Lean : de la production de masse au monde des projets par Patrick Renaux de Schneider Electric- Lean Summit France 2014

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4e Lean Summit - 1er et 2 avril 2014, Lyon
Lean… de la production de masse
au monde des projets
Par Patrick Renaux, Schneider Electric
Lean …de la production de masse
au monde des projets
Lean Summit 2014
Patrick RENAUX
Quality & Industrial Excellence VP
Schneider Electric
Energy – CIS Region
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 3
Sommaire
L’entreprise et son activité
• Schneider Electric
• L’activité Equipements Moyenne Tension
De nombreuses initiatives…
… mais pour quelle performance?
• Les expériences Lean
Un long voyage
• De « The Gold Mine »
au titre de National Productivity Champion - Inde
• 13 ans d’effort
• Associer Lean et Gestion de Projet
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 4
L’entreprise et son activité
Le contexte
Schneider Electric
L’activité Equipements moyenne tension
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 5
Schneider Electric
The global specialist in energy management
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 6
Schneider Electric
Providing integrated solutions
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 7
Schneider Electric
Lean Expertise
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 8

Equipements*
Un marché global mais des besoins spécifiques
 Une implantation
industrielle mondiale
• 25 sites
• 16 pays
 Des marchés diversifiés
• Infrastructures, Utilités
• Industrie, Tertiaire
• Solaire, Éolien
• Tableautiers
 Une large gamme de
produits
• Composants
• Disjoncteurs
• Cellules (kits)
• Tableaux
• Sous stations
* Exemple de la moyenne tension
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 9
Fournisseurs
Sites
industriels
Client
Equipements
Des sites industriels dans un monde de projets
Matières
&
Composants
Composants
Cellule vide
Adaptation
Installation
Réception
Composants
Projets
Périmètre Schneider
Productiondemasse
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 10
Le monde des Projets
Mots clefs
Délai
Besoin spécifique
Budget
Unique
Aléas
Modifications
Jalons Intervenants
multiples
Site Client
Charge
aléatoire
Ressources
allouées
Souplesse
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 11
Equipements
Un processus de réalisation projet complexe
Appel d’offres
Approbation
Approvisionnement
Production
Réception usine
Emballage
& expédition
Revue de contrat
Clarification & Etudes
Composants standards
Composants spécifiques
Câblage
Assemblage & tests
Tests du tableau
Validation des modifications
Procédures expédition & export
Facturation et collecte du cash
Mois
Semaines
Jours
Adaptation
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 12
L’antagonisme Production - Projets
De nombreuses initiatives Lean
… mais des améliorations trop timides
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 13
De nombreuses initiatives Lean
Quelques programmes*
• Lean 1999
• Projets 1999
• APS 2006
• SPS 2010
Résultats
• Mise en place et formation d’experts
• Foisonnement d’améliorations locales
• Des gains Sécurité, Qualité Coûts Délais
validés
Order receipt Engineering Assembly Despatch
Delivery
at siteProcuremnt Metal sheetInspection Logistics PackagingStore
Lignes d’assemblage
Jours / Semaines* Sites ex-Alstom/Areva
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 14
Référentiel
…Mais quelle légitimité?
