1. MENADŽMENT U FARMACIJI
32 | BB-Informator | 228
KOMPETENCIJE
ZAPOSLENIH
Pojam kompetencija. Kompetencije
predstavljaju skup atributa (sposobnosti)
koji su ljudima potrebni da bi pravilno oba-
vili određene aktivnosti. Odnose se na kom-
binaciju znanja, iskustva, razmišljanja, po-
našanja i vrednosti koje ljudi koriste u obav-
ljanju svojih aktivnosti. Biti kompetentan
znači: (1) razumeti situaciju na pravi način,
(2) imati sposobnosti koje su potrebne za
obavljanje određenih aktivnosti i (3) znati
kako iskoristiti sposobnosti kako bi se odre-
đene aktivnosti obavile. Kompetencije su
univerzalni psihološki pojam i odnose se na
sve oblasti života ljudi. Primera radi, živo-
tne kompetencije predstavljaju kombina-
ciju razumevanja ponašanja ljudi, životnog
iskustva, komunikacionih sposobnosti, ba-
zičnih vrednosti, uverenja i stavova koji lju-
dima omogućavaju uspeh na ličnom i po-
slovnom planu.
Pojam kompetencija zaposlenih.
Koncept kompetencija se često koristi u
upravljanju ljudskim resursima. U tom po-
gledu, kompetencije zaposlenih predstav-
ljaju skup atributa koji se odnose na zna-
nja, veštine i sposobnosti zaposlenih koje
su im potrebne da bi na pravi način obav-
ljali svoje poslove. Obavljanje poslova na
pravi način doprinosi unapređenju organi-
zacionih performansi, što u krajnjoj liniji vo-
di ka poslovnom uspehu apoteke. Lične
kompetencije zaposlenih, pored toga što im
omogućavaju da na najbolji način obavlja-
ju svoj posao, čine i osnovni element orga-
nizacionih kompetencija apoteke, koje se
odnose na skup svih znanja, veština i spo-
sobnosti koje omogućavaju apoteci da
ostvari konkurentsku prednost na tržištu.
Kao takve, kompetencije čine nevidljivu imo-
vinu (Integible Assets) svake apoteke, ko-
ju treba imati u vidu kao jedan od najvaž-
nijih faktora poslovnog uspeha.
UPRAVLJANJE KOMPETENCIJAMA
ZAPOSLENIH
Upravljanje kompetencijama za-
poslenih. Upravljanje kompetencijama
(Competency Management) predstavlja
koncept koji stoji ne samo u osnovi uprav-
ljanja ljudskim resursima apoteke, nego i
u osnovi poslovnog upravljanja uopšte. Od-
nosi se na usvajanje takvog koncepta po-
slovanja apoteke po kojem su kompeten-
cije i znanja osnovni izvor konkurentske
prednosti i jedan od kritičnih faktora uspe-
ha u poslovanju. Upravljanje kompetenci-
jama zaposlenih se praktično odnosi na si-
stematsko praćenje i usklađivanje sposob-
nosti zaposlenih sa zahtevima posla koji se
pred njega postavljaju. U teoriji i praksi po-
stoji više modela upravljanja kompetenci-
jama, kao i njihovih podela. Neke od pode-
la su sledeće:
UPRAVLJANJE KOMPETENCIJAMA
ZAPOSLENIH U APOTEKAMA
Autor:
IGOR LAZAREVIĆ, AVENTIN PARTNERS
Kompetencije zaposlenih predstavljaju jednu od najvažnijih oblasti upravljanja ljudskim resursima i upravljanja
uopšte. S jedne strane, one utiču na izgradnju organizacionih kompetencije i konkurentske prednosti apoteke,
dok s druge strane utiču na razvoj ličnog zadovoljstva zaposlenog u apoteci. Šta su to kompetencije, kako se
njima upravlja i na koji način mogu da unaprede poslovanje apoteke su neka od pitanja kojima se bavi ovaj tekst

2. 228 | BB-Informator | 33
MENADŽMENT U FARMACIJI
• Prema Drajfusu i Drajfusu:
– Kompetencije za otkrivanje značenja
(Meaning Competences);
– Kompetencije za izgradnju odnosa
(Relation Competences);
– Kompetencije za učenje (Learning
Competences); i
– Kompetencije za sprovođenje prome-
na (Change Competences).
• Prema Mek-Lelandu (David
McClelland):
– Znanja (Knowledge);
– Veštine (Skills);
– Iskustvo (Experience); i
– Stavovi (Attitudes).
