1. Oslo Universitetssykehus:
En evidensbasert fusjon?
Lars Erik Kjekshus
Department of Health Management and Health Economics
Institute of Health and Society

2. Mitt hovedpoeng:
►Forskning kan ikke brukes til å begrunne om
det å fusjonere er bra eller ikke
1

3. Hvorfor ikke?
• Det er ikke et ja- eller nei-svar
– Forskning viser oss kompleksiteten
• Å organisere er en prosess
– Det finnes ingen ”gullstandard” for organisering
– Ingen endring er også en endring
2

4. Eksempel OUS
• Hva foreligger av evidens?

5. Ulike metoder og
enheter
Ulik kontekst og
type fusjon
Ulike effektmål
Sprikende
konklusjoner
Skille mellom
potensielle effekter
og faktiske effekter
KILDE: Kjekshus, Lars Erik ”En evidensbasert fusjon?” Tidsskr Nor Legeforen nr. 24, 2011; 131: 2497 – 9

6. Potensielle effekter:
• Analyser basert på økonometriske modeller
– Stort versus lite volum av tjenester (Economies
of Scale)
– Stor versus liten variasjon i tjenestetilbudet
(Economies of Scope)
5

7. Faktiske effekter:
• Analyser basert på endring av eksisterende
praksiser:
– Fanger opp betydning av prosess og
kontekstuelle forhold
8

8. ►Fusjoner i Norge (1992-2000)
7

9. Fusjoner i Norge
• I Norge 17 sykehus (om lag 16%) før 2001.
(14% av sykehusene i USA). Etter 2001 har
samtlige sykehus inngått i fusjoner av 2 eller
flere sykehus.
• Fra 80-90 sykehus til 19 helseforetak i 2011
(+8 små private sykehus)
• Den største er OUS (over 20 000 ansatte,
budsjett på 17 milliarder)
KILDE:http://www.oslo-universitetssykehus.no/omoss/Sider/side.aspx
27 February 2012 Lars Erik Kjekshus 8
Department of Health Management and Health Economics

10. Om sykehusene:
Sammen- Felles Redus.
Sentral- Endrede
Sykehus: slåings- avdelings- akutt
isert Føde funksj.
tidspunkt ledelse bered.
Askim/Moss/Sarpsborg/
1998 Nei (før) Ja Ja
Fredrikstad/Halden
Hamar/Elverum 1995 Ja (team) Ja Nei Ja
Nei
Gjøvik/Lillehammer 2000 Nei Nei Nei
(matrise)
Tønsberg/Horten 1997 Nei (før) (før) Nei
Larvik/Sandefjord 2000 Nei (før) Nei Nei
Flekkefjord/ Farsund 1997 Nei Ja Ja Ja
Ja (under-
Førde/Florø 1995 Ja Ja Nei
ordnet)

11. Analyse II: Fixed effect model (Kjekshus & Hagen 2007)
BUD: Budsjett per seng
SHOUT: Andelen poliklinisk aktivitet
ABF: Aktivitetsbasert finansiering
MERGER: Fusjonert på et gitt tidspunkt
i perioden
RES: Effektivitetsutgangspunkt
(+interaksjon)
Sykehus som har inngått i fusjoner blir
signifikant mindre kostnadseffektive.
Merger N: Isolerte fusjonseffekter
Sykehus som har mest radikale fusjonen
Unntaket er den trange budsjetter, høy
Kontrollert for sykehusspesifikke
andel polikliniskhar hatt en isolert positiv
(Østfold) som aktivitet og aktivitetsbasert
forhold og årsspesifikke forhold
effekt av fusjonen.
finansiering, er signifikant mer effektive Lars Erik Kjekshus
Department of Health Management and Health Economics
12

12. Svært sjelden sykehusfusjoner gir
intenderte effekter:
• Monopoldannelser og prisøkning
(Krishnan 2001; Spang et al. 2001, Town & Vistnes 2001; Vita & Sacher 2001)
• Fusjoner binder opp tid og oppmerksomhet.
(Walshe & Rundall 2001, Fulop et al. 2002)
• Høyt konfliktnivå stanser sammenslåinger
– Göteborg, UCSF og Stanford
– Karolinska universitetssykehus. Store konflikter i det
vertikale planet – ikke det horisontale (Soki Choi, 2011)
• Sykehussammenslåinger primært for å få til endring
(Gogue et al 1995; Alexander et al. 1996, Bazzoli et al. 2002, Kjekshus 2005)

13. ”New ideas, in general, are more frequently poor ideas”
(James G. March, 1999)

14. ”Anyone who deviates from tradition becomes a
victim of the extraordinary; anyone who remains
within tradition is its slave. In either case, he will be
destroyed” (Nietzsche, 1888)

15. OUS – viser evidensen at det er bra
eller dårlig å fusjonere?
• Det er ikke et ja- eller nei-svar
– Forskning viser oss kompleksiteten
• Å organisere er en prosess
– Det finnes ingen ”gullstandard” for organisering
– Ingen endring er også en endring
– En serie ikke-evidensbaserte beslutninger (path
dependency)
14