Icaro Barbosa - Artigo TCC - Otimização da gestão de paradas de manutenção

OTIMIZAÇÃO DA GESTÃO DE PARADAS DE MANUTENÇÃO EM UMA
PLANTA PETROQUÍMICA
Ícaro Brambila Barbosa
Faculdades Integradas de Taquara – Faccat – Taquara – RS – Brasil
icarobb@tca.com.br
Resumo
Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa experimental que teve a finalidade de
implementar uma metodologia para o gerenciamento de projetos adequada às necessidades do
planejamento e gestão de paradas de manutenção programadas, visando obter melhorias no
processo das unidades de 2ª geração da cadeia petroquímica, no Polo Petroquímico do Rio Grande
do Sul. Foram analisadas as relações e inter-relações entre a metodologia de gerenciamento de
projetos e as práticas de planejamento de parada programada de manutenção, elaborando ao final
uma ferramenta chamada de “Painel de Parada”, que permitiu a aplicação e padronização do
modelo, a integração dos dados, a visualização do andamento e controle das atividades, o
acompanhamento das métricas definidas e a disseminação dos conhecimentos gerados.
Palavras-chave: polo petroquímico do sul; gestão de projetos; parada programada de manutenção.
OPTIMIZATION OF MANAGEMENT OF TOURNAROUND
MAINTENANCE ON A PETROCHEMICAL PLANT
Abstract
This paper presents the results of an experimental research designed to implement a methodology
for managing projects suited to the necessities of planning and management of turnaround
maintenance in order to obtain improvements in the process of units of 2nd generation of
petrochemical chain, in the Petrochemical Complex of Rio Grande do Sul. The relationships and
interrelationships between the methodology of project management and the practices of turnaround
maintenance planning were analyzed, preparing and developing a tool called "Turnaround Panel,"
which allowed the application and standardization of the model, information integration,
visualization and control of the progress of activities, monitoring the metrics defined and the
dissemination of the generated knowledge.
Key-words: petrochemical complex of the south, project management; turnaround maintenance.
Faculdades Integradas de Taquara - Faccat
Av. Oscar Martins Rangel, 4.500
Taquara, RS, CEP 95600-000
Curso de Engenharia de Produção

Curso de Engenharia de Produção - Faccat
2
1. Introdução
A maioria dos processos industriais contínuos (refinarias, petroquímicas, energia elétrica,
madeira e celulose, etc.) possui um momento no qual se faz necessário interromper a produção para
realizar a manutenção. Esse processo é chamado de parada programada de manutenção, ou seja,
momento que a empresa realiza inspeções e testes de obrigatoriedade legal, reparos e revisões em
equipamentos, modernização e novos investimentos nas instalações (MCLAY, 2003; ERTL, 2004;
OBIAJUNWA, 2007).
Para reduzir o impacto nos resultados da empresa, a ação de parada ocorre de forma
contínua, em um curto período de tempo com um alto volume de serviços (revisão de equipamentos
mecânicos rotativos e estáticos, elétricos, instrumentos de medição) e uma alta concentração de
trabalhadores especializados (variando entre 100 e 1.000 pessoas, de acordo com o tamanho do
empreendimento), fazendo com que o planejamento deste evento seja o momento mais complexo e
importante de toda a parada (MEIRA, 2006).
Estudos que incluem resultados de centenas de paradas constatam que apenas 3,7%
atenderam simultaneamente os critérios de prazo, custo, qualidade, segurança e proteção ao meio
ambiente, com uma estimativa de perda total de uma parada mal planejada na ordem de US$ 6
milhões (VERRI, 2008).
A Braskem, empresa petroquímica que se encontra no perfil acima descrito, está instalada no
Polo Petroquímico do Sul e, até o ano de 2008 possuía cinco unidades de operações de polímeros
(2ª geração) e, no ano de 2009, passou a integrar mais três empresas (Copesul, Ipiranga
Petroquímica e Petroquímica Triunfo), totalizando treze unidades de operações, divididas
atualmente da seguinte forma: três unidades de insumos básicos (1ª geração); e doze unidades de
polímeros (2ª geração).
Em consequência dessa incorporação, foram identificados os seguintes problemas nas
unidades de 2ª geração: (i) aumento na quantidade de paradas programadas de manutenção no
calendário plurianual da empresa; (ii) inexistência de um departamento organizacional centralizado,
definido como Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), com a finalidade de supervisionar e
apoiar o gerenciamento integrado das paradas programadas de manutenção; e (iii) falta de utilização
de metodologias para planejamento aplicadas para melhorar a eficiência do processo de parada
programada de manutenção.
No entanto, através de um maior detalhamento e difusão das informações é possível o
planejamento eficaz de todos os serviços a serem executados, bem como identificar os apoios
necessários à sua execução (suprimentos, transporte, alimentação, comunicação, entre outros). De
acordo com Ertl (2004) a utilização adaptada das técnicas de gerenciamento de projetos aplicadas à
parada programada de manutenção é o meio de aumentar as chances de sucesso desse evento.

3
Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa experimental que teve a finalidade de
implementar uma metodologia para o gerenciamento de projetos adequada às necessidades do
planejamento e gestão de paradas de manutenção programadas, visando obter melhorias no
processo das unidades de 2ª geração da cadeia petroquímica, no Polo Petroquímico do Rio Grande
do Sul. Foram analisadas as relações e inter-relações entre a metodologia de gerenciamento de
projetos e as práticas de planejamento de parada programada de manutenção, elaborando ao final
uma ferramenta chamada de “Painel de Parada”, que permitiu a aplicação e padronização do
modelo, a integração dos dados, a visualização do andamento e controle das atividades, o
acompanhamento das métricas definidas e a disseminação dos conhecimentos gerados. O restante
deste artigo está organizado conforme segue: a seção 2 apresenta o referencial, a seção 3 descreve o
estudo aplicado, a seção 4 apresenta a análise, a seção 5 descreve a síntese e a seção 6 traz as
considerações finais do estudo.
2. Revisão teórica
2.1 Setor petroquímico
A indústria petroquímica é uma subdivisão da indústria química, conforme Maranhão
(1998), e tem como matéria-prima básica produtos obtidos através do refino do petróleo. Conforme
D’Ávila (2002), as moléculas existentes no petróleo são modificadas através de processos
sofisticados, que geram gasolina, óleo diesel, gás natural, solventes, nafta petroquímica, entre
outros.
A nafta petroquímica após processada dá origem a subprodutos, dos quais se pode citar
como principais: eteno, propeno, butadieno e correntes aromáticas. As empresas responsáveis pela
transformação da nafta são chamadas de indústrias de 1ª geração, também conhecidas como
petroquímica básica. As indústrias de 2ª geração, por sua vez, transformam os produtos gerados
pela nafta petroquímica em produtos petroquímicos finais, tais como, resinas termoplásticas,
borrachas, fibras, detergentes, fertilizantes etc. Ao final da cadeia produtiva encontram-se as
indústrias de 3ª geração, cuja função é transformar as resinas termoplásticas em fibras têxteis,
materiais para construção civil, embalagens, brinquedos, utensílios domésticos, entre outros
(PETROBRÁS, 2010).
Segundo a Associação Brasileira de Indústrias Químicas (ABIQUIM) (2010a), as principais
resinas termoplásticas são: tereftalato de polietileno (PET), polietileno de alta densidade (PEAD),
polietileno de baixa densidade (PEBD), polietileno de baixa densidade linear (PEBDL),

