O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

Xây dựng doanh nghiệp Agile

Xây dựng doanh nghiệp Agile: cách thức xây dựng và vận hành doanh nghiệp Agile.

Livros relacionados

Gratuito durante 30 dias do Scribd

Ver tudo

Audiolivros relacionados

Gratuito durante 30 dias do Scribd

Ver tudo
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Xây dựng doanh nghiệp Agile

  1. 1. CHƯƠNG 1 BẮT ĐẦU Một doanh nghiệp Agile phải có tư duy Agile xuyên suốt trong toàn bộ tổ chức, từ trên xuống dưới. —Mario Moreira Hãy tưởng tượng về một doanh nghiệp mà tại đó, tất cả mọi người đều tập trung cao nhất vào giá trị khách hàng, một doanh nghiệp thích ứng một cách có phương pháp và vô cùng linh hoạt, tập trung vào những gì mang lại giá trị cao và cắt giảm ngay lập tức những công việc không mang lại giá trị. Hãy tưởng tượng về một công ty mà nhân viên tin tưởng sử dụng 100% trí lực của họ để tự tổ chức công việc và nghĩ ra những phương pháp tốt hơn để làm việc, một công ty nơi tự bản thân mọi nhân viên đều cảm thấy hài lòng. Chính sự hài lòng đó là động lực thúc đẩy nhân viên của bạn cống hiến nhiều hơn nữa và hoàn thành tốt mọi công việc được giao. Hãy tưởng tượng về một tổ chức nơi mà các ý tưởng — từ chiến lược đến nhiệm vụ — đều minh bạch để mọi người biết rõ công việc của họ có phù hợp với các chiến lược và ý tưởng của công ty hay không và được ưu tiên ở mức độ nào, một tổ chức mà ngân sách được đầu tư cho những ý tưởng có giá trị cao nhất. Hãy tưởng tượng về một doanh nghiệp nơi mà tư duy khám phá có được sự chiến thắng so với tư duy chắc chắn, một doanh nghiệp nơi sự thử nghiệm với cấp độ tăng dần và phản hồi sẽ giúp xác định con đường hướng tới giá trị khách hàng. Hãy tưởng tượng về một công ty nơi mà các nhà quản lý là huấn luyện viên, là người cố vấn và là những nhà lãnh đạo tuyệt vời, luôn khuyến khích mọi người xây dựng cảm hứng, mở rộng tầm nhìn và vun đắp niềm tin. Một công ty đặt lợi ích của tập thể lên hàng đầu thay vì chỉ chăm chăm vào những cái tôi cá nhân. Hãy tưởng tượng về một doanh nghiệp nơi mà khách hàng sẵn sàng đón nhận những ý tưởng vẫn đang hình thành, bởi vì họ được tham gia vào quá
  2. 2. trình phát triển sản phẩm/dịch vụ, một doanh nghiệp mà khách hàng đóng vai trò như một đối tác và cung cấp phản hồi liên tục. Nếu bạn có thể hình dung ra các loại hình doanh nghiệp như trên thì cuốn sách này có thể giúp bạn hiện thực hóa điều đó. Cuốn sách này cung cấp nhiều kiến thức thực tiễn, sâu sắc và những hoạt động cụ thể để giúp bạn hình dung về một doanh nghiệp Agile hoạt động hiệu quả trong thực tế là như thế nào. Bạn sẽ hiểu thêm về tầm quan trọng của việc gắn kết khách hàng và thu thập phản hồi của họ. Bạn cũng sẽ hoàn toàn hiểu được tầm quan trọng của việc gắn kết nhân viên, đảm bảo mọi nhân viên của bạn đều có quyền tự chủ và có thể tự tổ chức mọi công việc xung quanh mình. Bạn cũng sẽ biết cách hình thành những ý tưởng để dẫn dắt quá trình chuyển đổi Agile thông qua các