TCC Igor Thomaz Avaliação e Monitoramento de fornecedores

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Foi realizado um estudo no departamento de compras da empresa Alfa LTDA com o objetivo de explorar e entender como a empresa aplica a NBR ISO 9001-2008 na qualificação e avaliação de fornecedores e, ao final da pesquisa concluiu-se que a implementação da ISO 9001-2008 otimizou o processo de aquisição de produtos e serviços, tornando então mais fácil a qualificação e avaliação dos fornecedores.

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TCC Igor Thomaz Avaliação e Monitoramento de fornecedores

  1. 1. 1 FACULDADE SALESIANA MARIA AUXILIADORA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Igor do Rosário Thomaz AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO DE FORNECEDORES: UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESAALFA DE MACAÉ/RJ MACAÉ 2013
  2. 2. 2 IGOR DO ROSÁRIO THOMAZ NECESSIDADE DE AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO DE FORNECEDORES: UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESAALPHA DE MACAÉ/RJ Trabalho de conclusão de curso apresentado à Faculdade Salesiana Maria Auxiliadora, para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Sérgio Ricardo da Silva Macaé 2013 DEDICATÓRIA
  3. 3. 3 À Deus, pelo dom da vida e sabedoria. À minha família e amigos, que lutaram comigo, para realizar mais esse sonho.
  4. 4. 4 AGRADECIMENTOS À todas as pessoas que me impulsionaram adiante em meus estudos, em meu desenvolvimento profissional e pessoal. Em especial à minha família, que sempre foi o meu alicerce e meu suporte em todas as minhas dificuldades e sucessos. Aos professores da Salesiana, em especial a Prof. Silvia Lourenço pela infinita paciência em ajudar a mim e a todos os alunos e ao Prof. Sérgio Ricardo pela sabedoria em me orientar para a conclusão desse trabalho. Agradeço também essa pesquisa a Ruy Barbosa, pessoa muito importante em minha carreira profissional.
  5. 5. 5 RESUMO A dinâmica do mercado de óleo e gás, traz a necessidade de implementar processos e recursos, cada vez mais estruturados, para o sucesso dos departamentos e consequentemente para a organização. O objetivo do estudo é investigar a importância de aplicar a NBR ISO 9001-2008 no departamento de compras da empresa Alfa LTDA, a fim de buscar uma melhor gestão na qualificação e monitoramento de fornecedores. Foi realizado um estudo no departamento de compras da empresa Alfa LTDA com o objetivo de explorar e entender como a empresa aplica a NBR-ISO 9001-2008 na qualificação e avaliação dos fornecedores e, ao final da pesquisa concluiu-se que a implementação da ISO 9001-2008 otimizou o processo de aquisição de produtos e serviços, tornando então mais fácil a qualificação e avaliação dos fornecedores. Palavras Chave: Qualidade e Fornecedores, ISO 9001, Departamento de Compras
  6. 6. 6 ABSTRACT The velocity of oil and gas industry request processes and resources structured for the company’s development. The goal of this job is look up how important is to apply ISO 9001-2008 on procurement department at Alfa Company, in order to find the best management to qualify and manage suppliers. Was made a study on procurement department at Alfa company where the goal was understand how the company apply ISO 9001-2008 to qualify and evaluate suppliers and, on the end of this research conclude that ISO 9001-2008 has the procurement processes faster where now is easier qualify and evaluate suppliers. Keywords: Quality and Suppliers, ISO 9001, Procurement Department
  7. 7. 7 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................................9 1.1 Considerações Iniciais .............................................................................................................9 1.2 Objetivo Geral .......................................................................................................................10 1.2.1 Objetivos Específicos..........................................................................................................10 1.3 Justificativa ............................................................................................................................10 1.4 Limitação................................................................................................................................11 1.5 Situação Problema...................................................................................................................11 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................................12 2.1 Fundamentos da Logística.....................................................................................................12 2.2 Gestão de Fornecedores.....................................................................................................17 2.2.1 A Importância da Parceria na Gestão de Fornecedores ..................................................20 2.3 Armazenagem e Movimentação............................................................................................24 2.4 Gestão da Qualidade..............................................................................................................26 2.4.1 Qualidade de Serviços ........................................................................................................27 3. METODOLOGIA DA PESQUISA.........................................................................................29 3.1 Caracterização da Empresa ..................................................................................................31 3.2 Sistema da Qualidade ISO 9001-2008 ..................................................................................31 3.3 Escopo do Sistema de Gestão Integrado...............................................................................35 3.4 Tipo de Pesquisa.....................................................................................................................35 3.5 População, Amostra e Amostragem .....................................................................................35 3.6 Instrumento de Coleta de dados ...........................................................................................36 3.7 Procedimento da Pesquisa.....................................................................................................36 3.8 Tratamento dos dados............................................................................................................37 3.9 Resultados e Discussões da Pesquisa ....................................................................................37 4 CONCLUSÃO …...........................................................................................................43 5 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS........................................................44 REFERÊNCIAS …...........................................................................................................45 ANEXO A Questionário …...............................................................................................49 ANEXO B Tabela consolidada …....................................................................................50
  8. 8. 8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Resumo do Processo de Compras dentro da ISO 9001 …...............................32 Figura 2 – Mostra do Processo antes da implementação da ISO 9001 ….........................33 Figura 3 – Mostra do Processo depois da implementação da ISO 9001 …......................34 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Tempo de Atuação na Empresa...................................................................................35 Gráfico 2 - Periodicidade de Treinamentos...................................................................................36 Gráfico 3 - Importância da Avaliação dos Fornecedores para a Produção …...................37 Gráfico 4 - Capacidade para Qualificar.........................................................................................37 Gráfico 5 – A importância do SGQ ................................................................................................38 Gráfico 6 – Classificação Media dos Fornecedores .......................................................................39 Gráfico 7 – Participação dos Compradores no Processo de Qualificação......................................40 Gráfico 8 – Necessita de Mudança no Processo de Qualificação e Certificação ...........................41
  9. 9. 9 1 - INTRODUÇÃO 1.1 - Considerações Iniciais Segundo Yves-A. Fauré (2005, p. 217), percebe-se que Macaé vivendo ainda há pouco tempo frugalmente da pesca e da agricultura tornou-se, nos últimos 30 anos, o lugar chefe do setor petrolífero brasileiro. Às transformações locais introduzidas pela instalação e o crescimento espetacular de uma atividade nova, deve-se acrescentar aqui uma segunda característica das transformações vividas pela cidade. Trata-se da velocidade por meio da qual elas produzem à medida que avança a exploração do petróleo. Para Barroso Oliveira Melina. Apud Barroso (2010, p.10), a análise da Cadeia de Suprimentos permite identificar potenciais oportunidades de melhorias na gestão e na tomada de decisão dos diversos elos das cadeias, através da coordenação do fluxo de produtos e informações na cadeia. Como forma de facilitar essa coordenação o, sistemas de informação estão sendo utilizados para o gerenciamento da cadeia de suprimentos.
