1.
Controlling w firmie rodzinnej ? Poznań, 12-11-2011 SEBASTIAN STECKIEWICZ

2.
1 . Poznajmy się. Kilka słów o sobie. 2. Cele, prezentacji i czas prezentacji. 3. Case Study – Bicze Polskie, Firma rodzinna - Pan Marcin Kowalski właściciel – upadłość jak to się stało, przecież … ? 4. Firma rodzinna, a controlling. 5. Czym jest Controlling. Trochę teorii. 6. Etapy wdrożenia controllingu w firmie rodzinnej –MŚP. 7. Czym jest controlling w firmach rodzinnych, jakie są jego zadania i jaka jest specyfika wynikająca z "rodzinności" przedsiębiorstwa? 8. Jakich informacji powinien dostarczyć controlling? PROGRAM PREZENTACJI

3.
POZNAJMY SIĘ ?

4.
FIRMA RODZINNA - Jakie zwierzę przypomina ?

5.
Specjalizuje się w doradztwie z zakresu Rachunkowości Zarządczej i metod optymalizacji procesów w przedsiębiorstwie poprzez: wdrożenia systemu ERP, Hurtowni danych, Systemów/Procesów Controllingowych i Budżetowych. Doświadczenie zawodowe zdobywał pełniąc obowiązki specjalisty ds. controllingu, z-cy kierownika działu controllingu, analityka finansowego w korporacji. SEBASTIAN STECKIEWICZ

6.
OBECNIE ANALITYK FINANSOWY / CONTROLLINGOWY w firmie rodzinnej ANDRE ABRASIVES ARTICLES SEBASTIAN STECKIEWICZ <ul><li>Obszar specjalizacji: </li></ul><ul><li>budowania Algorytmów do zarządzania stanami magazynowymi i utrzymania bieżącej produkcji. </li></ul><ul><li>budowanie systemowej kalkulacji jednostkowego kosztu wytworzenia (firmy produkcyjne) lub jednostkowego kosztu zakupu (firmy handlowe) </li></ul><ul><li>dotacje Unijne (kilkanaście opracowanych i zrealizowanych z sukcesem wniosków), </li></ul><ul><li>opracowanie analiz ekonomicznych przedsięwzięć inwestycyjnych w różnych branżach. </li></ul>

7.
<ul><li>FIRMA W LICZBACH </li></ul><ul><li>24 lata działalności, </li></ul><ul><li>178 pracowników, </li></ul><ul><li>Wartość przychodów na poziomie 30 mln zł. </li></ul><ul><li>Ponad 800 kontrahentów, </li></ul><ul><li>Ponad 6 tys. typowymiarów produkowanych narzędzi ściernych, </li></ul><ul><li>Prawie 9 tys.m2 powierzchni produkcyjnej, magazynowej i biurowej, w dwóch lokalizacjach, </li></ul><ul><li>Zintegrowany system zarządzania jakością zgodnie z normą ISO 9001:2008, 14001:2004, PN 18001:2004 </li></ul><ul><li>Zarzadzanie przez cele i filozofię KAIZEN </li></ul><ul><li>Aktywna działalność na kilkudziesięciu zagranicznych rynkach. </li></ul><ul><li>Wartość pozyskanych dotacji z UE w ciągu ostatnich trzech lat 2 814,93 zł. </li></ul>

8.
Zbudowanie świadomości roli i miejsca Controllingu w procesie podejmowania decyzji w firmie rodzinnej. Rodzina dla firmy czy Controlling dla firmy? Na podstawie cytatu Ignacego Krasickiego „ Czy nos dla tabakiery, czy tabakiera dla nosa ? Czas trwania prezentacji ok. 60 min. CEL PREZENTACJI

9.
STATYSTYKA – FIRMY RODZINNE - POTENCJAŁ 1996 2000 2005 2009 Liczba aktywnych MSP 1,3 mln 1,8 mln 1,7 mln 1,7 mln Liczba pracujących w MSP (w sektorze przedsiębiorstw) 5,3 mln 5,8 mln 5,9 mln 6,2 mln Udział MSP w tworzeniu PKB 40% 48,50% 47,70% 46,9 %* Źródło danych: PARP i GUS * dane dotyczą 2008 roku

