas modernas e demandadas pelo actual cenário do mundo do trabalho e das organizações.

10. AVALIAÇÃO DE CONHECIMENTOS 1. A classificação final do formando é a média aritmética ponderada de dois (2) trabalhos na modalidade presencial e dois (2) trabalhos na modalidade à distância. 2. O ponderador dos trabalhos na modalidade presencial é de 30% e o dos trabalhos na modalidade à distância de 35% cada. 3. Ao trabalho não realizado ou não entregue, será atribuída a classificação de zero valores.

11. DATAS IMPORTANTES 1. Entrega dos trabalhos da modalidade presencial: No último dia útil (sexta-feira) da semana de aulas presenciais, até as 23h59. E-mail do docente: ndalambaken@ugs.ed.ao 2. Entrega dos trabalhos da modalidade à distância: Seguir as instruções na plataforma.

12. PARTE I: TÓPICOS 1, 2 E 3 (DIAS 1 E 2)

14. PLANEAMENTO Porquê Planificar (Planear)? Why Plan?

15. PLANEAMENTO Aumentar o impacto do trabalho da Organização (cumprir a missão)

16. PLANEAMENTO Quanto ao aumento do impacto, Allison e Kaye (2015) defendem que:

17. PLANEAMENTO 1. Conceito e modelo de Planeamento O planeamento, como a própria palavra diz, traduz-se na elaboração de planos. Consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objectivos pretendidos, e como fazê-lo.

18. PLANEAMENTO 1. Conceito e modelo de Planeamento

19. PLANEAMENTO 2. Planeamento Estratégico: O Processo Organizar o processo de planeamento, obter contributos dos parceiros e articular as ideias fundamentais sobre a missão, visão, e valores e lançar o esforço.

20. PLANEAMENTO 2. Planeamento Estratégico: O Processo

21. PLANEAMENTO Missão, Visão e Valores 1) Missão: É a razão de ser/existir; A definição dos fins estratégicos; O enunciado dos propósitos gerais; A intenção fundamental da gestão global; A filosofia básica da actuação da empresa; O ponto de partida para a definição da visão e de objectivos - Your mission is your purpose, and your strategy is “how” you will accomplish your mission. 2) Visão: É a definição e projecção da imagem da organização/empresa no futuro. O que quer ser no futuro. 3) Valores (crenças): São princípios básicos /convicções que inspiram e orientam as acções dos gestores/líderes e seus funcionários.

22. PLANEAMENTO 3. Objectivos e Metas Objectivos são o resultado desejado numa qualquer actividade. Quando não forem expressamente definidos de forma diferente, entendem-se que “metas” e “alvos” são sinónimos de objectivos. Enquanto a missão é definida de uma forma genérica, vaga, não quantificada, os objectivos devem ser explicitados de forma bem concreta.

23. PLANEAMENTO 3.1 Tipos de objectivos Pelo menos três tipos fundamentais de objectivos costumam ser identificados: a) Económicos: sobrevivência, proveitos e crescimento; b) Serviço: criação de benefícios para a sociedade; c) Pessoal: objectivos dos indivíduos ou grupos dentro da organização.

24. PLANEAMENTO 3.1 Tipos de objectivos Grupos Objectivos Organização (Empresas) Maximizar os lucros Gestores Promoções, vencimentos mais elevados, bónus Empregados Aumento de salários e bónus Governo Adesão da empresa à legislação e à sua política global Concorrência Aumentar a quota de mercado Clientes Produtos de qualidade ao mais baixo preço Accionistas/sócios Maiores dividendos Sindicatos Maior influência dos seus membros Sociedade Protecção do ambiente

25. PLANEAMENTO 4. Planos a) Os planos são os documentos que expressam a forma como os objectivos irão ser atingidos. b) Os planos devem ser elaborados por todo e qualquer gestor, qualquer que seja o seu nível de actuação. c) A simples determinação de um objectivo não garante que ele seja cumprido.

26. PLANEAMENTO 4. Planos d) Um plano deve fundamentalmente dar resposta às seguintes questões: Quais as actividades a desenvolver na realização dos objectivos? Quando devem ser executadas essas actividades? Quem é responsável por fazer o quê? Onde devem ter lugar essas actividades? Quando deve a acção estar concluída?