  10. 10. 10 1.2 - Objetivo Geral Essa pesquisa tem por objetivo verificar se os compradores da empresa Alfa Ltda. De Macaé estão aptos a qualificar e avaliar fornecedores conforme a ISO 9001-2008 e se a gestão está sendo satisfatória para a organização. 1.2.1 - Objetivos Específicos - Verificar o nível de conhecimento dos participantes sobre treinamento para utilização do sistema de gestão de fornecedores da empresa Alfa; - Avaliar qual a vantagem da utilização do sistema de gestão de fornecedores. 1.3 - Justificativa A gestão de fornecedores no mercado de óleo e gás é importante para os organizações, pois todo processo de qualquer organização neste segmento passa pelo departamento de compras, onde a gestão de fornecedores atua de forma direta nas decisões. Muitas empresas vem perdendo negócios e lucros maiores devido a má gestão da cadeia de fornecedores, outras ao contrário estão aumentando a sua lucratividade e concorrência, se importando com uma eficiente gestão dos processos de compras e qualificação dos fornecedores. Com a expansão do setor de petróleo de Gás na no Brasil em especial em Macaé e a elevação dos padrões de qualidade exigidos pelas organizações e principalmente pela Petrobras, é importante estudar o conceito logistico e como os fornecedores estão atuando no mercado, bem como a sua avaliação pelas empresas contratantes. É de crescente interesse da Petrobras como principal contratante na região de Macaé, o desenvolvimento dos seus
  11. 11. 11 fornecedores. Desta forma é essencial que os fornecedores acompanhem o desenvolvimento do mercado e da Petrobras, pois ela é a principal contratante no setor de Petróleo e Gás na região de Macaé. Num cenário onde as parcerias são extremamente necessárias, as grandes empresas, multinacionais ou a Petrobras, exigem que suas parceiras tenham capacidade de trabalhar em ambientes de longo prazo e com alto grau de confiabilidade. Por isso, o presente estudo busca contribuir para a coleta de dados confiáveis sobre o desempenho e gestão de fornecedores de produtos e serviços. 1.4 - Limitação O presente trabalho destacou-se como um estudo de caso e uma pesquisa acerca da avaliação e monitoramento de fornecedores da empresa Alfa através da perecepção dos compradores em relação ao mercado do setor de Óleo e Gás. Esta pesquisa foi realizada na empresa Alfa que fica situada em Macaé onde detectou-se possíveis gargalos no processo de aquisição de produtos e serviços, onde a implementou-se a ISO 9001-2008 . A escolha foi por acessibilidade do pesquisador. 1.5 – Situação Problema A gestão de fornecedores é importante para as organizações? Todos os processos das organizações passam pelo departamento de compras? A gestão de fornecedores aumenta a lucratividade das organizações? A gestão de fornecedores aumenta a produtividade das organizações? A parceria com fornecedores é importante para a organização? A qualidade é importante para a gestão dos fornecedores e para o processo produtivo?
  12. 12. 12 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Fundamentos da Logística Para Coimbra (2009, p.10), Logistica é o processo de planejar, implementar e controlar, adequada e eficientemente, o fluxo e armazenamento de bens, serviços e informação relacionada, do ponto de origem ao ponto de consumo e vice-versa, por forma a satisfazer os requerimentos dos clientes. Também para Coimbra (2009, p. 11), Logistica é uma atividade que procura um equilibrio entre outras atividades empresariais, normalmente com um objetivo identico (maximizar o lucro), mas com formas distintas e conflituosas de contribuir para esse objetivo empresarial. Como exemplo, considerem-se as seguintes três atividades:  Marketing – Esta atividade procura, habitualmente, a venda da maior quantidade de produtos possível. Para alcançar este objetivo necessita de uma oferta de produtos possível. Para alcançar este objetivo necessita de uma oferta de produtos abundante, o mais variada possível, e a sua disponibilização prévia. No fundo necessita de grandes estoques e da maior variedade de produtos possível para adequação dos produtos aos clientes potenciais  Produção – Esta atividade procura a eficiência produtiva: a produtividade. Procura obter um baixo custo unitário através de uma elevada capacidade instalada e da programação de ciclos muito longos de produção, para assim conseguir uma redução nos tempos e custos de preparação (setup). Para alcançar este objetivo necessita da menor variedade possível de produtos, sem perturbações causadas por falta de matéria-prima ou pedidos de produtos “especiais”. Isto conduz, naturalmente, à diminuição da variedade dos produtos acabados e ao aumento de estoques, quer a entrada quer à saída das unidades produtivas.  Financeira – Esta atividade procura, entre outros objetivos, a redução de custos. Redução de instalações, redução de pessoal, redução de estoques, redução de tudo o que
  13. 13. 13 implique custos. Este objetivo leva naturalmente à redução do espaço de armazém, à redução de estoques (capital empatado em existências) e a uma menor variedade de produtos. Segundo Magee (2004. P,111), o conceito de sistema logistico e a tecnologia da logística tiveram um processo considerável desde a Segunda Guerra Mundial. O conceito de sistema logistico tornou-se amplamente aceito e a administração, tanto privada com governamental, começa a reconhecer a necessidade de projetar e administrar o sistema logistico como um todo, ao invés de uma série de funções discretas e independentes. Para Alvarenga e Novaes (1994, p. 203), as empresas devem olhar para suas redes logísticas, considerando-se a missão, o projeto e operação delas, procurando alcançar três objetivos principais: satisfação dos clientes, lucro e retorno sobre investimento a um nível aceitável. Em contrapartida, a empresa deve arcar com três responsabilidades: entregar os produtos, operar ao menor custo possível e investir em facilities. Segundo Alvarenga e Novaes (1994, p.132), mais importante do que melhorar cada subsistema individualmente, é muito mais proveitoso, em termos globais, pensar no sistema como um todo e, no caso da logística, o enfoque sistêmico é vital. De acordo com Severo Filho (2006, p.145), a logística é o principal responsável por assegurar a disponibilidade do item dentro dos prazos e quantidades estabelecidas pelas áreas de compras e planejamento e programação de produção. Para Fleury (2000, p. 207), a logística deve ser tratada como um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo comum. Christopher, Martin (1997, p.128) comenta que a logística é definida pelo gerenciamento estratégico da aquisição, da movimentação e da armazenagem de materiais, peças, produtos acabados e informações correlatas através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. Já para Watson-Ganty (1978, p. 239), o objetivo da logística é agregar bens, da fábrica para o cliente, tão economicamente quanto possível, sujeito às restrições de atendimento e manter níveis de estoque adequados para atender a demanda dos clientes. Bowersox (1998, p.253) diz que: “O principal desafio da logística é balancear as expectativas relacionadas ao nível de serviços e gastos, de maneira a alcançar os objetivos do negócio.”
  14. 14. 14 Desse modo, a logística é a estrutura para o planejamento que busca criar um plano ótimo para o transporte de mercadorias e fluxo de informações durante o negócio. O desempenho dos fornecedores bem como a sua qualidade nos serviços, firmam-se neste conceito com o objetivo de parcerias e comprometimento com o processo da organização. Gopal (1993, p.307) coloca que: “a estratégia logística deve ser consistente com os objetivos e estratégias organizacionais e deve ser desenvolvida conjuntamente a ela, e não ser apenas um adjunto das estratégias de marketing e produção”. Entende-se que a estratégia logística deve estar em conformidade com os objetivos da empresa bem como a sua estratégia organizacional. Todo o processo estratégico dentro da organização, no momento de sua elaboração deve considerar como fator altamente influente o sistema logistico. Ballou (1993, p.156) afirma que há dois aspectos fundamentais que embasam o planejamento da rede de distribuição:  Aspecto Espacial: O planejamento da localização espacial refere-se à localização de instalações geográficas, tais como plantas, armazéns, etc. A escolha é feita através do equilíbrio de custos de produção, custos de manutenção de estoque, custos de instalação (custos de estocagem, manuseio e fixos) e custos de transporte.  Aspecto Temporal: O aspecto temporal é representado pela disponibilidade do Produto para satisfazer aos níveis de serviço ao cliente. O processo de configuração de redes de distribuição, segundo Ballou (1999, p. 99), pode ser dividido em três etapas:  Levantamento de Dados: tem a finalidade de determinar quais dados serão necessários, quais as suas fontes e como serão convertidos em informações relevantes para o processo de planejamento da rede de distribuição.  Métodos de Solução: Tem a finalidade de determinar quais os métodos, principalmente os quantitativos, serão utilizados para solucionar o problema em questão.  Aplicação de Métodos de Solução: tem a finalidade de aplicar o método proposto para encontrar a solução do problema em questão. Para Ballou (2001, p.114), localizar instalações na rede logística pode ser considerado o problema mais importante do planejamento estratégico logistico para a maioria das
  15. 15. 15 empresas. Ele comenta sobre a importância de ser ter uma localização estratégica, tratando de espaço geográfico. Ballou (2001, p.147) comenta ainda que o Council of Logistics Management, uma organização profissional de gestores de logísticas, entende-se que, desenvolver a teoria e a compreensão da logística, define o gerenciamento logistico como o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. Assim a logística é o processo de distribuição, dentro de um cenário altamente estratégico na organização e que deve ser considerado como um fator diferencial perante aos seus concorrentes no mercado. Sendo assim, a distribuição física trata-se da movimentação dos produtos desde sua origem até o destino final. Para isso as empresas precisam de um sistema de transporte estrategicamente definido, eficiente e eficaz considerando a urgência, características, localização e tipo de produtos a serem transportados. Segundo Novaes (2007, p. 140), o objetivo geral da distribuição física, como meta ideal, é o de levar os produtos certos para os lugares certos, no momento certo e com nível de serviço desejável, pelo menor custo possível. Há certo antagonismo em garantir um nível de serviço elevado, ao mesmo tempo em que se pretende reduzir os custos. Já para Barat, Josef (2007, p. 23), o transporte, visto como elo de uma cadeia logística, implica forçosamente a busca de maior eficiência pela integração de dois ou mais modais que, como elos das cadeias de transporte, devem ser coordenados e gerenciados como sistemas em rotas ou corredores. Na logística os modais principais de transportes são: rodovias, ferrovias, aerovias, hidrovias e dutos. A decisão por determinado modal tem forte influência no tempo que chagará ao seu destino bem como o custo. O transporte rodoviário disponibiliza rotas curtas de produtos acabados ou semiacabados. As vantagens são: Preço reduzido, maior mobilidade em um pequeno espaço, custo mais baixo, maior disponibilidade de veículos para atender ao cliente. As desvantagens são: Capacidade de cargas reduzida, para longas distancias, maior tempo para o seu destino devido a congestionamentos ou vias interditadas, condições precárias das estradas.
