O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

Makalah msdm bab 1 15 pak ade

1.604 visualizações

Publicada em

untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen SDM Strategik, Dosen Pengampu, Ade Fauji, SE, MM

Publicada em: Dados e análise

Makalah msdm bab 1 15 pak ade

  1. 1. MAKALAH PEMBELAJARAN BAB 1-15 MSDM NAMA : IBNU HADI KELAS : 6B MSDM NIM : 11140014 SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI (STIE) BINA BANGSA BANTEN
  2. 2. BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG Makalah ini dibuatuntuk memenuhi tugas yang diberikan. Dengan membuatmakalah ini diharapkan mahasiswa dapat mengerti atau membuat suatu kesimpulan singkat yang bisa dimanfaatkan kedepanya sebagai bahan pembelajaran dan evaluasi diri sejauh mana materi yang diberikan selama 1 (satu) semester di Semester 6 inidipahami secara baik oleh mahasiswa khususnya untuk sayasebagaipenulis yang telah menyusun makalah ini. 1.2 RUMUSAN MASALAH  Seberapa paham mahasiswa terhadap materi yang sudah diberikan? 1.3 TUJUAN  Mengetahui pemahaman mahasiswa terhadap materi yang diberikan  Memenuhi tugas yang diberikan dosen tugas yang diberikan
  3. 3. BAB II PEMBAHASAN 2.1 MSDM STRATEGIK Pengertian manajemen menurut para ahli:  Proses koordinasi upaya kelompok terhadap tujuan kelompok (Donnelly)  Proses kegiatan, Planning, Organizing, Commanding, Coordinating, dan Controlling yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan (Hendry Fayol).  Kemampuan menyuruh orang lain bekerja guna mencapai tujuan. (George Terry).  Proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian sumua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang ditetapkan (James A.F. Stonner).  Proses satu kelompok koorperatif menggerakkan tindakan untuk tujuan umum (J.L. Massie).  Seni untuk melaksanakan suatu pekerjaan melalui orang lain (Marry Parket Follet). Pengertian manajemen SDM:  Proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi tujuan pencapaian tujuan organisasi (Nawawi)  Penarikan, seleksi, pemeliharaan, pengembangan dan penggunaan SDM untuk mengaktifkan baik tujuan individu maupun tujuan organisasi. Yang dikelola bukan Fisik melainkan daya atau kekuatan seseorang Bersumber dari jiwa. Dalam jiwa itu terjalin Watak yang dalam pelaksanaan tugasnya Terpencar keluar, sehingga memberi Keadaan secara positif mapun negatif Kepada orang lain.
  4. 4. Pengertian manajemen strtegik:  Seni perang, khususnya perencanaan gerakan pasukan, kapal dansebagainya menuju posisi yang layak, rencana tindakan atau kebijakandalam bisnis atau politik dan sebagainya (Oxford Pocket Dictionary)  Penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang perusahaan, dan arah indakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan (Alfred Chandler) ”.  Kebijakan dan keputusan kunci yang digunakan oleh manajemen yang mempunyai dampak besar pada kinerja keuangan. Kebijakan dan keputusan ini biasanya melibatkan komitmen sumber daya yang penting dan tidak dapat diganti dengan mudah. (Robert D. Bruzzel dan Bradley T. Gale)  Pola sasaran, maksud atau tujuan dan kebijakan serta rencana-rencana penting untuk mencapai tujuan itu, yang dinyatakan dengan cara seperti menetapkan bisnis yang dianut dan yang akan dianut oleh perusahaan, dan jenis atau akan menjadi jenis apa perusahaan ini (Knneth Andrew). TUJUAN MANAJEMEN STRATEGIK Tujuan dari manajemen strategik adalah untuk membantu organisasi untuk mengelola dengan lebih baik pengaruh-pengaruh lingkungan dari yang dilakukan kompetitor-kompetitornya, dan untuk menjamin keberhasilan jangka panjang dari organisasi. PERAN SDM MANAJEMEN STRATEGIK OGANISASI MODERN Dalam organisasi modern kehadiran manajemen SDM diharapkan dapat membantu setiap SDM untuk dapat berperan , diberdayakan. SDM harus mengenali tugas dan jabatan yang terdapat di lingkungan organisasi
  5. 5. Dalam merencanakan manajemen strategik, diperlukan 2 fase : 1. Formulasi strategi, yaitu proses dalam menentukan arahan strategi apa yang harus dilakukan sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan, dan melihat bagaimana kesempatan di luar dan apa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. 2. Implementasi strategi, yaitu proses penentuan struktur dan pengalokasian sumber daya untuk mendukung strategi yang telah dibuat oleh perusahaan. Macam-macam strategi : 1. Strategi pertumbuhan eksternal, yaitu mendekati rekanan dan supplier atau membeli bisnis yang sesuai dengan perusahaan untuk mengembangkan pasar yang baru. 2. Strategi konsentrasi, yaitu fokus dalam meningkatkan pasar, meminimalisasi biaya, dan memaintain pasar untuk suatu produk dan pelayanan yang telah berjalan. 3. Strategi pertumbuhan internal, yaitu fokus dalam pasar yang baru dan pengembangan produk, inovasi dan joint venture. 2.2 LINGKUNGAN EXTERNAL & GLOBAL SERTA SDM Lingkungan di dalam perusahaan yg sedang beroperasi, memiliki pengaruh yang besar thd keberhasilan perusahaan. Akibat perubahan lingkungan yang semakin mengglobal, perusahaan menghadapi banyak tantangan. Kemampuan perusahaan untuk menerapkan atau mengubah strategi untuk mengkompensasi atau mengambil manfaat dari perubahan perubahan akan menciptakan keberhasilan (dan kelangsungan) hidupnya. Sebuah perusahaan membuat keputusan strategis sehubungan dengan lingkungannya. Keputusan tsb untuk menyiapkan terjadinya keterkaitan dengan lingkungannya. Dan mengembangkan arah dasar perusahaan.