Une efficience bridée par les perturbations
• Approbation client en retard ou modifiée, manquants
Des stocks et encours élevés
• Composants spécifiques à la commande
• Réception usine (présence client)
Des référentiels issus de la production de masse
• Focalisés sur l’atelier, le MRP et le Make To Stock
Des processus amont et avals orphelins
• Études sur affaires, approvisionnement,
• Tests équipements, expédition projets, etc…
Order receipt Engineering Assembly Despatch
Delivery
at siteProcuremnt Metal sheetInspection Logistics PackagingStore
Lignes d’assemblageEtudes, approvisionnement Tests, expédition
Jours / SemainesMois Jours / Semaines
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 15
13 ans d’adaptation des concepts et outils
De « The Gold Mine »
au trophée National Productivity Champion
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 16
Adapter le Lean à une activité Projet
Le Lean Equipement* - Idées directrices
Imaginer une solution Lean flexible
réaliser des projets client sur des lignes de production standardes
Piloter par les contraintes pour maîtriser la flexibilité
dimensionner l’espace, séquencer les lots, synchroniser les activités
Etendre le Lean Equipement à la Supply Chain amont
du MRP vers l’approvisionnement par commande client
Impliquer les études et les gestionnaires de projets
appliquer le takt time aux processus amont
Dépasser l’antagonisme Projet vs. Production
piloter l’ensemble des activités amont et aval en associant Projet et PIC
Déployer en s’appuyant sur des « cook books »
et des « globe trotters »
décliner le Lean Equipement dans plus de 16 pays
* Projet ou Engineering To Order
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 17
Imaginer une solution Lean flexible
Approche lean traditionnelle: le « one piece » flow
Application du takt time
• Capacité = f (demande)
• Ligne d’assemblage unique
• Lissage et heijunka
Conséquences
• 10 à 15 postes de travail en ligne – bâtiment de 110 m de long
• Variabilité des temps par poste > 30% (parfois 300%)
• …. des lignes surcapacitaires
Performance
• Temps d’écoulement = 2 à 5 fois le temps opératoire
• Encours = 2 à 5 fois le nombre de postes
• Capacité réelle = 70% de la capacité nominale
Des améliorations reconnues …
…mais des performances décevantes
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 18
Imaginer une solution Lean flexible
Causes
Manquants
• Des centaines de pièces spécifiques par équipement
• Approbation tardive, erreurs et modifications
… nécessaires et rentables
Déséquilibrage des temps
1. Chaque commande est spécifique
2. Chaque équipement est spécifique
B B B B B B B
Commande B spécifique tB ≠ tA
A A A A
Temps par équipement: tA
1
A4 A3 A2 A1
Courbe d’apprentissage tA2 < tA1
B B B B B B B
B B B B B B B
Fonctionnalités différentes t ≠ t
2 A4 A3 A2 A1
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 19
Imaginer une solution Lean flexible
Causes
Dépendances entre postes
• L’effet cumulatif
 perturbation = 10% - nombre de postes= 10
• La riposte des opérateurs: les encours et l’entraide
10% 19% 61% 65%
10
?
?
?
??
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 20
Imaginer une solution Lean flexible
Concevoir les lignes autrement
Réduire les perturbations
a. La préparation des composants spécifiques
b. La protection des goulets d’étranglement
c. La ségrégation des opérations optionnelles
d. Séparer les variantes (types d’équipements)
e. Séparer les modèles de Supply Chain (MTO vs. ETO)
15
5% 5% 5%
5 1 1
FIFO
FIFO
sous ensembles
testés
a b
c
d
e
5% 10% 14% 19% 10%
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 21
Imaginer une solution Lean flexible
Des usines modulaires pour des lignes standard
M S Composant 1
M S Composant 2
M S AIS variante 1
M S AIS variante 2
Usine: le model line
M Magasin
S Pièces spécifiques
Ligne
e
d
abc
 Longueur: standard
 Lay out: standard
 Duplication
MTO/Comp. ETO/AIS
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 22
Imaginer une solution Lean flexible
Des améliorations significatives
Surface
(m²/équipement)
2 à 3
Encours
(jours de vente)
2
Productivité
(heures/équipement)
30%
Flux matière: buffers
Flux équipement: one piece flow
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 23
Piloter par les « contraintes »
pour maîtriser la flexibilité
Dimensionner l’espace
• Ratios cibles
 magasin, lignes, FIFO
 M² et quantités max.
 Optionnel: Qtés min.
Séquencer les lots
• Lots de tailles « fixes »
 Ex: 5 équipements
• Séquences gelées
 Horizon: semaine
Commande 1 Commande 2
Séquence 1 Séquences 2-1 et 2-2
Inspection entrante - FIFO - 1 équipe
Magasin - zones fixes - 3 semaines
Pièces pour variantes – Quantité Max
Pièces spécifiques - 1 équipe
Encours - min - Max
Takt et séquences gelées - 1 semaine
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 24
Piloter par les « contraintes »
pour maîtriser la flexibilité
Synchroniser les activités
• Objectifs hebdomadaires des activités amont
 Synchronisés avec
le takt time
des lignes d’assemblage
• « Appel » par les FIFO
 Combien consommation
 Quoi voir séquence
• Rappels
 La ligne fonctionne au takt
 Taille du FIFO est gelée
(zonage - min, max)
 Séquence est gelée
(séquenceur - semaine)
»Séquenceur tôlerie
1 sem. - 10 U/jour
»Séquenceur câblage
1 sem. - 10 U/jour
»Séquenceur Assemblage
1 sem. - 10 U/jour
C&M
Kit
Assemblage
Equipement
Inspect.