hoạt động đào tạo và tập trung vào những thay đổi hành vi trước những thay đổi cơ học. Bạn có nhận ra rằng Agile còn bao hàm nhiều điều hơn là chỉ cần tuân theo một quy trình đã soạn sẵn? Bạn đang khao khát khám phá một nền văn hóa hiệu quả, nơi tư duy khám phá đưa bạn đến gần hơn với giá trị khách hàng? Bạn có nghĩ rằng Agile là về việc xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp toàn diện được tối ưu hóa để trở nên linh hoạt hơn và mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng của bạn? Cuốn sách này sẽ chia sẻ với bạn nhiều khái niệm, tư duy và những kinh nghiệm thực tế mới nhất để bạn có thể trả lời tất cả nhữngcâu hỏi ở trên. Giúp bạn thích ứng với văn hóa, vai trò và thực tiễn mà bạn sẽ cần để trở thành một doanh nghiệp theo định hướng giá trị khách hàng (customer- value-driven enterprise). Nếu bạn cam kết mang lại thành công cho khách hàng và nhận ra rằng để đạt được điều đó, bạn cần cả một doanh nghiệp tập trung nỗ lực, thì cuốn sách này là dành cho bạn. Agile không nên được thực hiện chỉ vì lợi ích của Agile. Thay vào đó, Agile giúp bạn cung cấp nhiều giá trị hơn cho khách hàng và đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn. Đây là lý do tại sao mọi bước đi trên hành trình này, mọi hoạt động mà bạn thực hiện đều phải được xem như là một cách thức để từng bước tối ưu hóa lợi ích cho khách hàng. Và đây cũng chính là sứ mệnh của cuốn sách này.
  3. 3. Những đổi mới sáng tạo từ cuốn sách này Vì cuốn sách này được viết ra để giúp bạn áp dụng các giá trị và nguyên tắc Agile dưới dạng khái niệm, tư duy, thực hành và kỹ thuật trong một doanh nghiệp cụ thể để đạt hiệu quả và thành công, nên cuốn sách này có 3 điểm đổi mới sáng tạo hơn so với các tài liệu Agile khác đã phổ biến trước đó. Điểm đổi mới sáng tạo đầu tiên mà cuốn sách này cung cấp cho bạn là một cái nhìn tổng thể từ đầu đến cuối và từ trên xuống dưới về một doanh nghiệp Agile, nơi mà mọi người đều tham gia. Bạn sẽ được giới thiệu về Thiên hà Agile (Agile Galaxy) trong vũ trụ khách hàng của bạn (hình 1.1). Thiên hà này được thiết kế để giúp bạn hiểu rõ hơn về bối cảnh hiện nay của Agile và giúp bạn nhìn thấy doanh nghiệp của bạn trong tương lai. Hình 1.1. Thiên hà Agile trong vũ trụ khách hàng của bạn Điểm đổi mới sáng tạo thứ hai mà cuốn sách này cung cấp cho bạn là khái niệm doanh nghiệp theo định hướng giá trị cho khách hàng (customer- value-driven CVD), giúp bạn hiểu được khuôn khổ CVD (CVD framework) là gì và động cơ tương ứng của giá trị khách hàng, qua đó nhấn mạnh tầm quan trọng của phản hồi từ khách hàng. Một khuôn khổ CVD Agile là một hệ thống kinh doanh và phân phối dựa trên giá trị mang