  6. 6. Keterkaitan Keputusan Strategik Perusahaan dengan Lingkungan: Perusahaan dapat mengembangkan beberapa sikap strategis dalam hubungannya dengan lingkungan:  Perusahaan dapat menerapkan strategi bertahan Para status quo berfokus pada garis yang terbatas dari produk dan secara kuat mempertahankan posisinya dipasar untuk ”melawan” pesaingnya, pemerintah, dsbnya.  Perusahaan dapat menjadi penyelidik. Para penyidik selalu mencari kesempatan pasar yang baru dan secara agresig mencari upaya untuk mengembangkan produk dan pasar baru.  Perusahaan dapat menerapkan sikap analisis. Analisis memilii kepribadian yang terbagi bagi. Mereka mimilih satu prioduk dipasar yang stabil dan berubah.  Perusahaan dapat menjadi pereaksi. Pereaksi melihat perubahan perubahan dilingkungan mereka, tetapi memiliki kesulitan menghadapi perubahan yang cepat. Komponen Lingkungan Eksternal: Lingkungan eksternal bersifat multifaset dan kompleks. Lingkungan tsb memiliki banyak unsur yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Ada dua bentuk lingkungan perusahaan, yaitu : 1. Lingkungan kemasyarkatan, terdiri dari :  Tekanan sosiobudaya dan demografi Lingkungan eksternal kesempatan dan ancaman Keputusan stratejik maksud, misi, arah dan tujuan perusahaan
  7. 7. Contohnya, semakin terbuka kesempatan kerja bagi angkatan kerja tangga, pengasuh bayi  Tekanan hukum dan politik Misalnya peraturan upah minimum > jalan perusahaan labil. Jika upah minimum regional tidak terpenuhi > terjadi demonstrasi dan pemogokan karyawan. Begitu juga dengan tekanan politik > menyebabkan roda perekonomian tidak stabil.  Tekanan teknologi Tekanan teknologi memiliki pengaruh utama pada formulasi keseluruhan strategi SDM. Teknologi dapat dipandang sebagai seni dan ilmu dari produksi dan distribusi. Teknologi tinggi dapat direfleksikan dalam produksi itu sendiri. Teknologi juga memiliki pengaruh substansial pada rancangan pekerjaan. Contoh kemajuan teknologi antara lain komputer (disebut intelijen artifisial) yang pengaruhnya terhadap kinerja karyawan (efektivitas dan efisiensi).  Tekanan ekonomi Tekanan ekonomi dapat diperkirakan sebagai sebuah mekanisme yang menentukan sikap pelaku bisnis. Tekanan ini dengan teratur mengakibatkan terjadinya pertukaran sumber daya. Kecenderungan implikasi ekonomi sukar ditentukan. Faktor pengaruh ketidak berhasilan sebuah perusahaan melalui efek pada lingkungan:  Lingkungan tugas. Pasar kerja merupakan faktor amat penting dalam menentukan strategi MSDM. Pasar kerja merupakan konfigurasi individu pekerja atau ketersediaan pekerjaan dalam sebuah wilayah geografis (negara, daerah atau lokal). Dalam menganalisis sifat pasar kerja, seperti tingkat
  8. 8. pengangguran, tingkat pendidikan, tingkat kedudukan pekerjaan, usia dan jenis kelamin, faktor-faktor tsb berpengaruh terhadap perumusan MSDM, mulai dari rekrutmen, penempatan, pelatihan dan pengembangan sampai kompensasi.  Pasar kerja Pasar kerja merupakan faktor amat penting dalam menentukan strategi MSDM. Pasar kerja merupakan konfigurasi individu pekerja atau ketersediaan pekerjaan dalam sebuah wilayah geografis (negara, daerah atau lokal). Dalam menganalisis sifat pasar kerja, seperti tingkat pengangguran, tingkat pendidikan, tingkat kedudukan pekerjaan, usia dan jenis kelamin, faktor-faktor tsb berpengaruh terhadap perumusan MSDM, mulai dari rekrutmen, penempatan, pelatihan dan pengembangan sampai kompensasi.  Pasar pelanggan atau klien Karakteristik pasar dan industri banyak menentukan startegi perusahaan. Faktor lingkungan ini sangat dekat hubungannya dengan unsur kompetensi karena tekanan persaingan didalam pasar spesifik. Contohnya, pasar menghadirkan sekumpulan tantangan bagi perusahaan dan perusahaan harus mengetahui jawaban pertanyaan-pertanyaan, khususnya yang tekait dengan pasar, misalnya :  Siapakah pelanggan yang pasti ?  Apakah perusahaan memiliki beberapa kelompok pelanggan yang berbeda ?  Bagaimana perusahaan akan mendefinisikan pasar ?  Karakteristik industri dan pasar apa yang harus diketahui ?  Bagaimana pasar dan pelanggan mengalami sukses ?  Apa yang harus dilakukan di pasar agar sukses ?  Apakah pola upah dan pekerjaan terdapat di pasar ?  Persaingan Strategi dan pelaksanaan para pesaing berpengaruh langsung pada perumusan strategi. Jika pesaing membayar gaji atau upah lebih tinggi
  9. 9. untuk pekerjaan yang sama, maka perusahaan harus menentukan sikap agar dapat mempertahankan para pekerja yang produktif. Secara esensial, Michael Portes membuat model strategi berkompetisi untuk menentukan arena persaingan yang perlu dihadapi perusahaan, yaitu :  Perusahaan baru yang potensial masuk pasar  Pelanggan perusahaan  Kegiatan para pemasok  Ketersediaan produk pengganti dari perusahaan bersangkutan.  Pengguna lain Para pengguna , seperti nasabah, organisasi lokal, serikat pekerja, organisasi pemerintah dan organisasi perdagangan dapat sebagai faktor pendorong bagaimana perusahaan seharus beroperasi. Sebagai contoh, kelompok kepentingan khusus mungkin memprotes organisasi pekerja yang menggunakan atau menyewa pekerja. Para anggota masyarakat dapat diharapkan terlibat dalam organisasi lokal yang bersifat sosial untuk penduduk. Sementara itu pemerintah dapat menjalankan peraturan untuk meyakinkan organisasi tsb akan memenuhi harapan pemerintah yang terkait dengan kontribusi perusahaan kepada masyarakat luas. 2.3 Analisis Pekerjaan & Rancangan Pekerjaan Analisa aliran pekerjaan terdiri dari tiga bagian, yaitu :  Menganalisa Output Pekerjaan, dalam hal ini output berupa produk dari unit kerja dan terkadang sulit untuk diidentifikasikan.  Menganalisa Proses Pekerjaan, proses pekerjaan merupakan aktivitas- aktivitas dimana para anggota dari suatu unit terlibat dalam produksi yang menghasilkan output.