4
polipropileno (PP), cloretos de polivinila (PVC), poliestireno (PS) e copolímero de etileno e acetato
de vinila (EVA).
As indústrias petroquímicas exercem liderança no mercado mundial, com faturamento
médio de 10 bilhões de dólares e acompanham a evolução do setor realizando significativos
investimentos em pesquisa e desenvolvimento (BIGNETTI, 2008).
De acordo com Rodrigues (2000) a tendência do setor no mundo é de internacionalização
através de fusões, aquisições e joint-venture, buscando o desenvolvimento tecnológico acelerado,
acirrando ainda mais a competitividade empresarial.
Conforme a European Plastics Converters (EUPC) (2009), a produção global de resinas
termoplásticas passou de 1,5 milhões de toneladas em 1950 para 245 milhões de toneladas em 2008
e, neste mesmo ano, o consumo per capita foi de 100kg e a previsão de consumo para 2015 é de
140kg per capita.
A demanda mundial é composta por cinco principais tipos de resinas: PP - 18%, PEBD e
PEBDL - 17%, PVC - 12%, PEAD - 11%, PS - 8%, PET - 7% e outras resinas - 27%. A aplicação
dessas resinas está distribuída em quatro principais setores: embalagens - 38%, construção civil -
21%, automotivo - 7% elétrica e eletrônica - 6% e outros - 28% (EUPC, 2009).
A indústria petroquímica brasileira, para Hemais, Barros e Pastorini (2001), é uma das mais
ativas na economia do país, a partir dos três polos petroquímicos instalados (São Paulo, Camaçari e
Triunfo). Para Rodrigues (2000), a indústria petroquímica nacional é caracterizada pelo oligopólio e
integração vertical na cadeia produtiva, unindo as indústrias de 1ª e 2ª gerações.
Conforme a ABIQUIM (2010b), a capacidade instalada anual das empresas petroquímicas
brasileiras é de aproximadamente 7,5 milhões de toneladas, divididas principalmente por: PEAD -
23%, PP - 21%, PEBDL - 15%, PET - 9%, PVC - 9%, PEBD - 9%, PS - 7%, EVA - 5%. Ainda, o
consumo per capita anual brasileiro é de 28kg, sendo considerado baixo comparado ao consumo
mundial, mas crescente quando comparado com o consumo per capita do ano de 1998, no qual era
de 20kg (ABIQUIM, 2010c). De acordo com o Bignetti (2008), a indústria petroquímica brasileira
contribui com 11% do PIB nacional, ostentando um papel de suma importância para o
desenvolvimento do país, sendo uma das maiores no mundo e está em crescimento, seguindo a
tendência mundial.
2.2 Sistemas de manutenção
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), através da NBR 5462 (1994,
p. 6), manutenção é a “combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de

5
supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em estado no qual este possa desempenhar
uma função requerida”.
A finalidade da manutenção é evitar a degradação das instalações industriais causadas pelo
uso ou desgaste natural. O impacto desta degradação é percebido em diversos pontos do processo
produtivo: perda de desempenho das operações; paradas de produção; fabricação de produtos com
baixo padrão de qualidade; impactos negativos no meio ambiente; riscos à vida humana. Para
Xenos (2004) esses impactos colocam em risco a sobrevivência da empresa, mas se aplicada de
forma correta, a manutenção surge como uma estratégia vital para que a organização torne-se
competitiva.
Entre os benefícios que a manutenção proporciona para as operações da empresa, pode-se
citar: a segurança das instalações melhoradas; a confiabilidade aumentada; maior qualidade do
produto; além de custos de operação mais baixos; aumento do tempo de vida do ativo; e aumento do
valor das instalações (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002).
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), existem diversas maneiras de classificar
os métodos de manutenção, mas na prática, três conceitos surgem como os mais abrangentes:
manutenção corretiva, manutenção preventiva e manutenção preditiva.
Manutenção corretiva é toda manutenção realizada em um equipamento após o resultado de
uma falha1
, com a finalidade de retornar o ativo à sua condição específica em que o mesmo possa
desempenhar sua função. Branco Filho (2008) afirma que utilizar esse tipo de estratégia para
manutenção pode levar a uma lenta degradação dos equipamentos, colocando em risco à integridade
das instalações e do meio ambiente, além de trazer risco à vida humana. Seu uso é aceitável
somente quando os riscos mencionados não existem e quando este for o modo mais barato de
realizar a manutenção. Um aspecto fundamental para Xenos (2004) é a identificação de causas das
falhas, a fim de eliminar a necessidade da manutenção corretiva em longo prazo.
Manutenção preventiva, segundo a NBR 5462 (1994), é a manutenção realizada em um
equipamento que esteja em condições de operações, mesmo que exista algum defeito2
, com o
objetivo de reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item. Este
tipo de manutenção engloba as que são realizadas de forma sistemática (períodos de tempos,
quantidade de trabalho realizado, etc.), por condição do equipamento (em função da detecção do
defeito) e também a que é realizada por oportunidade (antecipação de manutenção sistêmica em
virtude do equipamento não estar sendo utilizado pela operação). Se comparada com a manutenção
corretiva, o seu custo é mais elevado, uma vez que exige que as peças sejam trocadas e recuperadas
1
Falha: segundo NBR 5462 (1994, p. 3), falha é: “término da capacidade de um item desempenhar a função
requerida”.
2
Defeito: segundo NBR 5462 (1994, p. 3), defeito é: “qualquer desvio de uma característica de um item em relação
aos seus requisitos. [...] Pode, ou não, afetar a capacidade de um item em desempenhar uma função requerida”.