• Prema Clearinghouse modelu:
– Osnovne kompetencije (Foundational
Competences);
– Kompetencije vezane za granu
(Industry Related Competences); i
– Kompetencije vezane za radno mesto
(Occupational Related Competences).
Međutim, u upravljanju ljudskim resur-
sima, najčešće se koristi model „arhitek-
ture kompetencija“, koji na najbolji način
doprinosi ostvarenju ciljeva upravljanja
ljudskim resursima. Prema ovom modelu, sve
kompetencije zaposlenog čine arhitekturu
kompetencija i sastoje se iz četiri nivoa:
• Bazične kompetencije (Core Com-
petences), koje se odnose na kompetenci-
je koje svi zaposleni moraju da poseduju,
kako bi uopšte mogli da rade, kao što su
npr. komunikacione veštine, sposobnosti
timskog rada, pravna i poslovna sposobnost
itd;
• Kompetencije vezane za grupu po-
slova (Job Family Competences), koje se
odnose na kompetencije koje su povezane
sa grupom srodnih poslova, i koje mogu bi-
ti: (1) opšte kompetencije vezane za gru-
pu poslova (General Job Family Competen-
ces), kao što su npr. sposobnosti pregova-
ranja, sposobnosti ugovaranja ili sposob-
nosti rešavanja konflikata i (2) specifične
kompetencije vezane za grupu poslova
(Specific Job Family Competences), kao što
su npr. iskustvo u upravljanju projektima,
poznavanje računovodstva ili sposobnost
slepog kucanja);
• Tehničke i profesionalne kompe-
tencije (Technical/Professional Compe-
tences), koje se odnose
na kompetencije koje su
neophodne za obavljanje
konkuretnog posla, kao
što su npr. poznavanje
metoda mikrobiološke
analize, poznavanje fina-
nsijske analize, poznava-
nje određenog softvera
ili posedovanje odgova-
rajuće fizičke sposob-
nosti;
• Kompetencije li-
derstva (Leadership
Competences), koje se
odnose na sposobnosti i
veštine zaposlenih da
upravljaju svojim rezul-
tatima, kao i rezultatima drugih ljudi, kao
što su npr. veština vođenja, veština uprav-
ljanja ljudima, organizacione sposobnosti
ili sposobnosti izgradnje dobrih među-
ljudskih odnosa.
Razvoj kompetencija zaposlenih.
Razvoj kompetencija zaposlenih predstav-
lja ključnu komponentu upravljanja kompe-
tencijama. Odnosi se na skup mera i postu-
paka kojima se kompetencije zaposlenih u
apoteci konstantno prate i usklađuju sa (1)
zahtevima posla, koji su opisani u opisu rad-
nog mesta, s jedne strane, i (2) sa ličnim
potrebama, koji su opisani u ličnim razvoj-
nim planovima zaposlenih, s druge strane.
Zbog toga je od suštinske važnosti siste-
matičnost u vršenju analize posla, tačnije
u stalnom preispitivanju zahteva posla, ko-
ji se nalaze u opisu radnog mesta, kao i od-
govornost u vršenju lične introspekcije od
strane zaposlenih.
Razvoj kompetencija zaposlenih je
kontinuiran proces u koji moraju biti po-
djednako uključeni i poslodavac i zaposle-
ni u apoteci – kako u pogledu razvoja po-
slovnih, tako i u pogledu razvoja ličnih ka-
rakteristika. To nije aktivnost koja se vrši
jednokratno ili sezonski. Praktično, razvoj
kompetencija se događa svakog radnog da-
na u svim interakcijama koje prodavci apo-
teke imaju sa kupcima, poslodavcem i
poslovnim partnerima.
Sam proces razvoja kompetencija zapo-
slenih u apoteci se odvija u nekoliko faza:
• U prvoj fazi, vrši se procena potre-
ba za razvojem kompetencija. Ova faza se
direktno naslanja na rezultate analize po-
sla i praćenja zaposlenih (od strane poslo-
davca i samog zaposlenog) i odnosi se na
utvrđivanje jaza između željenog i posto-
jećeg nivoa kompetencija – tzv. „jaza u kom-
petencijama“ (Compentency Gap).