  16. 16. 16 Para Novaes (2007, p. 206), uma das grandes vantagens do transporte rodoviário é o de alcançar praticamente qualquer ponto do território nacional, com exceção em locais muito remotos, os quais, por sua própria natureza, não tem expressão econômica para demandar esse tipo de serviço. Já para Ballou (1993, p.130), o transporte rodoviário difere do ferroviário, pois serve rotas de curta distância de produtos acabados ou semiacabados. A carga por viagem também é menos do que no caso ferroviário. O transporte ferroviário é utilizado para transporte de grandes quantidades de matérias, principalmente de minério para longa distância. Comparando com o rodoviário o ferroviário dispõe de fretes mais baratos, porém desempenho inferior. Para este modal há a possibilidade de estoque em trânsito, onde é considerado estoque o tempo de viagem. Para Novaes (2007, p. 109), as vantagens comparativas da ferrovia em relação à rodovia começam a aparecer para distancias de deslocamento maiores. Para pequenas distâncias, os custos fixos não conseguem ser diluídos, onerando os fretes em demasia e tornando essa modalidade não competitiva. Já Ballou (1993, p.165) diz que a ferrovia é basicamente um transportador lento de matérias primas ou manufaturados de baixo valor para longas distâncias. Uma característica forte do transporte aeroviário é o tamanho físico dos porões de cargas dos aviões, o alto valor do frete e sua limitação a quantidades e pesos. Segundo Novaes (2007, p. 120) não são somente produtos de alto valor agregado, tais como eletrônicos e aparelhos de precisão, são transportados por avião, como também uma série de produtos sensíveis à ação do tempo, como alimentos perecíveis, flores, encomendas, correspondência etc. Segundo Ballou (1993, p. 202), o transporte aéreo tem tido uma demanda crescente de usuários no segmento de cargas com serviços regular, mesmo apesar de seu frete exceder o valor do frete rodoviário mais de três vezes e quatorze vezes o ferroviário. O transporte hidroviário é um outro modal de transporte auxiliar. Normalmente utilizado para transporte de granéis com carvão, petróleo, minérios, cascalhos, areia, ferro, grãos em grande quantidade, entre outros. Porém trata-se de um transporte mais lento que a ferrovia, por exemplo, sofre grande influência das condições meteorológicas e também necessita de margens navegáveis.
  17. 17. 17 Segundo Ballou (1993, p.114), o serviço hidroviário tem sua abrangência limita por diversas razões. As hidrovias domésticas estão cominadas ao sistema hidroviário interior, exigindo, portanto, que o usuário ou esteja localizado em suas margens ou utilize outro modal de transporte, combinadamente. Além disso, o transporte aquático é, em média, mais lento que a ferrovia, disponibilidade e confiabilidade são fortemente influenciadas pelas condições meteorológicas. Já Novaes (2007, p.172) diz que, dependendo da carga e das quantidades envolvidas, pode ser mais vantajosa para o embarcador a utilização completa de um navio. Em alguns casos a embarcação é de prioridade do embarcador, como ocorre com a frota da Petrobras. Conclui-se que o modal de transporte é importante na decisão de envio ou recebimento de uma carga. Uma vez bem definido o modal de transporte, a organização consegue organizar melhor o seu sistema de transporte, recebimento e movimentação, diminuindo o risco de atrasos nas entregas e possíveis danos ao produto. Deve ser utilizado pelas organizações como uma estratégia de mercado, uma vez que analisado e medido previamente, o modal de transporte bem definido, fará com que a organização diminua os seus custos e aumente a sua lucratividade. Outras atividades compõem a Logistica em uma organização, dentre elas a gestão de fornecedores, que é o foco dessa pesquisa. 2.2 - Gestão de Fornecedores Com o mercado em ritmo acelerado e a concorrência cada vez mais acirrada e os concorrentes cada vez mais perto fisicamente ou mesmo longe fisicamente, a parceria entre as empresas vendedoras e fornecedoras é cada vez mais necessária. Para Handfield apud Pires (2004, p. 32), desenvolver um fornecedor é qualquer atividade que uma empresa cliente realiza com o intuito de melhorar o desempenho e/ou a capacidade do fornecedor no curto ou longo prazo. Silva Jose Ernandes apud Silva (2004, p. 57), diz que: “desenvolver um fornecedor consiste na prestação de serviços de consultoria e de assessoria, visando auxiliá-lo na
  18. 18. 18 identificação e análise de problemas relacionados com políticas empresariais, organização administrativa, adequação de métodos e processos de fabricação”. Ainda para Silva, Jose Ernandes. apud Silva (2004, p. 112), a iniciativa de desenvolvimento de fornecedores pode ocorrer por muitas razões que não são necessariamente estratégicas: 1) Pela análise da importância relativa dos materiais comprados sob o ponto de vista financeiro ou da manutenção das operações de produção. Nesta situação o comprador avalia e decide com qual empresa irá comprar, após receber visitas e apresentações de várias empresas do mesmo segmento; 2) Por parte da alta administração, ao reconhecer a importância estratégica de compras ou por causa dos fatores ambientais, ao ser pressionada pela concorrência, ou pela mudança tecnológica no setor em que a empresa atua; 3) Por necessidades especificas do cliente; 4) Pelas exigências dos órgãos reguladores governamentais ao fixarem parâmetros legais e fiscais com que haja mudança nas características intrínsecas do material, ou, no processo, no manuseio, no acondicionamento, no transporte e na comercialização; 5) Pela iniciativa dos funcionários da empresa, que de acordo com as necessidades conduzem sozinhos grande parte do processo de desenvolvimento; 6) Por problemas crônicos de desempenho do fornecedor, sendo esta, conforme o autor, a situação mais comum. Conforme Pires (2004, p.152), “as atividades de desenvolvimento de fornecedores podem variar de uma simples avaliação informal de suas operações até a criação de um programa de investimento conjunto em treinamento, melhorias de produtos e processos dentre outros”. Para Ballou (2001, p.142), a impossibilidade de uma única empresa controlar plenamente seu fluxo produtivo, da matéria-prima até o produto final, tem levado a outras formas de relacionamento mais estáveis entre empresas e seus fornecedores. De acordo com Ching (2001, p. 139), as parcerias com fornecedores são estabelecidas com relações estreitas e duradouras, em que se privilegia a integração entre a empresa e seus fornecedores.