6
de forma sistemática. Em compensação, de acordo com Xenos (2004), ocorre a diminuição da
ocorrência de falhas, aumentando a disponibilidade do equipamento para a operação. Fato este, que
ao longo prazo, torna a manutenção preventiva mais vantajosa que a corretiva.
Manutenção preditiva é o tipo de manutenção onde as tarefas de inspeção e monitoramento
são realizadas com o objetivo de acompanhar a evolução do equipamento e predizer o momento em
que a falha irá acontecer (BRANCO FILHO, 2008). Este tipo de estratégia deve ser utilizada
quando o custo do monitoramento for menor do que a intervenção convencional. Conforme
Marcorin e Lima (2003) a manutenção pode reduzir o custo de estoques das peças (comprá-las no
momento próximo da intervenção) e evitar paradas desnecessárias de produção (reduzindo o custo
da indisponibilidade).
Grande parte das operações produtivas adota uma combinação destes métodos. Branco Filho
(2008) salienta a importância desta utilização de maneira balanceada, visando maximizar os
resultados empresariais.
A Figura 1 apresenta a relação entre manutenção corretiva e preventiva, demonstrando que
na medida em que a empresa investe em preventivas, o custo da intervenção quando ocorre à falha
diminui.
FIGURA 1 – Relação entre manutenção preventiva e custo decorrentes de falhas
Fonte: Marcorin e Lima (2003)
Na Figura 1 observa-se que existe um ponto ótimo, a partir do qual, investir em preventivas
trará poucos benefícios para a empresa, elevando o custo da manutenção (MIRSHAWA e
OLMEDO, 1993).
Em algumas empresas, geralmente aquelas em que a manutenção exerce papel fundamental
no negócio, a estrutura de manutenção possui um departamento denominado de Planejamento de
Manutenção, cujas principais funções são: estabelecer os métodos de manutenção em cada
intervenção; identificar as demandas para manutenção; planejar e programar atividades de
manutenção; bem como coordenar e otimizar os recursos para manter as instalações industriais
(CHELSOM, PAYNE e REAVILL, 2006).
Nestas empresas em que a manutenção tem uma característica estratégica, geralmente, o
processo de manufatura é contínuo. Conceitualmente, esse processo é caracterizado por produção
em grande escala, com baixa variedade de produtos, que operam por longos períodos de tempo. Em
setores como o petroquímico, os processos são literalmente contínuos, ou seja, os produtos são

7
inseparáveis e produzidos com um fluxo ininterrupto (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON,
2002).
2.3 Manutenção programada aplicada ao setor petroquímico
A maioria dos processos industriais contínuos (refinarias, petroquímicas, energia elétrica,
madeira e celulose, etc.) possui um momento no qual se faz necessário interromper a produção para
realizar a manutenção. Esse processo é chamado de parada programada de manutenção, ou seja,
momento que a empresa realiza inspeções e testes de obrigatoriedade legal, reparos e revisões em
equipamentos, modernização e novos investimentos nas instalações (MCLAY, 2003; ERTL, 2004;
OBIAJUNWA, 2007).
A realização de uma parada programada para manutenção impacta negativamente na
rentabilidade empresarial, uma vez que esse evento é realizado com os recursos financeiros próprios
da empresa. De acordo com Lenahan (2005b), como o intervalo de tempo entre paradas é superior a
um ano e, para reduzir o impacto aparente sobre o lucro do ano no qual ocorrerá a parada, a prática
adotada é diferir o custo do evento no intervalo de tempo entre as paradas.
Para reduzir o impacto nos resultados da empresa, a ação de parada ocorre de forma
contínua, em um curto período de tempo com um alto volume de serviços (revisão de equipamentos
mecânicos rotativos e estáticos, elétricos, instrumentos de medição) e uma alta concentração de
trabalhadores especializados (variando entre 100 e 1.000 pessoas, de acordo com o tamanho do
empreendimento), fazendo com o que o planejamento deste evento seja o momento mais complexo
e importante de toda a parada (MEIRA, 2006).
Além do elevado volume de serviços e da alta concentração de trabalhadores, o evento
consiste na multiplicidade de atividades inter-relacionadas, realizadas ao mesmo tempo, algumas
em espaços confinados e, às vezes em diferentes níveis da unidade. Essa interface de
relacionamento provoca: aumento na probabilidade de ocorrência de acidentes; conflitos de
utilização de recursos para diversas atividades; erros de execução; e perturbações no lay-out de
trabalho. Esses impactos abordados são maiores quando comparados à rotina normal de manutenção
da unidade (GHAZALI, HABLIB e GHAZALI, 2008). Por isso, conforme Lenahan (1999a), para
reduzir a probabilidade de problemas, somente os seguintes tipos de trabalhos devem ser realizados
na parada de manutenção: (i) atividades em que o equipamento somente é disponibilizado quando a
planta está parada; (ii) tarefas em que o equipamento pode ser reparado em operação, mas requerem
um período estendido e uma grande quantidade de pessoal de manutenção envolvido; e (iii) defeitos
que paralisaram o equipamento durante a operação, mas não podem ser reparados até a parada da
planta.

8
Para McLay (2003), os principais benefícios de uma parada de manutenção são: (i) aumento
na confiabilidade dos equipamentos; (ii) integridade da produção até a próxima parada; e (iii)
redução do risco de paradas ou grandes falhas nos equipamentos.
As partes interessadas na parada de manutenção esperam que esta atenda as seguintes
expectativas, que de acordo com Obiajunwa (2007) são: (i) retornar a planta a sua condição
original; (ii) deixar a planta segura para operação até a próxima parada; (iii) aumentar a eficiência
das instalações através de projetos de melhorias; (iv) reduzir os custos da manutenção de rotina; e
(v) aumentar a confiabilidade do equipamento durante a operação.
Verri (2008) define a parada de manutenção como um evento temporário, com orçamento,
prazo e escopo bem definidos, com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Esse conceito
tem a mesma característica de um projeto, portanto pode ser tratado como tal. No entanto, vale
salientar, que o modo de condução de cada um deles é diferente. A Figura 2, sugerido por Ertl
(2004), apresenta algumas destas diferenças.
FIGURA 2 – Comparativo entre projeto e parada
Fonte: Adaptado de Ertl (2004)
A disciplina de gestão de projetos apresenta-se em diferentes níveis de maturidade e, setores
como engenharia civil, tecnologia da informação e defesa militar, desfrutam de um excelente nível
de maturidade em projetos; mas quando o assunto é abordado em paradas de manutenção, o mesmo
ainda é pouco explorado. Falhas no planejamento e execução de paradas de manutenção ainda são
muito percebidas, acarretando num aumento significativo do tempo de execução, além de perdas
financeiras na ordem de milhões de reais. Um dos maiores erros usualmente cometidos é querer

9
aplicar-se a metodologia de projetos da mesma maneira que em outros setores. As paradas de
manutenção possuem características e demandas próprias e, assim, necessitam o desenvolvimento
de uma metodologia específica para o gerenciamento (ERTL, 2004).
Krings (2001) sugere que a organização estabeleça um plano de longo prazo e que nele
esteja estabelecido o momento das paradas de manutenção. Sugere também, que a organização
possua em sua estrutura um departamento estratégico para coordenar as paradas de manutenção e
interagir com os demais departamentos da empresa, obtendo assim um maior controle sobre o
evento. Lenahan (2005b) acrescenta como função desse departamento a integração dos envolvidos
no evento, através de instrução, treinamento, negociação, convicção no trabalho e, acima de tudo,
estabelecendo canais claros de comunicação.
Para que a parada tenha êxito, é essencial que o responsável por sua coordenação envolva as
pessoas das seguintes áreas: operação, manutenção, engenharia de manutenção, engenharia de
processo, empreendimentos, suprimentos, contratação de serviço de terceiros, saúde, segurança,
meio ambiente, apoio administrativo e outras que se façam necessárias (MCLAY, 2003).
Motylenski (2003) adverte sobre a importância do envolvimento da área de suprimentos na
parada de manutenção desde a especificação para licitação de compra até a entrega e armazenagem
dos materiais. Estes necessitam estar em ótima qualidade e em conformidade com o que foi
especificado, tendo um preço competitivo. Os materiais impactam, em geral, de 25 a 35% do custo
da parada de manutenção. Esse autor cita ainda, a importância do envolvimento da área de
contratação de serviços de terceiros, em virtude de seu impacto substancial no custo da parada.
Para Verri (2008) um dos principais fatores de sucesso de uma parada de manutenção é o
planejamento da mesma. Aponta que, quanto mais detalhado for o evento, maiores serão as chances
de sucesso. Corroborando com esta constatação, Bijvank (2004) afirma que as paradas de
manutenção não planejadas demandam no mínimo 20% a mais no tempo de execução e 10% a mais
no custo total. Verri (2008) acrescenta o apoio da alta administração como fator crítico de sucesso
para que as práticas sugeridas possam ser aplicadas e cumpridas pelos executantes de manutenção.
2.4 Gerenciamento de projetos
2.4.1 Histórico, conceitos e características
A evolução do gerenciamento de projetos está diretamente ligada na evolução da
humanidade. Existem relatos da utilização do tema na sua forma rudimentar nas construções das
maravilhas da antiguidade, como as pirâmides do Egito e a Muralha da China. Em virtude do
aumento da competitividade, as empresas começaram a utilizar os recursos com uma visão