• U drugoj fazi, vrši se procena oprav-
danosti za razvojem kompetencija. Proce-
na opravdanosti se vrši na dva nivoa: (a) pr-
vo, vrši se procena poslovne opravdanosti
za unapređenjem kompetencija zaposlenog
u određenoj oblasti, što je naročito važno
u situacijama u kojima zaposleni sam
podnosi inicijativu za usavršavanjem, i (b)
drugo, vrši se procena finansijske opravda-
nosti, u smislu mogućnosti finansiranja usa-
vršavanja.
• U drugoj fazi, vrši se sagledavanje
načina za popunjavanje uočenog jaza. U
ovoj fazi, poslodavac i zaposleni razmatra-
ju: (a) tip usavršavanja, u smislu odlučiva-
nja o tome da li će usavršavanje biti u for-
mi akademskog usavršavanja, stručnog
usavršavanja, treninga, Coaching-a ili u ne-
koj drugoj formi, i (b) oblast usavršavanja,
u smislu odlučivanja o tome u kojoj tačno
oblasti će zaposleni usavršavati svoje
kompetencije;
• U trećoj fazi, vrši se konkretno usa-
vršavanje zaposlenih, tj. sticanje novih
znanja i veština. U zavisnosti od odabra-
nog tipa i oblasti usavršavanja, kao i u za-

3. visnosti od procene opravdanosti zahteva
za usavršavanjem, poslodavac upućuje
zaposlenog iz apoteke na stručno usavrša-
vanje kod tzv. „provajdera“ stručnih usavr-
šavanja, koji mogu biti razne akademske
ustanove, škole, agencije itd.
• U četvrtoj fazi, vrši se primena u pra-
ksi, tj. ovladavanje novim znanjima i vešti-
nama. U ovoj fazi praktično se vrši zatva-
ranje „jaza kompetencija“, i to u nekoliko
koraka – od usvajanja stečenih znanja i ve-
ština (usvajanje), preko njihove postepene
primene u praksi (ponavaljanje), pa sve do
uspostavljanja rutina u njihovoj praktičnoj
primeni na poslu (rutinizacija).
• U petoj fazi, vrši se procena rezul-
tata usavršavanja, koja je vrlo važna u
upravljanju ljudskim resursima, i u kojoj se
procenjuje da li je „jaz kompetencija“ zat-
voren na pravi način i da li su nova znanja
i veštine pravilno usvojeni, kao i da li su tro-
škovi opravdani.
Inače, kompetencije zaposlenih u apo-
tekama se mogu razvijati u nekoliko pra-
vaca, od kojih su najznačajnija tri pravca:
• Pravac uske specijalizacije, kod ko-
jeg poslodavac teži da razvije kompeten-
cije zaposlenog u pravcu visoke specijali-
zacije za pojedinu oblast. Najčešće se ko-
risti za zaposlene koji se tretiraju kao
eksperti u određenoj oblasti;
• Pravac menadžerskog osposoblja-
vanja, kod kojeg poslodavac teži da raz-
vije menadžerske i liderske kompetencije
zaposlenog kroz razne poslovne obuke. Naj-
češće se koristi za zaposlene koji obavlja-
ju ili će obavljati određene menadžerske po-
slove; i
• Pravac projektnog osposoblja-
vanja, kod kojeg poslodavac teži da raz-
vije kompetencije zaposlenog i u pravcu
specijalizacije za određenu oblasti u prav-
cu poznavanje određenih tehnika upravlja-
nja. Najčešće se koristi za zaposlene koji
se bave upravljanjem projektima.
PRIMENA UPRAVLJANJA
KOMPETENCIJAMA U
POSLOVANJU
Upravljanje kompetencijama je jedna od
oblasti koje prožimaju ne samo sve obla-
sti upravljanja ljudskim resursima, nego i
sve oblasti poslovnog upravljanja u jednoj
apoteci. Upravljanje kompetencijama se od-
nosi kako na analizu posla, regrutovanje i
selekciju zaposlenih, obuku i razvoj zapo-
slenih i druge oblasti upravljanja ljudskim
resursima, tako i na planiranje, prodaju,
marketing, finansije i ostale oblasti poslo-
vanja. Zbog toga, upravljanje kompetenci-
jama predstavlja jednu od oblasti koje ima-
ju strategijski značaj za rad apoteke.
