1. ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
– PODRÓŻ W PRZYSZŁOŚĆ
dr Adrianna Lewandowska
Manager & Advisory; Business Discovery
Wykładowca WSB Poznań, Programów MBA
Członek Zarządu; Internationaler Controller Verein e.V,

2. dr Adrianna Lewandowska, MBA
Business Discovery Manager & Advisory www.bd7.pl
Internationaler Controller Verein, Członek Zarządu www.icv.pl
Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, Wykładowca www.wsb.pl
Doradca w zakresie:
 Opracowao strategii biznesowych przedsiębiorstw rodzinnych
 Projektów realizacji strategii z wykorzystaniem koncepcji Balanced Scorecard
 Programów sukcesyjnych
 Ekspert należący do Międzynarodowej Sieci Doradców Strategicznych
Dodatkowo:
 Członek Zarządu Internationaler Controller Verein,
 Koordynator Polskich Kół Praktyków Controllingu
 Wykładowca Programów MBA przy AE Poznaniu

3. II wydanie książki:
„My Balanced Scorecard.
Moja Strategiczna Karta Wyników”
Bestseller w serii Vademecum
Menadżera!
W książce przedstawiono wdrażanie
BSC na konkretnych przykładach.
„Pod presją czasu.
Strategiczna Karta Wyników”
– to oferta dla tych, którzy mają wolną
chwilę czasu w pociągu, samolocie czy
podczas lunchu i chcą przeznaczyć ją na
to, aby zapoznać się z najnowszą
koncepcją zarządzania strategicznego,
jaką jest Balanced Scorecard.

4. Nasz rozkład jazdy
 Czy strategia wogóle jest potrzebna...? Chaos i era turbulencji
 Istota zarządzania strategicznego w firmach rodzinnych
 Harmonizacja wartości jako tworzywo skutecznych strategii
 Kluczowe wybory strategiczne
 Proces implementacji strategii – zakorzenienie
 Podsumowanie – zarządzanie strategiczne w malarstwie
 Dyskusja, wnioski

5. Ile kapeluszy może mied 1 osoba ..?
Właściciel Zarządzający Członek rodziny
Kolega z pracy
Pomysłodawca Stróż prawa i porządku Strażak
Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej

6. Ile kapeluszy może mied 1 osoba ..?
Zarządzający
Członek rodziny
Właściciel
Pomysłodawca
Stróż prawa
Strażak i porządku
Por.Q.Fleming, Tajniki przetrwania firmy rodzinnej

7. Zarządzanie w chaosie
Dzisiejsze przedsiębiorstwa muszą wyrabiad w sobie
umiejętności i opracowywad procesy szybkiego wykrywania
i przewidywania turbulencji w swoim otoczeniu
oraz rozpoznawania niebezpieczeostw i szans
niesionych przez chaos.
Później firma musi zareagowad mądrze, trafnie i stanowczo
Musi więc potrafid budowad i realizowad
elastyczne i skuteczne strategie.
Por. P.Kotler, Chaos

8. Zagubieni w Alpach ...
Pewna grupa ludzi zagubiła się w Alpach szwajcarskich
W czasie gwałtownej zamieci. Byli w fatalnym położeniu i po całym dniu
szukania drogi poddali się… Wówczas jeden z nich znalazł w plecaku na
dnie mapę. Podniesieni na duchu, wiedząc nowe możliwości, zmobilizowali
całą swą energię i w końcu znaleźli drogę powrotu do cywilizacji.
…
Karl Weick
8

9. Zagubieni w Alpach ...
Wyobraźcie sobie ich zdziwienie, gdy po powrocie do domu okazało się,
że była do mapa Piernejów, a nie Alp …
Karl Weick
Nowy obraz i nowe zrozumienie sytuacji
są w stanie stworzyć przestrzeń,
w której może się pojawić
nowa inicjatywa i nowe działania
9

10. System przedsiębiorczego działania
Logos, droga rozumu.. Mythos, droga mitu, rytuału,
wspólnej opowieści
FUNDAMENTY STRATEGII
por. K.Obłój; Pasja i dyscyplina strategii

11. Istota strategii
Istota skutecznej strategii polega na tym,
że tworzy ona unikalnośd firmy
i pozwala zarówno pracownikom firmy,
jak i aktorom otoczenia w sposób wyraźny odróżnid
daną firmę od wszystkich konkurentów.
Można powiedzied, że istotą skutecznej strategii
jest wyraźne określenie tożsamości firmy
bez względu na to,
w jakim sektorze, branży, czy na jakim rynku
działa przedsiębiorstwo
por. A.Kaleta

12. Funkcje zarządzania strategicznego
Zarządzanie strategiczne dotyczy takich działao,
które stanowią odpowiedź na zmiany
w otoczeniu oraz na to co się będzie działo w przyszłości.
Chodzi o budowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa,
ale nie dzisiejszej, ale dla dnia jutrzejszego.
Chodzi o zrozumienie, że to co jest dzisiaj konkurencyjne,
wcale nie musi byd konkurencyjne jutro.

