Avaliação da capacidade de qualificação de fornecedores da empresa Alfa Ltda segundo a ISO 9001-2008

1
FACULDADE SALESIANA MARIA AUXILIADORA
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Igor do Rosário Thomaz
AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO DE FORNECEDORES: UM
ESTUDO DE CASO DA EMPRESAALFA DE MACAÉ/RJ
MACAÉ
2013

2
IGOR DO ROSÁRIO THOMAZ
NECESSIDADE DE AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO DE FORNECEDORES:
UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESAALPHA DE MACAÉ/RJ
Trabalho de conclusão de curso apresentado à
Faculdade Salesiana Maria Auxiliadora, para
obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Sérgio Ricardo da Silva
Macaé
2013
DEDICATÓRIA

3
À Deus, pelo dom da vida e sabedoria.
À minha família e amigos, que lutaram comigo,
para realizar mais esse sonho.

4
AGRADECIMENTOS
À todas as pessoas que me impulsionaram adiante em meus estudos, em meu
desenvolvimento profissional e pessoal.
Em especial à minha família, que sempre foi o meu alicerce e meu suporte em todas
as minhas dificuldades e sucessos.
Aos professores da Salesiana, em especial a Prof. Silvia Lourenço pela infinita
paciência em ajudar a mim e a todos os alunos e ao Prof. Sérgio Ricardo pela sabedoria em
me orientar para a conclusão desse trabalho.
Agradeço também essa pesquisa a Ruy Barbosa, pessoa muito importante em minha
carreira profissional.

5
RESUMO
A dinâmica do mercado de óleo e gás, traz a necessidade de implementar processos e
recursos, cada vez mais estruturados, para o sucesso dos departamentos e consequentemente
para a organização. O objetivo do estudo é investigar a importância de aplicar a NBR ISO
9001-2008 no departamento de compras da empresa Alfa LTDA, a fim de buscar uma melhor
gestão na qualificação e monitoramento de fornecedores.
Foi realizado um estudo no departamento de compras da empresa Alfa LTDA com o
objetivo de explorar e entender como a empresa aplica a NBR-ISO 9001-2008 na qualificação
e avaliação dos fornecedores e, ao final da pesquisa concluiu-se que a implementação da ISO
9001-2008 otimizou o processo de aquisição de produtos e serviços, tornando então mais fácil
a qualificação e avaliação dos fornecedores.
Palavras Chave: Qualidade e Fornecedores, ISO 9001, Departamento de Compras

6
ABSTRACT
The velocity of oil and gas industry request processes and resources structured for the
company’s development.
The goal of this job is look up how important is to apply ISO 9001-2008 on procurement
department at Alfa Company, in order to find the best management to qualify and manage
suppliers.
Was made a study on procurement department at Alfa company where the goal was
understand how the company apply ISO 9001-2008 to qualify and evaluate suppliers and, on
the end of this research conclude that ISO 9001-2008 has the procurement processes faster
where now is easier qualify and evaluate suppliers.
Keywords: Quality and Suppliers, ISO 9001, Procurement Department

7
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................................9
1.1 Considerações Iniciais .............................................................................................................9
1.2 Objetivo Geral .......................................................................................................................10
1.2.1 Objetivos Específicos..........................................................................................................10
1.3 Justificativa ............................................................................................................................10
1.4 Limitação................................................................................................................................11
1.5 Situação Problema...................................................................................................................11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................................12
2.1 Fundamentos da Logística.....................................................................................................12
2.2 Gestão de Fornecedores.....................................................................................................17
2.2.1 A Importância da Parceria na Gestão de Fornecedores ..................................................20
2.3 Armazenagem e Movimentação............................................................................................24
2.4 Gestão da Qualidade..............................................................................................................26
2.4.1 Qualidade de Serviços ........................................................................................................27
3. METODOLOGIA DA PESQUISA.........................................................................................29
3.1 Caracterização da Empresa ..................................................................................................31
3.2 Sistema da Qualidade ISO 9001-2008 ..................................................................................31
3.3 Escopo do Sistema de Gestão Integrado...............................................................................35
3.4 Tipo de Pesquisa.....................................................................................................................35
3.5 População, Amostra e Amostragem .....................................................................................35
3.6 Instrumento de Coleta de dados ...........................................................................................36
3.7 Procedimento da Pesquisa.....................................................................................................36
3.8 Tratamento dos dados............................................................................................................37
3.9 Resultados e Discussões da Pesquisa ....................................................................................37
4 CONCLUSÃO …...........................................................................................................43
5 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS........................................................44
REFERÊNCIAS …...........................................................................................................45
ANEXO A Questionário …...............................................................................................49
ANEXO B Tabela consolidada …....................................................................................50

8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Resumo do Processo de Compras dentro da ISO 9001 …...............................32
Figura 2 – Mostra do Processo antes da implementação da ISO 9001 ….........................33
Figura 3 – Mostra do Processo depois da implementação da ISO 9001 …......................34
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Tempo de Atuação na Empresa...................................................................................35
Gráfico 2 - Periodicidade de Treinamentos...................................................................................36
Gráfico 3 - Importância da Avaliação dos Fornecedores para a Produção …...................37
Gráfico 4 - Capacidade para Qualificar.........................................................................................37
Gráfico 5 – A importância do SGQ ................................................................................................38
Gráfico 6 – Classificação Media dos Fornecedores .......................................................................39
Gráfico 7 – Participação dos Compradores no Processo de Qualificação......................................40
Gráfico 8 – Necessita de Mudança no Processo de Qualificação e Certificação ...........................41

9
1 - INTRODUÇÃO
1.1 - Considerações Iniciais
Segundo Yves-A. Fauré (2005, p. 217), percebe-se que Macaé vivendo ainda há pouco
tempo frugalmente da pesca e da agricultura tornou-se, nos últimos 30 anos, o lugar chefe do
setor petrolífero brasileiro. Às transformações locais introduzidas pela instalação e o
crescimento espetacular de uma atividade nova, deve-se acrescentar aqui uma segunda
característica das transformações vividas pela cidade. Trata-se da velocidade por meio da qual
elas produzem à medida que avança a exploração do petróleo.
Para Barroso Oliveira Melina. Apud Barroso (2010, p.10), a análise da Cadeia de
Suprimentos permite identificar potenciais oportunidades de melhorias na gestão e na tomada de
decisão dos diversos elos das cadeias, através da coordenação do fluxo de produtos e informações na
cadeia. Como forma de facilitar essa coordenação o, sistemas de informação estão sendo utilizados
para o gerenciamento da cadeia de suprimentos.

10
1.2 - Objetivo Geral
Essa pesquisa tem por objetivo verificar se os compradores da empresa Alfa Ltda. De
Macaé estão aptos a qualificar e avaliar fornecedores conforme a ISO 9001-2008 e se a gestão
está sendo satisfatória para a organização.
1.2.1 - Objetivos Específicos
- Verificar o nível de conhecimento dos participantes sobre treinamento para utilização
do sistema de gestão de fornecedores da empresa Alfa;
- Avaliar qual a vantagem da utilização do sistema de gestão de fornecedores.
1.3 - Justificativa
A gestão de fornecedores no mercado de óleo e gás é importante para os organizações,
pois todo processo de qualquer organização neste segmento passa pelo departamento de
compras, onde a gestão de fornecedores atua de forma direta nas decisões.
Muitas empresas vem perdendo negócios e lucros maiores devido a má gestão da
cadeia de fornecedores, outras ao contrário estão aumentando a sua lucratividade e
concorrência, se importando com uma eficiente gestão dos processos de compras e
qualificação dos fornecedores.
Com a expansão do setor de petróleo de Gás na no Brasil em especial em Macaé e a
elevação dos padrões de qualidade exigidos pelas organizações e principalmente pela
Petrobras, é importante estudar o conceito logistico e como os fornecedores estão atuando no
mercado, bem como a sua avaliação pelas empresas contratantes. É de crescente interesse da
Petrobras como principal contratante na região de Macaé, o desenvolvimento dos seus

11
fornecedores. Desta forma é essencial que os fornecedores acompanhem o desenvolvimento
do mercado e da Petrobras, pois ela é a principal contratante no setor de Petróleo e Gás na
região de Macaé.
Num cenário onde as parcerias são extremamente necessárias, as grandes empresas,
multinacionais ou a Petrobras, exigem que suas parceiras tenham capacidade de trabalhar em
ambientes de longo prazo e com alto grau de confiabilidade.
Por isso, o presente estudo busca contribuir para a coleta de dados confiáveis sobre o
desempenho e gestão de fornecedores de produtos e serviços.
1.4 - Limitação
O presente trabalho destacou-se como um estudo de caso e uma pesquisa acerca da
avaliação e monitoramento de fornecedores da empresa Alfa através da perecepção dos
compradores em relação ao mercado do setor de Óleo e Gás. Esta pesquisa foi realizada na
empresa Alfa que fica situada em Macaé onde detectou-se possíveis gargalos no processo de
aquisição de produtos e serviços, onde a implementou-se a ISO 9001-2008 . A escolha foi por
acessibilidade do pesquisador.
1.5 – Situação Problema
A gestão de fornecedores é importante para as organizações?
Todos os processos das organizações passam pelo departamento de compras?
A gestão de fornecedores aumenta a lucratividade das organizações?
A gestão de fornecedores aumenta a produtividade das organizações?
A parceria com fornecedores é importante para a organização?
A qualidade é importante para a gestão dos fornecedores e para o processo produtivo?