Što se tiče upravljanja ljudskim resur-
sima, upravljanje kompetencijama ima
sledeću ulogu u pojedinim oblastima:
• U oblasti strategijskog HR-a, utvr-
đivanje kompetencija, a naročito ključnih
kompetencija, predstavlja veoma važan ko-
rak u identifikovanju organizacionih kom-
petencija. Kompetencije zapslenih u apo-
teci se na ovaj način ugrađuju u sve stra-
tegije poslovanja i doprinose poslovnom
uspehu;
• U oblasti analize posla, od ključne
važnosti je ustanovljavanje zahteva posla,
koji predstavljaju nomenklaturu kriterijuma
(sposobnosti) koje zaposleni mora da ima
da bi vršio određeni posao, a ogleda se u
formi opisa radnog mesta. U ovom pogle-
du, od suštinske je važnosti pravilno sagle-
dati zahteve posla, jer od njih zavisi ceo bu-
dući tok razvoja kompetencija;
• U oblasti regrutovanja i selekcije,
kompetencije predstavljaju osnovni kriteri-
jum prilikom selekcije novih zaposlenih.
Ustvari, celokupan proces selekcije je i di-
zajniran tako da sagleda i uporedi kompe-
tencije kandidata koji konkurišu za određe-
no radno mesto, za koje postoji opis radnog
mesta koji se dobija tokom analize posla;
• U oblasti obuke i razvoja, kompe-
tencije se opet pojavljuju kao ključni para-
metar. Naime, celokupan sistem obuke i raz-
voja postoji u cilju unapređenja ličnih i or-
ganizacionih kompetencija apoteke. A po-
trebe za obukom i razvojem se opet usta-
novljavaju jednim delom i kroz kontinuira-
nu analizu posla, tj. kroz analizu opisa rad-
nih mesta;
• U oblasti evaluacije i nagrađiva-
nja, uloga kompetencija nije toliko vidlji-
va koliko težnja ka praćenju rezultata, ali
ako se dublje sagleda, videće se da rezul-
tati zavise direktno od kompetencija zapo-
slenih. U tom pogledu, evaluacija i nagra-
đivanje predstavljaju svojevrsni indikator
uspešne primene kompetencija zaposlenih,
kao i potreba za njihovim usavršavanjem;
• U oblasti upravljanja znanjem, ulo-
ga upravljanja kompetencijama je nezame-
njiva. Znanja predstavljaju jednu od najvaž-
nijih kompetencija i može se slobodno re-
ći da je upravljanje znanjem jedan od
najvažnijih oblika samog upravljanja kom-
petencijama. Naravno, upravljanje kompe-
tencijama obuhvata i druge oblasti kao što
su upravljanje veštinama itd;
• U oblasti upravljanja motivacijom,
veoma je važna uloga psihologije i razvo-
ja ličnosti zaposlenih. U tome, važno je uvek
imati na umu da svaki razvoj kompetenci-
ja predstavlja i potencijalni stimulans za
ostvarivanje ličnog zadovoljstva zaposle-
nih, jer je naučno dokazan odnos između
usavršavanja i motivacije zaposlenih; i
• U oblasti ličnog razvoja, upravlja-
nje kompetencijama ima sličnu ulogu kao
i u upravljanju motivacijom. Samo integral-
no posmatranje kompetencija zaposlenih
u apoteci doprinosi njihovom ličnom raz-
voju i zadovoljstvu. Zbog toga su važne li-
čne inicijative zaposlenih u apotekama.
34 | BB-Informator | 228
MENADŽMENT U FARMACIJI
U okviru upravljanja ljudskim resursima, sve aktivnosti se mogu
posmatrati na dva nivoa. Prvi nivo predstavljaju „standardne oblasti“, koje
obuhvataju: (1) analizu posla, (2) regrutovanje i selekciju, (3) obuku i
razvoj, (4) evaluaciju i nagrađivanje, (5) sindikalno organizovanje, (6)
zaštitu zdravlja i zaštitu na radu, (7) kadrovsku operativa i (8) strategijski
HR. Drugi nivo predstavljaju „integrišuće oblasti“, koje obuhvataju: (1)
upravljanje kompetencijama, (2) upravljanje znanjem, (3) upravljanje
talentima, (4) upravljanje motivacijom i druge oblasti.