  10. 10.  Menganalisa Input Pekerjaan, mengidentifikasi input-input yang digunakan dalam pengembangan hasil unit kerja Analisa dan desain pekerjaan  Analisis pekerjaan adalah prosedur yang dilalui untuk menentukan tanggung jawab dari masing-masing posisi jabatan untuk membuat deskripsi dan spesifikasi jabatan.  Desain pekerjaan analisa spesifikasi dari isi suatu pekerjaan, alat dan perlengkapan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dan hubungan antara pekerjaan tersebut dengan pekerjaan lainnya. Mekanisme langkah Analisis Pekerjaan  Langkah – langkah Analisis Pekerjaan: o Tentukan bagaimana anda akan menggunakan informasi tersebut o Tinjaulah informasi dasar yang relevan o Memilih posisi yang dapat mewakili o Menganalisis pekerjaan o Melakukan verifikasi informasi analisis pekerjaan o Membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan BagaimanaInfor masidigunakan ? MenganalisisPekerj aan Verifikasiinforma sianalisiskepadap ekerja Tinjauinformasid asar yang relevan Memilihposisijab atan yang dapatmewakili Buatdeskripsidan spesifikasipekerja an
  11. 11. Tujuan analisa pekerjaan : o Aktivitas Pekerjaan o Perilaku Manusia o Mesin, Perangkat, Peralatan, dan Sarana Bantuan Pekerjaan o Standar Prestasi o Konteks Pekerjaan o Persyaratan Manusia Metode Mengumpulkan Informasi Analisis Pekerjaan  Wawancara (wawancara individual dengan setiap karyawan, wawancara kelompok dengan kelompok karyawan yang memiliki pekerjaan yang sama, dan wawancara penyelia dengan satu atau banyak penyelia yang mengetahui pekerjaan tersebut).  Kuesioner (Meminta karyawan mengisi kuesioner untuk menjelaskan kewajiban dan tanggung jawab mereka yang terkait dengan pekerjaan).  Observasi (Observasi langsung sangat berguna, terutama untuk pekerjaan yang terdiri dari aktivitas fisik yang dapat diamati).  Catatan laporan partisipan (Merupakan catatan laporan tentang apa yang pekerja lakukan selama sehari itu). Analisa informasi pekerjaan, terdiri dari dua tipe yaitu :  Job Description, berisi tentang tugas, pekerjaan dan tanggung jawab terhadap pekerjaan.  Job Specification, berisi tentang pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan karakteristik yang lain. Metode-Metode Analisa Pekerjaan a) Position Analysis Questionnaire (PAQ). PAQ merupakan pertanyaan analisa pekerjaan yang terstandardisasi yang berisikan 194 item. Item-item tersebut dikategorikan dalam enam bagian:
  12. 12.  Input informasi  Proses mental  Output pekerjaan  Hubungan dengan individu lain  Konteks pekerjaan  Karakteristik-karakteristik lainnya b) Task Analysis Inventory, yaitu proses pengidentifikasian tugas-tugas, pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang dibutuhkan yang ditekankan dalam pelatihan. c) Sistem Analisa Pekerjaan Fleishman, Pendekatan ini menegaskan kemampuan sebagai atribut individual yang dapat bertahan yang bergantung pada perbedaan-perbedaan dalam kinerja. Sistem tersebut didasarkan pada taksonomi kemampuan yang secara cukup merepresentasikan seluruh dimensi yang relevan dengan pekerjaan. d) The Occupational Information Network (O*NET), Kegunaan O*NET: Digunakan oleh Boing untuk membantu mendapatkan pekerjaan baru bagi pekerja yang berhenti karena tidak dapat pindah di masa depan.digunakan oleh negara Bagian Texas USA untuk mengidentifikasi jabatan-jabatan yang muncul dalam negara bagian yang mensyaratkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan.Digunakan oleh Boys and Girls Clubs untuk membantu merancang kegiatan bagi anak-anak yang kurang beruntung yang akan meningkatkan kemampuan mereka dalam keterampilan yang mungkin diperlukan. (WRIGHT 2012) 2.4 Perencanaan Pekerjaan SDM  Merupakan fungsi yang pertama-tama harus dilaksanakan dalam oganisasi.  Langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna menjamin bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang tepat. Kesemua itu dalamrangka mencapai tujuan dalam berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan. (S.P Siagian, 2003),
  13. 13.  Proses mengantisipasi dan membuat ketentuan (Persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam dan luar organisasi, dengan tujuan mempergunakan SDM seefekti mungkin dan agar memiliki sejumlah pekerja yang memenuhi persyaratan/kualifikasi dalam mengisi posisi yang kapan dan yang bagaimanapun mengalami kekosongan.(Arthur W.S dan George W.B, dalam Nawawi H, 2004)  Proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai (demand)dan kesediaan (Supply) pada msa yng akan datang, baik jumlah maupunjenisnya, sehingg departemen SDM dapat merencanakan rekruitmen,seleksi, pelatihan dan aktivitas yang lain lebih baik. (Wiliam B Werther,Jrdan Keeth Davis, 2003) Dari pengertian tersebut di atas terlihat bahwa :  Perencanaan SDM bermaksud membuat pengaturan arus gerak tenaga kerja di dalam organisasi.  Perencanaan SDM pada hakikatnya adalah usaha untuk mengantisipasi kondisi masa depan organisasi/perusahaan, agar selalu kompetitif dalam melaksanakan bisnisnya, dalam hal ini dapat berupa suatu bentuk program rencana untuk mengidentifikasi tentang persoalan-persoalan organisasi/perusahaan, ancaman ancaman (Threats), dan peluang-peluang (Oportunities) dalam organisasi dan lingkungan organisasi, serta mengingat erat kaitannya dengan masalah peluang dan hambatan, berarti perencanaan SDM sangat ditentukan oleh pengaruh internal dan eksternal.  Pengaruh faktor internal berupa kekuatan organisasi/perusahaan perlu dipertimbangkan, sehingga dapat diketahui juga kelemahan dan kebaikan tenaga pendukung sekaligus dengan bentuk kualifikasi yang diperlukan, termasuk jumlah tenaga kerja yang diperlukan untuk bagian- bagian/departemen-departemen tertentu.  Sedangkan pengaruh faktor eksternal memperhitungkan kaitan-kaitan dengan lingkungan, dapat membantu untuk menganalisis peluang dan hambatan, sehingga membantu persiapan sumberdaya yang diperlukan
  14. 14. oleh organisasi/perusahaan dalam rangka mengatasi hambatan dan meraih peluang.  Perencanaan SDM merupakan proses untuk mendayagunakan SDM secara efektif dan efisien.  Untuk mengatur arus gerak tenaga kerja ke dalam organisasi yang berarti memberikan persyaratan bagi penerimaan tenaga kerja baru yang diperlukan, agar diperoleh SDM yang mampu melaksanakan pekerjaan secara efektif dan efisien.  Mengatur agar gerak tenaga kerja yang akan keluar dari organisasi/perusahaan, akan dapat diganti dengan tenaga kerja yang mampu pula bekerja secara efektif dan efisien (seperti arus gerak tenaga kerja yangakan pensiun atau keluar karena sebab lain dari organisasi/perusahaan.  Proses penentuan kebutuhan tenaga kerja pada masa yang akan datang berdasarkan perubahan-perubahan yang terjadi dan persediaan tenaga kerja yang ada, dengan demikian perencanaan SDM merupakan suatu strategi pengembangan konstribusi SDM terhadap usaha organisasi/perusahaan untuk mencapai sukses, dalam kaitan ini berarti melalui perencanaan SDM, sebuah perusahaan perlu memiliki sejumlah tenaga kerja yang berkualitas. MANFAAT PERENCANAAN SDM  Perencanaan SDM dalam manajemen bagi sebuah perusahaan berfungsi untuk mempredeksi kondisi tenaga kerja guna memenuhi kebutuhan perusahaan sebagai organisasi yang kompetitif dalam mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis sekarang dan dimasa mendatang.  Dalam fungsi demikian, maka manfaat dari perencanaan SDM adalah :
  15. 15. a) Meningkatkan sistem informasi SDM yang secara terus menerus diperlukan dalam mendayagunakan SDM secara efektif dan efisien bagi pencapaian tujuan bisnis perusahaan b) Meningkatkan pendayagunaan SDM, dalam arti bahwa dengan perencanaan yang cermat harus diusahakan agar setiap tenaga kerja memperoleh peluang dalam memberikan kontribusi terbaik bagi pencapaian tujuan perusahaan/organisasi. c) Menselaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi secara efisien, dalam kaitan ini maka perencanaan SDM harus mampu mengidentifikasi potensi dan prestasi kerja setiap tenaga kerja, untuk diselaraskan dengan pekerjaan atau tugas-tugas di dalam volume kerja perusahaan, agar dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. 2.5 Analisis Kebutuhan SDM Teknik Analisa Kebutuhan SDM Teknik analisa kebutuhan SDM meliputi perkiraan jangka pendek dan jangka panjang. Yang membedakan kedua pendekatan tsb adalah: A. Perkiraan Jangka Pendek Analisis anggaran Besar kecilnya anggaran akan menentukan berpa jumlah, tipe dan kualitas karyawan yang diperlukan. Anggaran mewakili rencana kegiatan bisnis masa datang yang mencakup sumber daya keuangan dan modal serta kebutuhan SDM. Dari data anggaran dan eksplorasi perubahan persediaan karyawan, dapat dilakukan estimasi thdp kebutuhan SDM jangka pendek. Sebagai contoh, dengan menggunakan kebiasaan-kebiasaan seorang manager dapat menentukan kebutuhan staf mereka. Misalnya, ditugaskan tiga orang teknisi untuk setiap penyelia perbaikan mesin dan dua klerk penjualan pada setiap pengelola anggran.