27. PLANEAMENTO 4. Planos

45. PLANEAMENTO 5. Tipos de planos Há vários tipos de planos. Há planos que são guias de orientação permanente por períodos mais ou menos longos. São as políticas, os procedimentos e os regulamentos.

46. PLANEAMENTO 5. Tipos de planos a) Políticas são planos (em sentido lato) que se traduzem em guias preestabelecidos para orientar os gestores na tomada de decisões. b) Procedimentos são planos que estabelecem uma série de passos para se alcançar um objectivo específico. c) Regulamentos são guias de acção específicos e detalhados que se destinam a dirigir as actuações das pessoas de uma forma mais apertada.

47. PLANEAMENTO 5. Tipos de planos d) Programas são fundamentalmente planos que relacionam duas variáveis: actividades e tempo. O cronograma, o gráfico de GANTT (nome derivado do seu autor, Henry Gantt), o PERT (Program Evaluation and Review Technic) e o CPM (Critical Path Method) são exemplos de programas, sendo o primeiro o de mais fácil elaboração, e os últimos, os que apresentam maior complexidade.

48. PLANEAMENTO 5. Tipos de planos e) Orçamentos são planos relativos a resultados esperados expressos em termos numéricos, geralmente em dinheiro. O orçamento refere-se sempre a um determinado período (anual, plurianual, trimestral, mensal, etc.) e pode abarcar toda a organização (orçamento global ou geral) ou apenas um departamento ou área (orçamento parcial).

49. PLANEAMENTO 5. Tipos de planos f) Planos contingentes são precisamente os planos que são elaborados para entrarem em acção se se verificarem determinadas circunstâncias que impeçam ou ponham em causa a continuidade da implementação do plano em curso.

50. PLANEAMENTO 6. Níveis de planeamento Tal como se fez para caracterizar os níveis de gestão, consideram-se três níveis de planeamento: estratégico, táctico e operacional. 1. O planeamento estratégico (strategic planning): é o processo através do qual a gestão de topo, idealmente com a colaboração dos gestores dos outros níveis, define os propósitos globais da organização (a missão), os objectivos genéricos e a forma de os alcançar.

51. PLANEAMENTO 6. Níveis de planeamento  O planeamento estratégico de nível máximo, ou planeamento estratégico global é o planeamento estratégico da organização como um todo (corporate level);  Consiste na definição do carácter e propósito global da organização, dos negócios em que se deve entrar ou sair e de como os recursos devem ser distribuídos entre esses vários negócios.

52. PLANEAMENTO 6. Níveis de planeamento Deve dar resposta às seguintes questões: o Qual é o propósito global, ou seja, a missão da organização? o Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior? o Quais são as ideias e as filosofias de acção que a organização deseja que os seus membros possuam? o Qual é o negócio, ou os negócios, da organização? o Como pode a organização melhor fazer uso dos recursos disponíveis para satisfazer os seus propósitos?

53. PLANEAMENTO 6. Níveis de planeamento O planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negócios (UEN ou SBU - Strategic Business Units) é o processo de determinar como é que uma dada unidade estratégica de negócios pode concorrer numa específica linha de negócios.

54. PLANEAMENTO 6. Níveis de planeamento Deve dar resposta às seguintes questões: o Que produtos específicos produz a SBU? o Quem são os seus 'consumidores ou clientes? o Como poderá concorrer melhor neste específico segmento de produtos ou serviços? o Como pode a SBU agir mais em conformidade com as ideias e com a filosofia da organização e apoiar o seu propósito final e global (a missão)?

55. PLANEAMENTO 6. Níveis de planeamento O planeamento estratégico caracteriza-se com inúmeras tipos de análises incluindo: Análise do Ambiente Geral: também conhecida por análise PEST(EL), cuja sigla corresponde às iniciais das principais variáveis dessa área do ambiente arrumadas em quatro categorias, ou seja, condicionantes Políticas, Económicas, Socioculturais, Tecnológicas, Ambiental e Legal.