12
2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Fundamentos da Logística
Para Coimbra (2009, p.10), Logistica é o processo de planejar, implementar e
controlar, adequada e eficientemente, o fluxo e armazenamento de bens, serviços e
informação relacionada, do ponto de origem ao ponto de consumo e vice-versa, por forma a
satisfazer os requerimentos dos clientes.
Também para Coimbra (2009, p. 11), Logistica é uma atividade que procura um
equilibrio entre outras atividades empresariais, normalmente com um objetivo identico
(maximizar o lucro), mas com formas distintas e conflituosas de contribuir para esse objetivo
empresarial. Como exemplo, considerem-se as seguintes três atividades:
 Marketing – Esta atividade procura, habitualmente, a venda da maior quantidade de
produtos possível. Para alcançar este objetivo necessita de uma oferta de produtos possível.
Para alcançar este objetivo necessita de uma oferta de produtos abundante, o mais variada
possível, e a sua disponibilização prévia. No fundo necessita de grandes estoques e da maior
variedade de produtos possível para adequação dos produtos aos clientes potenciais
 Produção – Esta atividade procura a eficiência produtiva: a produtividade. Procura
obter um baixo custo unitário através de uma elevada capacidade instalada e da programação
de ciclos muito longos de produção, para assim conseguir uma redução nos tempos e custos
de preparação (setup). Para alcançar este objetivo necessita da menor variedade possível de
produtos, sem perturbações causadas por falta de matéria-prima ou pedidos de produtos
“especiais”. Isto conduz, naturalmente, à diminuição da variedade dos produtos acabados e ao
aumento de estoques, quer a entrada quer à saída das unidades produtivas.
 Financeira – Esta atividade procura, entre outros objetivos, a redução de custos.
Redução de instalações, redução de pessoal, redução de estoques, redução de tudo o que

13
implique custos. Este objetivo leva naturalmente à redução do espaço de armazém, à redução
de estoques (capital empatado em existências) e a uma menor variedade de produtos.
Segundo Magee (2004. P,111), o conceito de sistema logistico e a tecnologia da
logística tiveram um processo considerável desde a Segunda Guerra Mundial. O conceito de
sistema logistico tornou-se amplamente aceito e a administração, tanto privada com
governamental, começa a reconhecer a necessidade de projetar e administrar o sistema
logistico como um todo, ao invés de uma série de funções discretas e independentes.
Para Alvarenga e Novaes (1994, p. 203), as empresas devem olhar para suas redes
logísticas, considerando-se a missão, o projeto e operação delas, procurando alcançar três
objetivos principais: satisfação dos clientes, lucro e retorno sobre investimento a um nível
aceitável. Em contrapartida, a empresa deve arcar com três responsabilidades: entregar os
produtos, operar ao menor custo possível e investir em facilities.
Segundo Alvarenga e Novaes (1994, p.132), mais importante do que melhorar cada
subsistema individualmente, é muito mais proveitoso, em termos globais, pensar no sistema
como um todo e, no caso da logística, o enfoque sistêmico é vital.
De acordo com Severo Filho (2006, p.145), a logística é o principal responsável por
assegurar a disponibilidade do item dentro dos prazos e quantidades estabelecidas pelas áreas
de compras e planejamento e programação de produção.
Para Fleury (2000, p. 207), a logística deve ser tratada como um conjunto de
componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um
objetivo comum.
Christopher, Martin (1997, p.128) comenta que a logística é definida pelo
gerenciamento estratégico da aquisição, da movimentação e da armazenagem de materiais,
peças, produtos acabados e informações correlatas através da organização e seus canais de
marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do
atendimento dos pedidos a baixo custo.
Já para Watson-Ganty (1978, p. 239), o objetivo da logística é agregar bens, da fábrica
para o cliente, tão economicamente quanto possível, sujeito às restrições de atendimento e
manter níveis de estoque adequados para atender a demanda dos clientes.
Bowersox (1998, p.253) diz que: “O principal desafio da logística é balancear as
expectativas relacionadas ao nível de serviços e gastos, de maneira a alcançar os objetivos do
negócio.”

14
Desse modo, a logística é a estrutura para o planejamento que busca criar um plano
ótimo para o transporte de mercadorias e fluxo de informações durante o negócio. O
desempenho dos fornecedores bem como a sua qualidade nos serviços, firmam-se neste
conceito com o objetivo de parcerias e comprometimento com o processo da organização.
Gopal (1993, p.307) coloca que: “a estratégia logística deve ser consistente com os
objetivos e estratégias organizacionais e deve ser desenvolvida conjuntamente a ela, e não ser
apenas um adjunto das estratégias de marketing e produção”.
Entende-se que a estratégia logística deve estar em conformidade com os objetivos da
empresa bem como a sua estratégia organizacional. Todo o processo estratégico dentro da
organização, no momento de sua elaboração deve considerar como fator altamente influente o
sistema logistico.
Ballou (1993, p.156) afirma que há dois aspectos fundamentais que embasam o
planejamento da rede de distribuição:
 Aspecto Espacial: O planejamento da localização espacial refere-se à localização de
instalações geográficas, tais como plantas, armazéns, etc. A escolha é feita através do
equilíbrio de custos de produção, custos de manutenção de estoque, custos de instalação
(custos de estocagem, manuseio e fixos) e custos de transporte.
 Aspecto Temporal: O aspecto temporal é representado pela disponibilidade do
Produto para satisfazer aos níveis de serviço ao cliente.
O processo de configuração de redes de distribuição, segundo Ballou (1999, p. 99),
pode ser dividido em três etapas:
 Levantamento de Dados: tem a finalidade de determinar quais dados serão necessários,
quais as suas fontes e como serão convertidos em informações relevantes para o processo de
planejamento da rede de distribuição.
 Métodos de Solução: Tem a finalidade de determinar quais os métodos,
principalmente os quantitativos, serão utilizados para solucionar o problema em questão.
 Aplicação de Métodos de Solução: tem a finalidade de aplicar o método proposto para
encontrar a solução do problema em questão.
Para Ballou (2001, p.114), localizar instalações na rede logística pode ser considerado
o problema mais importante do planejamento estratégico logistico para a maioria das

15
empresas. Ele comenta sobre a importância de ser ter uma localização estratégica, tratando de
espaço geográfico.
Ballou (2001, p.147) comenta ainda que o Council of Logistics Management, uma
organização profissional de gestores de logísticas, entende-se que, desenvolver a teoria e a
compreensão da logística, define o gerenciamento logistico como o processo de planejamento,
implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas,
estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até
o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.
Assim a logística é o processo de distribuição, dentro de um cenário altamente
estratégico na organização e que deve ser considerado como um fator diferencial perante aos
seus concorrentes no mercado.
Sendo assim, a distribuição física trata-se da movimentação dos produtos desde sua
origem até o destino final. Para isso as empresas precisam de um sistema de transporte
estrategicamente definido, eficiente e eficaz considerando a urgência, características,
localização e tipo de produtos a serem transportados.
Segundo Novaes (2007, p. 140), o objetivo geral da distribuição física, como meta
ideal, é o de levar os produtos certos para os lugares certos, no momento certo e com nível de
serviço desejável, pelo menor custo possível. Há certo antagonismo em garantir um nível de
serviço elevado, ao mesmo tempo em que se pretende reduzir os custos.
Já para Barat, Josef (2007, p. 23), o transporte, visto como elo de uma cadeia logística,
implica forçosamente a busca de maior eficiência pela integração de dois ou mais modais que,
como elos das cadeias de transporte, devem ser coordenados e gerenciados como sistemas em
rotas ou corredores.
Na logística os modais principais de transportes são: rodovias, ferrovias, aerovias,
hidrovias e dutos. A decisão por determinado modal tem forte influência no tempo que
chagará ao seu destino bem como o custo.
O transporte rodoviário disponibiliza rotas curtas de produtos acabados ou
semiacabados. As vantagens são: Preço reduzido, maior mobilidade em um pequeno espaço,
custo mais baixo, maior disponibilidade de veículos para atender ao cliente. As desvantagens
são: Capacidade de cargas reduzida, para longas distancias, maior tempo para o seu destino
devido a congestionamentos ou vias interditadas, condições precárias das estradas.