13. Zaskocz swoich konkurentów!
Łam stereotypy i bądź odważny w swoich celach!

14. Zbilansowany rozwój przedsiębiorstwa
Nakłady finansowe
Obszar Obszar
strategiczny operacyjny
rozwijać wykorzystywać
Potencjały
Marketing = Zlecenia / Sprzedaż
Możliwości Wykorzystanie
Rozwój zasobów +
Umiejętności zasobów
Potencjał jakości
Gwarancja jakości
Kompetencje
pracowników Zatrudnienie
Powiązania z Gwarancja płynności
inwestorami finansowej
Partnerskie relacje Dyspozycyjność
partnerów
Przypływ Przypływ
potencjału pieniądza

15. System przedsiębiorczego działania
Wiarygodnośd Wypłacalnośd
Stabilnośd
Oczekiwania Spełnienie Przychody Wydatki
Zarządzanie Zarządzanie
wartościami wartością
(zarządzanie oczekiwaniami) (zarządzanie finansami)
Kreowanie długookresowej przyszłości -
najważniejesze zadanie zarządcze

16. Wdrożenie zasad systemu
Zarządzanie Zarządzanie
wartościami wartością
(zarządzanie oczekiwaniami) (zarządzanie finansami)
Odpowiedzied
na oczekiwania Znaleźd na to
interesariuszy rentowny sposób
Model biznesowy
USP(na obszarze ważnym
dla klienta byd
lepszym od konkurencji)
MISJA WIZJA
PRZEWAGA KONKURENCYJNA

17. Działania operacyjne vs. strategiczne

18. Strategia vs. działania bieżące

19. Napięcia strategiczne
 Priorytet RODZINA – równośd traktowania członków rodziny
nawet kosztem systemu firmy i jej przyszłości
 Priorytet FIRMA – kierowanie się zasadami, które najlepiej
służą interesowi firmy, jej pracownikom, udziałowcom
 KOMPROMIS – ciągłe poszukiwanie balansu, satysfakcja
rodziny jako źródło ekonomicznego sukcesu przedsiębiorstwa

20. Priorytety strategiczne
 Priorytet FIRMA
Gdy istnieje przewaga systemu firmy, zaniedbywany jest
obszar rodzinny. Niszczy to rodzinne więzi, relacje, związki
FIRMA
RODZINA

21. Priorytety strategiczne
 Priorytet RODZINA
Gdy istnieje przewaga systemu rodzinnego ważniejsze stają
się rodzinne relacje, panuje brak obiektywnej oceny
pracowników, niewłaściwy jest proces podejmowania
decyzji. utrata możliwości strategicznych
RODZINA
FIRMA

22. Priorytety strategiczne
 Zrównoważenie priorytetów
Zrównoważone podejście do rozwoju obu systemów.
Panuje zaufanie, zaangażowanie, efektywnośd
przedsiębiorstwa i harmonia w rodzinie.
FIRMA RODZINA

23. Strategie firm rodzinnych

24. Cel działania przedsiębiorstwa …?
Celem strategii
jest zapewnienie długotrwałej
egzystencji przedsiębiorstwa / zabezpieczenie
organizacji poprzez zaakceptowanie
i wyważenie korzyści wszystkich grup interesów
zaangażowanych w przedsiębiorstwie

25. Harmonizacja wartości
Źródłem trwania i rozwoju organizacji są główne wartości,
a ściślej to ujmując silne poczucie świadomości własnych głównych
wartości, ich niezmiennośd wobec zmian w otoczeniu oraz
świadome zarządzanie nimi, tj. wdrażanie w każdym aspekcie
działania firmy
Badania: J.Porras i J.Collins