  19. 19. 19 A relação entre as organizações devem ser criteriosas, pois na maioria das vezes essas empresas não são do mesmo ramo, possuem culturas diferentes e sistemas gerenciais e de atuação diferentes. Uma característica que deve ser levantada na hora da avaliação e escolha dos fornecedores é quanto as suas certificações. Uma certificação interessante de ser verificada é a ISO-9001-2008, que trata da qualidade. Esta não garante boa qualidade no fornecimento de produtos, porém sinaliza que o mesmo foi qualificado e isto garante que seu sistema de gestão está em conformidade com as normas internacionais e que tenderá sempre a melhoria, pois as posteriores re-certificações dependerão do seu plano de evolução durante o período estabelecido. Shin apud Velloso (2006, p. 68), destaca as quatro características que mais contribuem para melhorar o desempenho da cadeia de fornecimento, que são: Relacionamento de logo prazo com fornecedores; envolvimento dos fornecedores no processo de desenvolvimento de produto; número reduzido de fornecedores e foco na qualidade. Conforme o site do SEBRAE, a qualificação de fornecedores é uma atividade de verificação de conformidade das empresas, geralmente fixado em uma norma ABNT. Esta verificação ocorre por meio de auditorias internas para melhoria continua e auditorias externas para recertificação. O objetivo final das auditorias externas em empresas fornecedoras é definir o melhor parceiro comercial. Já Para Macedo (2001, p. 163), a qualificação de fornecedores apresenta-se como ação vantajosa para a organização, pois possibilita:  Evitar devoluções que possam incorrer em atrasos do início da produção;  Evitar não conformidades que possam ser detectadas nos processos da cadeia produtiva, ou somente no fim da linha, pelo cliente final, causando diferentes transtornos internos, o que pode afetar a imagem da empresa;  Otimizar a rotina de fabricação de um produto;  Poder reduzir o número de inspeções, otimizando o processo de recebimento;  Estar em conformidade com requisitos normativos e legais. Conclui-se que, a organização quando efetua auditorias, avaliações e verificações de seus fornecedores periodicamente, além de otimização de processos, redução de custos e maior qualidade em seus produtos ou serviços, se torna cada vez mais competitiva no mercado.
  20. 20. 20 2.2.1 – A Importância da Parceria na Gestão de Fornecedores Como é observado em Alves, Bayli e Macedo, para o estabelecimento de parcerias entre cliente e fornecedor, Martins (2001, p.128) destaca que cada vez mais as empresas acordam para o fato de que as alianças estratégicas terão importância primordial no futuro. Já Arozo (2001, p. 99) afirma que as empresas tem adotado uma postura caracterizada por comportamento cooperativo e pela troca intensiva de informações entre os diversos elos da cadeia. Segundo Wanke (2007, p.197), um fabricante ou um varejista não pode e não deve formar, a princípio, parceria com qualquer transportador, armazenador ou prestador de serviço logistico do termo. É preciso avaliar inicialmente se a parceria, comparativamente às relações de mercado ou à integração vertical, é a relação comercial de maior relação benefício/ custo no futuro Pode-se entender que as empresas sempre devem medir se é viável de fazer uma parceria com determinados fornecedores. É necessário um estudo de mercado e de viabilidade. A gestão de fornecedores na organização deve começar antes mesmo da contratação do serviço ou aquisição de algum produto, verificando se a empresa se encaixa nos padrões de qualidade exigido pela empresa, analisando também o mercado e o seu comportamento no mercado. Deve ser avaliado também nos fornecedores o seu comportamento interno como atitudes gerenciais, treinamento de pessoal, trabalho em equipe, perspectiva de promoção e desenvolvimentos dos colaboradores etc. Para Bertaglia (2006, p.158), umas das tarefas dos fornecedores é entender como realizar suas atividades para atender às expectativas dos clientes. Já para Wanke (2007), a gestão de fornecedores é formada por três componentes principais:
  21. 21. 21 “Motivadores, característica do parceiro ou fornecedor e instrumentos gerenciais e operacionais. Os motivadores são as razões que levam um fabricante à parceria e podem ser de diversas naturezas como, por exemplo, buscar eficiência na utilização de ativos. Já os instrumentos gerenciais e operacionais são ferramentas desenvolvidas em conjunto para lidar com diversas questões presentes no curto e longo prazo do relacionamento. Definição de indicadores de desempenho e de procedimentos e métodos constituem exemplos de instrumentos operacionais, enquanto a política para a troca de informações, políticas de investimentos e o grau de formalização contratual constituem exemplos de instrumentos gerenciais” (WANKE, 2007, p. 114). No processo de gestão de fornecedores, existem pontos importantes a serem tratados, dentre eles os apresentados por Slack (2008, p.125): Qualidade: A qualidade é um aspecto importante para a satisfação ou insatisfação do consumidor. Internamente, a produção de qualidade tanto reduz os custos como aumenta a confiabilidade.” No sistema de gerenciamentos de fornecedores é importante avaliar os fornecedores de produtos ou prestadores de serviços, pois a qualidade do serviço da organização compradora dependerá da qualidade do produtos ou do serviço da empresa fornecedora. Rapidez: Ao fazer as coisas mais rapidamente, a produção procura influenciar a velocidade com que os bens e serviços são fornecidos”. É necessário verificar e avaliar se o fornecedor prestador de serviços ou fornecedor de produtos dispõe dos materiais ou mão-de-obra rapidamente para atender as solicitações. Pois com a dinâmica do mercado, qualquer atraso na entrega pode acarretar em problemas na produção, consequentemente na entrega do produto ao cliente final. Isto causará problemas para a empresa e para o consumidor, além de criar abertura para a concorrência atuar. (SLACK 2008, p.208). Confiabilidade: Ao fazer as coisas a tempo, a produção procura influenciar a confiabilidade de entrega de bens e serviços”. Um dos fatores mais importantes da organização é ter certeza de que seus fornecedores estão aptos para serem parte da produção da empresa. Dentro desta avaliação pode-se levantar o histórico da empresa no mercado, sua carteira de clientes, bem como consulta aos clientes que ela atua, pois no cenário atual de extrema concorrência, criar parceria com uma empresa não confiável, pode ser prejudicial a organização contratante dentro do mercado. SLACK (2008, p. 117). Flexibilidade: Ao mudar o que se faz, a produção procura influenciar a flexibilidade, com a qual a empresa produz bens e serviços.” No mercado concorrente a rápido, a flexibilidade é um fator importante na verificação de parcerias e avaliação dos fornecedores. É preciso saber
  22. 22. 22 se o fornecedor é flexível, por exemplo, para entregas mais rápidas, prazo de pagamentos maiores em possíveis eventualidades, volume de entrega e armazenamentos adequados. SLACK (2008, p. 172). Custo: Ao fazer as coisas mais barato, a produção procura influenciar o custo dos bens e serviços da empresa.” A avaliação dos fornecedores bem como sua posição quanto ao custo cobrado em relação ao mercado são importantes para a organização ampliar os seus negócios, aumentar a sua lucratividade e cada vez mais se tornar mais competitiva no mercado, uma vez que seus custos são reduzidos. SLACK (2008, p.192). Compartilhamento do sucesso: um conceito de compartilhamento de sucesso, diz que as empresas uma vez trabalhando em conjunto estrategicamente, aumentarão as suas possibilidades de sucesso do que se atuassem sozinhas. Aprendizagem conjunta: as empresas parceiras estão comprometidas não somente com o entendimento umas às outras, mas também com o aprendizado que conseguirão obter durante o período de relacionamento. Informações claras: O compartilhamento de informações de forma clara entre os parceiros, ajuda mais ainda na confiança e credibilidade entre as organizações. Isso traz segurança para ambas as partes e consequentemente um relacionamento ainda mais duradouro. Segundo Arnold (1999, p. 209), uma vez tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda decisão mais importante refere-se ao fornecedor certo. Um bom fornecedor é aquele que tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as quantidades necessárias e pode administrar seu negócio com eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a preços competitivos. Já Bertaglia (2006, p. 27) ressalta: “Os critérios de avaliação dos fornecedores devem ser meticulosamente analisados. O envolvimento da alta administração é imprescindível nesse processo.” Segundo Baily et al (2000, p.182), os atributos de um bom fornecedor podem ser observados abaixo:  Entrega pontualmente.  Fornece qualidade consistente.  Oferece bom preço.