16
Para Novaes (2007, p. 206), uma das grandes vantagens do transporte rodoviário é o
de alcançar praticamente qualquer ponto do território nacional, com exceção em locais muito
remotos, os quais, por sua própria natureza, não tem expressão econômica para demandar esse
tipo de serviço.
Já para Ballou (1993, p.130), o transporte rodoviário difere do ferroviário, pois serve
rotas de curta distância de produtos acabados ou semiacabados. A carga por viagem também é
menos do que no caso ferroviário.
O transporte ferroviário é utilizado para transporte de grandes quantidades de matérias,
principalmente de minério para longa distância. Comparando com o rodoviário o ferroviário
dispõe de fretes mais baratos, porém desempenho inferior. Para este modal há a possibilidade
de estoque em trânsito, onde é considerado estoque o tempo de viagem.
Para Novaes (2007, p. 109), as vantagens comparativas da ferrovia em relação à
rodovia começam a aparecer para distancias de deslocamento maiores. Para pequenas
distâncias, os custos fixos não conseguem ser diluídos, onerando os fretes em demasia e
tornando essa modalidade não competitiva.
Já Ballou (1993, p.165) diz que a ferrovia é basicamente um transportador lento de
matérias primas ou manufaturados de baixo valor para longas distâncias.
Uma característica forte do transporte aeroviário é o tamanho físico dos porões de
cargas dos aviões, o alto valor do frete e sua limitação a quantidades e pesos.
Segundo Novaes (2007, p. 120) não são somente produtos de alto valor agregado, tais
como eletrônicos e aparelhos de precisão, são transportados por avião, como também uma
série de produtos sensíveis à ação do tempo, como alimentos perecíveis, flores, encomendas,
correspondência etc.
Segundo Ballou (1993, p. 202), o transporte aéreo tem tido uma demanda crescente de
usuários no segmento de cargas com serviços regular, mesmo apesar de seu frete exceder o
valor do frete rodoviário mais de três vezes e quatorze vezes o ferroviário.
O transporte hidroviário é um outro modal de transporte auxiliar. Normalmente
utilizado para transporte de granéis com carvão, petróleo, minérios, cascalhos, areia, ferro,
grãos em grande quantidade, entre outros. Porém trata-se de um transporte mais lento que a
ferrovia, por exemplo, sofre grande influência das condições meteorológicas e também
necessita de margens navegáveis.

17
Segundo Ballou (1993, p.114), o serviço hidroviário tem sua abrangência limita por
diversas razões. As hidrovias domésticas estão cominadas ao sistema hidroviário interior,
exigindo, portanto, que o usuário ou esteja localizado em suas margens ou utilize outro modal
de transporte, combinadamente. Além disso, o transporte aquático é, em média, mais lento
que a ferrovia, disponibilidade e confiabilidade são fortemente influenciadas pelas condições
meteorológicas.
Já Novaes (2007, p.172) diz que, dependendo da carga e das quantidades envolvidas,
pode ser mais vantajosa para o embarcador a utilização completa de um navio. Em alguns
casos a embarcação é de prioridade do embarcador, como ocorre com a frota da Petrobras.
Conclui-se que o modal de transporte é importante na decisão de envio ou recebimento de
uma carga. Uma vez bem definido o modal de transporte, a organização consegue organizar
melhor o seu sistema de transporte, recebimento e movimentação, diminuindo o risco de
atrasos nas entregas e possíveis danos ao produto.
Deve ser utilizado pelas organizações como uma estratégia de mercado, uma vez que
analisado e medido previamente, o modal de transporte bem definido, fará com que a
organização diminua os seus custos e aumente a sua lucratividade.
Outras atividades compõem a Logistica em uma organização, dentre elas a gestão de
fornecedores, que é o foco dessa pesquisa.
2.2 - Gestão de Fornecedores
Com o mercado em ritmo acelerado e a concorrência cada vez mais acirrada e os
concorrentes cada vez mais perto fisicamente ou mesmo longe fisicamente, a parceria entre as
empresas vendedoras e fornecedoras é cada vez mais necessária.
Para Handfield apud Pires (2004, p. 32), desenvolver um fornecedor é qualquer
atividade que uma empresa cliente realiza com o intuito de melhorar o desempenho e/ou a
capacidade do fornecedor no curto ou longo prazo.
Silva Jose Ernandes apud Silva (2004, p. 57), diz que: “desenvolver um fornecedor
consiste na prestação de serviços de consultoria e de assessoria, visando auxiliá-lo na

18
identificação e análise de problemas relacionados com políticas empresariais, organização
administrativa, adequação de métodos e processos de fabricação”.
Ainda para Silva, Jose Ernandes. apud Silva (2004, p. 112), a iniciativa de
desenvolvimento de fornecedores pode ocorrer por muitas razões que não são
necessariamente estratégicas:
1) Pela análise da importância relativa dos materiais comprados sob o ponto de vista
financeiro ou da manutenção das operações de produção. Nesta situação o comprador avalia e
decide com qual empresa irá comprar, após receber visitas e apresentações de várias empresas
do mesmo segmento;
2) Por parte da alta administração, ao reconhecer a importância estratégica de compras ou
por causa dos fatores ambientais, ao ser pressionada pela concorrência, ou pela mudança
tecnológica no setor em que a empresa atua;
3) Por necessidades especificas do cliente;
4) Pelas exigências dos órgãos reguladores governamentais ao fixarem parâmetros legais
e fiscais com que haja mudança nas características intrínsecas do material, ou, no processo, no
manuseio, no acondicionamento, no transporte e na comercialização;
5) Pela iniciativa dos funcionários da empresa, que de acordo com as necessidades
conduzem sozinhos grande parte do processo de desenvolvimento;
6) Por problemas crônicos de desempenho do fornecedor, sendo esta, conforme o autor, a
situação mais comum.
Conforme Pires (2004, p.152), “as atividades de desenvolvimento de fornecedores
podem variar de uma simples avaliação informal de suas operações até a criação de um
programa de investimento conjunto em treinamento, melhorias de produtos e processos dentre
outros”.
Para Ballou (2001, p.142), a impossibilidade de uma única empresa controlar
plenamente seu fluxo produtivo, da matéria-prima até o produto final, tem levado a outras
formas de relacionamento mais estáveis entre empresas e seus fornecedores.
De acordo com Ching (2001, p. 139), as parcerias com fornecedores são estabelecidas
com relações estreitas e duradouras, em que se privilegia a integração entre a empresa e seus
fornecedores.

19
A relação entre as organizações devem ser criteriosas, pois na maioria das vezes essas
empresas não são do mesmo ramo, possuem culturas diferentes e sistemas gerenciais e de
atuação diferentes.
Uma característica que deve ser levantada na hora da avaliação e escolha dos
fornecedores é quanto as suas certificações. Uma certificação interessante de ser verificada é a
ISO-9001-2008, que trata da qualidade. Esta não garante boa qualidade no fornecimento de
produtos, porém sinaliza que o mesmo foi qualificado e isto garante que seu sistema de gestão
está em conformidade com as normas internacionais e que tenderá sempre a melhoria, pois as
posteriores re-certificações dependerão do seu plano de evolução durante o período
estabelecido.
Shin apud Velloso (2006, p. 68), destaca as quatro características que mais contribuem
para melhorar o desempenho da cadeia de fornecimento, que são: Relacionamento de logo
prazo com fornecedores; envolvimento dos fornecedores no processo de desenvolvimento de
produto; número reduzido de fornecedores e foco na qualidade.
Conforme o site do SEBRAE, a qualificação de fornecedores é uma atividade de
verificação de conformidade das empresas, geralmente fixado em uma norma ABNT. Esta
verificação ocorre por meio de auditorias internas para melhoria continua e auditorias
externas para recertificação. O objetivo final das auditorias externas em empresas
fornecedoras é definir o melhor parceiro comercial.
Já Para Macedo (2001, p. 163), a qualificação de fornecedores apresenta-se como
ação vantajosa para a organização, pois possibilita:
 Evitar devoluções que possam incorrer em atrasos do início da produção;
 Evitar não conformidades que possam ser detectadas nos processos da cadeia
produtiva, ou somente no fim da linha, pelo cliente final, causando diferentes transtornos
internos, o que pode afetar a imagem da empresa;
 Otimizar a rotina de fabricação de um produto;
 Poder reduzir o número de inspeções, otimizando o processo de recebimento;
 Estar em conformidade com requisitos normativos e legais.
Conclui-se que, a organização quando efetua auditorias, avaliações e verificações de
seus fornecedores periodicamente, além de otimização de processos, redução de custos e
maior qualidade em seus produtos ou serviços, se torna cada vez mais competitiva no
mercado.