10.
WŁAŚCICIEL – MARCIN KOWALSKI Casa study : FIRMA RODZINNA – „Bicze Polskie” Komunikat prasowy 12.11.2011r. : Firma „Bicze Polskie”: 30 mln obrotu, 20 lat tradycji na rynku produkująca bicze do poganiania zwierząt hodowlanych ogłasza upadłość, pierwszy producent na rynku polskim, sprzedaż do wielu krajów europejskich (przykład firmy wymyślony na potrzeby prezentacji) JAK TO SIĘ STAŁO PRZECIEŻ TAK SIĘ STARAŁEM, PRACOWAŁEM

11.
JAK DO TEGO DOSZŁO ? – kilka lat wcześniej …

12.
<ul><li>2005 rok, Firma „Bicze Polskie”: 25 mln obrotu, 15 lat tradycji na rynku produkująca bicze do poganiania zwierząt hodowlanych; </li></ul><ul><li>Stan firmy: </li></ul><ul><li>Duży zysk, </li></ul><ul><li>Słaba płynność finansowa, </li></ul><ul><li>Duże stany magazynowe surowców, </li></ul><ul><li>Małe stany magazynowe wyrobów gotowych, </li></ul><ul><li>Duża rotacja pracowników. </li></ul><ul><li>Duże inwestycje. </li></ul><ul><li>Przyczyna: </li></ul><ul><li>Ewidencjonowanie zobowiązań i należności z dużym opóźnieniem, </li></ul><ul><li>Produkcja produkuje. </li></ul><ul><li>Brak zintegrowanego systemu klasy ERP. </li></ul><ul><li>Brak informacji zarządczej. </li></ul><ul><li>„ Działanie na nosa” – </li></ul><ul><li>Intuicja ważniejsza od celów, mierników, a przede wszystkim procesów. </li></ul>

13.
TAK WDRAŻAĆ CONTROLLING NIE

14.
Przejście Z Zarządzania Właścicielskiego na Menadżerski „ Po co nam Controlling . Przecież doszedłem do tego bez szkoleń, bez doradztwa, bez Controllingu. Jeszcze jakaś maszyna czy technologia, która coś usprawni czy coś, ale controlling nie wchodzi w grę, szkoda KASY” – Marcin Kowalski – właściciel. Rok 2005 r. FIRMA RODZINNA a CONTROLLING

15.
Założyciele najczęściej budują swoją firmę od podstaw, inwestując w nią cały własny (wcześniej zgromadzony) kapitał, angażując 100% swojego czasu, możliwości oraz energii. Założyciele takiej firmy postrzegają ją od samego początku jako „swoje dziecko”, kolejny członek rodziny, którego odpowiednie formowanie zapewni dobre jego funkcjonowanie w przyszłości. Źródło: www.firmyrodzinne.pl Specyfika wynikająca z &quot;rodzinności&quot; przedsiębiorstwa?

16.
JEST 2005 rok, Pan Marcin podejmuje jednak decyzję o wdrożeniu kontrolingu .

17.
Z języka angielskiego controlling jest tłumaczony i wiązany z kontrolowaniem. Zakres pojęciowy jest jednak znacznie szerszy i obejmuje również m. in. sterowanie, regulowanie, nadzór, prowadzenie itd. Pojęcie controllingu nie doczekało się jednolitego, polskiego określenia. Samo pojęcie controlling bierze się od angielskiego &quot;controll&quot; (zapanować, wpływać, sterować, regulować). DEFINICJA KONTROLINGU

18.
<ul><li>Misja, Kontrolingu: </li></ul><ul><li>Decyzja może być tylko tak dobra jak informacja, na bazie której jest podejmowana </li></ul><ul><li>„ tłumacza&quot;, przekładającego z różnych języków, którymi mówią pracownicy różnych szczebli, wykonujący różne zadania, mający różne zakresy odpowiedzialności, różne doświadczenia i zróżnicowaną bazę wiedzy; [źródło ICV] </li></ul><ul><li>Oddziaływanie kontrolingu na Naszego Klienta : </li></ul><ul><li>kształtowanie polityki kredytu kupieckiego, (faktoring, limity) </li></ul><ul><li>kalkulacja kosztów wytworzenia wyrobów, towarów </li></ul><ul><li>kalkulacja rentowności Naszego Klienta, portfela, wyrobu, inwestycji </li></ul>