10
otimizada, e a metodologia de gerenciamento de projetos desenvolveu-se como uma forma de
vantagem competitiva (PMI SP, 2010).
Para Costa (2008), foi a partir da década de 90 que as grandes organizações mundiais
iniciaram a utilização da metodologia de gerenciamento de projetos e somente a partir dos anos
2000 o tema começou a ser valorizado no Brasil.
O PMI (2004, p. 5), define projeto como: “[...] um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Anselmo (2002) acrescenta a existência de
escopo de trabalho especificado, orçamento e desempenho a serem atingidos.
O conceito de gerenciamento de projetos visa atingir as necessidades de acordo com padrões
estabelecidos, respeitando prazo, orçamento, escopo e qualidade (CHELSOM, PAYNE e
REAVILL, 2006). A evolução de um projeto passa por um ciclo de vida que, conforme Keelling
(2002), é a progressão lógica das fases envolvidas. A Figura 3 apresenta o ciclo de vida e as
interações entre as fases do projeto.
FIGURA 3 – As fases de um projeto
Fonte: Valeriano (2007, p 128)
Keelling (2002) cita os benefícios da gestão de projetos, entre eles: metas e objetivos
facilmente entendidos; clareza do propósito e escopo; controle independente das operações
rotineiras da empresa; facilidade de medição do avanço através da comparação com metas e padrões
definidos de desempenho; envolvimento, capacitação, flexibilidade e motivação dos envolvidos no
projeto; aumento da competitividade empresarial através da otimização de recursos; facilidade de
arquivamento e distribuição dos procedimentos e padrões do projeto; clareza na comunicação com
as partes interessadas no projeto.
2.4.2 Modelos de gestão de projetos
2.4.2.1 Projects in controlled environments - PRINCE2
Projects in Controlled Environments - PRINCE2 é uma metodologia desenvolvida e
mantida pelo Governo do Reino Unido, através do Office of Government Commerce (OGC),

11
utilizada por instituições privadas e públicas na Europa e, reconhecida mundialmente como um
modelo para gerenciamento de projetos (OGC, 2005).
A principal vantagem desse modelo é a flexibilidade de adaptação a qualquer tipo e tamanho
de projeto. Entre as principais características estão: o modelo de business case é bastante robusto; a
abordagem é direcionada para o alinhamento estratégico dos objetivos do projeto com os objetivos
organizacionais; a metodologia é focada na inteligência do projeto, em sua estratégia, no
cumprimento de objetivos, na satisfação de todas as partes interessadas e, sobretudo, na geração de
valor. Sua principal desvantagem é a falta da abordagem do gerenciamento de recursos humanos e
do gerenciamento de aquisições (FALCÃO, 2008).
O modelo é estabelecido da seguinte forma: (i) oito macros processos, nos quais se definem
as atividades que serão executadas ao longo do ciclo de vida do projeto; (ii) oito componentes que
são as áreas de conhecimento aplicáveis de acordo com a necessidade do projeto; e (iii) três técnicas
padrões para aplicação do modelo (BRADLEY, 2002). A Figura 4 mostra uma visão da estrutura do
PRINCE2.
FIGURA 4 – Processos e componentes PRINCE2
Fonte: Bradley (1997, p. 11)
2.4.2.2 Project Management Body of Knowledge - PMBOK
No ano de 1969, foi fundado nos Estados Unidos o Project Management Institute - PMI,
uma instituição sem fins lucrativos com o objetivo de estudar e disseminar as melhores práticas de
gerenciamento de projetos ao redor do mundo através do Guide to the Project Management Body of
Knowledge - Guide to the PMBOK. Através deste instituto, os profissionais podem obter o
certificado de Project Management Professional (PMP), que é a comprovação das competências do
profissional da área. No primeiro ano de fundação, o instituto contava com 83 pessoas, ao longo de

12
quatro décadas tornou-se a principal referência em gerenciamento de projetos, com mais de 500.000
associados em 185 países (PMI, 2010).
O Guia para o PMBOK é a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de
gerenciamento de projetos. A finalidade do Guia para o PMBOK é “[...] identificar o subconjunto
do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como
boa prática” (PMI, 2004, p. 3). Ainda, de acordo com o PMI (2004, p. 4), “o Guia PMBOK também
fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de
projetos. Esse vocabulário padrão é um elemento essencial de uma profissão”
Para Heldman (2006), a gestão do projeto necessita ser conduzida a fim de existir uma
harmonização dos processos que leve a maximização do seu desempenho. O PMI agrupou os
processos que possuem características comuns, subdividindo-os em nove áreas de conhecimento em
gestão de projetos: gerenciamento da integração, do escopo, do tempo, de custos, da qualidade, de
recursos humanos, das comunicações, dos riscos e de aquisições. Ainda, o modelo possui quarenta e
quatro processos, nos quais definem as atividades que serão executadas ao longo do ciclo de vida do
projeto (VARGAS, 2007). A Figura 5 mostra uma visão das áreas de conhecimento de
gerenciamento de projetos do modelo.
FIGURA 5 – Visão das áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos
Fonte: Adaptado de PMI (2004)
2.4.3 Escritório de gestão de projetos
Em meados dos anos 60 surgiram os primeiros softwares voltados para gerenciamento de
projetos, com o foco em controle de custos e prazos, mas por limitações de hardwares, somente
operavam em grandes máquinas com operadores especializados. Devido ao alto custo, estes
sistemas eram destinados a grandes projetos, principalmente do setor militar e construção civil. Para
alimentar estes sistemas complexos surgiram os Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGP),