20
2.2.1 – A Importância da Parceria na Gestão de Fornecedores
Como é observado em Alves, Bayli e Macedo, para o estabelecimento de parcerias
entre cliente e fornecedor, Martins (2001, p.128) destaca que cada vez mais as empresas
acordam para o fato de que as alianças estratégicas terão importância primordial no futuro.
Já Arozo (2001, p. 99) afirma que as empresas tem adotado uma postura caracterizada
por comportamento cooperativo e pela troca intensiva de informações entre os diversos elos
da cadeia.
Segundo Wanke (2007, p.197), um fabricante ou um varejista não pode e não deve
formar, a princípio, parceria com qualquer transportador, armazenador ou prestador de serviço
logistico do termo. É preciso avaliar inicialmente se a parceria, comparativamente às relações
de mercado ou à integração vertical, é a relação comercial de maior relação benefício/ custo
no futuro
Pode-se entender que as empresas sempre devem medir se é viável de fazer uma
parceria com determinados fornecedores. É necessário um estudo de mercado e de
viabilidade.
A gestão de fornecedores na organização deve começar antes mesmo da contratação
do serviço ou aquisição de algum produto, verificando se a empresa se encaixa nos padrões de
qualidade exigido pela empresa, analisando também o mercado e o seu comportamento no
mercado.
Deve ser avaliado também nos fornecedores o seu comportamento interno como
atitudes gerenciais, treinamento de pessoal, trabalho em equipe, perspectiva de promoção e
desenvolvimentos dos colaboradores etc.
Para Bertaglia (2006, p.158), umas das tarefas dos fornecedores é entender como
realizar suas atividades para atender às expectativas dos clientes.
Já para Wanke (2007), a gestão de fornecedores é formada por três componentes
principais:

21
“Motivadores, característica do parceiro ou fornecedor e instrumentos
gerenciais e operacionais. Os motivadores são as razões que levam um
fabricante à parceria e podem ser de diversas naturezas como, por exemplo,
buscar eficiência na utilização de ativos. Já os instrumentos gerenciais e
operacionais são ferramentas desenvolvidas em conjunto para lidar com
diversas questões presentes no curto e longo prazo do relacionamento.
Definição de indicadores de desempenho e de procedimentos e métodos
constituem exemplos de instrumentos operacionais, enquanto a política para a
troca de informações, políticas de investimentos e o grau de formalização
contratual constituem exemplos de instrumentos gerenciais” (WANKE, 2007,
p. 114).
No processo de gestão de fornecedores, existem pontos importantes a serem tratados,
dentre eles os apresentados por Slack (2008, p.125):
Qualidade: A qualidade é um aspecto importante para a satisfação ou insatisfação do
consumidor. Internamente, a produção de qualidade tanto reduz os custos como aumenta a
confiabilidade.” No sistema de gerenciamentos de fornecedores é importante avaliar os
fornecedores de produtos ou prestadores de serviços, pois a qualidade do serviço da
organização compradora dependerá da qualidade do produtos ou do serviço da empresa
fornecedora.
Rapidez: Ao fazer as coisas mais rapidamente, a produção procura influenciar a velocidade
com que os bens e serviços são fornecidos”. É necessário verificar e avaliar se o fornecedor
prestador de serviços ou fornecedor de produtos dispõe dos materiais ou mão-de-obra
rapidamente para atender as solicitações. Pois com a dinâmica do mercado, qualquer atraso na
entrega pode acarretar em problemas na produção, consequentemente na entrega do produto
ao cliente final. Isto causará problemas para a empresa e para o consumidor, além de criar
abertura para a concorrência atuar. (SLACK 2008, p.208).
Confiabilidade: Ao fazer as coisas a tempo, a produção procura influenciar a confiabilidade de
entrega de bens e serviços”. Um dos fatores mais importantes da organização é ter certeza de
que seus fornecedores estão aptos para serem parte da produção da empresa. Dentro desta
avaliação pode-se levantar o histórico da empresa no mercado, sua carteira de clientes, bem
como consulta aos clientes que ela atua, pois no cenário atual de extrema concorrência, criar
parceria com uma empresa não confiável, pode ser prejudicial a organização contratante
dentro do mercado. SLACK (2008, p. 117).
Flexibilidade: Ao mudar o que se faz, a produção procura influenciar a flexibilidade, com a
qual a empresa produz bens e serviços.” No mercado concorrente a rápido, a flexibilidade é
um fator importante na verificação de parcerias e avaliação dos fornecedores. É preciso saber

22
se o fornecedor é flexível, por exemplo, para entregas mais rápidas, prazo de pagamentos
maiores em possíveis eventualidades, volume de entrega e armazenamentos adequados.
SLACK (2008, p. 172).
Custo: Ao fazer as coisas mais barato, a produção procura influenciar o custo dos bens e
serviços da empresa.” A avaliação dos fornecedores bem como sua posição quanto ao custo
cobrado em relação ao mercado são importantes para a organização ampliar os seus negócios,
aumentar a sua lucratividade e cada vez mais se tornar mais competitiva no mercado, uma vez
que seus custos são reduzidos. SLACK (2008, p.192).
Compartilhamento do sucesso: um conceito de compartilhamento de sucesso, diz que as
empresas uma vez trabalhando em conjunto estrategicamente, aumentarão as suas
possibilidades de sucesso do que se atuassem sozinhas.
Aprendizagem conjunta: as empresas parceiras estão comprometidas não somente com o
entendimento umas às outras, mas também com o aprendizado que conseguirão obter durante
o período de relacionamento.
Informações claras: O compartilhamento de informações de forma clara entre os parceiros,
ajuda mais ainda na confiança e credibilidade entre as organizações. Isso traz segurança para
ambas as partes e consequentemente um relacionamento ainda mais duradouro.
Segundo Arnold (1999, p. 209), uma vez tomada a decisão sobre o que comprar, a
segunda decisão mais importante refere-se ao fornecedor certo. Um bom fornecedor é aquele
que tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de
produzir as quantidades necessárias e pode administrar seu negócio com eficiência suficiente
para ter lucros e ainda assim vender um produto a preços competitivos.
Já Bertaglia (2006, p. 27) ressalta: “Os critérios de avaliação dos fornecedores devem
ser meticulosamente analisados. O envolvimento da alta administração é imprescindível nesse
processo.”
Segundo Baily et al (2000, p.182), os atributos de um bom fornecedor podem ser
observados abaixo:
 Entrega pontualmente.
 Fornece qualidade consistente.
 Oferece bom preço.

23
 Tem antecedentes estáveis.
 Fornece bom serviço.
 É responsivo às necessidades do cliente.
 Cumpre o prometido.
 Dá apoio técnico.
 Mantém o comprador informado sobre o andamento do pedido.
Os compradores devem conhecer seus mercados para estarem em condições de tomar
decisões sobre fonte de suprimentos corretas. Precisam conhecer bem seus fornecedores,
visitá-los e conversar com as pessoas que processam seus pedidos e tomam decisões sobre os
mesmos. BAILY et al (2000, p.185).
Segundo Dias (1993, p.306), um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do
comprador e seus fornecedores é a confiança mútua. Quanto mais aberta e clara a negociação,
maiores são as chances de boa compra. As informações de ambas as partes devem circular
abertamente a fim de evitar que distorções eventualmente detectadas sejam corrigidas por
meio de um diálogo construtivo.
Segundo Martins e Alt (2002, p.106), entre cliente e fornecedor, procura-se
desenvolver um clima de confiança mútua, onde ambos saem ganhando. É o que se
convencionou chamar de parcerias. Nestas situações o fornecedor ajuda no desenvolvimento
do projeto do produto, na análise e melhorias do processo produtivo de seu cliente, garante a
qualidade, abre a sua planilha de formação de custos e preços e, em contrapartida, recebe um
contrato de fornecimento por um período normalmente igual ao da vida do produto para o
qual foi escolhido o fornecedor.
Martins e Alt (2002, p.108), listam as fases de evolução dos relacionamento:
- A abordagem convencional: prioriza o preço. O relacionamento é como se as partes fossem
adversárias, quem pode mais impõe suas condições. A empresa desconfia da qualidade do
fornecedor e inspeciona todos os recebimentos.
- Melhoria da qualidade: dá-se prioridade à qualidade do produto. É o início de um
relacionamento mais duradouro, com o nascimento de certa confiança recíproca. Reduz-se o
número de fornecedores, eliminando-se previamente aqueles que não tem qualidade.