  16. 16. Analisis beban kerja Beban kerja seseorang ditentukan dalam bentuk standar kerja perusahaan menurut jenis pekerjaannya. Kebutuhan SDM (contoh) dihitung dengan mengidentifikasi seberapa banyak output perusahaan pada divisi tertentu yang ingin dicapai dalam bentuk lamanya karyawan untuk mencapai output tsb. Disitu akan terlihat pada jenis pekerjaan mana saja pengurangan dan penambahan karyawan.Dengan kata lain, kebutuhan perusahan akan SDM merupakan derivasi dari permintaan pasar akan komoditi bersangkutan. Semakin tinggi permintaan pasar terhadap komoditi tertentu, perusahaan akan segera memenuhinya dengan meningkatkan produksinya.Sejalan dengan itu jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan akan semakin banyak. Analisis struktur perusahaan Struktur dalam sebuah perusahaan bisa berbentuk ramping atau gemuk, sangat tergantung pada skala usaha dan jaringan binis dan jenis usaha bisnis itu sendiri. Perubahan struktur mungkin terjadi sangat terkait dengan perubahan kapasitas produksi, persaingan pasar, teknologi, dan sebaran jumlah karyawan. Jika struktur perusahaan disetiap lini lebih bersifat padat modal, maka semakin ramping struktur perusahaan dan semakin sedikit jumlah karyawan yang direkrut. B. Perkiraan Jangka Panjang Analisis permintaan unit. Merupakan pendekatan bawah-atas. Disini para penyelia diberi wewenang untuk memperkirakan jumlahkaryawan yang dibutuhkan distiap unit untuk periode tertentu. Perkiraan tsb kemuadian dibawa keatasan (manajer). Setiap manajer harus mampu mengoreksi estimasi tsb dengan syarat mengetahui setiap jenis
  17. 17. kegiatan bisnis apa dimasa datang dan berapa perubahan jumlah karyawan yang dibutuhkan sejalan dengan perubahan ekspansi produksi dan pemasaran produk. Analisis permintaan keorganisasian Teknik permintaan keorganisasian merupakan pendekatan atas-bawah. Disini manjemen puncak membuat keputusan tentang jumlah karyawan yang dibutuhkan dimasa datang menurut berbagai kategori pekerjaan, posisi dan jabatan setiap karyawan. Estimasi kebutuhan didasarkan untuk memenuhi misi dan tujuan dalam rencana startegis perusahaan, termasuk sasaran pencapaian tingkat pertumbuhan, produk baru dan segmen pasar baru dengan dukungan informasi yang akurat dan lengkap. Misalnya karena ada perkembangan generasi komputer yang baru maka tenaga operator dan programer disetipa lini perlu dilipatgandakan. Kemudian manajemen puncak tinggal memerintahkan pada bawahan untuk melaksanakannya. Pendapat pakar. Para ahli sangat dibutuhkan perusahaan untuk memperkirakan kebutuhan SDM apabila perusahaan tidak memiliki personalia yang kualifaid. Para pakar tsb diminta untuk memperkirakan kebutuhan karyawan. Analisis Trend. Teknik kebutuhan SDM yang paling sederhana adalah ekstrapolasi dan indeksasi. Teknik ekstrapolasi mendasar pada tingkat perubahan masa lalu. Sementara itu teknik indeksasi menandai tingkat perkembangan karyawan dengan indeks.Misalnya, secara klasik untuk setiap sepuluh juta rupiah kenaikan penjualan, departemen produksi memerlukan tambahan karyawan sebanyak lima orang lagi. Analisis statistik Persamaan regresi : Y = a + bX + E
  18. 18. dimana Y = produksi X = tenaga kerja a = intersep E 2.6 Rekrutmen Dan Seleksi 2.6.1 PENGERTIAN - PENGERTIAN REKRUTMEN Yang disebut dengan Rekrutmen atau Recruitment adalah “Sebuah proses mencari dan menarik (membujuk mereka untuk melamar) pelamar yang memenuhi syarat untuk mengisi jabatan tertentu ”(A.S Ruly, 2003), hal. 144  Rekrutmen (penarikan) adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan utama (produk lini dan penunjangnya) di lingkungan suatu organisasi/perusahaan (H.Nawawi, 2001), hal 169  Rekrutmen sebagai penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk diseleksi menjadi pegawai. Proses ini dilakukan dengan mendorong atau merangsang calon yang mempunyai potensi untuk mengajukan lamaran dan berakhir dengan didapatnya sejumlah calon (M.T.Efendi H 2000), hal 96  Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan penarikan para pelamar yang kapabel untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi. (SP. Siagian, 1999), hal 102  Rekrutmen merupakan proses penemuan dan penarikan para pelamar yang tertarik dan memiliki kualifikasi terhadap lowongan yang dibutuhkan oleh suatu organisasi (Bernadin & Rusel, 1993), hal 201
  19. 19. Langkah-Langkah Proses Rekrutmen SDM: 1. Memutuskan posisi apa yang akan diisi, melalui personnel planning and forecasting. 2. Membangun lingkup kandidat untuk pekerjaan tersebut, melalui rekrutmen kandidat secara internal atau eksternal. 3. Memiliki kandidat yang melengkapi application forms dan telah melalui wawancara seleksi awal. 4. Menggunakan selection tools seperti tes, penyelidikan latarbelakang, dan ujian fisik untuk mengidentifikasi kandidat-kandidat yang memenuhi syarat. 5. Memutuskan siapa yang akan membuat penawaran, melalui supervisor atau interview lanjutan pada kandidat.(Dessler, 2008) LANGKAH REKRUTMEN : PENENTUAN JABATAN KOSONG Rekrutmen dilaksanakan bilamana ada jabatan yang kosong atau dimulai dengan analisis mengenain apakah ada jabatan yang kosong yang harus diisi oleh karyawan/pegawai baru. Kekosongan mana mungkin terjadi karena ada pegawai yang mengundurkan diri, meninggal dunia dan/atau akibat adanya ekspansi yang dilakukan perusahaan yang sebelumnya telah ditentukandalam perencanaan SDM. Terkait dengan perencanaan SDM sebelum melakukan perekrutan, perusahaan perlu melakukan upaya pengkajian/memiliki kembali kebutuhan perusahaan dengan menganalisis kemungkinan-kemungkinan seperti melakukan :  Reorganisasi pekerja (reorganize work)  Kerja lembur (over time)  Penyesuaian Mekanisme kerja (mechanise the ork)  Metode kerja yang fleksibel (strangger the hour)  Kerja penuh waktu (make job part time)
  20. 20.  Kontrak kerja (sub-contract the work).(Derek Tarangton dan Tan Chivee Huat, 1994, hal164-169 PENENTUAN PERSYARATAN JABATAN Persyaratan jabatan merupakan kriteria atau ciri-ciri yang dapat meliputi keahlian, pengetahuan, keterampilan dan pengalaman untuk melakukan pekerjaan. Persyaratan jabatan mutlak perlu untuk :  Mengidentifikasi pegawai yang dibutuhkan dan terkait dengan siapa yang dibutuhkan dan dimana mereka berada.  Dianalisis dari informasi analisis jabatan, yaitu job diskription, job specification dan job performance standard, serta juga melalui masukan manajer terkait. Suatu sistem informasi SDM yang baik, termasuk didalamny meliputi analisis jabatan, akan membantu aktivitas rekrutmen secara efektif. PROSES REKRUTMEN  Menentukan dan mengkategorikan kebutuhan-kebutuhan SDM jangka panjang dan jangka pendek.  Bersiap terhadap perubahan kondisi dalam pasar tenaga kerja. Pasar tenaga kerja adalah wilayah geografis dimana karyawan direkrut bagi pekerjaan tertentu.  Mengembangkan iklan-iklan dan literatur rekrutmen yang tepat.  Mencatat jumlah dan kualitas pelamar dari masing-masing sumber rekrutmen.  Menindaklanjuti pada para pelamar untuk mengevaluasi efektivitas usaha-usaha rekrutmen.
