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Informe analitico Gestion del cambio Organizacional

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  1. 1. UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO DOCTORADO EN GERENCIA MODELOS DE GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. Autor: Daniel Romero PGE-133-00009V
  2. 2. Barquisimeto, Marzo de 2015 II
  3. 3. INTRODUCCIÓN El término de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra, además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que su talento humano comprenda su importancia y se comprometa de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. La sociedad se encuentra inmersa en un proceso de globalización, donde el conocimiento viene siendo un eje transversal para la transformación, adaptación y adecuación de los cambios que trae consigo, exigiendo así romper con estructuras rígidas preponderante en las organizaciones y cede paso a la flexibilización, a la incorporación de las nuevas tendencias para así generar procesos de innovación que apunten al desarrollo integral, estratégico y sistémico de las organizaciones, por lo que se Partiendo de esta preposición, las organizaciones deben prestar especial interés en la gestión, apropiarse del conocimiento para lo cual es necesario fundamentarse en los procesos de aprender, desaprender, aprehender y transferir los saberes, de forma tal que las organizaciones se sientan comprometidas en el espíritu de la pertinencia grupal, donde se entrelace los procesos investigativos dentro de las organizaciones, en la cual se genere a su vez un ambiente propicio que incentive, fomente y permita la búsqueda de nuevos conocimientos, basados en la cooperación, la integración y la participación de sus miembros, conectados a una red de valor agregados, autodirigidos y de alto desempeño para la organización. 3
  4. 4. COUCHING EMPRESARIAL El coaching representa un cambio fundamental en la manera de pensar, y conlleva un discurso que incluye conocimientos y saberes anteriores, por lo que tiene un carácter multidisciplinar, ya que se basa en aportaciones tanto de la psicología como de otras ciencias sociales. Los conocimientos y técnicas de aplicación en el proceso, son una base importante al suponer herramientas en las que se apoya el coach para liberar el potencial del coachee y llevarlo a su mejor nivel de resultados. Según Du Toit (2007) el sentido que proporciona el coach durante el proceso, asistiendo y facilitando las actividades del ejecutivo, permite eliminar los impedimentos que le obstaculizan en el paso de una fase a otra. Y es a través de estas distintas técnicas (según el modelo aplicado), como el coach puede darle sentido a la función del directivo, para crear la realidad y las metas que desea conseguir. Por ello, es importante conocer los distintos modelos de intervención del coaching ejecutivo, ya que permiten entender mejor el grado de eficacia que se puede conseguir en el proceso de coaching, y representan un reto para los coaches, pues dada la variedad de modelos y metodologías de intervención, es necesario conocerlos para razonar sobre cuales son más eficaces de aplicar y en qué casos. EMPOWERMENT Se puede entender que empowerment, es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. En tal sentido, indica Díaz (2005) empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento, y se 4
  5. 5. basa en capacitar para delegar poder y autoridad, a las personas y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo olvidando las estructuras piramidales, 5
  6. 6. impersonales y donde la toma de decisiones se hacía sólo en los altos niveles de la organización. Por otro lado Valdés (2005), expresa: El empowerment es donde se alcanzan los beneficioso óptimos de la tecnología, los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización.(p.2). Ambos autores sostienen que el empowerment es una nueva forma de administrar, donde se capacita, se entrena a los empleados para darle responsabilidad y poder para la toma de decisiones, además se comparte la información con todos para que éstos entiendan la dirección de la empresa y respalden los objetivos y funciones de la misma. ACCOUNTABILITY La accountability se puede definir como la rendición de cuentas refiere al proceso mediante el cual los actores informan y/o exigen información por el uso de los recursos para la consecución de un objetivo que les concierne. Esta rendición de cuentas no siempre y no solo se refiere a lo financiero, sino también al conjunto de recursos (humanos, simbólicos y materiales, entre otros), ordenados de una manera concordante al logro del objetivo en cuestión. Accountability significa fijar la responsabilidad por las propias acciones y los resultados de dichas acciones. Esto denota que debe haber una rendición de cuentas es decir, una especificación de lo que se ha hecho y los resultados que se han logrado a alguna autoridad, ya sea un nivel superior en la jerarquía o alguna autoridad externa. Esto puede incluir la presentación de informes a un supervisor de más alto 6