13
uma estrutura organizacional com a finalidade exclusiva de coleta e tratamento de dados dos
projetos.
Posteriormente, na década de 70, com o advento do microcomputador, os softwares de
gerenciamento de projetos tornaram-se mais simples, fazendo com que todos os membros de um
projeto conseguissem atualizar informações e obter relatórios, desmembrando assim os EGP’s
(VALERIANO, 2007). Para Porter (1999), a expansão da informática na década de 90 revolucionou
a maneira como são realizados os negócios, relacionando o aumento da competitividade empresarial
como consequência da criação de valor obtida pela difusão da informação. Em virtude disso, as
empresas precisaram investir para continuar no mercado. De acordo com Crawford (2002), foi neste
momento que os EGP’s ressurgiram, agora como uma estrutura organizacional atuando no âmbito
estratégico, tático e operacional.
Seguindo nesta evolução, atualmente Heldman (2006, p. 7) define o EGP como “[...] uma
unidade organizacional centralizada que supervisiona o gerenciamento dos projetos e os programas
da organização [...]”. Complementando esta ideia, Valeriano (2007) conceitua o EGP como um
sistema de informações estratégicas de abrangência empresarial, sendo uma peça fundamental para
a gestão de projetos.
O aumento da complexidade, a diversidade na carteira dos projetos e a necessidade de
eficácia em gerenciamento são, para Maximiano e Anselmo (2006), os principais fatores
motivacionais para a implementação do EGP. Por outro lado, o ceticismo na metodologia e a visão
errônea de que o EGP seria um departamento meramente burocrático, de acordo com Bernstein
(2000), são as principais barreiras para a implementação e o sucesso desses escritórios; uma vez
que, para este autor, o EGP representa o alívio ao complexo processo de gerenciamento de projetos
e o aumento da maturidade organizacional.
A estrutura do EGP, bem como suas atribuições, pode variar de acordo com a filosofia da
organização, mas a finalidade comum ao longo prazo, é aumentar a probabilidade de sucesso,
contribuindo diretamente com as atividades de projetos e otimizando a utilização dos recursos para
sustentar o crescimento empresarial. Thorn (2003) estudou a implementação de EGP’s durante
cinco anos e, apenas no último ano os resultados de aumento do desempenho organizacional
começaram a surgir de forma efetiva.
À medida que o EGP evolui e acumula experiências, os benefícios tornam-se cada vez mais
valiosos para a organização. Segundo Ochi, Rocha e Delamaro (2009), os principais benefícios
desta estrutura são o maior alinhamento dos projetos com os objetivos da organização; o aumento
do profissionalismo da gerência de projeto; a ascendente produtividade das equipes de projeto; a
maior otimização na distribuição de recursos; além da criação, do desenvolvimento e do
aperfeiçoamento de métodos e padrões de gerenciamento. Destaca ainda, a uniformidade de

14
tratamento perante as partes interessadas; a criação e a expansão da cultura de projetos na
organização; bem como sua utilização como importante parte de um sistema de informações
estratégicas.
Definidos os benefícios, os fatores motivacionais e as funções, é importante salientar os
fatores críticos para o sucesso em gerenciamento de projeto. Para Maximiano e Anselmo (2006),
estes fatores são: apoio da alta administração; simplificação dos processos; foco em valor;
planejamento das ações; e comunicação eficaz com todos os envolvidos no projeto.
3. Metodologia
3.1 Cenário
O objeto de estudo dessa pesquisa foram duas unidades da 2º geração da cadeia
petroquímica da Braskem, ambas situadas no Polo Petroquímico do Sul, localizada na cidade de
Triunfo-RS.
A Braskem iniciou sua trajetória no mercado produtor de petroquímicos em agosto de 2002,
quando os grupos Odebrecht e Mariani integraram seus ativos petroquímicos – OPP Química S.A,
Nitrocarbono S.A., Trikem S.A. e Proppet S.A – à Copene Petroquímica do Nordeste S.A., antiga
central de matérias-primas petroquímicas do Polo Petroquímico de Camaçari, localizado na Bahia.
Com a união dos dois grupos criou-se a Braskem, a primeira petroquímica integrada do país, isto é,
que combina operações da primeira e da segunda geração da cadeia produtiva do plástico, em uma
única empresa. Até o ano de 2009, ocorreu a incorporação da Poliaden, Politeno, Petroquímica
Paulínea, Copesul, da Ipiranga Petroquímica e da Petroquímica Triunfo, sendo que as três últimas
estão localizadas no Polo Petroquímico do Sul e, no início de 2010, a Braskem adquiriu a brasileira
Quattor e os negócios de polipropileno da americana Sunoco Chemicals, criando a Braskem
America e ampliando para 31 suas unidades industriais, sendo 28 no Brasil (em Alagoas, Bahia, Rio
de Janeiro, São Paulo e Rio Grande do Sul), além de três nos Estados Unidos (BRASKEM, 2010).
A empresa produz mais de 15 milhões de toneladas de petroquímicos e químicos
intermediários, entre os quais estão as olefinas, os aromáticos, os combustíveis, o polietileno, o
polipropileno, o PVC, o cloro e a soda. Em 2009, a empresa contabilizou um faturamento de US$
10 bilhões e, atualmente é a maior companhia petroquímica das Américas em capacidade de
produção de resinas termoplásticas, uma das principais empresas exportadoras brasileiras, com
presença em cerca de 60 países e em todos os continentes e, consolidou-se como um player
relevante no mercado petroquímico internacional conquistando a posição de 7ª maior petroquímica
mundial (BRASKEM, 2010).

15
3.2 Caracterização da pesquisa
A pesquisa geradora é de natureza aplicada, uma vez que o resultado dessa, conforme Jung
(2004, p.147), foi “gerar novas tecnologias e conhecimentos resultantes do processo de pesquisa”.
O objetivo é experimental, pois a experimentação, de acordo com Jung (2004), é utilizada na
obtenção de novos conhecimentos e requer a materialização das ideias. A abordagem utilizada foi
quantitativa, visando obter modelos numéricos para classificar e posteriormente analisar as
informações (PRODANOV e FREITAS, 2009).
O procedimento metodológico utilizado foi a adequação do modelo de gerenciamento de
projetos, preconizado pelo PMI, à gestão da parada programada de manutenção.
Para tanto, a metodologia desenvolvida para atingir esse objetivo, envolveu as seguintes
etapas: (i) elaboração dos procedimentos; (ii) aplicação da metodologia; (iii) avaliação da aplicação.
A Figura 6 aborda detalhadamente os itens de cada uma das etapas.
FIGURA 6 – Metodologia de desenvolvimento da aplicação proposta
3.3 Definição do modelo
3.3.1 Elaboração dos procedimentos
Na elaboração dos procedimentos, foram utilizados elementos dos modelos encontrados na
literatura no qual se enquadram a necessidade da Gestão de Paradas Programadas de Manutenção e
posteriormente, todas as atividades mapeadas foram consolidadas através da criação de uma
ferramenta integrada para a Gestão de Paradas Programadas de Manutenção. Nessa fase, as
atividades desenvolvidas foram:

16
a) a adaptação dos processos e ferramentas abordadas pelo modelo do PMI, conforme a
Figura 7;
FIGURA 7 – Visão das áreas de conhecimento e os processos de gerenciamento de projetos
Fonte: Adaptado de PMI (2004)
b) a consolidação das práticas e conceitos da literatura referente ao processo de Parada
Programada de Manutenção, conforme a Figura 8;
FIGURA 8 – Consolidação das práticas e conceitos macros referentes ao processo de Parada Programada de
Manutenção

17
c) a criação de uma ferramenta, no Microsoft Excel, chamada de “Painel de Parada”, que
permitiu: (i) a aplicação e padronização do modelo; (ii) integração dos dados; (iii) a visualização do
andamento e controle das atividades; (iv) o acompanhamento das métricas definidas; e (v)
disseminação dos conhecimentos gerados. A Figura 9 demonstra, através de um mapa conceitual, as
funcionalidades do mesmo.
FIGURA 9 – Mapa conceitual das funcionalidades do “Painel de Parada”
d) a definição das métricas, para que seja possível avaliar todas as etapas de planejamento da
Gestão da Parada Programada de Manutenção, conforme Figura 10.
FIGURA 10 – Métricas definidas para acompanhamento da Parada Programada de Manutenção
3.3.2 Aplicação
A aplicação do piloto do modelo (Unidade 1 – U1) aconteceu em uma unidade da empresa,
que encontrava-se em uma etapa avançada do planejamento da sua Parada Programada de
Manutenção, permitindo a validação da proposta inicial e o mapeamento das melhorais necessárias.
Após esse piloto, aplicou-se o modelo em outra unidade da empresa (Unidade 2 – U2), que
encontrava-se na fase de concepção do planejamento da sua Parada Programada. Essa aplicação
permitiu a posterior avaliação de toda a sistemática proposta.

18
3.3.3 Avaliação da aplicação
Na fase de avaliação da aplicação foram realizadas reuniões com os envolvidos na Gestão da
Parada Programada nas quais, além de avaliar a aplicação, foram identificadas as lições aprendidas
do projeto com o intuito de capturar a percepção dos envolvidos e transformá-la em melhorias para
o processo.
4. Análise
Com a implementação e utilização do “Painel de Paradas”, os seguinte resultados foram
obtidos: (i) detalhamento e acompanhamento das entregas da fase de planejamento de cada área
envolvida na Parada Programada de Manutenção; (ii) criação e disponibilização de modelos e
formulários para a padronização das informações; (iii) identificação e controle das lições aprendidas
nos eventos; (iv) identificação e elaboração de planos de ação para os riscos envolvidos na Parada
Programada de Manutenção; (v) integração das informações das atividades de manutenção e
empreendimento para execução da parada; e (vi) criação de um canal de comunicação ágil e
transparente que permite a disseminação e a possibilidade de reutilização do conhecimento. A
Figura 11 apresenta um mapa conceitual com a mensuração das atividades desenvolvidas.
FIGURA 11 – Mapa conceitual dos resultados obtidos através da do “Painel de Parada”

19
Com a padronização, centralização, integração e disseminação das informações, o resultado
percebido, em curto prazo, é a clara e efetiva comunicação entre os envolvidos no evento. Quando
comparados os resultados das Paradas Programadas de Manutenção da U1 e da U2, do ano de 2010,
aos das últimas paradas de porte similar, ocorridas em 2008 (U1) e 2007 (U2), quando o modelo
não era aplicado, percebe-se as seguintes evoluções e capturas contribuídas através da aplicação do
modelo: (i) redução do custo dos serviços de apoio administrativo e logístico; e (ii) redução do
impacto na margem de contribuição, devido ao atraso da partida da unidade.
Com a utilização do modelo, obteve-se uma redução do custo dos serviços de apoio
administrativo e logístico através da melhor utilização desses recursos. Nesse caso, entende-se
como serviço de apoio: fornecimento de alimentação, ampliação do atendimento do almoxarifado,
ampliação do atendimento de enfermagem, fornecimento de EPI, disponibilização da atividade de
ginástica laboral, ampliação do atendimento de limpeza industrial, locação de sanitários químicos,
serviço de sinalização das unidades industriais, fornecimento de transporte do pessoal próprio e
terceirizado, serviços de viagens de terceirizados e ampliação do atendimento de vigilância
patrimonial. A Figura 12 apresenta a redução dos custos (R$) da U1 e U2, comparadas com a última
parada de cada unidade.
FIGURA 12 – Gráfico da redução dos custos de apoio administrativo e logístico da U1 (2010x2008) e U2 (2010x2007)
Com a melhor utilização dos serviços de apoio, conseguiu-se uma redução total, em relação
às últimas Paradas Programadas de Manutenção da U1 e da U2, de R$ 178.862 (redução de 27,3%),
conforme apresentado na Figura 13.
FIGURA 13 – Gráfico da redução de custo total dos recursos de apoio administrativo e logístico da U1 e U2

20
O modelo foi um dos vetores que contribuíram para a redução do atraso da partida da
unidade, aumentando, assim, a disponibilidade da planta para produção e melhorando,
consequentemente, a margem de contribuição do negócio, além dos indicadores relativos à Saúde,
Segurança e Meio Ambiente (SSMA). A Figura 14 apresenta o desempenho da parada da U1 e U2
de 2010 comparadas com a última parada de cada unidade.
FIGURA 14 – Resultados obtidos na Parada Programada de Manutenção da U1 e U2
Com a melhor utilização das informações propiciadas pelo modelo, esse foi um vetor para
uma redução total em relação às últimas Paradas Programadas de Manutenção da U1 e da U2 de R$
1.141.672 (redução de 36,8%), conforme apresentado na Figura 15.
FIGURA 15 – Gráfico dos resultados obtidos pela redução do atraso da partida da unidade na U1 e U2
Através da utilização do modelo, contribui-se para uma redução total, em relação às últimas
Paradas Programadas de Manutenção da U1 e da U2, de R$ 1.320.538, conforme apresentado na
Figura 16.
FIGURA 16 – Gráfico dos resultados obtidos na U1 e U2