56. PLANEAMENTO 6. Níveis de planeamento O planeamento estratégico (strategic planning) caracteriza-se com inúmeras tipos de análises incluindo: A análise externa e interna: serve para detectar respectivamente as oportunidades e as ameaças (no exterior) e os pontos fortes e os pontos fracos (no interior). Também se designa análise SWOT, de Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

57. PLANEAMENTO 6. Níveis de planeamento oA análise SWOT deve ser, tanto quanto possível, dinâmica e permanente. oAlém da análise da situação actual, é importante confrontá-la com a situação no passado, a sua evolução, a situação prevista e sua evolução futura.

58. PLANEAMENTO 6. Níveis de planeamento Para Allison and Kaye (2015):

61. PLANEAMENTO 6. Níveis de planeamento Warren Bennis (in Allison and Kaye, 2015) disse: “Managers are people who do things right, and leaders are people who do the right thing.”

62. PLANEAMENTO 6. Níveis de planeamento O planeamento estratégico é ambos uma ferramenta de Liderança e de gestão. 1) Como ferramenta de liderança, um processo de planeamento bem- sucedido encoraja a organização a olhar para a questão, Estamos a fazer o que é certo? 2) Como ferramenta de gestão, um processo de planeamento eficaz centra-se em saber se a organização está "fazer as coisas de forma correcta".

63. PLANEAMENTO 6. Níveis de planeamento 2. O planeamento táctico processa-se ao nível da gestão intermédia e resulta do desdobramento dos planos estratégicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, áreas menos amplas e recursos mais limitados. Muitas vezes corresponde às áreas funcionais como finanças, produção, marketing, recursos humanos, etc.

64. PLANEAMENTO 6. Níveis de planeamento O planeamento táctico está contido no planeamento estratégico e não constitui um conceito absoluto, mas relativo. O planeamento de um departamento da empresa, que é um planeamento táctico em relação ao planeamento estratégico geral da organização, é estratégico em relação a cada uma das secções que integram aquele departamento.

65. PLANEAMENTO 6. Níveis de planeamento 3. O planeamento operacional refere-se essencialmente às tarefas e às operações realizadas ao nível operacional. Como o grau de liberdade na execução das tarefas e das operações, no nível operacional, é pequeno e estreito, o planeamento operacional caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e as operações, pelo carácter imediatista focalizando apenas o curto prazo e pela abrangência local, abordando apenas uma tarefa ou uma operação.

66. PLANEAMENTO 6. Níveis de planeamento Nível institucional Planeamento estratégico Avaliação de oportunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos Nível intermédio Planeamento táctico Desdobramento do plano estratégico em planos tácticos ao nível departamental Nível operacional Planeamento operacional Desdobramento dos planos tácticos em planos operacionais ao nível das tarefas

67. PLANEAMENTO 6. Níveis de planeamento Planeamento Estratégico Táctico Operacional (Técnico) Níveis Institucional Intermédio Operacional Amplitude A empresa como um todo Uma área específica Uma tarefa ou operação Conteúdo Genérico e sintético Menos genérico; mais detalhado Pormenorizado e analítico Prazo Longo prazo Médio prazo Curto prazo Grau de Incerteza Elevado Não tão elevado Reduzido

68. PARTE II: TÓPICOS 2 E 3 (DIAS 2)

69. ANÁLISE SWOT (FOFA) SWOT Uma das formas mais conhecidas, difundidas e utilizadas é a análise SWOT que propõe uma avaliação dos pontos fortes (strenghts) e pontos fracos (weaknesses) da organização a luz das oportunidades (opportunities) e das ameaças (threats) do ambiente externo.