  21. 21. METODE PEREKRUTAN PROMOSI INTERNAL : Manajer memberikan atau menominasikan beberapa orang sebagai Calon untuk dipromosikan. Metode ini disebut “Metode Tutup” karena pegawai yang dipromosikan tidak mengetahui jabatan yang kosong dengan jelas, sehingga pegawai yang memenuhi persyaratan tidak memiliki kesempatan untuk melamar secara formal. METODE TERBUKA: Metode Terbuka merupakan kebalikan dari metode tertutup. Metode Terbuka melalui apa yang disebut job posting, yaitun organisasi mengumumkan jabatan kosong melalui : Papan Pengumuman, pengumuman lisan iklan, pada media cetak maupun melalui media lain (radio, TV) secara terbuka. 2.6.2 PENGERTIAN DAN FUNGSI SELEKSI  Seleksi atau proses seleksi sesungguhnya tidak sekedar dimaksudkan untuk menjaring dari jumlah pelamar atau calon yang melebihi jumlah kekosongan/lowongan kerja atau jabatan yang akan diisi, karena yang lebih penting dan utama adalah untuk mendapatkan “the right man on the right job”.  Seleksi merupakan proses untuk memutuskan pegawai yang tepat dari sekumpulan calon pegawai yang didapat melalui perekrutan, baik perkrutan internal maupun eksternal (untuk pegawai baru atau promosi, pemindahan, atau lainnya) Fungsi seleksi terkait dengan berbagai tahapan-tahapan tertentu diantaranya : 1. Penentuan tuntutan pekerjaan dan kebutuhan perusahaan 2. Penentuan jenis orang yang dibutuhkan 3. Penentuan alat dan langkah-langkah/prosedur seleksi
  22. 22. Penentuan Alat dan Prosedur Seleksi A L A T Alat mengacu pada metode atau cara-cara atau instrumen yang dipakai untuk mengumpulkan informasi mengenai pelamar untuk memilih Pegawai yang terbaik sesuai dengan yang dibutuhkan seperti : 1. Ujian tertulis 2. Wawancara 3. Tes Kepribadian 4. Tes Kesehatan dll PROSEDUR Prosedur mengacu pada langkah-langkah yang dipakai untuk melakukan seleksi, untuk memaksimalkan hasil yang didapat. Terdapat 3 alasan dalam menyeleksi karyawan yang tepat secara seksama, yaitu 1. Kinerja. 2. Biaya,Biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk merekrut dan mempekerjakan karyawan merupakan beban yang mahal. 3. Kewajiban Hukum, Terdapat dua dampak atas melakukan hiring yang tidak kompeten, yaitu pertama, UU kesetaraan pekerja mensyaratkan tidak diskriminatif dalam prosedur seleksi bagi kelompok-kelompok yang dilindungi. Kedua, pengadilan akan menindak pengusaha yang mempekerjakan karyawan yang memiliki catatan kriminal atau masalah lainnya untuk menggunakan akses pada rumah konsumen guna bertindak kriminal.Dessler, 2008
  23. 23. 2.7TEKNIK WAWANCARA Wawancara kerja merupakan metode penting dalam proses rekrutmen dan seleksi karyawan. Saat wawancara kerja, maka anda telah memiliki kesempatan untuk lebih mengenal institusi dan sebaliknya perusahaan dapat mengenal potensi/kompetensi anda dengan lebih detail. Tujuan Wawancara Kerja Bagi perusahaan :  Cara menemukan dan menentukan kecocokan antara karakteristik pelamar dengan persyaratan jabatan.  Untuk mengetahui kepribadian pelamar  Mencari informasi relevan yang dituntut dalam persyaratan jabatan  Mendapatkan informasi tambahan yang diperlukan bagi jabatan dan perusahaan  Membantu perusahaan mengidentifikasi pelamar yang layak untuk diberikan penawaran kerja. Bagi Pelamar : Merupakan kesempatan menjelaskan secara langsung tentang pengetahuan, ketrampilan, pengalaman, strategi kerja, cara mengatasi masalah situasi kerja Teknik Wawancara Kerja a). Wawancara kerja tradisional Membuka 3 pertanyaan: 1. Apakah si pelamar memiliki pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan? 2. Apakah si pelamar memiliki antusias dan etika kerja yang sesuai dengan harapan?
  24. 24. 3. Apakah si pelamar bisa bekerja dalam team dan memiliki kepribadian yang sesuai dengan budaya perusahaan? b). Wawancara kerja behavioral, Mengungkap 4 Hal (STAR) : 1. situasi kerja? 2. secara spesifik dan rinci? 3. situasi/tugas yang dihadapi? 4. apakah pelamar dapat mengambil pelajaran dari kejadian tersebut? KOMPETENSI Kompetensi adalah sikap, ketrampilan, perilaku, motif dan atau karakteristik-karakteristik personal lainnya yang sangat diperlukan untuk dapat melakukan suatu pekerjaan, atau yang lebih penting, yang dapat membedakan antara seseorang yang super dengan yang tidak. KOMPETENSI UTAMA  Adaptability: Personal willingness and ability to effectively work in, and adapt to change.  Client Focus: Understanding and meeting or exceeding client needs  Communication: Clearly conveying and receiving messages to meet the needs of all  Organizational Awareness: Understanding business plan goals  Problem Solving and Judgment: Ability to assess options and implications, in order to identify a solution.  Results Orientation: Knowing what results are important, focusing resources to achieve them
  25. 25.  Teamwork: Working cooperatively and productively with others to achieve results. KOMPETENSI PERAN KHUSUS  Developing Others: A desire to work to develop the long-term capability of others.  Impact and Influence: Persuading, convincing or influencing  Innovation: Taking risks, adapting quickly to change, leading the change process  Leadership: Positively influencing people and events  Relationship Building: Developing and maintaining win/win relationships and partnerships  Resource Management: Effectively managing internal/external resources to achieve organizational goals  Self-Management: Managing and continually improving own performance  Strategic Thinking: Taking a broad scale, long term view, assessing options and implications
  26. 26. 2.8 PELATIHAN & PENGEMBANGAN 2.8.1 Pelatihan Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performasi pekerjaan pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi jawabnya atau suatu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaan supaya efektif. Pelatihan biasanya harus mencakup pengalaman belajar, aktifitas-aktifitas yang terencana dan desain sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil diidentifikasikan. Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin (Handoko, 2001:104). Pelatihan memiliki peran penting dalam menentukan efektifitas, efisiensi perusahaan serta kinerja karyawan. Simamora (2003:349) mengemukakan manfaat pelatihan, yaitu : 1)menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan meningkatkan kuantitas dan kualitas produktifitas 2)mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan agar mencapai standar-standar kinerja yang dapat diterima 3)membantu dalam meningkatkan dan pengembangan pribadi karyawan 4)memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia. Setiap organisasi mengadakan pelatihan mempunyai alasan tertentu yang mana akan mendidik setiap karyawan atau anggotanya agar menjadi lebih trampil sehingga dapat memberikan keunggulan bagi organisasi dan karyawan tersebut. Mangkunegara (2005:169) mengemukakan beberapa alasan terjadinya pelatihan, yaitu: 1) menyesuaikan dengan peraturan-peraturan dan standar yang ada 2)perubahan-perubahan yang terjadi memahami secara benar bagaimanan melakukan pekerjaan 4)meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas.