26. Zintegrowana strategia rozwoju FR
 Indywidualna strategia właściciela,
 Firmowa strategia,
 Rodzinna strategia
Model

27. Bariery wdrożeniowe
Decydowanie się na coś,
a wykonanie tego –
TO DWIE RÓŻNE RZECZY!

28. Motywacja do realizacji strategii
Panie spraw,
żeby nam się tak chciało
jak nam się nie chce....

29. Zarządzanie zmianą
KOREKTA
Proces
zmian
przeszłość teraźniejszość przyszłość
Proces zmian: T – treść zmiany K – kontekst zmiany A – działania aktorów zmian
(L. Nelson)

30. Siła dobrze wypracowanych wizji
 Tworzenie wizji przyszłości oraz obrazu rzeczywistości
powoduje wytworzenie się „twórczego napięcia
wewnętrznego”
Twórcze napięcie wewnętrzne
 Nawet, jeśli okoliczności są niesprzyjające należy budowad
twórcze, dalekosiężne wizje, rozwijad myślenie strategiczne

31. Budowa wspólnej wizji
 Mówienie – musimy to zrobid, to nasza wizja, przystąpcie z zapałem do jej
realizacji!
 Sprzedawanie – mamy już najlepszą odpowiedź, spróbujemy was teraz do
niej przekonad!
 Testowanie – co w tej wizji was pobudza, a co nie?
 Konsultowanie –jaką wizję – zdaniem członków organizacji powinniśmy
przyjąd
 Współtworzenie – stwórzmy obraz przyszłości, której pragniemy jako
jednostki i jako organizacja!

32. Grupy interesariuszy
Z kim trzeba pracować?

33. Grupy interesariuszy
 Kto dotychczas należy do naszej grupy interesariuszy
(kogo musimy zainteresowad)
i dlaczego ich zainteresowanie jest dla nas ważne?
 Jak możemy zmotywowad poszczególne grupy interesariusz, aby chcieli
zaangażowad się w realizację naszych tematów strategicznych?
 Dla każdego obszaru rozwoju definiujemy cel wraz z miernikiem, który
kontroluje jego realizację
Z kim chcemy / powinniśmy pracować?

34. Rozwój ram strategicznych
Strategia indywidualna Właściciela Strategia Rodziny
Misja
WIzja
Miernik
Co chcemy osiągnąć?
Cel Cel Cel
Cel
Strategiczny Strategiczny Strategiczny
Strategiczny temat
temat temat temat
Miernik
Miernik Miernik Miernik
Z kim / dla kogo chcemy pracować?
Pracownicy
Interesariusze
Klienci
Stakeholder
Partnerzy biznesowi
Właściciele / Rodzina
Dostawcy

35. Projekty strategiczne
Misja
WIzja
Miernik
Co chcemy osiągnąć?
Cel Cel Cel
Cel
Strategiczny Strategiczny Strategiczny
Strategiczny temat
temat temat temat
Miernik
Miernik Miernik Miernik
Z kim / dla kogo chcemy pracować?
Pracownicy
1.
n Projekt
Interesariusze
Klienci
Stakeholder
Projekt 2.
Projekt
Partnerzy biznesowi
5.
Właściciele / Rodzina Projekt 3.
4. Projekt
Projekt
Dostawcy

36. Kaskadowanie
W centrum stawiane są DZIAŁANIA
konsekwencja = współpraca, projekty
przekrojowe

37. Siła dobrze wypracowanych wizji
Twórcze napięcie wewnętrzne
Liczy się nie to, czym wizja jest
lecz to, co może sprawid!

38. Zintegrowana strategia rozwoju FR
1. Zbuduj system celów
2. Określ tożsamośd firmy, wiodącą myśl, ideę.
3. Wyróżnij się!
4. Bieżąco analizuj trendy w twojej branży
5. Stwórz indywidualny system SWOT
6. Skoncentruj się na głównych kompetencjach
7. Oceniaj rentownośd rynków docelowych
8. Analizuj rentownośd własnych procesów
9. Zoperacjonalizuj strategię
10.Stwórz managerski cocpit, kontroluj wyniki

40. Przyszłość ma wiele imion:
Dla słabych jest: Nieosiągalna
Dla bojaźliwych jest: Nieznana
Dla odważnych jest: Szansą!
Victor Hugo

41. dr Adrianna Lewandowska
Business Discovery
Zamek Cesarski, Poznań
Tel. 0 618 53 20 10
www.bd7.pl
al@bd7.pl
Dziękuję za uwagę i Wasze zaangażowanie!