4. MENADŽMENT U FARMACIJI
ALATI ZA UPRAVLJANJE
KOMPETENCIJAMA
Na kraju, važno je ukazati na ne-
ke od alata koji se koriste u uprav-
ljanju kompetencijama zaposle-
nih. Naime, ovi alati obuhvataju
kako razne analitičke alate, tako
i razne softvere. Ovi alati se mo-
gu razviti u okviru apoteke, a do-
stupni su i na tržištu u vidu
specijalizovanih rešenja. Najče-
šće se koriste sledeće vrste ala-
ta:
• Lični razvojni plan zaposle-
nog (Personal Development Plan –
PDP), koji predstavlja dokument u ko-
jem zaposleni iskazuje željeni pravac raz-
voja svojih kompetencija u određenom
vremenskom periodu, najčešće godinu da-
na. Lični razvojni plan se prikazuje u formi
konkretnog plana aktivnosti i sadrži tri ce-
line: (1) analiza postojeće situacije, koja se
sprovodi kroz analizu jakih i slabih strana
zaposlenog, (2) analiza željene situacije, ko-
ja se sprovodi kroz postavljanje dugoroč-
nih i kratkoročnih ciljeva zaposlenog i (3)
utvrđivanje načina za ostvarivanje ciljeva,
koje obuhvata identifikaciju željenih kom-
petencija zaposlenog koje želi da razvija,
konkretnih programa za razvoj željenih kom-
petencija, kao i način merenja uspešnosti
sprovedenih usavršavanja;
• Lična razvojna evidencija zaposle-
nog (Personal Development Record –
PDR), koja obuhvata dokument u kojem se
vodi evidencija svih usavršavanja na koji-
ma je zaposleni prisustvovao. Obuhvata dve
celine: (1) administrativni deo, u kojem se
navode podaci o radnom mestu zaposlenog
i načinu rukovođenja i praćenja performan-
si i (2) tehnički deo, u kojem se navode obu-
ke i edukacije na kojima je zaposleni pri-
sustvovao – naziv usavršavanja, vreme i
mesto usavršavanja, provajder usavršava-
nja, kompetencije koje su razvijane, ostva-
reni rezultati itd.
• Registar kompetencija (Competen-
cy Dictionary), koji predstavlja dokument
koji sadrži popis svih kompetencija koje su
potrebne za vršenje svih poslova u okviru
jedne apoteke, tj. organizacije. Izrada re-
gistra kompetencija je važna zbog: (a)
analize posla, (b) upravljanja ličnim kom-
petencijama zaposlenih, (c) identifikovanja
snage organizacionih kompetencija, (d)
identifikovanja ključnih ličnih i organizacio-
nih kompetencija itd. Registar kompeten-
cija sadrži dve važne grupe podataka: (1)
konkretne kompetencije zaposlenih, koje se
najčešće grupišu prema konceptu „arhitek-
ture kompetencija“ i (2) nivoe profesiona-
lnog razvoja, koji definišu stepen u kojem
su zaposleni ovladali kompetencijama za vr-
šenje određenog posla, a koji se najčešće
grupišu na tri nivoa – početnik (Entry), efek-
tivan (Effective) i veoma iskusan (Master).
• Softveri za upravljanje kompeten-
cijama, koji na najrazličitije načine poma-
žu u upravljanju kompetencijama i ljudskim
resursima. Generalno gledano, postoje:
(1) ERP softveri, koji integrišu sve oblasti
rada u oblasti ljudskih resursa i (2) speci-
jalizovani softveri, koji integrišu pojedine
aspekte upravljanja ljudskim resursima, kao
što su npr. softveri za obuku i razvoj,
softveri za selekciju zaposlenih, softveri za
evaluaciju zaposlenih, softveri za isplatu za-
rada itd.
KONKURENTSKA PREDNOST
ZASNOVANA NA
KOMPETENCIJAMA
Kao što je već navedeno, organizacio-
ne kompetencije apoteke predstavljaju si-
nergiju ličnih kompetencija zaposlenih. U
zavisnosti od karakteristika ličnih kom-
petencija zaposlenih, organizacione
kompetencije mogu biti manje ili
više različite u odnosu na orga-
nizacione kompetencije drugih
apoteka. Organizacione kompe-
tencije u kojima se apoteka
značajno razlikuje u odnosu
na konkurenciju predstavljaju
njene distinktivne kompetenci-
je (Distinctive Competencies), a
organizacione kompetencije ko-
je su suštinske za poslovanje
predstavljaju njene ključne kompe-
tencije (Core Competencies). Upravo
ove distinktivne i ključne kompetencije
apoteke predstavljaju osnov za sticanje
konkurentske prednosti na tržištu. Ukoli-
ko se konkurentske prednosti pravilno pre-
poznaju i iskoriste, to vodi ka razvoju i sti-
canju dominantne pozicije na tržištu. U
okviru ovog strategijskog načina razmišlja-
nja, kompetencije zaposlenih imaju jednu
od najvažnijih uloga. I
228 | BB-Informator | 35