  7. 7. rango dentro de una organización, a organizaciones de más alto nivel, o bien a organismos fiscalizadores. Goetz and Jenkins (2005), que describen la accountability como la relación donde A rinde cuentas a B de algo, si A está obligado a explicar y justificar sus acciones a B, o si A puede sufrir sanciones si su conducta, o su explicación sobre la misma, no da la talla según B. Además, esta definición permite distinguir entre dos dimensiones de accountability a las que en inglés suele llamarse answerability y enforceability (Goetz and Jenkins 2005; Newell and Bellour 2002b). Answerability (obligación de dar respuesta y derecho a obtenerla) tiene que ver con la obligación de dar información sobre las acciones de uno, así como justificar su idoneidad y corrección. Por otro lado, enforceability (capacidad de exigir o hacer cumplir) está relacionada con la capacidad de llevar a cabo una acción cuando falla la accountability o las reglas de juego establecidas, incluyendo el acceso a mecanismos de corrección y penalización. Ambos componentes de la accountability pueden relacionarse con formas más débiles o fuertes de la misma, en cuanto a los mecanismos de sanción que incluyen. GESTIÓN DE LA CALIDAD El diseño de Sistemas de Gestión de la Calidad constituye un cambio organizacional importante para cualquier entidad en cualquier latitud. Las organizaciones buscan el cambio para arribar a un estado deseado en el futuro en el cual los indicadores que definen su desempeño, le proporcionen una posición que les permita sobrevivir y desarrollarse entre las muchas organizaciones similares o diferentes que también se encuentran enfrascadas en esta contienda. El factor humano continúa siendo decisivo en los procesos de cambio, por lo tanto requiere disponer de las condiciones necesarias que faciliten el desarrollo pleno de su potencial, para concretar correctamente las estrategias diseñadas en la organización, de forma que pueda contribuir mejor a la obtención de resultados de calidad y a la mejora continua del desempeño. 7
  8. 8. En lo referente a la aplicación de esquemas o herramientas de calidad en la investigación se encuentran las primeras referencias europeas en el año 1987 pero según explica Alonso (2005) refieren al esquema Aseguramiento de la Calidad. En este sentido se empieza a observar la aplicación de las normas ISO 9000 e ISO 17025, pero no se detecta la implementación de los conceptos de la Calidad Total: eficiencia en todas las funciones de la organización, efecto derrame sobre los stakeholders, participación espontánea y positiva del personal, y una cultura empresarial basada en el respeto al ser humano, entre otros. REINGENIERIA La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos. Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La Reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo. Se dice que la Reingeniería es “voltear la página anterior e iniciar una en blanco.” Hammer y Champy (1995) explican que, la reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no 8
  9. 9. recibe el producto final esperado en tiempo y forma. El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y con quién?” y antepone la pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿ es lo correcto?” Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. CULTURA ORGANIZACIONAL La sociedad se encuentra inmersa en un proceso de globalización, donde el conocimiento viene siendo un eje transversal para la transformación, adaptación y adecuación de los cambios que trae consigo, exigiendo así romper con estructuras rígidas preponderante en las organizaciones y cede paso a la flexibilización, a la incorporación de las nuevas tendencias para así generar procesos de innovación que apunten al desarrollo integral, estratégico y sistémico de las organizaciones, por lo que se debe afianzar el conocimiento dentro de la cultura organizacional. En el mismo orden de ideas , las organizaciones deben prestar especial interés en la gestión, apropiarse del conocimiento no sólo