Test
Test
Inspection
Réceptionusine
EmballageetExpédition
Point quotidien - Suivi 10 U / jour
FIFO
FIFO FIFO FIFO
Objectifs- 10 U / jour
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 25
Adapter la Supply Chain amont
MRP vs. approvisionnement par commande client
 Le monde projet
Approvisionnement par commande client
• Tailles de lot parfois excessives
(cf. projet mammouth)
• Nombre de commandes trop élevé
(cf. 350 pièces/ équipement)
• Délais d’approvisionnement trop longs
(cf. tests, distance)
 Le monde production de masse
Approvisionnement en MRP (cf. prévisions)
• Stocks excessifs
(cf. quantités économiques et stocks de sécurité)
• Manquants
(cf. versions « exotiques »)
• Pièces spécifiques à la commande: pas de solution
Approv. 1 Approv 2
Séqu. prod. 1 Séqu. prod. 2-1 et 2-2
350 5
Délais d’approvisionnement
Délais client
Excès
Besoin Réel
Manquant
Besoin Réel
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 26
Adapter les flux internes et la Supply Chain amont
Le kit pour réconcilier les approches
 Approvisionnement en Kanban et VMI
• Rotation > 50, valeur faible, petit
 Approvisionnement en MRP et…VMI
• Exclusivement très longs délais
d’approvisionnement – piece non spécifique
 Approvisionnement à l’affaire mais cadencé
• Cadence: 1 à 3 jours
• Regroupement des pièces par kit
 1 kit principal par équipement
 50 références sur 1 kit
• Commande « ouverte »
 Pas de négociation spécifique
Approv. 1 Approv 2
Séqu. prod. 1 Séqu. prod. 2-1 et 2-2
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 27
Impliquer les études
et les gestionnaires de projets
 Le takt time et les FIFO appliqués aux bureaux
Bureau
»Séquenceur Etudes
1 sem. - 10 U/jour
»Séquenceur Appro.
1 sem. - 10 U/jour
Comman-
des
Dossier
de prod.
Inspect.
FA
FA
FA
FA File d’attente
0
5
10
15
20
J1 J2 J3 J4 J5
File d’attente
Min Max Nombre
0
20
40
60
J1 J2 J3 J4 J5
Réalisation cumulée
Objectif Nombre
Séquenceur Etudes
»Séquenceur tôlerie
1 sem. - 10 U/jour
»Séquenceur câblage
1 sem. - 10 U/jour
»Séquenceur Assemblage
1 sem. - 10 U/jour
C&M
Kit
Assemblage
Equipement
Inspect.
Test
Test
Inspection
Réceptionusine
EmballageetExpédition
FIFO
FIFO FIFO FIFO
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 28
Impliquer les études
et les gestionnaires de projets
 Adapter les organisations
mettre en flux les services amont et la production
Technical
antenna
Project
purchaser
Projets
usuels
Projets
complexes
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 29
Piloter l’ensemble des activités amont et aval
en associant WBS et PIC
Dépasser le conflit Projet vs. Production
Management de ProjetPIC & PDP
Juste à temps
« Au plus tard »
Chemin critique
Client
Client
Client
Client
Prévision
Appel d’offre
Commande
Commande
0
2
4
6
8
10
12
14
1 2 3 4 5 6
Demand - Forecast
Other
Foreseen
OIH
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
1 2 3 4 5 6
Workload vs. Capacity
Load
Capacity
switchboard
switching
device
accessories cubicle
Basic kit
Gantt
WBS

> Lean…de la production de masse au monde des projets… 30
Légende
Piloter l’ensemble des activités amont et aval
en associant WBS et PIC
Dépasser le conflit Projet vs. Production
Management de ProjetPIC & PDP
Plan Industriel
& Commercial
Plan d’Etudes
Séquenceur
Planning Projet
Planning Projet
Planning ProjetPlanning Projet
WBS et Gantt
Plan
de Production
Plan
d’Approvisionnement
Synchro.