  4. 4. đến cho khách hàng, nơi bạn nắm bắt và ưu tiên các ý tưởng dựa trên giá trị của khách hàng, liên tục xác nhận giá trị của khách hàng thông qua phản hồi và cung cấp giá trị của khách hàng một cách kịp thời, tất cả vì mục đích tối ưu hóa việc cung cấp những gì khách hàng tìm kiếm dưới dạng giá trị. Điều này bao gồm việc gắn kết nhân viên theo đuổi giá trị của khách hàng. Điểm đổi mới sáng tạo thứ ba của cuốn sách này là một tập hợp nhiều khái niệm, tư duy, thực hành và kỹ thuật Agile tiên tiến. Qua đó tiết lộ cho bạn cách thức để áp dụng Agile trong toàn doanh nghiệp, từ ý tưởng đến thực thi và từ các nhóm nhỏ nhân viên đến các cấp điều hành. Theo nghĩa nào đó, cuốn sách này như chiếc iPod của văn hóa Agile (hay nói cách khác là chiếc iAgile của riêng bạn). iPod không phải là thứ gì đó mang tính đổi mới sáng tạo, trên thực tế nó chỉ là một chiếc máy nghe nhạc. Nhưng bù lại, iPod mới lạ bởi vì sản phẩm bao hàm bên trong nhiều khái niệm, công nghệ và quy trình tiên tiến mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng. (Xem Hình 1.2) Hình 1.2 iAgile của riêng bạn
  5. 5. Mặc dù có nhiều quy trình, khuôn mẫu và thực hành Agile trên thị trường, nhưng không phải tất cả chúng đều có thể hoàn toàn phù hợp với môi trường của bạn và đáp ứng tất cả các nhu cầu của bạn. Mục tiêu của cuốn sách này là cung cấp cho bạn cái nhìn sâu sắc về những yếu tố Agile có thể được áp dụng trong và trên toàn bộ doanh nghiệp từ trên xuống dưới, từ trong ra ngoài. Để bạn có thể xác định một cách thông minh và thích ứng hơn với những gì mang lại hiệu quả trong bối cảnh của bạn. Cuốn sách này là cẩm nang giúp bạn thích nghi với văn hóa Agile và CVD bắt đầu từ thời điểm khi một ý tưởng vừa được công nhận cho đến khi nó được hoàn thiện và hành trình này chỉ kết thúc khi bạn nhận được phản hồi của thị trường, về những gì bạn đã khám phá được (nói cách khác, ý tưởng này đã thành công như thế nào). Một mặt, cuốn sách này sẽ cung cấp cho bạn tầm nhìn về nơi bạn có thể đến. Mặt khác, cuốn sách này là một hướng dẫn thực tiễn giúp bạn vượt qua hành trình riêng của mình. Cuốn sách chắc chắn vẫn còn vài thiếu sót và bạn không bắt buộc phải hoàn toàn tuân theo những chỉ dẫn bên trong. Nhưng chúng tôi hy vọng, cuốn sách này sẽ truyền cảm hứng cho bạn, giúp bạn suy nghĩ đột phá và vượt ra ngoài các yếu tố và quy trình Agile truyền thống thường thấy. Các hướng dẫn bên trong cuốn sách này có thể được áp dụng cho bạn dù bạn đang đứng ở đâu trên hành trình Agile, cho dù bạn vừa mới khởi đầu hay đang tiếp tục cải thiện vũ trụ Agile của mình. Bạn sẽ học được gì trong cuốn sách này Cuốn sách này cung cấp một bối cảnh dựa trên các lựa chọn được thiết kế để giúp bạn cân nhắc, hiểu, triển khai và thích ứng với văn hóa, tư duy, phương pháp và thực hành Agile trong toàn doanh nghiệp, từ giám đốc điều hành đến cách nhóm Agile và tất cả mọi người ở giữa. Quan trọng hơn, nó sẽ giúp bạn thu hẹp khoảng cách giữa những gì khách hàng thực sự mong muốn và những gì bạn cung cấp. Không có gì đáng ngạc nhiên, với sự thành công thông thường của nhiều sản phẩm và dịch vụ, những người tự nhận là tập trung vào khách hàng đang tối ưu hóa ít hơn cho khách hàng của họ và dành nhiều nguồn lực