  23. 23. 23  Tem antecedentes estáveis.  Fornece bom serviço.  É responsivo às necessidades do cliente.  Cumpre o prometido.  Dá apoio técnico.  Mantém o comprador informado sobre o andamento do pedido. Os compradores devem conhecer seus mercados para estarem em condições de tomar decisões sobre fonte de suprimentos corretas. Precisam conhecer bem seus fornecedores, visitá-los e conversar com as pessoas que processam seus pedidos e tomam decisões sobre os mesmos. BAILY et al (2000, p.185). Segundo Dias (1993, p.306), um dos instrumentos mais eficazes no relacionamento do comprador e seus fornecedores é a confiança mútua. Quanto mais aberta e clara a negociação, maiores são as chances de boa compra. As informações de ambas as partes devem circular abertamente a fim de evitar que distorções eventualmente detectadas sejam corrigidas por meio de um diálogo construtivo. Segundo Martins e Alt (2002, p.106), entre cliente e fornecedor, procura-se desenvolver um clima de confiança mútua, onde ambos saem ganhando. É o que se convencionou chamar de parcerias. Nestas situações o fornecedor ajuda no desenvolvimento do projeto do produto, na análise e melhorias do processo produtivo de seu cliente, garante a qualidade, abre a sua planilha de formação de custos e preços e, em contrapartida, recebe um contrato de fornecimento por um período normalmente igual ao da vida do produto para o qual foi escolhido o fornecedor. Martins e Alt (2002, p.108), listam as fases de evolução dos relacionamento: - A abordagem convencional: prioriza o preço. O relacionamento é como se as partes fossem adversárias, quem pode mais impõe suas condições. A empresa desconfia da qualidade do fornecedor e inspeciona todos os recebimentos. - Melhoria da qualidade: dá-se prioridade à qualidade do produto. É o início de um relacionamento mais duradouro, com o nascimento de certa confiança recíproca. Reduz-se o número de fornecedores, eliminando-se previamente aqueles que não tem qualidade.
  24. 24. 24 - A integração operacional: prioriza o controle dos processos levando-se em conta a capacidade deles. Já surge uma participação do fornecedor no projeto do produto (co-design) e do processo. O cliente e o fornecedor fazem investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento, com o cliente muitas vezes financiando programas de garantia e melhoria da qualidade dos fornecedores. - A integração estratégica: é uma parceria nos negócios. - Gerenciamento comum dos procedimentos dos negócios, incluindo o desenvolvimento de produtos e processos, engenharia simultânea, desdobramento da função qualidade, fornecimentos e qualidade assegurada. Segundo Martins e Alt (2003, p.286), o importante é estabelecer um relacionamento permanente entre cliente e fornecedor, envolvendo não apenas compras eventuais ou programadas, mas o próprio desenvolvimento de produtos. 2.3 – Armazenagem e Movimentação Após o processo de compras, se faz necessário armazenar e movimentar estes materiais considerando também a qualidade destes processos de forma que otimize a movimentação e reduza o custo para este sistema. Há algum tempo, o conceito de armazenamento horizontal era mais levado em conta do que o armazenamento vertical, mas com o decorrer do tempo, esse mau aproveitamento tornou-se economicamente inviável para as organizações. Guardar somente a mercadoria de forma segura e condicionada era necessário, porém não suficiente. Era necessária uma estratégia para que os produtos fossem guardados de forma segura e condicionada, porém que o espaço fosse mais bem aproveitado para na mesma área armazenar mais produtos. Após percebida essa necessidade, a armazenagem passou a ter mais importância dentro da estratégia das organizações para a obtenção de maiores lucros. Segundo Fleury et al (2007, p.265), essas mudanças refletem a adoção de novos sistemas de informação aplicados ao gerenciamento da armazenagem, em sistema
  25. 25. 25 automáticos de movimentação e separação de produtos e até mesmo na revisão do conceito do armazém como uma instalação cuja finalidade principal é estocagem de produtos. A armazenagem dos produtos deve estar em conformidade com as suas exigências, por exemplo, locais cobertos ou abertos, temperaturas adequadas, umidade do ar controlada. É importante o cuidado no recebimento dos materiais bem como o seu transporte nas mãos dentro da empresa, para que não cause avarias ou danos aos produtos. É essencial que o estudo da localização do armazém seja feito de forma correta, por exemplo para uma maior facilidade na distribuição dos produtos quando trata-se de grandes organizações, proteção contra danos, facilidade de transporte interno para a movimentação de grandes equipamentos armazenados. Segundo Fleury, et al, (2007, p.314), a definição do posicionamento e da função das instalações de armazenagem é uma decisão estratégica. É parte de um conjunto integrado de decisões, que envolvem políticas de serviço ao cliente, políticas de estoque, de transporte e de produção, que visam prover fluxo eficiente de materiais e produtos acabados ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Já para Iman (2000, p.140), a função do armazém representa mais uma atividade de custo do que uma de valor agregado. A questão fundamental que precisa é, portanto: por que precisamos de um armazém? Devido a isso é importância de um estudo estratégico em relação ao armazém dentro da organização, para que ele se torne útil no processo produtivo agregando valor. A armazenagem pode ser feita pela própria empresa ou através de estoque consignado, onde a organização compradora, detém o material mas todo o processo de armazenagem e movimentação até a empresa compradora é feita pelo fornecedor. Porém é necessário um controle maior inspeção periódica por parte da compradora para que não faltem produtos quando necessitar e a certeza de que seus materiais estão sendo armazenados e tratados de forma adequada. Para Ballou (1993, p.189), se as demandas pelo produto da empresa forem conhecidas com exatidão e se as mercadorias puderem ser fornecidas instantaneamente, teoricamente não há necessidade para mantes espaço físico para o estoque. Portanto as empresas usam estoques para melhorar a coordenação entre oferta e demanda e diminuir os custos totais. Para Ballou (1993, p172) o manuseio ou movimentação interna de produtos e materiais significa transportar pequenas quantidades de bens por distâncias relativamente
  26. 26. 26 pequenas. É atividade executada em depósitos, fábricas e lojas, assim como no transbordo entre modais de transporte. A armazenagem de produtos é uma atividade muito importante para as empresas, devido a isso a escolha do local adequado, posicionamento e todos os fatores influenciadores não devem ser descartados na montagem ou construção de um armazém. As organizações buscam cada vez mais otimizar o seu processo de distribuição a partir da armazenagem dos produtos e localização em seus armazéns. 2.4 – Gestão da Qualidade Conforme Heldfield apud Marcio (2008, p. 32) os conceitos de qualidade se originam nos Estados Unidos, mas foi o Japão que ocorreu a revolução da qualidade total logo após a segunda guerra mundial. De acordo com o site do SEBRAE, a qualidade vem se destacando cada vez mais em nossa sociedade. Na França, por exemplo, ela ocupou um lugar essencial nos debates dos anos 1980, quando os defensores de uma abordagem técnica, se opunham aos detentores de uma visão mais voltada para os recursos humanos. Pode-se dizer também que o modelo japonês, principalmente o Toyotimsmo e seu grande sucesso, contribuíram amplamente para a popularização da qualidade em todo o mundo, dentro das organizações e para o público em geral. A globalização também fez com que a qualidade fosse observada com outros olhos pelas organizações, pois o processo logístico, bem como a qualidade desses processos, eram cruciais para o futuro dos negócios. A qualidade é tratada como um assunto central quando trata-se de gestão, que parte do fordismo percorrendo todas as épocas até os tempo atuais onde cada vez mais fala-se de qualidade total e adoção do sistema de gestão da qualidade NBR ISO 9001-2008. Para Deming (1990, p.130), a qualidade é a perseguição às necessidades dos clientes e homogeneidade dos resultados dos processos.