Re-synchro.
m
s
s
m
s
12 m
9 s
1s
Fréquence:
M Mois
S Semaine
Horizon:
12 m 12 mois
Consolidation
Projets
Client
Client
Client
Client
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 31
S’appuyer sur des « cook books »
et des « globe trotters »
décliner le Lean Engineering to Order dans 16 pays
 Les « cook books »
• Standardiser les meilleures pratiques
• Planifier les améliorations futures
 Thèmes
 Sites pilotes
• Catalogue moyens de production
• Communiquer
 Les « globe trotters »
• Experts produit x process
 Chefs de projets de transfert
 Contributeurs projets nouveaux produits
 Le suivi: les indicateurs physiques
• mn/cable, heures/équipement, etc…
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 32
Conclusion
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 33
Le bilan de la démarche
Les bénéfices
Surfaces divisées par 3,5
Encours -40% à -70%
Productivité atelier > 30%
Productivité études > 50%
Accidents divisés par 15
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 34
Le bilan de la démarche
Les points clefs
 Segmenter les usines par modèles Supply Chain
(Make To Order, Engineering To Order)
 Modulariser les usines
et Standardiser des lignes flexibles
en réduisant la variabilité
 Créer des contraintes physiques
pour standardiser les tâches
 Etendre les principes
à la Supply Chain amont et aux Etudes
 Adapter l’organisation
 Réconcilier le PIC et la gestion de projet
 Déployer et partager mondialement
Re-engineering
Takt time
One piece flow
Flux tiré /Buffer
(TOC /goulets)
Zoning
Tâches standards
Kanban & VMI
Taille de lot
Kit
WBS & Gantt
Critical Chain
Standardisation
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 35
Des pistes pour l’avenir
Créer un nouveau cœur modèle (processus et ERP)
• « Kanbaniser » la gestion des kits
• Automatiser la création des petits lots
• Faciliter la re-synchronisation
(projet, études, production, fournisseurs)
Renforcer le contrôle des processus amont
• Développer les Poka Yoke et Jidoka ETO
Optimiser les flux inter usines
• Revisiter les périmètres études et d’approvisionnement
• Automatiser le transfert de données
• Mieux standardiser les quantités et les délais
> Lean…de la production de masse au monde des projets… 36
Merci
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Lean : de la production de masse au monde des projets par Patrick Renaux de Schneider Electric- Lean Summit France 2014

  • 1. Copyright © Institut Lean France 2013 4e Lean Summit - 1er et 2 avril 2014, Lyon Lean… de la production de masse au monde des projets Par Patrick Renaux, Schneider Electric
  • 2. Lean …de la production de masse au monde des projets Lean Summit 2014 Patrick RENAUX Quality & Industrial Excellence VP Schneider Electric Energy – CIS Region
  • 3. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 3 Sommaire L’entreprise et son activité • Schneider Electric • L’activité Equipements Moyenne Tension De nombreuses initiatives… … mais pour quelle performance? • Les expériences Lean Un long voyage • De « The Gold Mine » au titre de National Productivity Champion - Inde • 13 ans d’effort • Associer Lean et Gestion de Projet
  • 4. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 4 L’entreprise et son activité Le contexte Schneider Electric L’activité Equipements moyenne tension
  • 5. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 5 Schneider Electric The global specialist in energy management
  • 6. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 6 Schneider Electric Providing integrated solutions
  • 7. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 7 Schneider Electric Lean Expertise
  • 8. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 8  Equipements* Un marché global mais des besoins spécifiques  Une implantation industrielle mondiale • 25 sites • 16 pays  Des marchés diversifiés • Infrastructures, Utilités • Industrie, Tertiaire • Solaire, Éolien • Tableautiers  Une large gamme de produits • Composants • Disjoncteurs • Cellules (kits) • Tableaux • Sous stations * Exemple de la moyenne tension
  • 9. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 9 Fournisseurs Sites industriels Client Equipements Des sites industriels dans un monde de projets Matières & Composants Composants Cellule vide Adaptation Installation Réception Composants Projets Périmètre Schneider Productiondemasse