70. ANÁLISE SWOT (FOFA) SWOT

71. ANÁLISE SWOT (FOFA) SWOT FACTORES FORÇAS (S) - Infra-estrutura com condições adequadas - Padrões e rigor académicos/científicos elevados FRAQUEZAS (W) - Grande e forte dependência dos professores convidados das outras IES nacionais em particular. - Não usufruir dos convénios de cooperação com as IES e organizações/empresas nacionais - Grande e forte dependência das propinas para viabilizar projectos associados aos cursos OPORTUNIDADES (O) - Interesse continua e crescente dos licenciados e profissionais aos cursos - Disponibilidade de um número considerável dos professores doutores e doutorandos nacionais e estrangeiros residentes para fazer parte do quadro docente Estratégias FO/SO (usar forças para aproveitar-se das oportunidades) - Oferecer vagas de acordo com as orientações do MESCTI como forma de dar resposta a procura - Promover a agenda nacional dentro do contexto global sobre a investigação científica e formação pós-graduada através da integração dos professores nacionais e estrangeiros residentes. Estratégias FO/WO (tentar tirar proveito de oportunidades superando fraqueza) - Reduzir a dependência dos professores convidados através da atracção e efectivação dos professores doutores disponíveis. - Fazer uso dos convénios de cooperação com as IES e organizações/empresas nacionais em particular para alavancar projectos de interesse comum a favor dos formandos. AMEAÇAS (T) - Situação macro económica do País impede a viabilização de projectos com potenciais parceiros internacionais considerando as limitações dos potenciais parceiros nacionais. Estratégias FA/ST (usar forças para travar as ameaças) - Privilegiar projectos com potenciais parceiros nacionais - Promover a excelência e enriquecer a experiência dos mestrandos Estratégia FA/WT (Reduzir perdas e evitar ameaças) - Promover projectos académicos de/e com o impacto socioeconómico para consolidar a sustentabilidade financeira do curso

72. ANÁLISE SWOT (FOFA) Implementação da estratégia Objectivos Específicos Meta Acção Indicador Promover projectos académicos de/e com o impacto socioeconómico para consolidar a sustentabilidade financeira do curso - Um projecto de grande porte e impacto socioeconómico por ano por curso definido dentro das linhas de pesquisa do curso no mínimo. - Assegurar outras fontes ao nível nacional e internacional para financiar os projectos do CFPG - Conceição, elaboração, implementação e gestão de projectos - Apresentação de projectos aos potenciais financiadores ao nível nacional e internacional - Promover cursos de especialização conforme proposto - Nº de projectos desenvolvidos e executados por ano por curso. - Nº de projectos financiados por fontes diferentes das propinas por ano por curso.

73. BALANCED SCORECARD (BSC) oO BSC é um Sistema de Gestão Estratégica que utiliza, de modo balanceado, indicadores financeiros e não-financeiros, que se relacionam através de relações de causa e efeito. oO BSC possibilita administrar a estratégia de uma organização a longo prazo, além de traduzir a missão e a estratégia num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

74. BALANCED SCORECARD (BSC) oO que o BSC possibilita é uma visão sistémica da organização, e para isto é preciso utilizar de instrumentos de mensuração com uma frequência adequada para verificar como está a “saúde” da organização. oPara apoiar o processo de gestão de uma organização nos tempos atuais, cada vez mais globalizados e competitivos, é fundamental que existam processos que permitam a medição (avaliação) do desempenho, porque “o que não é medido (avaliado) não pode ser gerido” .

75. BALANCED SCORECARD (BSC)

76. BALANCED SCORECARD (BSC) Perspectiva Financeira Para ser bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos accionistas? Para responder esta pergunta uma organização utiliza os indicadores financeiros tradicionais, tais como: lucratividade, retorno sobre activos e aumento de receita, ou de indicadores financeiros modernos, tais como: EVA (Economic Value Added) ou ROI (Return on Investment).

77. BALANCED SCORECARD (BSC) Perspectiva do Cliente O que é importante para o cliente? Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? As respostas dessas perguntas permitem a identificação de medidas que reflectem como é que a empresa deve criar valor para os clientes.

78. BALANCED SCORECARD (BSC)  Obviamente depende de quem são os clientes e do ambiente competitivo em que a empresa se insere e do tipo de produto que a empresa produz e/ou do tipo de serviço que ela presta.  Kaplan e Norton ressaltam, que nesta perspectiva, é relevante que a empresa saiba quem é o seu segmento alvo de clientes e negócios e disponha de um conjunto de medidas essenciais para esses segmentos.