extra institucional, sino de los saberes intra institucional, para lo cual es necesario fundamentarse en los procesos de aprender, desaprender, aprehender y transferir los saberes, de forma tal que las organizaciones se sientan comprometidas en el espíritu de la pertinencia grupal, donde se entrelace los procesos investigativos dentro de las organizaciones, en la cual se genere a su vez un ambiente propicio que incentive, fomente y permita la búsqueda de nuevos conocimientos, basados en la cooperación, la integración y la participación de sus miembros, no sólo como un ente individual sino como un todo; donde se mezcle el sujeto y el objeto en una sola visión, hacia una meta común, que no solo es la sustentabilidad económica de la empresa, sino que la visión sea más amplia y enlace estos conceptos con la sociedad y el entorno de la organización. 9
  10. 10. Y es en este punto donde es importante definir cultura organizacional, donde Salazar y otros (2.009), sostienen lo siguiente: El clima organizacional ejerce una significativa influencia en la cultura de la organización. Esta comprende el patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Los miembros de la organización determinan en gran parte su cultura y, en este sentido, el clima organizacional ejerce una influencia directa, porque las percepciones de los individuos determinan sustancialmente las creencias, mitos, conductas y valores que conforman la cultura de la organización. La cultura en general abarca un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización que los distinguen de otras. (p. 5) De manera que resumiendo la cultura organizacional ésta abarcaría de manera sistémica todos los procesos inherentes de la organización, es decir, la concepción de valores y creencias compartidas por cada uno de los integrantes de la misma, siendo así la cultura organizacional la identidad propia de cada organización; parafraseando a los autores antes mencionados, éstos hacen hincapié en que la cultura organizacional contribuye a la competitividad del entorno empresarial. SEIS SIGMA El Seis Sigma es una filosofía de la calidad que permite reducir la variación en los procesos y productos e impactar la satisfacción de los clientes. Pande y Holpp (2002) definen el Seis Sigma como una técnica que utiliza herramientas de gestión de calidad y estadística para reducir la variación en los procesos y productos, y busca aumentar la satisfacción de las necesidades de los clientes y disminuir los costos de operación. Generalmente es utilizada por grandes compañías a escala mundial por los cambios en la dirección, los procesos, la cultura organizacional y las inversiones que implica su implementación como filosofía de negocio. Es una estrategia enfocada al cliente que, basada en hechos y datos, intenta alcanzar un nivel de la calidad tal en los procesos que reduzca la cantidad de defectos y minimice su variabilidad, lo cual 10
  11. 11. permite efectuar mejoras de desempeño planificadas y aumentar la eficiencia. Gutiérrez y otros (2009). El término Seis Sigma puede ser definido como una medida estadística que describe la satisfacción de los clientes, el desempeño de un proceso o producto, e, inclusive, un sistema de dirección para buscar un liderazgo sostenible en el mercado y un desempeño de clase mundial, Para identificar el nivel de Seis Sigma de una organización, se utiliza una medida de desempeño denominada Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO), la cual puede ser usada como referente de comparación de calidad y defectos de empresas de diferentes tamaños y características9. A continuación, se presenta la cantidad DPMO por nivel sigma que pueden alcanzarse en las empresas. GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM) CRM (Customer Relationship Management), en su traducción literal, se entiende como la Gestión sobre la Relación con los Consumidores, pero es tan genérico como toda frase en inglés traducida al español. Pero para su mejor comprensión básicamente se refiere a una estrategia de negocios centrada en el cliente. Según Don Alfredo De Goyeneche, en su publicación en la revista Economía y Administración de la Universidad de Chile, se refiere a que en "CRM estamos frente a un modelo de negocios cuya estrategia está destinada a lograr identificar y administrar las relaciones en aquellas cuentas más valiosas para una empresa, trabajando diferentemente en cada una de ellas de forma tal de poder mejorar la efectividad sobre los clientes". En resumen ser más efectivos al momento de interactuar con los clientes. De acuerdo a la definición de Microsoft Corporation, la misión de los sistemas destinados al “Manejo, administración o gestión de la relación con los clientes”, 11