19.
<ul><li>Odpowiedzialność > za koszty i przychody; zdjąć z właściciela </li></ul><ul><li>Decyzyjność. > delegować na pracowników </li></ul><ul><li>Efektywność > wykorzystać potencjał firmy </li></ul><ul><li>ZYSKOWNOŚĆ > realną mierzyć > na wyroby, klientów, kanały, inwestycje </li></ul>CELE CONTROLLINGU RODZINNEGO

20.
JEST 2005 rok, Pan Marcin podejmuje jednak decyzję o wdrożeniu kontrolingu . Specjalistę /etat duża firma doradcza, freelancera poszukiwanie oprogramowania klasy ERP, wdrożenie NAJWAŻNIEJSZY ETAP WDROŻENIA CONTROLLINGU JAK MAM TO ZROBIĆ, KOGOŚ ZATRUDNIĘ

21.
ETAPY WDROŻENIA PODSTAW CONTROLLINGU <ul><li>Opis bieżących procesów zachodzących w przedsiębiorstwie </li></ul><ul><li>Zintegrowany system klasy ERP na bazie bieżących procesów, księgowych, sprzedażowych i magazynowych. I etap </li></ul><ul><li>Zintegrowany system klasy ERP na bazie bieżących procesów, produkcja. II etap </li></ul><ul><li>Budowa podstaw Controllingu i raport otwarcia. </li></ul><ul><li>Budowa wskaźników </li></ul><ul><li>Budowa informacji Controllingowej </li></ul><ul><li>Wdrożenie systemu BI </li></ul><ul><li>7. Kalkulacja Kosztów Wytworzenia/Zakupu </li></ul>

22.
Etap I . Wdrożenie systemu ERP <ul><li>Jednoczesne wyznaczenie celów i obszarów dla Controllingu i systemu ERP. </li></ul><ul><li>Wyznaczenie odpowiedzialnego </li></ul><ul><li>Zmapowanie wraz z opisem głównych procesów zachodzących w obszarach objętych ERP, które to stanowić będą załącznik do umowy o wdrożenie systemu ERP </li></ul>

23.
<ul><li> </li></ul><ul><li>Hura optymizm </li></ul><ul><li>Entuzjazm </li></ul><ul><li>Realizacja w chaosie </li></ul><ul><li>Kompletna klapa </li></ul><ul><li>Szukanie winnych </li></ul><ul><li>Ukaranie niewinnych </li></ul> PRZYCZYNY NIEUDANEGO WDROŻENIA CONTROLLINGU i SYSTEMU ERP

24.
<ul><li>ETAP 2. Budowa podstaw controllingu i raport otwarcia. </li></ul><ul><li>Wyznaczenie, Celów, Zadań i Funkcji Controllingu w przedsiębiorstwie. Cele wg SMART </li></ul><ul><li>Budowa modelu controllingu zgodnie z realizowanymi w firmie rodzajami działalności. </li></ul><ul><li>!!! Pierwszy i drugi punkt jednocześnie. </li></ul><ul><li>Umiejscowienie działań controllingu w strukturze organizacyjnej. </li></ul><ul><li>Cel działania: Działanie te mają na celu wypracowanie rzeczywistych potrzeb Zarządu i pracowników co do zapotrzebowania na informacje zarządcze. </li></ul>

25.
<ul><li>ETAP 3. Budowa wskaźników </li></ul><ul><li>Identyfikacja kluczowych parametrów/procesów funkcjonowania firmy. </li></ul><ul><li>Opis procesów. </li></ul><ul><li>Budowa wskaźników określających efektywność realizowanych procesów/parametrów funkcjonowania firmy. Cele wg SMART. </li></ul><ul><li>Budowa zasad raportowania wewnętrznego „Kalendarz raportów wewnętrznych” lub Biuletyn Realizacji Celów i Zadań. </li></ul><ul><li>Cel działania: Działania te umożliwią oczyszczenie procesów z marnotrawstwa i umożliwią lepszą identyfikację i korektę zapotrzebowania na informację zarządczą, która powstała w I etapie. </li></ul>