24
- A integração operacional: prioriza o controle dos processos levando-se em conta a
capacidade deles. Já surge uma participação do fornecedor no projeto do produto (co-design)
e do processo. O cliente e o fornecedor fazem investimentos comuns em pesquisa e
desenvolvimento, com o cliente muitas vezes financiando programas de garantia e melhoria
da qualidade dos fornecedores.
- A integração estratégica: é uma parceria nos negócios.
- Gerenciamento comum dos procedimentos dos negócios, incluindo o desenvolvimento de
produtos e processos, engenharia simultânea, desdobramento da função qualidade,
fornecimentos e qualidade assegurada.
Segundo Martins e Alt (2003, p.286), o importante é estabelecer um relacionamento
permanente entre cliente e fornecedor, envolvendo não apenas compras eventuais ou
programadas, mas o próprio desenvolvimento de produtos.
2.3 – Armazenagem e Movimentação
Após o processo de compras, se faz necessário armazenar e movimentar estes
materiais considerando também a qualidade destes processos de forma que otimize a
movimentação e reduza o custo para este sistema.
Há algum tempo, o conceito de armazenamento horizontal era mais levado em conta
do que o armazenamento vertical, mas com o decorrer do tempo, esse mau aproveitamento
tornou-se economicamente inviável para as organizações.
Guardar somente a mercadoria de forma segura e condicionada era necessário, porém
não suficiente. Era necessária uma estratégia para que os produtos fossem guardados de forma
segura e condicionada, porém que o espaço fosse mais bem aproveitado para na mesma área
armazenar mais produtos.
Após percebida essa necessidade, a armazenagem passou a ter mais importância
dentro da estratégia das organizações para a obtenção de maiores lucros.
Segundo Fleury et al (2007, p.265), essas mudanças refletem a adoção de novos
sistemas de informação aplicados ao gerenciamento da armazenagem, em sistema

25
automáticos de movimentação e separação de produtos e até mesmo na revisão do conceito do
armazém como uma instalação cuja finalidade principal é estocagem de produtos.
A armazenagem dos produtos deve estar em conformidade com as suas exigências, por
exemplo, locais cobertos ou abertos, temperaturas adequadas, umidade do ar controlada.
É importante o cuidado no recebimento dos materiais bem como o seu transporte nas
mãos dentro da empresa, para que não cause avarias ou danos aos produtos.
É essencial que o estudo da localização do armazém seja feito de forma correta, por
exemplo para uma maior facilidade na distribuição dos produtos quando trata-se de grandes
organizações, proteção contra danos, facilidade de transporte interno para a movimentação de
grandes equipamentos armazenados.
Segundo Fleury, et al, (2007, p.314), a definição do posicionamento e da função das
instalações de armazenagem é uma decisão estratégica. É parte de um conjunto integrado de
decisões, que envolvem políticas de serviço ao cliente, políticas de estoque, de transporte e de
produção, que visam prover fluxo eficiente de materiais e produtos acabados ao longo de toda
a cadeia de suprimentos.
Já para Iman (2000, p.140), a função do armazém representa mais uma atividade de
custo do que uma de valor agregado. A questão fundamental que precisa é, portanto: por que
precisamos de um armazém?
Devido a isso é importância de um estudo estratégico em relação ao armazém dentro
da organização, para que ele se torne útil no processo produtivo agregando valor.
A armazenagem pode ser feita pela própria empresa ou através de estoque consignado,
onde a organização compradora, detém o material mas todo o processo de armazenagem e
movimentação até a empresa compradora é feita pelo fornecedor. Porém é necessário um
controle maior inspeção periódica por parte da compradora para que não faltem produtos
quando necessitar e a certeza de que seus materiais estão sendo armazenados e tratados de
forma adequada.
Para Ballou (1993, p.189), se as demandas pelo produto da empresa forem conhecidas
com exatidão e se as mercadorias puderem ser fornecidas instantaneamente, teoricamente não
há necessidade para mantes espaço físico para o estoque. Portanto as empresas usam estoques
para melhorar a coordenação entre oferta e demanda e diminuir os custos totais.
Para Ballou (1993, p172) o manuseio ou movimentação interna de produtos e
materiais significa transportar pequenas quantidades de bens por distâncias relativamente

26
pequenas. É atividade executada em depósitos, fábricas e lojas, assim como no transbordo
entre modais de transporte.
A armazenagem de produtos é uma atividade muito importante para as empresas,
devido a isso a escolha do local adequado, posicionamento e todos os fatores influenciadores
não devem ser descartados na montagem ou construção de um armazém.
As organizações buscam cada vez mais otimizar o seu processo de distribuição a partir
da armazenagem dos produtos e localização em seus armazéns.
2.4 – Gestão da Qualidade
Conforme Heldfield apud Marcio (2008, p. 32) os conceitos de qualidade se originam
nos Estados Unidos, mas foi o Japão que ocorreu a revolução da qualidade total logo após a
segunda guerra mundial.
De acordo com o site do SEBRAE, a qualidade vem se destacando cada vez mais em
nossa sociedade. Na França, por exemplo, ela ocupou um lugar essencial nos debates dos anos
1980, quando os defensores de uma abordagem técnica, se opunham aos detentores de uma
visão mais voltada para os recursos humanos.
Pode-se dizer também que o modelo japonês, principalmente o Toyotimsmo e seu
grande sucesso, contribuíram amplamente para a popularização da qualidade em todo o
mundo, dentro das organizações e para o público em geral.
A globalização também fez com que a qualidade fosse observada com outros olhos
pelas organizações, pois o processo logístico, bem como a qualidade desses processos, eram
cruciais para o futuro dos negócios.
A qualidade é tratada como um assunto central quando trata-se de gestão, que parte do
fordismo percorrendo todas as épocas até os tempo atuais onde cada vez mais fala-se de
qualidade total e adoção do sistema de gestão da qualidade NBR ISO 9001-2008.
Para Deming (1990, p.130), a qualidade é a perseguição às necessidades dos clientes e
homogeneidade dos resultados dos processos.

27
Segundo Costa Neto (2007, p. 160), o conceito de qualidade foi objeto de muita
discussão no tempo e até hoje suscita controvérsias. Portanto, há certa coerência em admitir
cinco visões para a qualidade, sendo elas:
 Transcendental, ligada à ideia de excelência;
 Baseada no produto ou serviço, ligada à ideia de necessidade;
 Baseada no usuário, ligada ao atendimento das necessidades dos clientes;
 Baseada no processo, ligada à ideia de conformidade com aquilo que foi especificado;
 Baseada no valor, ligada a considerações econômicas.
Já para Garvin (1992, p. 167), apresenta um conjunto de oito dimensões para a
qualidade:
1. Desempenho, relacionada à principal função;
2. Complementos, referentes à segurança, à ausência de riscos;
3. Confiabilidade, relacionada à garantia dada ao produto;
4. Conformação, que diz respeito ao cumprimento das especificações;
5. Durabilidade, relacionada com a vida útil;
6. Assistência Técnica, referente ao apoio pós-venda;
7. Estética, que diz respeito à boa aparência, ao bom gosto;
8. Qualidade percebida, subjetiva, refere-se à opinião do cliente.
Desse modo entende-se que, a qualidade desde o seu surgimento até o tempo de hoje,
vem sendo necessária no processo produtivo das organizações, mesmo que ainda hoje suscite
controvérsias.
2.4.1 - Qualidade de Serviços

28
De acordo com Shiozawa (1993) tanto a qualidade quanto o seu conceito são
dinâmicos, daí a sua evolução ao longo dos anos.
Segundo Kotler (1992, p. 211), Serviço é qualquer ato ou desempenho essencialmente
intangível que uma parte pode oferecer a outra que não tem como resultado a propriedade de
algo.
Lovelock e Whight (2001, p. 5), definem serviços como: “um ato ou desempenho que
cria benefícios para clientes por meio de uma mudança desejada no – ou em nome do –
destinatário de serviço.
Davidow (1991, p.127), afirma que a prestação de serviços de alto nível é a melhor
maneira de se relacionar positivamente e de forma duradoura com os clientes, fazendo com
que estes passem o fator preço para um plano secundário.
Segundo Garvin (1992, p.140), as abordagens sobre qualidade podem ser organizadas
em quatro “eras da qualidade” distintas: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia
da qualidade e gestão estratégica da qualidade.
Para Juran (1995, p. 123), a qualidade é a “adequação ao uso” sendo dois fatores
críticos: o desempenho do produto e a ausência de deficiências. Afirmando assim a
necessidade do desempenho adequado do produto conforme a necessidade do cliente,
buscando sempre a satisfação, uma vez que as falhas levam a insatisfação do com o produto.
Já para Feigenbaum (1994, p. 170), qualidade pode ser definida como “a combinação
de características de produtos e serviços referentes a marketing, engenharia, produção e
manutenção, através dos quais produtos e serviços em uso corresponderão às expectativas dos
cliente.”
a) A transcendente: nesta visão, a qualidade é sinônimo de “excelência inata”, é algo que,
quando é visto, é imediatamente reconhecido; não é mensurável, sabe-se que existe;
b) A baseada no produto: qualidade é uma variável precisa e mensurável, podendo ser
avaliada objetivamente;
c) A baseada no usuário: qualidade é subjetiva, calcada na preferência do consumidor;
d) A baseada na produção: Qualidade é conformidade com as especificações;
e) A baseada no valor: Qualidade é definida em termos de custos e preços, relacionado esses
dois aspectos em seu resultado para o consumidor.