  27. 27. 27 Segundo Costa Neto (2007, p. 160), o conceito de qualidade foi objeto de muita discussão no tempo e até hoje suscita controvérsias. Portanto, há certa coerência em admitir cinco visões para a qualidade, sendo elas:  Transcendental, ligada à ideia de excelência;  Baseada no produto ou serviço, ligada à ideia de necessidade;  Baseada no usuário, ligada ao atendimento das necessidades dos clientes;  Baseada no processo, ligada à ideia de conformidade com aquilo que foi especificado;  Baseada no valor, ligada a considerações econômicas. Já para Garvin (1992, p. 167), apresenta um conjunto de oito dimensões para a qualidade: 1. Desempenho, relacionada à principal função; 2. Complementos, referentes à segurança, à ausência de riscos; 3. Confiabilidade, relacionada à garantia dada ao produto; 4. Conformação, que diz respeito ao cumprimento das especificações; 5. Durabilidade, relacionada com a vida útil; 6. Assistência Técnica, referente ao apoio pós-venda; 7. Estética, que diz respeito à boa aparência, ao bom gosto; 8. Qualidade percebida, subjetiva, refere-se à opinião do cliente. Desse modo entende-se que, a qualidade desde o seu surgimento até o tempo de hoje, vem sendo necessária no processo produtivo das organizações, mesmo que ainda hoje suscite controvérsias. 2.4.1 - Qualidade de Serviços
  28. 28. 28 De acordo com Shiozawa (1993) tanto a qualidade quanto o seu conceito são dinâmicos, daí a sua evolução ao longo dos anos. Segundo Kotler (1992, p. 211), Serviço é qualquer ato ou desempenho essencialmente intangível que uma parte pode oferecer a outra que não tem como resultado a propriedade de algo. Lovelock e Whight (2001, p. 5), definem serviços como: “um ato ou desempenho que cria benefícios para clientes por meio de uma mudança desejada no – ou em nome do – destinatário de serviço. Davidow (1991, p.127), afirma que a prestação de serviços de alto nível é a melhor maneira de se relacionar positivamente e de forma duradoura com os clientes, fazendo com que estes passem o fator preço para um plano secundário. Segundo Garvin (1992, p.140), as abordagens sobre qualidade podem ser organizadas em quatro “eras da qualidade” distintas: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e gestão estratégica da qualidade. Para Juran (1995, p. 123), a qualidade é a “adequação ao uso” sendo dois fatores críticos: o desempenho do produto e a ausência de deficiências. Afirmando assim a necessidade do desempenho adequado do produto conforme a necessidade do cliente, buscando sempre a satisfação, uma vez que as falhas levam a insatisfação do com o produto. Já para Feigenbaum (1994, p. 170), qualidade pode ser definida como “a combinação de características de produtos e serviços referentes a marketing, engenharia, produção e manutenção, através dos quais produtos e serviços em uso corresponderão às expectativas dos cliente.” a) A transcendente: nesta visão, a qualidade é sinônimo de “excelência inata”, é algo que, quando é visto, é imediatamente reconhecido; não é mensurável, sabe-se que existe; b) A baseada no produto: qualidade é uma variável precisa e mensurável, podendo ser avaliada objetivamente; c) A baseada no usuário: qualidade é subjetiva, calcada na preferência do consumidor; d) A baseada na produção: Qualidade é conformidade com as especificações; e) A baseada no valor: Qualidade é definida em termos de custos e preços, relacionado esses dois aspectos em seu resultado para o consumidor.
  29. 29. 29 Para Garvin (1992, p. 40, 41), todas as abordagens são vagas e imprecisas quando se trata de descrever os elementos básicos da qualidade. O autor conceitua oito dimensões da qualidade do produto que são: a) Desempenho: Faz referência as característica operacionais básicas de um produto combinando elementos das abordagens com base no produto e no usuário. O desempenho é influenciado pelo trabalho a ser executado e pela semântica (a descrição do desempenho de um produto inclui termos frequentemente associados à qualidade, ao lado de termos que não conseguem dar ideia dessa associação); b) Características: são os “adereços” dos produtos, as características secundárias que suplementam o funcionamento básico do produto. Bem como o desempenho, envolvem atributos objetivos e mensuráveis e são também afetados por preferências pessoais. c) Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou de ele falhar num determinado período. Sua importância é relativa e crescente à medida que a interrupção do uso do produto traga perdas relevantes para os consumidores; d) Conformidade: grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões estabelecidos. Apresenta duas abordagens distintas: uma que iguala conformidade ao cumprimento de especificações, e outra que relaciona conformidade com o grau de variabilidade (inversamente ao grau de uniformidade) em torno de uma dimensão estabelecida como meta ou de uma linha central. Essa dimensão e a confiabilidade estão intimamente associadas à abordagem da qualidade baseada na produção; e) Durabilidade: como uma medida da vida útil do produto, tem dimensões econômicas e técnicas. Tecnicamente, pode-se definir durabilidade como o uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente. Economicamente, durabilidade é o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e a substituição se considerada preferível aos constantes reparos. f) Atendimento: corresponde a rapidez, cortesia e facilidade de reparo. Os consumidores manifestam preocupação, não apenas com a possibilidade de um produto estragar, mas, também, com o tempo que serão obrigados a esperar até que as condições normais sejam reestabelecidas; a pontualidade do atendimento e a frequência às chamadas; seu relacionamento com o pessoal de atendimento e a frequência com que as chamadas para serviços ou reparos deixam de resolver os problemas. Na sua avaliação existem critérios objetivos e subjetivos. Para empresas prestadoras de serviço, está é uma dimensão
  30. 30. 30 fundamental, podendo ser um poderoso recurso de vendas. Existe um intimo grau de correlação entre atendimento e satisfação, estando o atendimento de reclamações correlacionado fortemente com a disposição de consumidores de comprar novamente as marcas que lhes tenham criado problemas; g) Estética: é a aparência de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor ou cheiro, sendo esta uma questão de julgamento pessoal e reflexo das preferencias individuais. Há certa uniformidade entre os consumidores na classificação que eles dão aos produtos com base na estética, com as marcas mais bem-sucedidas no estabelecimento de posições fortes no mercado as mais claramente diferenciadas com na estética; h) Qualidade Percebida: resulta de medidas indiretas utilizadas pelo consumidor para comparação entre marcas. A qualidade percebida mais a dimensão anterior estão relacionadas com a abordagem da qualidade baseada no usuário, portanto com alta dose de subjetividade. A qualidade percebida é inferida geralmente a partir de aspectos tangíveis e intangíveis do produto, em que as imagens, a propaganda e os nomes de marca – percepções da qualidade, mas não a própria realidade – podem ser críticas. A reputação é indicada como um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida, e sua força decorre da analogia não declarada de que a qualidade dos produtos fabricados por uma empresa hoje, é parecida com a qualidade dos produtos de uma linha de produtos recém-colocada é parecida com a qualidade dos produtos antigos de uma empresa. Portanto, segundo Henrique (2010, p. 42), pode-se afirmar que a qualidade é um conceito multidimensional, e, no seu entendimento, os clientes podem fornecer valiosa informação sobre o desempenho de um fornecedor em um vasto número de dimensões de qualidade. Assim, aspectos múltiplos devem ser considerados no exame das ações necessárias para o atendimento pleno dos requisitos dos consumidores. Segundo Berry e Parasuraman (1992, p. 102), os clientes avaliam qualidade dos serviços quando é estabelecido um paralelo entre o que esperavam com o que foi obtido. Para Paladini (2005, p.114), qualidade do serviço é igual a serviço percebido, que por sua vez é equivalente a serviço esperado.