  27. 27. 2.8.2 Pengembangan Karyawan yang telah diterima kemudian ditempatkan memerlukan program pengembangan karyawan. Pengembangan karyawan ditujukan baik kepada karyawan baru maupun lama agar karyawan dapat mengikuti tuntutan organisasi dan berperan serta dalam organisasi secara nyata sehingga karyawan mampu menyelesaikan kinerja terbaik bagi organisasinya.  Simamora (2003: 268) mendefinisikan pengembangan karyawan sebagai aktivitas pengembangan karir karyawan terhadap organisasi, penyediaan landasan bagi karyawan agar dapat berprestasi secara efektif dan menghasilkan prestasi baru dalam lingkungan perusahaan. Pengembangan karyawan dalam pelaksanaannya seringkali dilakukan untuk membantu karyawan memasuki dunia kerja yang kompetitif yang berbeda dari kondisi kehidupan sebelumnya. Karyawan yang akan mengikuti program pengembangan adalah karyawan baru agar memahami, terampil, dan ahli dalam menyelesaikan pekerjaannya, dan karyawan lama supaya mereka lebih memahami technical skill, human skill, conceptual skill, dan managerial skill.  Handoko (2001:104) mengemukakan bahwa pengembangan karyawan dimaksudkan untuk menyiapkan karyawan untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di masa yang akan datang. Pengembangan karyawan bisa dilakukan secara formal maupun informal. Secara formal berarti karyawan ditugaskan oleh perusahaan. Sedangkan secara informal berarti karyawan melatih dan mengembangkan dirinya atas keinginan dan inisiatif sendiri tanpa ditugaskan oleh perusahaan. Program pengembangan karyawan akan membuat karyawan semakin produktif sehingga memungkinkan organisasi atau perusahaan mempertimbangkan untuk melakukan pengembangan karir karyawan,  menurut Nawawi (2008:292) pengembangan karyawan memiliki alternatif yaitu 1)organisasi mempertahannya pada jabatan semula dalam jangkan waktu tertentu 2)organisasi perlu memindahkan pekerja pada jabatan atau
  28. 28. posisi lain secara horizontal 3)organisasi perlu mempromosikan pekerja secara vertikal. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan  (Simamora:2006:273). Menurut pasal I ayat 9 undang-undang No.13 Tahun 2003. Pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat ketrampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan. 2.8.3 Mengevaluasi Program Pelatihan Alasan-alasan untuk mengevaluasi pelatihan, adalah: 1. Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan program. 2. Untuk menilai apakah kandungan, pengorganisasian, dan pengadministrasian program memberikan kontribusi kepada pembelajaran dan kegunaan isi pelatihan terhadap pekerjaan. 3. Untuk mengidentifikasi latihan mana yang paling mempunyai keunggulan atau setidaknya dari program. 4. Untuk keuangan dari mengumpulkan data-data marketing. 5. Untuk menentukan keuntungan dan biaya program. 6. Untuk membandingkan biaya dan keuntungan dari pelatihan terhadap investasi non pelatihan. 7. Untuk membandingkan biaya dan keuntungan dari program-program pelatihan yang berbeda untuk memilih program yang terbaik.
  29. 29. 2.9 ORIENTASI, PENEMPATAN & PHK 2.9.1 Program Orientasi Dan Penempatan Pegawai Program Orientasi Program yg memperkenalkan pd pegawai baru tentang lingkungan (kondisi dan situasi) di tempat pekerjaan. Hal ini agar pegawai baru dalam waktu singkat dapat memahami budaya dan kultur nilai-nilai dan kebiasaan perusahaan. 4 Hal utama dalam program orientasi: 1. Aspek Organisasional a) Penjelasan sejarah berdiri organisasi b) Penjelasan ttg Struktur organisasi c) Pengenalan para pejabat d) Tata ruang dan fasilitas kerja e) Berbagai ketentuan normatif f) Produk organisasi 2. Aspek kepentingan pegawai baru Selama masa orientasi pegawai baru perlu diberikan penjelasan masalah: a) Penghasilan b) Jam kerja c) Hak cuti d) Fasilitas yg disediakan e) Pendidikan & pelatihan f) Perihal pensiun 3. Perkenalan untuk hubungan kerja Agar pegawai baru merasa dpt diterima sebagai keluarga besar maka bag. SDM perlu memperkenalkan pd berbagai pihak, terutama yg ber hbg dgn kerja: a) Atasan langsung b) Bagian yg akan ditempatkan
  30. 30. c) Para pejabat d) Bagian kepegawaian dll 4. Aspek tugas Pejelasan lengkap dari aspek tugas secara menyeluruh mengenai: a) Ruang lingkup tugas (tercermin dlm uraian tugas) b) Segi-segi teknis pekerjaan c) Penggunaan keselamatan kerja d) Prosedur kerja e) Peralatan kerja yg digunakan 4 hal tersebut harus berjalan dua arah dalam masa pengenalan, baik dilihat dari sisi perusahaan maupun dari sisi pegawai. 2.9.2 Program Penempatan Program Penempatan utk karyawan baru sdh dirancang pada saat perencanaan SDM dan utk karyawan lama beberapa program sbb: 1. Promosi 2. Alih tugas 3. Demosi 2.9.3 Pemutusan Hubungan Kerja Apabila ikatan formal antara perusahaan dan pekerja sdh tdk ada. beberapa faktor penyebab: 1. Alasan Pribadi pegawai 2. Terkena sanksi yg berat 3. Faktor ekonomi 4. Kebijaksanaan perusahaan
  31. 31. 2.10 PERENCANAAN & PENGEMBANGAN KARIR Pengembangan karyawan apakah yang dimaksud dengan pengembangan karyawan?  Pengembangan karyawan adalah kontribusi utama bagi suatu strategi bisnis yang didasarkan pada pengembangan modal intelektual, membantu mengembangkan bakat manajerial, dan mengizinkan karyawan untuk memiliki tanggung jawab atas karir mereka.  Pengembangan karyawan merupakan modal penting dari usaha perusahaan untuk berkompetisi dalam sebuah ekonomi baru, untuk memenuhi tantangan kompetisi global dan perubahan sosial, dan untuk memasukkan peningakatan dan perubahan teknologi dalam rancangan pekerjaan.  Pengembangan karyawan merupakan kunci yang menjamin bahwa karyawan memiliki kompetensi penting untuk melayani pelanggan dan menciptakan produk baru dan kepuasan pelanggan.  Pengembangan karyawan juga penting bahwa perusahaan- perusahaan memiliki bakat manajerial yang dibutuhkan bagi keberhasilan pelaksanaan strategi pertumbuhan. 2.10.1 Hubungan antara Pengembangan, Pelatihan, dan Karir. Apakah hubungan antara pengembangan, pelatihan dan Karir?  Pengambangan mengacu pada pendidikan formal, pengalaman kerja, hubungan dan penilaian dari kepribadian dan kecakapan yang membantu para karyawan mempersiapkan masa depan.  Sedangkan pelatihan secara tradisional, memfokuskan pada membantu kinerja karyawan pada pekerjaan mereka yang sekarang.  Pengembangan juga membantu karyawan mempersiapkan bagi perubahan dalam pekerjaan mereka sekarang, yang mungkin diakibatkan dari teknologi baru, rancangan pekerjaan, pelanggan baru, atau produk pasar baru.