  12. 12. Customer Relationship Management (CRM por sus siglas en inglés)- es la de habilitar a las empresas con la tecnología necesaria para obtener las ventajas competitivas necesarias para la optimización de los recursos de ventas y marketing, y que a la vez permitan una relación especializada, efectiva y satisfactoria con los clientes en referencia a los productos y servicios proporcionados, incrementando los ingresos y mejorando rentabilidad de los negocios. “Se puede pensar en un CRM como la conjunción de un ecosistema tecnológico, procedimientos internos y cobertura de los aspectos del ciclo de venta y de relación con el cliente. Herrera (2005). GESTION DEL CONOCIMIENTO El conocimiento se define como todo lo tácito y explícito que los individuos de una organización saben respecto de productos, sistemas y procesos. El conocimiento explícito es aquel que puede ser conceptual y sistemático, codificado en manuales, bases de datos, concepto de productos, diseño, marca, patentes y sistemas de información. Por su parte, el conocimiento tácito es aquel que puede ser experimental o rutinario, compartido colectivamente en la firma a través de rutinas, cultura y “know-how” (Nonaka y Takeuchi, 1995; Grant, 1996; Urquhart et al., 2008). Ahora bien, existen múltiples investigaciones que han probado el impacto positivo de la gestión del conocimiento sobre las empresas. Por ejemplo, se ha demostrado que la gestión del conocimiento se relaciona positivamente con la creatividad e innovación al interior de la firma (Lee y Choi, 2003; Darroch, 2005). Asimismo, se ha comprobado que la gestión del conocimiento es fundamental para lograr alto desempeño en alianzas y relaciones entre empresas y proveedores (Dyer y Nobeoka, 2000; Sampson, 2007). Del mismo modo, la gestión del conocimiento se relaciona con la creación de nuevos productos o servicios (Hoegl y Schulze, 2005; Liu et al., 2005). Bajo esta perspectiva es esperable que la gestión del conocimiento se relacione con la eficacia de la organización (Sabherwall y Sabherwall, 2005; Choi et al., 2008; Fugate et al., 2009). 12
  13. 13. REFERENCIAS Alonso, María (2002). Normas para elaboración de trabajos de investigación. Universidad Yacambú. Barquisimeto, Venezuela. Du Toit, A. (2007). Making sense through coaching, Journal of Management Development, Vol. 26, Nº 3. DÍAZ, Jordi. (2005). Una Explicación del Concepto. Documento en línea. Consultado el 28 de Febrero de 2015. Disponible en: http://www.sht.com.ar/archivo/Management/empowerment.htm Goetz, A. M. & Jenkins, R. (2005) Reinventing accountability: making democracy work for human development, Palgrave Macmillan. González, A. González, Fernando (2006). Seis Sigma para gerentes y directores. 1ª ed. España: Libros En Red. Colección Negocios, Empresa y Economía. Hammer, M y Champy, J. (1995) “Reingeniería”. 7° edición, 226, Ed. Norma. Herrera, C (2005) Gestión de relaciones con el cliente (CRM). Documento en línea. Consultado el 01de Marzo de 2015. Disponible en: http://www.adictosaltrabajo.com/tutoriales/tutoriales.php?pagina=crm1 Lee, Heeseok; Choi, Byounggu (2003). Knowledge Management Enablers, Processes, and organizational Performance: An Integrative View and Empirical Examination. Journal of Management Information Systems, 20 (1): 179-228. Newell, P. & Bellour, S. (2002b) Mapping accountability: origins, contexts and implications for development IDS Working Paper No. 168. University of Sussex, UK, Institute of Development Studies (IDS). Nonaka, Ikujiro. Takeuchi, Hirotaka (1995). The Knowledge-Creating Company. Nueva York, NY-EEUU: Oxford University Press 13
  14. 14. Pande, Peter y Holpp, Larry (2002) ¿Qué es Seis Sigma?. 1ª ed. Aravaca (Madrid): Mc Graw Hill. Salazar, J. y Otros (2.009). Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral. [Documento en línea]. Acimed, 20 (4) Disponible en: http://scielo.sld.cu/scielo.php?pid=S1024- 94352009001000004 &script=sci_arttext. [Consulta: 2015, Febrero 28] Sabherwal, Rajiv; Sabherwal, Sanjiv (2005). Knowledge Management Using information Technology: Determinants of Short-Term Impact on Firm Value. Decision Sciences, 36: 531-567 14
  15. 15. VALDÉS, Elisa. (2000). Empowerment. Documento en línea. Consultado el 28 de Febrero de 2015. Disponible en: http://www.mailxmail.com/curso/empresa/capitalhumano.htm 15

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