29
Para Garvin (1992, p. 40, 41), todas as abordagens são vagas e imprecisas quando se
trata de descrever os elementos básicos da qualidade. O autor conceitua oito dimensões da
qualidade do produto que são:
a) Desempenho: Faz referência as característica operacionais básicas de um produto
combinando elementos das abordagens com base no produto e no usuário. O desempenho é
influenciado pelo trabalho a ser executado e pela semântica (a descrição do desempenho de
um produto inclui termos frequentemente associados à qualidade, ao lado de termos que não
conseguem dar ideia dessa associação);
b) Características: são os “adereços” dos produtos, as características secundárias que
suplementam o funcionamento básico do produto. Bem como o desempenho, envolvem
atributos objetivos e mensuráveis e são também afetados por preferências pessoais.
c) Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou de
ele falhar num determinado período. Sua importância é relativa e crescente à medida que a
interrupção do uso do produto traga perdas relevantes para os consumidores;
d) Conformidade: grau em que o projeto e as características operacionais de um produto
estão de acordo com padrões estabelecidos. Apresenta duas abordagens distintas: uma que
iguala conformidade ao cumprimento de especificações, e outra que relaciona conformidade
com o grau de variabilidade (inversamente ao grau de uniformidade) em torno de uma
dimensão estabelecida como meta ou de uma linha central. Essa dimensão e a confiabilidade
estão intimamente associadas à abordagem da qualidade baseada na produção;
e) Durabilidade: como uma medida da vida útil do produto, tem dimensões econômicas
e técnicas. Tecnicamente, pode-se definir durabilidade como o uso proporcionado por um
produto até ele se deteriorar fisicamente. Economicamente, durabilidade é o uso que se
consegue de um produto antes de ele se quebrar e a substituição se considerada preferível aos
constantes reparos.
f) Atendimento: corresponde a rapidez, cortesia e facilidade de reparo. Os consumidores
manifestam preocupação, não apenas com a possibilidade de um produto estragar, mas,
também, com o tempo que serão obrigados a esperar até que as condições normais sejam
reestabelecidas; a pontualidade do atendimento e a frequência às chamadas; seu
relacionamento com o pessoal de atendimento e a frequência com que as chamadas para
serviços ou reparos deixam de resolver os problemas. Na sua avaliação existem critérios
objetivos e subjetivos. Para empresas prestadoras de serviço, está é uma dimensão

30
fundamental, podendo ser um poderoso recurso de vendas. Existe um intimo grau de
correlação entre atendimento e satisfação, estando o atendimento de reclamações
correlacionado fortemente com a disposição de consumidores de comprar novamente as
marcas que lhes tenham criado problemas;
g) Estética: é a aparência de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor
ou cheiro, sendo esta uma questão de julgamento pessoal e reflexo das preferencias
individuais. Há certa uniformidade entre os consumidores na classificação que eles dão aos
produtos com base na estética, com as marcas mais bem-sucedidas no estabelecimento de
posições fortes no mercado as mais claramente diferenciadas com na estética;
h) Qualidade Percebida: resulta de medidas indiretas utilizadas pelo consumidor para
comparação entre marcas. A qualidade percebida mais a dimensão anterior estão relacionadas
com a abordagem da qualidade baseada no usuário, portanto com alta dose de subjetividade.
A qualidade percebida é inferida geralmente a partir de aspectos tangíveis e intangíveis do
produto, em que as imagens, a propaganda e os nomes de marca – percepções da qualidade,
mas não a própria realidade – podem ser críticas. A reputação é indicada como um dos
principais fatores que contribuem para a qualidade percebida, e sua força decorre da analogia
não declarada de que a qualidade dos produtos fabricados por uma empresa hoje, é parecida
com a qualidade dos produtos de uma linha de produtos recém-colocada é parecida com a
qualidade dos produtos antigos de uma empresa.
Portanto, segundo Henrique (2010, p. 42), pode-se afirmar que a qualidade é um
conceito multidimensional, e, no seu entendimento, os clientes podem fornecer valiosa
informação sobre o desempenho de um fornecedor em um vasto número de dimensões de
qualidade. Assim, aspectos múltiplos devem ser considerados no exame das ações necessárias
para o atendimento pleno dos requisitos dos consumidores.
Segundo Berry e Parasuraman (1992, p. 102), os clientes avaliam qualidade dos
serviços quando é estabelecido um paralelo entre o que esperavam com o que foi obtido.
Para Paladini (2005, p.114), qualidade do serviço é igual a serviço percebido, que por
sua vez é equivalente a serviço esperado.

31
3 – METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 Caracterização da empresa
A empresa Alfa, fundada em 1841, é uma organização atuante no ramo de óleo e gás
que produz equipamentos de perfuração e exploração de poços de petróleo.
A empresa também presta serviços de reparos nos equipamentos que operam offshore
e também fornece mão de obra offshore para os equipamentos fabricados e vendidos por ela.
A empresa possui aproximadamente 850 funcionários no Brasil atendendo diversos
segmentos na área offshore.
Devido a empresa atender ao ramo de óleo e gás, todos os processos aos quais ela é
responsável são de extrema urgência, pois uma parada de produção ou exploração em uma
plataforma gera um custo muito alto.
Os processos internamente estabelecidos, precisam estar alinhados da melhor forma
possível para que o resultado final seja o esperado pelo cliente ou até antecipado.
Um sistema de gestão da qualidade alinhado e bem definido é responsável por este
resultado final satisfatório para o cliente.
Seu foco está na satisfação plena do cliente em relação a atendimento de qualidade e
cumprimento dos prazos estabelecidos.
3.2 Sistema da Qualidade ISO 9001-2008
A certificação e adequação à norma ABNT NBR ISO 9001-2008, é considerada pela
empresa, um diferencial muito forte para torná-la mais competitiva perante os concorrentes e
também uma metodologia para organizar os processos internos.
O mapeamento dos processos baseados em pesquisas de necessidades internas e a
implementação da ISO-9001, faz com que a empresa obtenha redução de custo, uma vez que

32
os processos, seguem um fluxo definido e os colaboradores não perdem tempo entre
processos desalinhados.
Essa implementação refletiu também na satisfação do cliente, que percebeu respostas
mais rápidas, produtos entregues em tempos menores e serviços mais ágeis e de melhor
qualidade.
A figura 1 abaixo mostra a estratégia de trabalho implementada juntamente com a ISO
9001.
Figura 1 – Resumo do Processo de Compras dentro da ISO 9001
Fonte - Própria
Os fluxogramas a seguir (Figuras 2 e 3), mostram o quanto foi eficiente a
implementação da ISO 9001 no departamento de compras da empresa Alfa, onde os processos
tornaram-se muito mais ágeis e confiáveis.