  • 10. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 10 Le monde des Projets Mots clefs Délai Besoin spécifique Budget Unique Aléas Modifications Jalons Intervenants multiples Site Client Charge aléatoire Ressources allouées Souplesse
  • 11. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 11 Equipements Un processus de réalisation projet complexe Appel d’offres Approbation Approvisionnement Production Réception usine Emballage & expédition Revue de contrat Clarification & Etudes Composants standards Composants spécifiques Câblage Assemblage & tests Tests du tableau Validation des modifications Procédures expédition & export Facturation et collecte du cash Mois Semaines Jours Adaptation
  • 12. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 12 L’antagonisme Production - Projets De nombreuses initiatives Lean … mais des améliorations trop timides
  • 13. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 13 De nombreuses initiatives Lean Quelques programmes* • Lean 1999 • Projets 1999 • APS 2006 • SPS 2010 Résultats • Mise en place et formation d’experts • Foisonnement d’améliorations locales • Des gains Sécurité, Qualité Coûts Délais validés Order receipt Engineering Assembly Despatch Delivery at siteProcuremnt Metal sheetInspection Logistics PackagingStore Lignes d’assemblage Jours / Semaines* Sites ex-Alstom/Areva
  • 14. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 14 Référentiel …Mais quelle légitimité? Une efficience bridée par les perturbations • Approbation client en retard ou modifiée, manquants Des stocks et encours élevés • Composants spécifiques à la commande • Réception usine (présence client) Des référentiels issus de la production de masse • Focalisés sur l’atelier, le MRP et le Make To Stock Des processus amont et avals orphelins • Études sur affaires, approvisionnement, • Tests équipements, expédition projets, etc… Order receipt Engineering Assembly Despatch Delivery at siteProcuremnt Metal sheetInspection Logistics PackagingStore Lignes d’assemblageEtudes, approvisionnement Tests, expédition Jours / SemainesMois Jours / Semaines
  • 15. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 15 13 ans d’adaptation des concepts et outils De « The Gold Mine » au trophée National Productivity Champion
  • 16. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 16 Adapter le Lean à une activité Projet Le Lean Equipement* - Idées directrices Imaginer une solution Lean flexible réaliser des projets client sur des lignes de production standardes Piloter par les contraintes pour maîtriser la flexibilité dimensionner l’espace, séquencer les lots, synchroniser les activités Etendre le Lean Equipement à la Supply Chain amont du MRP vers l’approvisionnement par commande client Impliquer les études et les gestionnaires de projets appliquer le takt time aux processus amont Dépasser l’antagonisme Projet vs. Production piloter l’ensemble des activités amont et aval en associant Projet et PIC Déployer en s’appuyant sur des « cook books » et des « globe trotters » décliner le Lean Equipement dans plus de 16 pays * Projet ou Engineering To Order
  • 17. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 17 Imaginer une solution Lean flexible Approche lean traditionnelle: le « one piece » flow Application du takt time • Capacité = f (demande) • Ligne d’assemblage unique • Lissage et heijunka Conséquences • 10 à 15 postes de travail en ligne – bâtiment de 110 m de long • Variabilité des temps par poste > 30% (parfois 300%) • …. des lignes surcapacitaires Performance • Temps d’écoulement = 2 à 5 fois le temps opératoire • Encours = 2 à 5 fois le nombre de postes • Capacité réelle = 70% de la capacité nominale Des améliorations reconnues … …mais des performances décevantes
  • 18. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 18 Imaginer une solution Lean flexible Causes Manquants • Des centaines de pièces spécifiques par équipement • Approbation tardive, erreurs et modifications … nécessaires et rentables Déséquilibrage des temps 1. Chaque commande est spécifique 2. Chaque équipement est spécifique B B B B B B B Commande B spécifique tB ≠ tA A A A A Temps par équipement: tA 1 A4 A3 A2 A1 Courbe d’apprentissage tA2 < tA1 B B B B B B B B B B B B B B Fonctionnalités différentes t ≠ t 2 A4 A3 A2 A1
  • 19. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 19 Imaginer une solution Lean flexible Causes Dépendances entre postes • L’effet cumulatif  perturbation = 10% - nombre de postes= 10 • La riposte des opérateurs: les encours et l’entraide 10% 19% 61% 65% 10 ? ? ? ??