  32. 32.  Sedangkan sistem manajemen karir adalah sistem untuk menjaga dan memotivasi karyawan dengan mengidentifikasikan dan memenuhi kebutuhan pengembangan mereka. (Wright, 2010) 2.10.2 Pentingnya Pengembangan dan Perencanaan Karir Perencanaan dan pengembangan karir melibatkan dua proses:  Perencanaan karir (berpusat pada karyawan) dan  Manajemen karir (berpusat pada organisasi).  Pengembangan dan perencanaan karir seharusnya dilihat sebagai proses yang menyatukan kepentingan dan keterampilan karyawan dengan kebutuhan organisasi.  Pengembangan dan perencanaan karir berperan dalam bagian yang utama dalam menjamin bahwa organisasi memiliki angkatan kerja yang kompetitif dan berpengetahuan. (Stone, 2005) 2.10.3 Pengertian Karir Manajemen Karir : merupakan posisi pekerjaan seorang individu yang telah ditekuninya selama bertahun-tahun. Manajemen Karir : Proses memberikan kemudahan pada karyawan untuk lebih memahami dan mengembangkan keterampilan dan minat karir mereka, dan untuk menggunakan keterampilan-keterampilan dan minat tersebut secara lebih efektif. Pengembangan Karir : perjalanan panjang dari aktivitas yang memberikan kontribusi pada penemuan, pembangunan, keberhasilan dan pemenuhan karir seseorang.
  33. 33. Perencanaan Karir : Proses perenungan dimana seseorang menyadari keterampilan, minat, pengetahuan, motivasi, dan karakteristik lainnya, dan membangun rencana-rencana tindakan untuk meraih tujuan-tujuan tertentu. Mengapa Karyawan dan Organisasi memberikan perhatian yang besar pada pengembangan dan perencanaan karir ? Para karyawan dan organisasi memberikan perhatian yang lebih besar pada pengembangan dan perencanaan karir dikarenakan:  Karyawan semakin memperhatikan tentang kualitas hidup mereka  Terdapat persyaratan dan peraturan eeo  Tingkat pendidikan dan aspirasi karyawan meningkat  Pekerja membuat transisi dari karir vertical ke karir menyamping  Organisasi memiliki perasaan yang lebih tinggi pada kewajiban terhadap karyawan  Kurangnya pekerja yang terampil menghasilkan perang bakat secara global  Karyawan yang lebih tua mengalami periode menganggur yang lebih lama, pencarian kerja yang lebih lama, dan lebih sedikit wawancara pekerjaan. (Stone, 2005) Apakah hubungan Karir dengan Manajemen Sumber Daya Manusia?  Manajemen SDM menawarkan banyak peluang-peluang yang menarik tetapi juga memiliki keterbatasan.  Hanya sedikit praktisi manajemen SDM yang menjadi direktur operasional atau mencapai status yang lebih tinggi dibandingkan rekan mereka dalam struktur manajemen yang lain.  Untuk meningkatkan kepuasan personal dan keberhasilan professional, individu seharusnya menilai kebutuhan dan pengharapan mereka sendiri, dan mengumpulkan informasi sebanyak mungkin mengenai pekerjaan SDM, langkah-langkah karir, peluang, imbalan dan sebagainya.
  34. 34. 2.11 MANAJEMEN KOMPENSASI Terdiri: 1. Perencanaan Kompensasi 2. Mengorganisasikan kompensasi 3. Melaksanakan kompensasi 4. Pengawasan kompensasi Ke empat tersebut digabung menjadi Suatu sistem kompensasi/imbalan Tujuan Manajemen Kompensasi Tujuan Mjn Kompensasi agar tepat sasaran dan tepat guna harus dikaitkan dgn Visi & misi perusahaan. Tujuan utama yg dicapai perusahaan kaitannya dgn mjn kompensasi : a) Mampu menarik & mempertahankan tenaga kerja yg berkualitas b) Memotivasi tenaga kerja yg baik utk berprestasi tinggi c) Mendorong peningkatan kualitas SDM d) Membantu mengendalikan biaya imbalan tenaga kerja Survey gaji & upah/Imbalan (Benchmarking) Kegunaan: Untuk memperoleh informasi yg akurat ttg tingkat gaji & upah yg berlaku dipasaran & ttg kebiasaan yg berlaku umum ttg imbalan digunakan sebagai perbandingan bagi perusahaan yg melakukan survey. a) Apa yang disurvey? b) Perusahaan yg sejenis c) Perusahaan yg bergerak disektor industri yg sama d) Perusahaan yg beroperasi dilokasi yang sama e) Jabatan atau pekerjaan yang sama Cara melakukan Benchmarking a) Dilakukan sendiri b) Menyewa lembaga konsultan c) Berpartisipasi dlm survey yg dilakukan perusahaan lain d) Berpartisipasi dlm survey yg dilakukan konsultan
  35. 35. Penentuan Kompensasi: a) Penetapan gaji/ kompensasi yg bersifat umum - Kemauan perusahaan - Musyawarah - Kebiasaan - Ketentuan pemerintah b) Penentuan gaji perseorangan - Prestasi kerja - Promosi - Masa kerja KOMPENSASI MANAJEMEN (PEMBERIAN INSENTIF KEPADA MANAJEMEN) Latar Belakang Kebutuhan kepuasan individu seseorang sangat dipengaruhi oleh insentif yang positif (pemberian penghargaan) atau yang negatif (hukuman). Pemberian penghargaan akan merangsang kepuasan kebutuhan seseorang pada saat bergabung pada organisasi tersebut. Hasil penelitian pemberian insentif cenderung: 1. Individu termotivasi oleh suatu penghargaan pendapatan potensial dari pada suatu rasa takut akan adanya hukuman. 2. Penghargaan pribadi bersifat relatif dan situasional. 3. Sinyal-sinyal atau tindakan dari Manajemen Senior kepada level di bawahnya sangat mendorong pentingnya SPM. 4. Individu sangat termotivasi dengan adanya laporan atau umpan balik atas kinerjanya. 5. Insentif tidak efektif jika periode antara tindakan pemberian insentif dan umpan balik semakin panjang.