33
Inicio
Requisição de
cotação é enviada
ao setor de compras
Comprador envia a
descrição para o
fornecedor
Descrição
correta?
Solicita ao cliente
interno correção da
descrição
Fornecedor envia
cotação
N
S
Comprador cria/
altera ordem de
compra
Ordem de
compra
aprovada?
Gerente envia a PO
para ser alterada
pelo comprador
N
S
Comprador envia a
PO para o
fornecedor
Fim
Figura 2 – Mostra do processo antes da implementação da ISO 9001.
Fonte - Própria

34
Inicio
Gerente Responsável pelo custo
assina a ordem de compra
O comprador responsável solicita o
material para o fornecedor
O fornecedor tem o material?
Fornecedor envia o material
O requisitante envia a descrição do
material para o comprador inciar a
aquisição
Fim
S
N
Processo de Compras Através de Contratos –
Implementado com a ISO 9001-2008
Figura 3 – Mostra do processo depois da implementação da ISO 9001.
Fonte - Própria

35
3.3 - Escopo do Sistema de Gestão Integrado
O processo de certificação Isso 9001-2008 foi implementado considerando toda a
norma. A companhia também formou auditores internos para atuarem na prevenção,
manutenção e amadurecimento do sistema de gestão.
3.4 - Tipo de Pesquisa
Quanto aos fins, optou-se pela exploratória pois, foram feitas pesquisas e buscas de
dados sobre o tema e descritiva, através da utilização de gráficos.
Quanto aos meios, os tipos de pesquisas utilizadas foram o estudo de caso,
levantamento e pesquisa documental.
O estudo de caso foi realizado em uma empresa no mercado de óleo e gás na cidade de
Macaé/RJ. Essa empresa foi escolhida, devido o pesquisador ter facilidade de acesso aos
entrevistados. Para Gil (2002, p.54), é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um
ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado.
3.5 - População, Amostra e Amostragem
Foi utilizado, como objeto de pesquisa, quatro colaboradores que participam de um grupo
de compradores que qualificam e certificam os fornecedores que atendem a área da cadeia de
suprimentos da empresa Alfa.
O tipo de amostragem utilizado foi por tipicidade ou intencional e de acessibilidade.
Segundo Gil (2007, p.104), amostragem por tipicidade consiste em selecionar um grupo de
população que, com base nas informações disponíveis, possa ser considerado representativo

36
de toda a população. Desta maneira, para maior efeito dessa pesquisa, fizeram parte dessa
amostragem, compradores os quais compreendessem melhor a importância do objeto de
estudo.
Para Veiga (2000, p. 51) “a amostra por possibilidade, longe de qualquer procedimento
estatístico, seleciona elementos pela facilidade de acesso a eles”. Portanto, os respondentes
dessa pesquisa foram também selecionados, pela facilidade de acesso do pesquisador.
3.6 - Instrumento de Coleta de dados
Para a coleta de dados optou-se pela aplicação de questionários elaborados de acordo
com as teorias e estudos de logística e qualidade de serviços.
Conceituando o método utilizado para a coleta de dados, para Gil (2002, p. 114): “por
questionário entende-se um conjunto de questões que são respondidas por escrito pelo
pesquisado.”
Foi aplicado questionário com perguntas fechadas e garantido o anonimato dos
respondentes.
3.7 - Procedimento da Pesquisa
Visando a coleta de dados que fundamentam o objeto de pesquisa desse trabalho, foram
necessários a realização de etapas para obtenção e mensuração dessas informações.
Após delimitar os parâmetros de pesquisa abordados nas obras de autores apresentados
nesse trabalho, para a aplicação do questionário na empresa Alfa, foi feito contato pessoal
com alguns compradores do setor de compras, responsáveis pela qualificação e certificação de
fornecedores, onde foi apresentado o objetivo do trabalho e informações sobre a
confidencialidade das informações e anonimato do respondente e do nome da empresa a qual
faz parte e, em seguida, foi solicitado a permissão para a aplicação do questionário.
Dos questionários respondidos, 100% foram aplicados pessoalmente e recolhidos
imediatamente, em horários que melhor atendessem os respondentes.

37
3.8 - Tratamento dos dados
O tratamento da pesquisa, após a coleta dos dados, é o tratamento desses para análise e
interpretação, para Gil (2002, p.125), essa análise “consiste em estabelecer a ligação entre os
resultados obtidos com outros já conhecidos, quer sejam de teorias, quer sejam de estudos
realizados anteriormente.
Para a organização dos dados, foi realizada a tabulação eletrônica através do programa
Excel da Microsoft, na internet de se fazer a contagem das respostas. Em seguida, com a
tabulação concluída, foram gerados gráficos para cada pergunta respondida e analisadas de
acordo com as teorias apresentadas nesse trabalho.
3.9 – Resultados e Discussões da Pesquisa
Análise do perfil do Departamento de Compra da Empresa Alpha
Gráfico 1
*Fonte primária
Pelo que foi observado na pesquisa realizada, 75% dos compradores entrevistados
possuem entre 1 e 2 anos de atuação e 25% de 3 a 5 anos.
Percebe-se que a empresa possui uma alta rotatividade de compradores.

38
Gráfico 2
*Fonte primária
Pelo que foi observado na pesquisa realizada, 75% dos compradores entrevistados
passam por treinamentos de reciclagem semestralmente e 25% bimestralmente.
Esse resultado poderia ser melhor pois, diante de tantas modificações nas rotinas e
procedimentos, o ideal seria que os compradores participassem com uma maior frequência de
cursos de reciclagens porém, percebe-se que afastar o colaborador de suas atividades
rotineiras, sempre é um grande desafio para a empresa.
Para Chiavenato (1999, p. 297), o treinamento é um processo cíclico e continuo
composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação.
Gráfico 3
*Fonte primária
O gráfico acima mostra que, 50% dos compradores consideram muito importante a
avaliação dos fornecedores para o processo produtivo e 50% considera uma importância

39
média. Esse resultado indica que os compradores entendem a importância do conceito do
sistema de gestão da qualidade.
Segundo Bertaglia (2006, p. 258) o processo de seleção de fornecedor não é simples. A
complexidade aumenta em função das características do item ou serviço a ser comprado, pois
as exigências podem ser maiores ou menores. O ato de comprar deixou de ser simplesmente o
de efetuar uma cotação de preços. Há três características básicas que devem ser consideradas
em um processo de decisão para se selecionar um fornecedor: preço, qualidade e serviço.
Gráfico 4
*Fonte primária
O gráfico acima mostra que, 50% dos compradores estão ótimos para qualificar e
desqualificar fornecedores, 25% sentem-se bons para qualificar e desqualificar fornecedores e
25% não se sentem tão seguros para a atividade.
Esse resultado confirma o gráfico 2 de que, a maioria dos compradores, só passa por
treinamentos semestralmente implicando na falta de preparo dos mesmos, para avaliar de
forma correta, os fornecedores.
Portanto, a empresa pesquisada precisará investir mais em treinamentos periódicos a
fim de suprir as competências de seus colaboradores.

40
Gráfico 5
*Fonte primária
O gráfico aponta que, 50% dos compradores acreditam ser importante o sistema de
gestão da qualidade para o departamento de compras, 25% acham bom e 25% acham regular.
Esses dados demonstram, mais uma vez, conforme citado nos gráficos 2 e 4, que a
empresa precisa investir mais em treinamentos, para que os compradores se sintam mais
preparados em relação ao sistema de gestão da qualidade no departamento de compras.
Gráfico 6
*Fonte primária

41
O gráfico acima mostra que, uma média de 75% dos fornecedores cadastrados na
empresa, são classificados como “ótimos”, conforme as exigências da ISO 9001-2008 e 25%
estão “bons” em relação a ISO 9001-2008.
Segundo Mello, Amorim e Bandeira (2008) afirmam que, além de os indicadores
de desempenho e monitoramento do SGQ servirem como base para verificar o
amadurecimento do sistema implantado na empresa, servem também como fonte de
abastecimento de informações para possíveis melhorias dentro da empresa, tornando
assim mais competitiva no mercado em que atua.
Gráfico 7
*Fonte primária
Em relação ao gráfico acima, existe um aspecto relevante pois, 75% dos compradores
participam diretamente do processo de qualificação e certificação de fornecedores e 25% dos
compradores participam indiretamente.
Esse resultado indica que, mesmo indiretamente, o departamento de compras está em
contato sempre com o processo de qualificação e certificação de fornecedores.
Para Moraes (2005) é necessário também que as pessoas que trabalham nesta área
estarem muito bem informadas e atualizadas, além de terem habilidades interpessoais como
poder de negociação, facilidade de trabalhar em equipe, boa comunicação, capacidade de
gestão de conflitos.

42
Gráfico 8
*Fonte primária
Vemos acima que, 25% dos compradores acreditam que o processo de qualificação e
certificação de fornecedores necessita de mudança, 75% acreditam que não precisa de
mudança. Esse resultado sinaliza que, os envolvidos, entendem o sistema e acreditam que o
mesmo atende às expectativas.
Gráfico 9
*Fonte primária
Nesse gráfico, o público de maior relevância foi 75%, que representam os compradores;
15% estagiários e 15% Assistente de compras, ou seja, todas as respostas foram apresentadas
por pessoas ligadas diretamente ao setor de Compras.