26.
<ul><li>ETAP 4. Budowa informacji Controllingowej </li></ul><ul><li>Wybór zasady podziału firmy na centra kosztowe/odpowiedzialności w ramach realizowanych procesów ze względu na: </li></ul><ul><li>Komórki organizacyjne </li></ul><ul><li>Posiadany majątek </li></ul><ul><li>Zakresy odpowiedzialności </li></ul><ul><li>Fazy realizowanych procesów i projektów </li></ul><ul><li>!!! Wybór zasady podziału firmy musi uwzględniać możliwość/narzędzia do planowania poszczególnych pozycji kosztowych. </li></ul>

27.
<ul><li>ETAP 4. Budowa informacji Controllingowej </li></ul><ul><li>Zasady konstrukcji konta księgowego na potrzeby controllingu </li></ul><ul><li>Zasada identyfikacji segmentów konta księgowego w odniesieniu do centrów odpowiedzialności </li></ul><ul><li>Zasady rejestracji kosztów opis kosztów </li></ul><ul><li>Zasady rozliczeń wewnętrznych (w późniejszej fazie prac) </li></ul><ul><li>Ustalenie metod rozliczeń wewnętrznych (w późniejszej fazie prac) </li></ul><ul><li>Cel działania: Mity, Liczby, Fakty – ograniczanie kosztów poprzez ich identyfikację i przypisanie odpowiedzialności . </li></ul>

28.
<ul><li>ETAP 4. Kalkulacja Kosztów Wytworzenia/Zakupu </li></ul><ul><li>Opracowanie zasady kalkulacji kosztów wytworzenia/zakupu </li></ul><ul><li>Ustalenie poziomów kalkulacji całkowitego kosztu wytworzenia </li></ul><ul><li>Zasady ustalenia ceny sprzedaży i możliwości udzielania rabatów </li></ul><ul><li>Cel działania: Wzmocnienie konkurencyjności firmy. </li></ul>

29.
<ul><li>ETAP 5. Budowa budżetów </li></ul><ul><li>Planowanie przychodów </li></ul><ul><li>Metody planowania ogólnej wartości przychodów. Cele SMART </li></ul><ul><li>Zasady podziału budżetu przychodów według analizy wielowymiarowej przykładowo według kryteriów; </li></ul><ul><li>Produktów </li></ul><ul><li>Kanałów sprzedaży </li></ul><ul><li>Regionów </li></ul><ul><li>!!! Etap bardzo istotny, który musi zacząć się już w początkowej fazie od analizy kluczowych klientów, wyrobów, kanałów. Aby później koncentrować się już na tych wymiarach które przynoszą 80% przychodów a dalej 120% zysków. </li></ul>

30.
Budżetowanie – pozycje rachunku zysków i strat POZYCJA BUDŻETU SPOSÓB PLANOWANIA SPRZEDAŻ: sprzedaż produktów i usług Plan sprzedaży na rok w rozbiciu na poszczególne miesiące. Plany powinny zawierać dwa elementy: zamówienia pewne (umowy), bardzo prawdopodobne na podstawie ustaleń z klientami (% ryzyka) oraz nowe plany (ekstrapolacje wyników z lat poprzednich skorygowane o trend rynkowy). <ul><li>KOSZTY ZMIENNE: </li></ul><ul><li>zużycie materiałów, usługi obce (w części) wynagrodzenia (w części) </li></ul>Plany powinny być wynikiem rozpisania sprzedaży na asortyment, a za pośrednictwem marży realizowanej na poszczególnych pozycjach przejście do kosztów zmiennych. <ul><li>KOSZTY STAŁE: </li></ul><ul><li>amortyzacja </li></ul><ul><li>zużycie energii (w części), zużycie materiałów (inne), usługi obce (w części), wynagrodzenia (w części) </li></ul><ul><li>podatki </li></ul><ul><li>pozostałe koszty operacyjne </li></ul>Plany powinny być wynikiem określenia potrzeb przez poszczególne piony operacyjne i funkcjonalne: - odniesienie się do lat poprzednich, - wprowadzenie zmian wynikających z inwestycji (amortyzacja), - zmiany w majątku trwałym, - planowanie podatkowe (wieloletni plan finansowy), - zmiany w zatrudnieniu, - koszty szkoleń, - koszty delegacji służbowych, - koszty reprezentacji i reklamy jako pochodna planów sprzedażowych. POZOSTAŁE PRZYCHODY OPERACYJNE Planowana sprzedaż środków trwałych. POZOSTAŁE KOSZTY OPERACYJNE Nieumorzona część sprzedanych środków trwałych. PRZYCHODY FINANSOWE Zakładany poziom gotówki w banku. Wartość odsetek. KOSZTY FINANSOWE Zakładany poziom kredytów i pożyczek. Wartość odsetek.