21
5. Síntese
O desenvolvimento de uma metodologia de trabalho para o planejamento de parada
programada de manutenção, por si só, não garantirá que o evento seja bem sucedido, porém,
contribui para a redução da probabilidade de falhas do evento. Para Oliver (2003, p. 4), “definir as
estratégias corretas a serem seguidas durante a preparação tem uma enorme influência sobre o
resultado da parada”. Entre essas estratégias está a utilização de padrões para a condução do evento,
cuja finalidade é reduzir os conflitos gerados pela utilização de regras variadas.
A formalização dos processos através do “Painel de Paradas” proporcionou a organização
dos procedimentos, modelos e documentos necessários para facilitar a comunicação entre os
envolvidos no evento. No contexto de uma parada programada de manutenção, quanto maior for
essa formalização, melhor será a contribuição ao aumento dos resultados. Ghazali, Halib e Ghazali
(2008, p. 6) realizaram uma pesquisa envolvendo 58 indústrias de processo contínuo, na qual
realizam periodicamente paradas de manutenção, e evidenciaram que “[...] o desempenho
organizacional de uma parada de manutenção é positivamente relacionado com o nível de
formalização da organização de uma parada de manutenção”.
Ainda, Roup (2004) e Vichich (2007) evidenciaram que as práticas adotadas em empresas
petroquímicas americanas para gerenciamento de paradas de manutenção, geralmente obtém os
seguintes resultados: 35% de aumento da duração, 25% de aumento no custo, 40% de aumento no
trabalho humano requisitado e, aproximadamente 10% de aumento no escopo dos serviços (ROUP,
2004; VICHICH, 2007 apud GHAZALI, HALIB e GHAZALI, 2008). Ghazali, Halib e Ghazali
(2008) constataram que esse problema ocorre, pois, na maioria dos casos, o foco do gerenciamento
de paradas de manutenção é nos requisitos técnicos para a execução dos serviços e a atenção nos
processos de planejamento e formalização dos padrões são deixadas em segundo plano.
Os serviços de apoio administrativo e logístico englobam os elementos não-técnicos da
parada de manutenção, porém, conforme Lenahan (2005b), esses elementos afetam todos que
trabalham no evento. Sendo assim, essas atividades devem ser planejadas da mesma maneira que
uma atividade técnica, uma vez que, se essas atividades forem mal detalhadas, podem impedir a
realização dos objetivos da parada. As reduções dos custos dos serviços de apoio logístico e
administrativo ocorreram, pois, com um melhor detalhamento das atividades da parada de
manutenção foi possível identificar a quantidade de recursos de apoio necessários para o evento e,
consequentemente, firmar as contratações antecipadamente e com uma maior precisão fazendo com
que o custo da mobilização fosse menor. Para Rivero (2010), identificar e agrupar as atividades que
requerem apoio administrativo e logístico traz como benefícios para a parada de manutenção a

22
otimização do processo de contratação (quantidades e mobilizações) e a redução do custo total de
apoio.
6. Considerações finais
A análise revelou que, com a utilização da ferramenta proposta, foi possível: (i)
detalhamento e acompanhamento das entregas da fase de planejamento de cada área envolvida na
Parada Programada de Manutenção; (ii) criação e disponibilização de modelos e formulários para a
padronização das informações; (iii) identificação e controle das lições aprendidas nos eventos; (iv)
identificação e elaboração de planos de ação para os riscos envolvidos na Parada Programada de
Manutenção; (v) integração das informações das atividades de manutenção e empreendimento para
execução da parada; (vi) criação de um canal de comunicação ágil e transparente que permite a
disseminação e a possibilidade de reutilização do conhecimento; (vii) redução dos custos de
serviços de apoio; e (viii) diminuição do tempo da parada, aumentando a disponibilidade do ativo
para a produção.
A síntese evidenciou que os resultados alcançados devem-se ao fato do desempenho
organizacional de uma parada de manutenção ser positivamente relacionado com o nível de
formalização da organização de uma parada de manutenção. No entanto, existem também fatores
externos e internos na empresa que afetam o desempenho, não sendo possível atribuir apenas à
formalização o sucesso em uma parada programada de manutenção, sendo que esses fatores podem
vir a ser objeto de novos estudos.

23
Referências
ANSELMO, Jefferson L. Escritório de gerenciamento de projeto: um estudo de caso. Monografia (Graduação em
Administração de Empresas) – Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Ciências
Contábeis, Universidade de São Paulo, 2002.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 5462: Confiabilidade e mantenabilidade –
Terminologia – Apresentação. Rio de Janeiro, 1994.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS INDÚSTRIAS QUÍMICAS. ABIQUIM. Resinas termoplásticas: principais
resinas. [S.l: s.n], 2010a. Disponível em: <http://www.abiquim.org.br/resinastermoplasticas/principais.asp>. Acesso em:
27 jan. 2010a.
______. ______: fabricantes. [S.l: s.n], 2010b. Disponível em:
<http://www.abiquim.org.br/resinastermoplasticas/fabricantes.asp>. Acesso em: 27 jan. 2010b.
______. ______: consumo per capita no brasil. [S.l: s.n], 2010c. Disponível em:
<http://www.abiquim.org.br/resinastermoplasticas/estatisticas_33.asp>. Acesso em: 27 jan. 2010c.
BERNSTEIN, Sally. Project offices in practices. Project Management Journal, [S.l.], vol. 30, n. 4, p. 4-7, dez. 2000.
BIGNETTI, Bernardo. O planejamento de uma parada de manutenção na indústria petroquímica: uma análise de
ferramentas aplicadas. 2008. 40 f. Monografia (Especialização em Gestão Empresarial) – Escola de Administração,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2008.
BIJVANK, Marco. Shutdown scheduling: a practical approach to handle shutdowns at refineries. [S.l: s.n], 2004.
Disponível em: <http://www.few.vu.nl/en/Images/stageverslag-bijvank_tcm39-90601.doc>. Acesso em: 07 fev. 2010.
BRADLEY, Ken. Understanding PRINCE2. Dorset: SPOCE, 2002.
BRANCO FILHO, Gil. A organização, o planejamento e o controle da manutenção. Rio de Janeiro: Ciência
Moderna, 2008.
BRASKEM – Braskem S.A.. Histórico e perfil. [S.l: s.n], 2010. Disponível em: <http://www.braskem-
ri.com.br/braskem/web/conteudo_pt.asp?idioma=0&conta=28&tipo=28112>. Acesso em: 15 mai. 2010.
CHELSOM, John V.; PAYNE, Andrew C.; REAVILL, Lawrence R. P. Gerenciamento para Engenheiros, Cientistas
e Tecnólogos. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2006.
COSTA, Josué V. A implantação do escritório de projetos como instrumento de gestão dos programas
estruturantes do governo do Estado do Rio Grande do Sul. [S.l: s.n], 2008. Disponível em: <
http://www.google.com.br/search?hl=pt-
BR&q=A+implanta%C3%A7%C3%A3o+do+escrit%C3%B3rio+de+projetos+como+instrumento+de+gest%C3%A3o
+dos+programas+estruturantes+do+governo+do+Estado+do+Rio+Grande+do+Sul+josu%C3%A9+costa&meta= >.
Acesso em: 10 mar. 2010.
CRAWFORD, J. K. The strategic Project office: a guide to improving organizational performance. Nova Iorque:
Marcel Dekker, 2002.
D’ÁVILA, Saul G. A indústria petroquímica brasileira. Cimciência. Campinas, 6 p., 2002. Disponível em:
<http://www.comciencia.br/reportagens/petroleo/pet21.shtml>. Acesso em: 28 jan. 2010.
ERTL, Bernard. Applying PMBOK to shutdowns, turnarounds and outages. [S.l: s.n], 2004. Disponível em: <
http://www.plant-maintenance.com/articles/ApplyingPMBOKtoShutdowns.shtml>. Acesso em: 20 jan. 2010.
EUROPEAN PLASTICS CONVERTERS. EUPC. The compelling facts about plastics 2009. [S.l.], 24 p., 2009.
Disponível em: <http://www.plasticsconverters.eu/docs/brochure_favtsfigures_final_2009.pdf>. Acesso em: 19 jan.
2010.
FALCÃO, Flávio. PRINCE2 no Brasil. [S.l: s.n], 2008. Disponível em: <http://gfinfo.blogspot.com/2008/01/prince2-
no-brasil.html>. Acesso em: 13 set. 2010
GHAZALI, Zulkopli; HALIB, Mohammed; GHAZALI, Maznah Che. Organizational structure and performance of
plant turnaround maintenance in large process-based industries in Malaysia. [S.l: s.n], 2008. Disponível em:
<http://eprints.utp.edu.my/1827/1/CONF_PAPER_5_-_ICPER2008_-_ORG_STRUCTURE_and_PERFORMANCE_-
_zulkipli.doc>. Acesso em: 15 mar. 2010.
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
HEMAIS, Carlos A.; BARROS, Henrique M.; PASTORINI, Mirela T. O processo de aquisição de tecnologia pela
indústria petroquímica brasileira. Polímeros: ciência e tecnologia, [S.l.], vol. 11, n. 4, p. 190-200, jul./set. 2001.