43
Com isso, podem ser fortalecidas as análises dos dados relacionadas às questões dos
processos da organização.
4 - CONCLUSÃO
De um modo geral, as empresas, com o objetivo da melhoria contínua dos resultados
finais, começam a entender que os gastos com planejamento e o investimento em parcerias
comerciais são necessários para serem competitivas num mercado globalizado. A Logística é
a ferramenta que liga a empresa a seus clientes e fornecedores, através de valorização dos
produtos e serviços, fazendo com que as necessidades de seus clientes sejam plenamente
atendidas, de forma satisfatória e, consequentemente, gera melhoria em seu processo.
Baseado nas premissas acima, o objetivo geral desse trabalho de pesquisa foi verificar
se os compradores da empresa ALFA estão aptos a qualificar e avaliar fornecedores conforme
a ISO 9001-2008 e se a gestão está sendo satisfatória para a organização e, para tanto, foi
necessário verificar o nível de conhecimento dos participantes sobre treinamento para
utilização do sistema de gestão de fornecedores da empresa Alfa e avaliar qual a vantagem da
utilização do sistema de gestão de fornecedores onde detectou-se que os compradores estão
aptos a avaliar a monitorar fornecedores conforme a ISO 9001-2008.
As companhias, com o objetivo de melhoria contínua, começam a entender que o
departamento de compras tem fundamental importância neste desenvolvimento. Desde a sua
estruturação dentro da empresa, até o resultado esperado pelo cliente final.
Após a pesquisa com quatro colaboradores de uma equipe de compradores da
empresa ALFA LTDA, concluiu-se que, a dinâmica do mercado de óleo e gás, traz a
necessidade de implementar processos e recursos cada vez mais estruturados para o sucesso
dos departamentos e, consequentemente, para a organização e, no caso da empresa objeto de
pesquisa, todos os colaboradores demonstraram entender a importância da avaliação dos
fornecedores para que a gestão na qualificação e monitoramento desses fornecedores
contribua para o completo atendimento à NBR ISO 9001-2008 no departamento de compras
da empresa Alfa LTDA.

44
Portanto conclui-se que, a maior dificuldade da empresa Alfa em atender aos seus
clientes dentro do prazo acordado, está diretamente ligado ao planejamento do departamento
de compras e a gestão de fornecedores, sendo necessário oferecer treinamentos periódicos a
fim de que todos estejam preparados para a avaliação desses fornecedores.
5 – SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Empresas que adotam modelo de compras estratégicas.
Modelos de compras estratégicas para o segmento de óleo e gás.

45
REFERÊNCIAS
ABNT NBR ISO 9001:2008. Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos.
Rio de Janeiro, RJ: ISO 2008; ABNT 2008.
ALVARENGA, A .C.; NOVAES, A .G.Logística Aplicada - Suprimento e
Distribuição Física. São Paulo: Pioneira, 1994.
ARNOLD, J, R. Tony. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 1999.
Baily, Peter...[et al.]. Compras: Principios e Admonistração. São Paulo: Atlas, 2000.
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e
distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993
BARAT, Josef. Logistica empresarial – Brasil.2. Transporte de mercadorias. Instituto de
Estudos Econômicos Internacionais. 2007.
BERRY, L.L. & PARASURAMAN, A. Serviços de Marketing: Competido Através da
Qualidade. São Paulo, Matese-Norma, 1992.
BERTAGLIA. Logistica e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento, São Paulo:
Saraiva, 2006.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. - Logistical management: the integrated
supply chain process. Singapura: McGraw-Hill, 1998.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P.(Coord.). Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005.
CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
CHRISTOPHER, Martin. A Logística do marketing. São Paulo: Futura, 1999.
COIMBRA, Euclides A. Aplicação dos princípios de Fluxo, Sincronização e Nivelamento
da Cadeia de Suprimentos Completa. Hardcover: Kaizen Institute, 2009
COSTA NETO, P.L.O. Qualidade e competência nas Decisões. São Paulo: Blucher, 2007.
DAVIDOW, H. William, (1991), Marketing de alta tecnologia: uma visão por inteiro, R.
Janeiro, Campus.

46
DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques
Saraiva, 1990.
FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total: gestão e sistemas. São Paulo:
Makron Books, 1994. V. 1.
FLEURY, Paulo F., WANKE, Peter, FIGUEIREDO, Kleber. Logística empresarial: a
perspectiva brasileira. São Paulo. Atlas. 2000.
Fleury, Paulo F. et al., Logística Empresarial, 2007 (adaptado de Lambert et al.)
GARCIA, E. S.; LACERDA, L. S.; AROZO, R. Gerenciando incertezas no planejamento
logístico: o papel do estoque de segurança. Revista Tecnologística, v. 63, 2001.
GOPAL, C. Integrated Distribution Management: Competing on Customer Service,
Time and Cost. MCGraw-Hill Trade, 1993.
FILHO, João Severo - Administração de logística integrada: materiais, PCP e marketing.
ed. rev. e actual. Rio de Janeiro: E-papers Servicos Editoriais, 2006.
IMAM, Instituto: Gerenciamento da logística e cadeia de abastecimento: São Paulo:
Impresso no Brasil, 2000.
JURAN, J. M (1995). Material breakthrough. New York: McGrawHill.
KOTLER, P. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e
Controle. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1992
LAS CASAS, Alexandre Luzzi, Qualidade Total em Serviços: Conceitos, exercicios e casos
práticos. 5ª Edição, 2007, Editora Atlas, São Paulo.
LOVELOCK, C. & WRIGHT, L. Serviços: Marketing e Gestão. São Paulo, Saraiva, 2001.
Paulo Fernando Fleury, Peter Wanke, Kleber Fossati Figueiredo. Logistica Empresarial -
São Paulo: Atlas, 2007.

47
MAGEE, John F. Logística reversa. Disponível em:
<http://www.guiadelogistica.com.br/ARTIGO402.htm>. Acessado em: 23 de Novembro de
2012.
Macedo, Roberto – Distribuição Inteligente (2001)
MARTINS, P.G.; ALT, P.R.C., Administração de Materiais e recursos Patrimoniais. São
Paulo: Saraiva, 2002.
MARTINS, P.G.; ALT, P.R.C., Administração de Materiais e recursos Patrimoniais. São
Paulo: Saraiva, 2003.
MELLO, Luiz Carlos Brasil de Brito; AMORIM, Sérgio Roberto Leusin de;
BANDEIRA, Renata Albergaria de Mello. Um sistema de indicadores para comparação
entre organizações: o caso das pequenas e médias empresas de construção civil. Revista
Gestão & Produção, São Carlos, v. 15, n. 2, p. 261-274, mai./ago. 2008
MORAES, André. Gestão de Compras. Apostila do Curso de Administração
Industrial. CEFDET. Rio de Janeiro: 2005.
NOVAES, Antônio Galvão. Logistica e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, práticas e casos – Supply
chain management. São Paulo: Atlas, 2004.
SEBRAE
http://www.sebrae.com.br. Acesso em 15/06/2012
http://www.ufjf.br/ep/files/2011/02/TCC-Final.pdf. Acesso em 29/09/2013
http://books.google.com.br/books?id=lkzlDGUXk40C&pg=PA217&dq=%22o+crescimento+
do+petr%C3%B3leo%22&hl=pt-BR&sa=X&ei=CpRIUv3vDJK-

48
9gSFqoCYCw&ved=0CD8Q6AEwAQ#v=onepage&q=%22o%20crescimento%20do%20petr
%C3%B3leo%22&f=false. Acesso em 29/09/2013
SHIOZAWA, R. S. C. et al. Qualidade no atendimento e tecnologia de informação. São
Paulo: Atlas, 1993.
WATSON-GANTY, C., Localização de Centros de Distribuição EPUSP, 1978.

49
ANEXO A – Questionário
1. Qual o tempo de atuação na empresa?
( ) Menos de 1 ano ( ) 1 a 2 anos ( ) 3 a 5 anos
2. Qual a periodicidade de treinamento de reciclagem da ISO 9001?
( ) Mensal ( ) Bimestral ( ) Semestral ( ) Anual
3. Qual a importância da avaliação dos fornecedores para a produção?
( ) Muito ( ) Médio ( ) Baixo ( ) Nenhum
4. Qual a capacidade para qualificar e desqualificar fornecedores?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
5. Qual a importância do SGQ para o departamento de compras?
6. Como você classifica os fornecedores?
7. Qual a capacidade para qualificar e desqualificar fornecedores?
8. Existe necessidade de mudança no processo de qualificação e certificação?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não auto diretamente
9. Qual a função na empresa?
( ) Comprador ( ) Assistente de Compras ( ) Coordenador de Compras
( ) Estagiário

50
ANEXO B – Tabela consolidada

Avaliação da capacidade de qualificação de fornecedores da empresa Alfa Ltda segundo a ISO 9001-2008

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (11)

Semelhante a Avaliação da capacidade de qualificação de fornecedores da empresa Alfa Ltda segundo a ISO 9001-2008

Semelhante a Avaliação da capacidade de qualificação de fornecedores da empresa Alfa Ltda segundo a ISO 9001-2008 (20)

Mais de Igor Thomaz

Mais de Igor Thomaz (7)

Último

Último (14)

Avaliação da capacidade de qualificação de fornecedores da empresa Alfa Ltda segundo a ISO 9001-2008