79. BALANCED SCORECARD (BSC) Os indicadores mais comuns para esta perspectiva são: • Retenção de clientes, • Captação de clientes, • Satisfação de clientes, • Lealdade dos clientes, • Pontualidade das entregas e fatia de mercado, dentre outros

80. BALANCED SCORECARD (BSC) Perspectiva dos Processos Internos Para satisfazermos nossos accionistas e clientes quais processos deverão alcançar a excelência? Nesta perspectiva é dada uma grande ênfase àqueles processos que têm maiores impactos na satisfação dos clientes e nos resultados financeiros. Kaplan e Norton apontam três processos internos, como os principais: INOVAÇÂO; OPERACIONAL e PÓS-VENDA

81. BALANCED SCORECARD (BSC) Perspectiva dos Processos Internos Processo de inovação: Os gestores analisam as necessidades do cliente e depois criam produtos e/ou serviços que correspondem a essas necessidades, tendo como principais indicadores a percentagem de vendas de novos produtos ou o tempo para desenvolver uma nova geração de produtos, dentre outros.

82. BALANCED SCORECARD (BSC) Perspectiva dos Processos Internos Processo operacional: Inicia-se com a encomenda do cliente e termina com a entrega do produto e/ou serviço. O ponto fundamental deste processo é que os produtos sejam entregues aos clientes com eficiência máxima, tendo como principais indicadores os seguintes: qualidade, confiança ou entrega.

83. BALANCED SCORECARD (BSC) Perspectiva dos Processos Internos Processo de pós-venda: Inclui os serviços de apoio pós venda ao cliente que contribuem para a satisfação dos clientes, tendo como principais indicadores índices de garantia ou de reparação de produtos/serviços.

84. BALANCED SCORECARD (BSC) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? A resposta a esta questão visa identificar a estrutura física e de pessoal que a empresa necessita e deve construir para permitir a implementação da estratégia.

85. BALANCED SCORECARD (BSC) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Nas organizações a aprendizagem e o crescimento devem estar centrados em três elementos:  Recursos Humanos – onde os indicadores mais utilizados são a satisfação, a retenção e a produtividade dos colaboradores.

86. BALANCED SCORECARD (BSC) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Nas organizações a aprendizagem e o crescimento devem estar centrados em três elementos:  Sistemas de Informação – onde os indicadores mais utilizados são aqueles relacionados à eficácia das acções de treinamento e capacitação,  Motivações – onde os indicadores mais utilizados são os incentivos concedidos aos colaboradores com os factores de êxito da organização e a sua evolução, sugestões dos funcionários para aumento da receita e diminuição das despesas.

87. BALANCED SCORECARD (BSC) O BSC permite, a partir de uma visão integrada e balanceada da empresa, descrever a estratégica de forma clara, através de objectivos estratégicos nas quatro dimensões, sendo todos elas relacionadas entre si através de uma relação de causa e efeito.

88. BALANCED SCORECARD (BSC)

89. BALANCED SCORECARD (BSC) Para Robert Kaplan e David Norton, o somatório de pessoas, tecnologias, inovações, se bem aplicadas aos processos internos das empresas alavancarão o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trarão à empresa os resultados financeiros esperados, o que eles denominam como “criar valor com activos intangíveis”.

90. BALANCED SCORECARD (BSC) Os activos intangíveis geralmente não são levados em consideração pelos critérios de avaliação tradicionais. Podem ser classificados em três categorias: • Capital humano: Habilidades, talento e conhecimento dos funcionários; • Capital da informação: Bancos de dados, sistemas de informação, redes e infraestrutura tecnológica; • Capital organizacional: Cultura, liderança, alinhamento dos funcionários, trabalho em equipe e gestão do conhecimento.

92. PARTE III: TÓPICO 4 (DIA 3)

93. PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (PDI) Sumário 1) Conceito 2) Dimensões 3) Elaboração do PDI

94. PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (PDI) Conceito O Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) é um documento onde estão reflectidos de forma organizada e estruturada a missão, a visão, a estratégia, as metas, objectivos, Planos e Acções da Instituição de Ensino Superior, num período de tempo delimitado.

95. PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (PDI) O PDI deve apresentar os seguintes elementos: 1) O cronograma de Acções; 2) A metodologia de implementação de objectivos; 3) A coerência e articulação das acções previstas; 4) Os mecanismos de manutenção de padrões de qualidade; 5) O orçamento (se for pertinente); 6) O resumo dos indicadores de desempenho (que permitirá a comparação do estado actual dos mesmos e a futura após a vigência do PDI

96. PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (PDI) Dimensões Organização Institucional e Pedagógica Corpo Docente Infraestrutura

97. PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (PDI) Organização Institucional e Pedagógica 1. Missão, Visão, Objectivos , Metas 2. Forma de Administração e Gestão Financeira (demonstração da sustentabilidade Financeira); 3. Orgãos Colegiais; 4. Regulamento e Estatuto Orgânico; 5. Mecanismos de Avaliação. 1. Descrição do Plano de Implementação dos Cursos (graduação e pós-graduação), alinhado aos padrões de qualidade técnico pedagógicos e para os Docentes 2. Participação das Coordenações e Docentes na elaboração dos Projectos Pedagógicos dos Cursos 3. Articulação entre o ensino, pesquisa científica e extensão universitária, mecanismos e acompanhamento dos projectos 4. Mecanismos de Avaliação Previsões dos nº de Turmas, de Turnos, de Estudantes, Plano de aquisição de materiais, descrição da organização dos cursos

98. PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (PDI) Organização Institucional e Pedagógica Organização Institucional Pedagógica Missão, Visão, Objectivos , Metas Descrição do Plano de Implementação dos Cursos (graduação e pós-graduação), alinhado aos padrões de qualidade técnico pedagógicos e para os Docentes Previsões dos nº de Turmas, de Turnos, de Estudantes Forma de Administração e Gestão Financeira (demonstração da sustentabilidade Financeira) Participação das Coordenações e Docentes na elaboração dos Projectos Pedagógicos dos Cursos Plano de aquisição de materiais Orgãos Colegiais Articulação entre o ensino, pesquisa científica e extensão universitária, mecanismos e acompanhamento dos projectos descrição da organização dos cursos Regulamento e Estatuto Orgânico Mecanismos de Avaliação Mecanismos de Avaliação

99. PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (PDI) Corpo Docente 1. Perfil do Corpo Docente; 2. Nº de docentes com graus diferenciados (Mestres e Doutores); 3. Nº de Docentes em Tempo Integral e Colaboradores; 4. Estímulos e incentivos; 5. Nº de Estudantes por Docente; 6. Nº de Estudantes por Disciplinas; 7. Existência e descrição de docentes envolvidos em Pós-Graduações; 8. Plano de Formação do Corpo Docente; 9. Mecanismos de Avaliação.

100. PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (PDI) Infraestruturas • Descrição detalhada da Infraestrutura, sua capacidade e Plano de manutenção. • BIBLIOTECA - Descrição da Capacidade da Biblioteca e respectivo acervo, bem como horário de funcionamento; /Pessoal técnico e administrativo afecto à Biblioteca;/Tipo de serviços oferecidos. • LABORATÓRIOS – Descrição da Capacidade, equipamentos, pessoal técnico e Administrativo afecto aos Laboratórios.

101. PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (PDI) Elaboração do PDI Os elementos apresentados são a base para a elaboração de um Plano de Desenvolvimento Institucional. A ele devem ser acrescidos alguns indicadores como: 1) Seriedade; 2) Compromisso; 3) Capacidade Financeira para a materialização do previsto no Plano

102. PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (PDI) Elaboração do PDI O PDI está intimamente ligado à Credibilidade e Idoneidade da Entidade Promotora que será verificada durante o funcionamento da IES. Toda a acção da Instituição deve estar alinhada ao PDI.

103. PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (PDI) Organização Institucional e Pedagógica Corpo Docente Infraestrutura

104. PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (PDI) Elementos do Plano Estratégico: Caso do PDI 1 Introduction by the board president and/or executive director (Introdução pelo presidente do conselho e/ou director executivo) 2 Executive summary (Resumo executivo) 3 Mission, vision, and values statements (Declarações de missão, visão e valores) 4 History of organization (optional) [História da organização (facultativo)] 5 External environmental themes (Temas do ambiente externo) 6 Summary of core strategies (Resumo das principais estratégias) 7 Program portfolio and plans (Carteira de programas e planos) 8 Business model and ﬁnancial plans (Modelo de negócio e planos financeiros) 9 Organizational capacity development plans (Planos de desenvolvimento da capacidade organizacional) 10 Leadership development plans (Planos de desenvolvimento de liderança) 11 Appendixes (Apêndices)

105. PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL (PDI) The End Questions and Comments

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