  36. 36. 6. Motivasi mereka menjadi lemah apabila mereka merasa bahwa untuk memperoleh insentif terlalu sulit atau terlalu mudah. 7. Insentif harus disusun bersama-sama dengan atasannya pada saat menetapkan suatu tujuan dan anggaran. KARAKTERISTIK RENCANA PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA MANAJEMEN Paket pemberian paket insentif secara total kepada manajemen terdiri dari 3 (tiga) komponen, yaitu : a. Gaji b. Tunjangan Pensiun dan Kesehatan c. Kompensasi atau Insentif Paket tersebut diatas yang diberikan kepada Manajemen pada perusahaan yang besar dan kecil berbeda, terutama perusahaan pada industri yang sama akan Peraturan pasar modal dan perusahaan mengharuskan agar rencana kompensasi sebelumnya baru ke RUPS. Rencana pemberian insentif (kompensasi) kepada Manajemen terdiri dari 2 (dua) macam, yaitu 1. dengan mempertimbangkan pencapaian kinerja dalam tahun berjalan, yang diterima dalam bentuk : a. Bonus Pool perusahaan secara keseluruhan, kemudian ditetapkan %tasenya terhadap total laba atau per lembar saham. Hal ini tidak mempertimbangkan peningkatan investasi yang berakibat terhadap laba tahun berjalan, tetapi sudah mempertimbangkan hak dari pemegang saham.
  37. 37. 2.12 PENILAIAN KINERJA 2.12.1 Manajemen Kinerja Definisi dari manajemen kinerja adalah cara-cara melalui mana para manajer menjamin bahwa aktivitas-aktivitas dan hasil-hasil karyawan sesuai dengan tujuan organisasi. Sistem manajemen kinerja terdiri dari tiga bagian: pendefinisian kinerja, pengukuran kinerja, dan pemberian umpan balik informasi kinerja.  Pertama, pendefinisian kinerja: Sistem manajemen kinerja mengkhususkan aspek-aspek mana dari kinerja relevan dengan organisasi, terutama melalui analisa pekerjaan (job analysis).  Kedua, pengukuran kinerja: Sistem manajemen kinerja mengukur aspek- aspek dari kinerja tersebut melalui penilaian kinerja, yang merupakan metode satu-satunya bagi pengelolaan kinerja karyawan. Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi mendapatkan informasi tentang seberapa baik karyawan melaksanakan pekerjaannya.  Ketiga, pemberian umpan balik: Sistem manajemen kinerja memberikan umpan balik pada karyawan melalui sesi umpan balik sehingga mereka dapat menyesuaikan kinerja mereka dengan tujuan organisasi. Umpan balik kinerja (performance feedback) adalah proses pemberian informasi karyawan mengenai efektivitas kinerja mereka. 2.12.2 Purposes of Performance Management  Tujuan Strategik Merupakan tujuan pertama, dimana sistem manajemen kinerja harus menghubungkan aktivitas karyawan dengan tujuan-tujuan organisasi. Untuk mencapai tujuan strategik ini, sistem yang ada haruslah fleksibel, karena ketika tujuan dan strategi berubah, hasil-hasil, perilaku dan karakteristik karyawan biasanya perlu untuk berubah mengikutinya.  Tujuan Administratif Organisasi-organisasi menggunakan informasi manajemen kinerja dalam banyak keputusan-keputusan administrasi seperti: administrasi upah (kenaikan upah), promosi, pengakhiran kepemilikan, pemutusan kerja, dan pengakuan kinerja individu.
  38. 38.  Tujuan Pengembangan Tujuan ketiga dari manajemen kinerja adalah mengembangkan karyawan yang berkinerja efektif dalam pekerjaannya. Ketika karyawan tidak berkinerja sebagaimana yang seharusnya dilakukan, manajemen kinerja berusaha untuk meningkatkan kinerja mereka. (Wright, 2012) 2.12.3 Memilih Sumber-Sumber Evaluasi Kinerja  Supervisor evaluation (Evaluasi Supervisor)  Peer evaluation (Evaluasi Teman)  Self evaluation (Evaluasi Diri)  Subordinat evaluation (Evaluasi Bawahan)  Multisource evaluation (Evaluasi Multisumber)  Team appraisals (Tim Penilai). (Stone, 2005) 2.12.4 Kriteria-Kriteria Bagi Sistem Manajemen Kinerja Yang Efektif Blok Bangunan Dari Proses Manajemen Kinerja Yang Efektif: 1. Direction sharing: mengkomunikasikan tujuan tingkat tinggi organisasi ke seluruh organisasi dan kemudian menerjemahkannya kedalam tujuan setiap departemen 2. Role clarification: menegaskan peranan setiap karyawan terkait dengan pekerjaannya sehari-hari. 3. Goal setting and planning: menerjemahkan tujuan organisasi dan departemen kedalam tujuan khusus bagi masing-masing karyawan 4. Goal alignment: memudahkan setiap manajer untuk melihat keterkaitan antara tujuan karyawan dan tujuan-tujuan dari departemen dan organisasi. 5. Developmental goal setting: meliputi jaminan bahwa setiap karyawan “berpikir melalui, pada tahap awal dari setiap periode kinerja, tentang ‘apa yang harus saya lakukan untuk mencapai tujuan saya?’ 6. Ongoing performance monitoring: penggunaan computer-based system yang mengukur dan kemudian meng-email kemajuan dan laporan pengecualian berdasarkan pada kemajuan individu terhadap pemenuhan tujuan kinerjanya.
  39. 39. 7. Ongoing feedback: tatap muka dan umpan balik terkomputerisasi terhadap kemajuan dari pencapaian tujuan. 8. Coaching and support: harus menjadi bagian yang satu dari proses umpan balik. 9. Performance assessment (appraisal): merupakan salah satu elemen dalama manajemen kinerja. 10. Reward, recognition, and compensation: seluruhnya memainkan sebuah peranan dalam memberikan konsekuensi-konsekuensi yang dibutuhkan untuk menjaga arah tujuan kinerja karyawan agar tetap dalam jalurnya. 11. Workflow, process control, and return on investment management: menjamin bahwa kinerja karyawan terhubung secara berarti melalui pengaturan tujuan bagi keseluruhan kinerja perusahaan yang dapat diukur.
  40. 40. BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan  Peranan dan aktivitas fungsi sumberdaya manusia perusahaan yang memberikan efektivitas terhadap manajemen SDM memberikan kontribusi yang besar atas strategi bisnis dan keunggulan kompetitif perusahaan.  SDM memiliki tiga jaringan produk yaitu pelayanan administratif, pelayanan mitra bisnis, dan pelayanan strategis.  Agar berhasil dalam mengelola SDM, setiap individu memerlukan pribadi yang mumpuni, pengetahuan bisnis, pemahaman tentang strategi bisnis, pengetahuan akan teknologi, dan kemampuan untuk memberikan pelayanan SDM.  Praktek MSDM didasarkan pada data yang menampilkan hubungan antara praktik dan hasil-hasil bisnis terhadap para pemangku kepentingan (konsumen, pemegang saham, karyawan, dan masyarakat)’  Pendekatan strategik terhadap manajemen SDM berusaha untuk memberikan secara proaktif suatu keunggulan kompetitif melalui aset perusahaan yang paling penting, yaitu: sumberdaya manusianya 3.2 Saran Makalah manajemen stratejik ini tentunya jauh dari kata sempurna, saya berharap manfaat khususnya bagi saya sebagai penulis sebagai cara untuk mengulang dan membaca lagi materi-materi yang telah diberikan selama 1 semester ini agar ilmu yang sudah diberikan oleh dosen pembimbing lebih semakin dipahami. Saya berharap kritik dan saran yang membangun.

×