  • 20. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 20 Imaginer une solution Lean flexible Concevoir les lignes autrement Réduire les perturbations a. La préparation des composants spécifiques b. La protection des goulets d’étranglement c. La ségrégation des opérations optionnelles d. Séparer les variantes (types d’équipements) e. Séparer les modèles de Supply Chain (MTO vs. ETO) 15 5% 5% 5% 5 1 1 FIFO FIFO sous ensembles testés a b c d e 5% 10% 14% 19% 10%
  • 21. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 21 Imaginer une solution Lean flexible Des usines modulaires pour des lignes standard M S Composant 1 M S Composant 2 M S AIS variante 1 M S AIS variante 2 Usine: le model line M Magasin S Pièces spécifiques Ligne e d abc  Longueur: standard  Lay out: standard  Duplication MTO/Comp. ETO/AIS
  • 22. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 22 Imaginer une solution Lean flexible Des améliorations significatives Surface (m²/équipement) 2 à 3 Encours (jours de vente) 2 Productivité (heures/équipement) 30% Flux matière: buffers Flux équipement: one piece flow
  • 23. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 23 Piloter par les « contraintes » pour maîtriser la flexibilité Dimensionner l’espace • Ratios cibles  magasin, lignes, FIFO  M² et quantités max.  Optionnel: Qtés min. Séquencer les lots • Lots de tailles « fixes »  Ex: 5 équipements • Séquences gelées  Horizon: semaine Commande 1 Commande 2 Séquence 1 Séquences 2-1 et 2-2 Inspection entrante - FIFO - 1 équipe Magasin - zones fixes - 3 semaines Pièces pour variantes – Quantité Max Pièces spécifiques - 1 équipe Encours - min - Max Takt et séquences gelées - 1 semaine
  • 24. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 24 Piloter par les « contraintes » pour maîtriser la flexibilité Synchroniser les activités • Objectifs hebdomadaires des activités amont  Synchronisés avec le takt time des lignes d’assemblage • « Appel » par les FIFO  Combien consommation  Quoi voir séquence • Rappels  La ligne fonctionne au takt  Taille du FIFO est gelée (zonage - min, max)  Séquence est gelée (séquenceur - semaine) »Séquenceur tôlerie 1 sem. - 10 U/jour »Séquenceur câblage 1 sem. - 10 U/jour »Séquenceur Assemblage 1 sem. - 10 U/jour C&M Kit Assemblage Equipement Inspect. Test Test Inspection Réceptionusine EmballageetExpédition Point quotidien - Suivi 10 U / jour FIFO FIFO FIFO FIFO Objectifs- 10 U / jour
  • 25. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 25 Adapter la Supply Chain amont MRP vs. approvisionnement par commande client  Le monde projet Approvisionnement par commande client • Tailles de lot parfois excessives (cf. projet mammouth) • Nombre de commandes trop élevé (cf. 350 pièces/ équipement) • Délais d’approvisionnement trop longs (cf. tests, distance)  Le monde production de masse Approvisionnement en MRP (cf. prévisions) • Stocks excessifs (cf. quantités économiques et stocks de sécurité) • Manquants (cf. versions « exotiques ») • Pièces spécifiques à la commande: pas de solution Approv. 1 Approv 2 Séqu. prod. 1 Séqu. prod. 2-1 et 2-2 350 5 Délais d’approvisionnement Délais client Excès Besoin Réel Manquant Besoin Réel
  • 26. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 26 Adapter les flux internes et la Supply Chain amont Le kit pour réconcilier les approches  Approvisionnement en Kanban et VMI • Rotation > 50, valeur faible, petit  Approvisionnement en MRP et…VMI • Exclusivement très longs délais d’approvisionnement – piece non spécifique  Approvisionnement à l’affaire mais cadencé • Cadence: 1 à 3 jours • Regroupement des pièces par kit  1 kit principal par équipement  50 références sur 1 kit • Commande « ouverte »  Pas de négociation spécifique Approv. 1 Approv 2 Séqu. prod. 1 Séqu. prod. 2-1 et 2-2
  • 27. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 27 Impliquer les études et les gestionnaires de projets  Le takt time et les FIFO appliqués aux bureaux Bureau »Séquenceur Etudes 1 sem. - 10 U/jour »Séquenceur Appro. 1 sem. - 10 U/jour Comman- des Dossier de prod. Inspect. FA FA FA FA File d’attente 0 5 10 15 20 J1 J2 J3 J4 J5 File d’attente Min Max Nombre 0 20 40 60 J1 J2 J3 J4 J5 Réalisation cumulée Objectif Nombre Séquenceur Etudes »Séquenceur tôlerie 1 sem. - 10 U/jour »Séquenceur câblage 1 sem. - 10 U/jour »Séquenceur Assemblage 1 sem. - 10 U/jour C&M Kit Assemblage Equipement Inspect. Test Test Inspection Réceptionusine EmballageetExpédition FIFO FIFO FIFO FIFO