24
JUNG, Carlos F. Metodologia para pesquisa & desenvolvimento: aplicada a novas tecnologias, produtos e processos.
Rio de Janeiro: Axcel Books, 2004.
KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem geral. São Paulo: Saraiva, 2002.
KRINGS, Dave. Proactive approach to shutdowns reduces potlatch maintenance costs. [S.l: s.n], 2001. Disponível
em: < http://www.idcon.com/article-approach.htm>. Acesso em: 05 mar. 2010.
LENAHAN, Tom. Turnaround management. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1999a.
______. Turnaround, shutdown and outage management: effective planning and step-by-step execution of planned
maintenance operations. 2 ed. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2005b.
MARANHÃO, Ricardo. O petróleo será nosso? Revista Caros Amigos. São Paulo, n. 14, 1998. Disponível em:
<http://carosamigos.terra.com.br/outras_edições/grandes_entrev/ricardo_maranhao.asp>. Acesso em: 15 jan. 2010.
MARCORIN, Wilson Roberto; LIMA, Carlos Roberto Camello. Análise dos Custos de Manutenção e de Não-
manutenção de Equipamentos Produtivos. Revista de Ciência & Tecnologia, Piracicaba, vol. 11, n. 22, p. 35-42,
jul./dez. 2003.
MAXIMIANO, Antônio C. A.; ANSELMO, Jefferson L. Escritório de gerenciamento de projetos: um estudo de caso.
Revista da Administração, São Paulo, vol. 41, n. 4, p. 394-403, out./dez. 2006.
MCLAY, John A. Practical management for plant turnarounds. Alberta: JMC, 2003.
MEIRA, Gedson. Modelo de análise dos fatores que influenciam o desempenho das empresas de caldeiraria nas paradas
programadas de manutenção de unidades da refinaria Landulpho Alves (RLAM). Caderno de Pesquisa NPGA,
Salvador, vol. 3, n. 1, p. 1-33, maio/ago. 2006.
MIRSHAWKA, V.; OLMEDO, N. C. Manutenção: combate aos custos na não-eficácia – a vez do Brasil. São Paulo:
McGraw-Hill, 1993.
MOTYLENSKI, R. J.. Proven turnaround practices: maintenance and reliability. Hydrocarbon Journal, [S.l.], vol. 82,
n. 4, p. 37-42, dez. 2003.
OBIAJUNWA, Christopher C. Optimization of turnaround maintenance project implementation. Sheffield, 9 p.,
2007. Disponível em: <http://www.reading.ac.uk/AcaDepts/kc/ARCOM/workshops/Sheffield2007.pdf#page=25>.
Acesso em: 17 jan. 2010.
OCHI, Thomas R. H.; ROCHA, Henrique M.; DELAMARO, Maurício C. Implantação de um escritório de
gerenciamento de projetos numa emissora de televisão. Rio de Janeiro, 2009. Disponível em: <
http://www.rij.eng.uerj.br/professional/2009/pe093-01.pdf>. Acesso em: 17 jan. 2010.
OGC – Office Goverment Commerce. Managing succesful projects with PRINCE2. Londres: TSO, 2005.
OLIVER, Rod. Turnarounds, an integral component of asset performance management. World Refining, Houston,
USA, vol. 13, n. 2, p. 34-39, 2003.
PETROBRÁS – Petróleo Brasileiro S.A.. Produtos e serviços. Disponível em:
<http://www2.petrobras.com.br/produtos_servicos/port/produtos/Nafta_Petroquimica/nafta_petroquimica.asp#>.
Acesso em: 24 fev. 2010.
PORTER, Michel E. Competição: estratégias competitivas empresariais. 16. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
PRODANOV, Cleber C.; FREITAS, Ernani C. de. Metodologia do trabalho científico: métodos e técnicas da
pesquisa e do trabalho acadêmico. Novo Hamburgo: FEEVALE, 2009.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. A guide to the project management body of knowledge: Guido to
the PMBOK. 3. ed. Pensilvânia: PMI, 2004.
______. Project management institute: who we are and what we do. Disponível em:
<http://www.pmi.org/aboutus/pages/factsheet.aspx>. Acesso em: 15 fev. 2010.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, São Paulo – PMI SP. Gerenciamento de projetos. Disponível em:
<http://www.pmisp.org.br/ger_projetos.asp>. Acesso em: 15 fev. 2010.
RIVERO, Wilfredo. Optimization of turnaround work scope based on criticality review. [S.l: s.n], 2010. Disponível
em:
<https://www.meridium.com/knowledgecenter/members/downloads/dlfiles/Meridium_Turnaround_Work_Scope_Opt_
Rivero.pdf>. Acesso em: 20 mar. 2010.
RODRIGUES, Carlos Alberto. Perspectivas de reestruturação da petroquímica brasileira. São Paulo, 7 p., 2000.
Disponível em: <http://www.ocaixa.com.br/artigos/rodrigues1.htm>. Acesso em: 19 jan. 2010.

25
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 2. ed. Rio de Janeiro: Atlas,
2002
THORN, M. E. Bridge over troubled water: implementation of a program management office. Advanced Management
Journal, [S.l.], vol. 68, n. 4, p. 48-59, dez. 2003.
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos. São Paulo: Makron, 2007.
VARGAS, Ricardo. Manual prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK Guide. 3. ed. Rio de Janeiro:
Brasport, 2007.
VERRI, Luiz Alberto. Sucesso em paradas de manutenção. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
XENOS, Harilaus Georgius. Gerenciando a manutenção produtiva: o caminho para eliminar falhas nos equipamentos
e aumentar a produtividade. Nova Lima: EDG, 2004.

Icaro Barbosa - Artigo TCC - Otimização da gestão de paradas de manutenção

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (11)

Semelhante a Icaro Barbosa - Artigo TCC - Otimização da gestão de paradas de manutenção

Semelhante a Icaro Barbosa - Artigo TCC - Otimização da gestão de paradas de manutenção (20)

Icaro Barbosa - Artigo TCC - Otimização da gestão de paradas de manutenção