  31. 31. 31 3 – METODOLOGIA DA PESQUISA 3.1 Caracterização da empresa A empresa Alfa, fundada em 1841, é uma organização atuante no ramo de óleo e gás que produz equipamentos de perfuração e exploração de poços de petróleo. A empresa também presta serviços de reparos nos equipamentos que operam offshore e também fornece mão de obra offshore para os equipamentos fabricados e vendidos por ela. A empresa possui aproximadamente 850 funcionários no Brasil atendendo diversos segmentos na área offshore. Devido a empresa atender ao ramo de óleo e gás, todos os processos aos quais ela é responsável são de extrema urgência, pois uma parada de produção ou exploração em uma plataforma gera um custo muito alto. Os processos internamente estabelecidos, precisam estar alinhados da melhor forma possível para que o resultado final seja o esperado pelo cliente ou até antecipado. Um sistema de gestão da qualidade alinhado e bem definido é responsável por este resultado final satisfatório para o cliente. Seu foco está na satisfação plena do cliente em relação a atendimento de qualidade e cumprimento dos prazos estabelecidos. 3.2 Sistema da Qualidade ISO 9001-2008 A certificação e adequação à norma ABNT NBR ISO 9001-2008, é considerada pela empresa, um diferencial muito forte para torná-la mais competitiva perante os concorrentes e também uma metodologia para organizar os processos internos. O mapeamento dos processos baseados em pesquisas de necessidades internas e a implementação da ISO-9001, faz com que a empresa obtenha redução de custo, uma vez que
  32. 32. 32 os processos, seguem um fluxo definido e os colaboradores não perdem tempo entre processos desalinhados. Essa implementação refletiu também na satisfação do cliente, que percebeu respostas mais rápidas, produtos entregues em tempos menores e serviços mais ágeis e de melhor qualidade. A figura 1 abaixo mostra a estratégia de trabalho implementada juntamente com a ISO 9001. Figura 1 – Resumo do Processo de Compras dentro da ISO 9001 Fonte - Própria Os fluxogramas a seguir (Figuras 2 e 3), mostram o quanto foi eficiente a implementação da ISO 9001 no departamento de compras da empresa Alfa, onde os processos tornaram-se muito mais ágeis e confiáveis.
  33. 33. 33 Inicio Requisição de cotação é enviada ao setor de compras Comprador envia a descrição para o fornecedor Descrição correta? Solicita ao cliente interno correção da descrição Fornecedor envia cotação N S Comprador cria/ altera ordem de compra Ordem de compra aprovada? Gerente envia a PO para ser alterada pelo comprador N S Comprador envia a PO para o fornecedor Fim Figura 2 – Mostra do processo antes da implementação da ISO 9001. Fonte - Própria
  34. 34. 34 Inicio Gerente Responsável pelo custo assina a ordem de compra O comprador responsável solicita o material para o fornecedor O fornecedor tem o material? Fornecedor envia o material O requisitante envia a descrição do material para o comprador inciar a aquisição Fim S N Processo de Compras Através de Contratos – Implementado com a ISO 9001-2008 Figura 3 – Mostra do processo depois da implementação da ISO 9001. Fonte - Própria
  35. 35. 35 3.3 - Escopo do Sistema de Gestão Integrado O processo de certificação Isso 9001-2008 foi implementado considerando toda a norma. A companhia também formou auditores internos para atuarem na prevenção, manutenção e amadurecimento do sistema de gestão. 3.4 - Tipo de Pesquisa Quanto aos fins, optou-se pela exploratória pois, foram feitas pesquisas e buscas de dados sobre o tema e descritiva, através da utilização de gráficos. Quanto aos meios, os tipos de pesquisas utilizadas foram o estudo de caso, levantamento e pesquisa documental. O estudo de caso foi realizado em uma empresa no mercado de óleo e gás na cidade de Macaé/RJ. Essa empresa foi escolhida, devido o pesquisador ter facilidade de acesso aos entrevistados. Para Gil (2002, p.54), é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado. 3.5 - População, Amostra e Amostragem Foi utilizado, como objeto de pesquisa, quatro colaboradores que participam de um grupo de compradores que qualificam e certificam os fornecedores que atendem a área da cadeia de suprimentos da empresa Alfa. O tipo de amostragem utilizado foi por tipicidade ou intencional e de acessibilidade. Segundo Gil (2007, p.104), amostragem por tipicidade consiste em selecionar um grupo de população que, com base nas informações disponíveis, possa ser considerado representativo
  36. 36. 36 de toda a população. Desta maneira, para maior efeito dessa pesquisa, fizeram parte dessa amostragem, compradores os quais compreendessem melhor a importância do objeto de estudo. Para Veiga (2000, p. 51) “a amostra por possibilidade, longe de qualquer procedimento estatístico, seleciona elementos pela facilidade de acesso a eles”. Portanto, os respondentes dessa pesquisa foram também selecionados, pela facilidade de acesso do pesquisador. 3.6 - Instrumento de Coleta de dados Para a coleta de dados optou-se pela aplicação de questionários elaborados de acordo com as teorias e estudos de logística e qualidade de serviços. Conceituando o método utilizado para a coleta de dados, para Gil (2002, p. 114): “por questionário entende-se um conjunto de questões que são respondidas por escrito pelo pesquisado.” Foi aplicado questionário com perguntas fechadas e garantido o anonimato dos respondentes. 3.7 - Procedimento da Pesquisa Visando a coleta de dados que fundamentam o objeto de pesquisa desse trabalho, foram necessários a realização de etapas para obtenção e mensuração dessas informações. Após delimitar os parâmetros de pesquisa abordados nas obras de autores apresentados nesse trabalho, para a aplicação do questionário na empresa Alfa, foi feito contato pessoal com alguns compradores do setor de compras, responsáveis pela qualificação e certificação de fornecedores, onde foi apresentado o objetivo do trabalho e informações sobre a confidencialidade das informações e anonimato do respondente e do nome da empresa a qual faz parte e, em seguida, foi solicitado a permissão para a aplicação do questionário. Dos questionários respondidos, 100% foram aplicados pessoalmente e recolhidos imediatamente, em horários que melhor atendessem os respondentes.
  37. 37. 37 3.8 - Tratamento dos dados O tratamento da pesquisa, após a coleta dos dados, é o tratamento desses para análise e interpretação, para Gil (2002, p.125), essa análise “consiste em estabelecer a ligação entre os resultados obtidos com outros já conhecidos, quer sejam de teorias, quer sejam de estudos realizados anteriormente. Para a organização dos dados, foi realizada a tabulação eletrônica através do programa Excel da Microsoft, na internet de se fazer a contagem das respostas. Em seguida, com a tabulação concluída, foram gerados gráficos para cada pergunta respondida e analisadas de acordo com as teorias apresentadas nesse trabalho. 3.9 – Resultados e Discussões da Pesquisa Análise do perfil do Departamento de Compra da Empresa Alpha Gráfico 1 *Fonte primária Pelo que foi observado na pesquisa realizada, 75% dos compradores entrevistados possuem entre 1 e 2 anos de atuação e 25% de 3 a 5 anos. Percebe-se que a empresa possui uma alta rotatividade de compradores.
  38. 38. 38 Gráfico 2 *Fonte primária Pelo que foi observado na pesquisa realizada, 75% dos compradores entrevistados passam por treinamentos de reciclagem semestralmente e 25% bimestralmente. Esse resultado poderia ser melhor pois, diante de tantas modificações nas rotinas e procedimentos, o ideal seria que os compradores participassem com uma maior frequência de cursos de reciclagens porém, percebe-se que afastar o colaborador de suas atividades rotineiras, sempre é um grande desafio para a empresa. Para Chiavenato (1999, p. 297), o treinamento é um processo cíclico e continuo composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação. Gráfico 3 *Fonte primária O gráfico acima mostra que, 50% dos compradores consideram muito importante a avaliação dos fornecedores para o processo produtivo e 50% considera uma importância
  39. 39. 39 média. Esse resultado indica que os compradores entendem a importância do conceito do sistema de gestão da qualidade. Segundo Bertaglia (2006, p. 258) o processo de seleção de fornecedor não é simples. A complexidade aumenta em função das características do item ou serviço a ser comprado, pois as exigências podem ser maiores ou menores. O ato de comprar deixou de ser simplesmente o de efetuar uma cotação de preços. Há três características básicas que devem ser consideradas em um processo de decisão para se selecionar um fornecedor: preço, qualidade e serviço. Gráfico 4 *Fonte primária O gráfico acima mostra que, 50% dos compradores estão ótimos para qualificar e desqualificar fornecedores, 25% sentem-se bons para qualificar e desqualificar fornecedores e 25% não se sentem tão seguros para a atividade. Esse resultado confirma o gráfico 2 de que, a maioria dos compradores, só passa por treinamentos semestralmente implicando na falta de preparo dos mesmos, para avaliar de forma correta, os fornecedores. Portanto, a empresa pesquisada precisará investir mais em treinamentos periódicos a fim de suprir as competências de seus colaboradores.