  • 28. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 28 Impliquer les études et les gestionnaires de projets  Adapter les organisations mettre en flux les services amont et la production Technical antenna Project purchaser Projets usuels Projets complexes
  • 29. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 29 Piloter l’ensemble des activités amont et aval en associant WBS et PIC Dépasser le conflit Projet vs. Production Management de ProjetPIC & PDP Juste à temps « Au plus tard » Chemin critique Client Client Client Client Prévision Appel d’offre Commande Commande 0 2 4 6 8 10 12 14 1 2 3 4 5 6 Demand - Forecast Other Foreseen OIH 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 1 2 3 4 5 6 Workload vs. Capacity Load Capacity switchboard switching device accessories cubicle Basic kit Gantt WBS 
  • 30. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 30 Légende Piloter l’ensemble des activités amont et aval en associant WBS et PIC Dépasser le conflit Projet vs. Production Management de ProjetPIC & PDP Plan Industriel & Commercial Plan d’Etudes Séquenceur Planning Projet Planning Projet Planning ProjetPlanning Projet WBS et Gantt Plan de Production Plan d’Approvisionnement Synchro. Re-synchro. m s s m s 12 m 9 s 1s Fréquence: M Mois S Semaine Horizon: 12 m 12 mois Consolidation Projets Client Client Client Client
  • 31. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 31 S’appuyer sur des « cook books » et des « globe trotters » décliner le Lean Engineering to Order dans 16 pays  Les « cook books » • Standardiser les meilleures pratiques • Planifier les améliorations futures  Thèmes  Sites pilotes • Catalogue moyens de production • Communiquer  Les « globe trotters » • Experts produit x process  Chefs de projets de transfert  Contributeurs projets nouveaux produits  Le suivi: les indicateurs physiques • mn/cable, heures/équipement, etc…
  • 32. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 32 Conclusion
  • 33. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 33 Le bilan de la démarche Les bénéfices Surfaces divisées par 3,5 Encours -40% à -70% Productivité atelier > 30% Productivité études > 50% Accidents divisés par 15
  • 34. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 34 Le bilan de la démarche Les points clefs  Segmenter les usines par modèles Supply Chain (Make To Order, Engineering To Order)  Modulariser les usines et Standardiser des lignes flexibles en réduisant la variabilité  Créer des contraintes physiques pour standardiser les tâches  Etendre les principes à la Supply Chain amont et aux Etudes  Adapter l’organisation  Réconcilier le PIC et la gestion de projet  Déployer et partager mondialement Re-engineering Takt time One piece flow Flux tiré /Buffer (TOC /goulets) Zoning Tâches standards Kanban & VMI Taille de lot Kit WBS & Gantt Critical Chain Standardisation
  • 35. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 35 Des pistes pour l’avenir Créer un nouveau cœur modèle (processus et ERP) • « Kanbaniser » la gestion des kits • Automatiser la création des petits lots • Faciliter la re-synchronisation (projet, études, production, fournisseurs) Renforcer le contrôle des processus amont • Développer les Poka Yoke et Jidoka ETO Optimiser les flux inter usines • Revisiter les périmètres études et d’approvisionnement • Automatiser le transfert de données • Mieux standardiser les quantités et les délais
  • 36. > Lean…de la production de masse au monde des projets… 36 Merci
  • 37. Copyright © Institut Lean France 2013 Retrouvez les témoignages des dirigeants qui ont fait du lean leur stratégie et l’éclairage des experts sur nos sites et nos chaînes : www.institut-lean-france.fr www.ilf-lean-summit.fr Youtube : www.youtube.com/user/InstitutLeanFrance Google + : google.com/+InstitutleanfranceFrance