31.
Budżetowanie – pozycje bilansu POZYCJA BUDŻETU SPOSÓB PLANOWANIA ŚRODKI TRWAŁE Plan inwestycyjny. ZAPASY Plan sprzedaży i wynikające z niego zakupy. NALEŻNOŚCI Plan sprzedaży i wynikające z zamówień i doświadczenia terminy płatności. ŚRODKI PIENIĘŻNE Plan sprzedaży i wynikające z zamówień i doświadczenia terminy płatności. ZOBOWIĄZANIA Plan zakupów i wynikające z zamówień i doświadczenia terminy płatności. RMB Analiza kosztów okresu. REZERWY Analiza wartości (jej utraty) dla pozycji aktywów.

32.
JEST listopad 2008 rok, uderzenie kryzysu światowego . 1. Bieżąca analiza należności i zobowiązań, natychmiastowe reagowanie na zmiany. 2. Zoptymalizowanie magazynów poprzez narzędzia optymalizacji magazynów. 3. Sprzedaż sprzedaje a produkcja produkuje > to za co klient chce zapłacić. 4. Zakup nowej maszyny produkującej sztuczne warkocze z tych samych surowców co bicze okazał się sukcesem rynkowym. MAM PIENIADZE / PŁYNNOŚĆ DOBRYCH KONTRAHENTÓW i DOSTAWCÓW JADĘ NA WAKACJE

33.
JEST listopad 2011 roku, Pan Marcin Kowalski uczestniczy w IV Kongresie Firm Rodzinnych i zachęca do działania . Controlling w mojej firmie jest katalizatorem moich (naszych RODZINNYCH pomysłów) i inicjatorem zmian, które musimy podejmować aby sprostać konkurencji naszych chińskich przyjaciół.

34.
Czym jest controlling w firmach rodzinnych, jakie są jego zadania i jaka jest specyfika wynikająca z &quot;rodzinności&quot; przedsiębiorstwa? STYMULATOREM NIE JEST DZIAŁEM EMISJI RAPORTÓW – których nikt nie rozumie a przez to nie czyta -

35.
Jakich informacji powinien dostarczyć controlling. 1. Wiarygodnych, 2. Teraźniejszych, 3. Wyprzedzających, 4. Krytycznych – Słowa: „NIEDA SIĘ NIE ISTNIEJE” - SZUKA ROZWIĄZAŃ A NIE USPRAWIEDLIWIEŃ. Z każdej dziedziny życia firmy, informacji która będzie ułatwiała decyzja a wykluczała nos właściciela

36.
Jakich podstawowych informacji powinien dostarczyć controlling. - operacyjnie <ul><li>Jakie koszty generują poszczególne działy i kto jest za nie odpowiedzialny. </li></ul><ul><li>Koszt wytworzenia wyrobu / zakupu towaru. </li></ul><ul><li>Marża sprzedaży na: </li></ul><ul><li>Wyrobach, Klientach, Grupach Klientów, Kanałach, Dystrybucji, technologiach wytwarzania. </li></ul><ul><li>4. Określać opłacalność inwestycji dla przynajmniej trzech wariantów: optymistyczny, realny, pesymistyczny. </li></ul><ul><li>5. Generować wskaźniki, współpracować przy tworzeniu celów dla poszczególnych działów by dalej wyznaczyć próg rentowności działalności przedsiębiorstwa. </li></ul>

37.
ANDRE ABRASIVE ARTICLES DZIAŁ KONTROLINGU  ul. Przemysłowa 10 62-600 Koło  TEL. +48 (63) 26 26 324 FAX. +48 (63) 26 26 338 KOM.+48 607 62 89 11  EMAIL [email_address] DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ SEBASTIAN STECKIEWICZ INSTYTUT BIZNESU RODZINNEGO  Al. Niepodległości 2 61 – 874 Poznań  TEL. +48 (61) 853 20 10