  40. 40. 40 Gráfico 5 *Fonte primária O gráfico aponta que, 50% dos compradores acreditam ser importante o sistema de gestão da qualidade para o departamento de compras, 25% acham bom e 25% acham regular. Esses dados demonstram, mais uma vez, conforme citado nos gráficos 2 e 4, que a empresa precisa investir mais em treinamentos, para que os compradores se sintam mais preparados em relação ao sistema de gestão da qualidade no departamento de compras. Gráfico 6 *Fonte primária
  41. 41. 41 O gráfico acima mostra que, uma média de 75% dos fornecedores cadastrados na empresa, são classificados como “ótimos”, conforme as exigências da ISO 9001-2008 e 25% estão “bons” em relação a ISO 9001-2008. Segundo Mello, Amorim e Bandeira (2008) afirmam que, além de os indicadores de desempenho e monitoramento do SGQ servirem como base para verificar o amadurecimento do sistema implantado na empresa, servem também como fonte de abastecimento de informações para possíveis melhorias dentro da empresa, tornando assim mais competitiva no mercado em que atua. Gráfico 7 *Fonte primária Em relação ao gráfico acima, existe um aspecto relevante pois, 75% dos compradores participam diretamente do processo de qualificação e certificação de fornecedores e 25% dos compradores participam indiretamente. Esse resultado indica que, mesmo indiretamente, o departamento de compras está em contato sempre com o processo de qualificação e certificação de fornecedores. Para Moraes (2005) é necessário também que as pessoas que trabalham nesta área estarem muito bem informadas e atualizadas, além de terem habilidades interpessoais como poder de negociação, facilidade de trabalhar em equipe, boa comunicação, capacidade de gestão de conflitos.
  42. 42. 42 Gráfico 8 *Fonte primária Vemos acima que, 25% dos compradores acreditam que o processo de qualificação e certificação de fornecedores necessita de mudança, 75% acreditam que não precisa de mudança. Esse resultado sinaliza que, os envolvidos, entendem o sistema e acreditam que o mesmo atende às expectativas. Gráfico 9 *Fonte primária Nesse gráfico, o público de maior relevância foi 75%, que representam os compradores; 15% estagiários e 15% Assistente de compras, ou seja, todas as respostas foram apresentadas por pessoas ligadas diretamente ao setor de Compras.
  43. 43. 43 Com isso, podem ser fortalecidas as análises dos dados relacionadas às questões dos processos da organização. 4 - CONCLUSÃO De um modo geral, as empresas, com o objetivo da melhoria contínua dos resultados finais, começam a entender que os gastos com planejamento e o investimento em parcerias comerciais são necessários para serem competitivas num mercado globalizado. A Logística é a ferramenta que liga a empresa a seus clientes e fornecedores, através de valorização dos produtos e serviços, fazendo com que as necessidades de seus clientes sejam plenamente atendidas, de forma satisfatória e, consequentemente, gera melhoria em seu processo. Baseado nas premissas acima, o objetivo geral desse trabalho de pesquisa foi verificar se os compradores da empresa ALFA estão aptos a qualificar e avaliar fornecedores conforme a ISO 9001-2008 e se a gestão está sendo satisfatória para a organização e, para tanto, foi necessário verificar o nível de conhecimento dos participantes sobre treinamento para utilização do sistema de gestão de fornecedores da empresa Alfa e avaliar qual a vantagem da utilização do sistema de gestão de fornecedores onde detectou-se que os compradores estão aptos a avaliar a monitorar fornecedores conforme a ISO 9001-2008. As companhias, com o objetivo de melhoria contínua, começam a entender que o departamento de compras tem fundamental importância neste desenvolvimento. Desde a sua estruturação dentro da empresa, até o resultado esperado pelo cliente final. Após a pesquisa com quatro colaboradores de uma equipe de compradores da empresa ALFA LTDA, concluiu-se que, a dinâmica do mercado de óleo e gás, traz a necessidade de implementar processos e recursos cada vez mais estruturados para o sucesso dos departamentos e, consequentemente, para a organização e, no caso da empresa objeto de pesquisa, todos os colaboradores demonstraram entender a importância da avaliação dos fornecedores para que a gestão na qualificação e monitoramento desses fornecedores contribua para o completo atendimento à NBR ISO 9001-2008 no departamento de compras da empresa Alfa LTDA.
  44. 44. 44 Portanto conclui-se que, a maior dificuldade da empresa Alfa em atender aos seus clientes dentro do prazo acordado, está diretamente ligado ao planejamento do departamento de compras e a gestão de fornecedores, sendo necessário oferecer treinamentos periódicos a fim de que todos estejam preparados para a avaliação desses fornecedores. 5 – SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS Empresas que adotam modelo de compras estratégicas. Modelos de compras estratégicas para o segmento de óleo e gás.
  45. 45. 45 REFERÊNCIAS ABNT NBR ISO 9001:2008. Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, RJ: ISO 2008; ABNT 2008. ALVARENGA, A .C.; NOVAES, A .G.Logística Aplicada - Suprimento e Distribuição Física. São Paulo: Pioneira, 1994. ARNOLD, J, R. Tony. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 1999. Baily, Peter...[et al.]. Compras: Principios e Admonistração. São Paulo: Atlas, 2000. BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993 BARAT, Josef. Logistica empresarial – Brasil.2. Transporte de mercadorias. Instituto de Estudos Econômicos Internacionais. 2007. BERRY, L.L. & PARASURAMAN, A. Serviços de Marketing: Competido Através da Qualidade. São Paulo, Matese-Norma, 1992. BERTAGLIA. Logistica e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento, São Paulo: Saraiva, 2006. BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. - Logistical management: the integrated supply chain process. Singapura: McGraw-Hill, 1998. CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P.(Coord.). Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1994. CHRISTOPHER, Martin. A Logística do marketing. São Paulo: Futura, 1999. COIMBRA, Euclides A. Aplicação dos princípios de Fluxo, Sincronização e Nivelamento da Cadeia de Suprimentos Completa. Hardcover: Kaizen Institute, 2009 COSTA NETO, P.L.O. Qualidade e competência nas Decisões. São Paulo: Blucher, 2007. DAVIDOW, H. William, (1991), Marketing de alta tecnologia: uma visão por inteiro, R. Janeiro, Campus.
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  49. 49. 49 ANEXO A – Questionário 1. Qual o tempo de atuação na empresa? ( ) Menos de 1 ano ( ) 1 a 2 anos ( ) 3 a 5 anos 2. Qual a periodicidade de treinamento de reciclagem da ISO 9001? ( ) Mensal ( ) Bimestral ( ) Semestral ( ) Anual 3. Qual a importância da avaliação dos fornecedores para a produção? ( ) Muito ( ) Médio ( ) Baixo ( ) Nenhum 4. Qual a capacidade para qualificar e desqualificar fornecedores? ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim 5. Qual a importância do SGQ para o departamento de compras? ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim 6. Como você classifica os fornecedores? ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim 7. Qual a capacidade para qualificar e desqualificar fornecedores? ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim 8. Existe necessidade de mudança no processo de qualificação e certificação? ( ) Sim ( ) Não ( ) Não auto diretamente 9. Qual a função na empresa? ( ) Comprador ( ) Assistente de Compras ( ) Coordenador de Compras ( ) Estagiário
  50. 50. 50 ANEXO B – Tabela consolidada

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