  6. 6. hơn nữa cho bộ máy hành chính của tổ chức, tối ưu hóa cho một bộ phận hoặc các mục tiêu cá nhân. Những gì bạn sẽ học được trong cuốn sách này là tập trung vào khách hàng phải bắt đầu trong doanh nghiệp rất sớm, ngay từ khi mới hình thành ý tưởng thông qua phản ánh sau khi thực thi (từ trái sang phải) và từ các giám đốc điều hành đến đội nhóm (từ trên xuống dưới). Có như thế, doanh nghiệp theo định hướng giá trị Agile mới thật sự đạt được hiệu quả. Bạn cũng sẽ học được nhiều khái niệm, tư duy, thực hành và kỹ thuật hiện đại mới nhất, có thể giúp bạn trên suốt hành trình chuyển đổi doanh nghiệp để từ đó bạn có thể vận hoành theo phương thức định hướng theo giá trị khách hàng. Cuốn sách này lập bản đồ theo hướng từ dưới lên trên và từ ý tưởng đến thực thi để vận hành một doanh nghiệp theo cách Agile và đạt được những lợi ích mà bạn mong muốn từ quá trình chuyển đổi Agile. Cuốn sách này tập trung vào những chủ đề với những nội dung sau: ● Trở thành doanh nghiệp theo định hướng giá trị khách hàng, tối ưu hóa văn hóa và quy trình cho giá trị khách hàng của bạn ● Tiếp cận Agile từ góc độ kết quả để đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn ● Thiết lập quan điểm từ trên xuống dưới về các vai trò trong một doanh nghiệp Agile, bao gồm cả vai trò điều hành để tài trợ cho Thiên hà Agile của bạn ● Phát triển thành một nền văn hóa Agile nơi tư duy doanh nghiệp bao hàm các giá trị và nguyên tắc Agile cũng như mô hình đa nguyên - Green và mô hình tiên tiến hơn - Teal ● Xây dựng một quan điểm toàn diện giúp bạn hình dung một hệ thống ý tưởng về công việc theo mô hình 6R từ việc ghi lại ý tưởng đến phản ánh kết quả. ● Xây dựng các nhóm có hiệu suất cao, (ví dụ: nhóm hình tia chớp, cộng tác, tránh tình trạng team-giả (teamocide)) ● Phát triển cả về quản lý, nhân sự, tài chính, hồ sơ năng lực, PMO và các vai trò khác để hoạt động hiệu quả trong một doanh nghiệp Agile
  7. 7. ● Xây dựng một doanh nghiệp đặt khách hàng vào trung tâm, sử dụng chân dung khách hàng (persona) để giúp ích cho câu chuyện người dùng, thử nghiệm và trình diễn; phục vụ đúng khách hàng để có được phản hồi đúng và xây dựng một tầm nhìn về phản hồi của khách hàng ● Xây dựng một doanh nghiệp coi trọng đội ngũ nhân viên của mình, áp dụng mô hình các nhóm tự tổ chức, thiết lập vai trò Agile, hiểu được động cơ thúc đẩy bên trong và xác định những quyền hạn cụ thể ● Xây dựng tư duy khám phá Agile tập trung vào tư duy giả thuyết, vòng lặp phản hồi, đổi mới sáng tạo, tư duy phân kỳ và tư duy tăng trưởng ● Xem sự không chắc chắn là điểm khởi đầu thông minh, xóa bỏ sự chắc chắn giả tạo và kiêu ngạo ● Thiết lập một khuôn khổ ưu tiên để xác định công việc có giá trị cao ở cấp ý tưởng thông qua chi phí của sự trì hoãn và các phương pháp xác định mức độ ưu tiên khác. ● Xây dựng văn hóa của việc thách thức giả định để tăng cường sự tự tin trong các quyết định và giảm thiểu rủi ro khi ra mắt thứ gì đó mà khách hàng không mong muốn ● Thiết lập hoạt động giáo dục Agile dựa trên công việc, dựa trên mô hình học hỏi - áp dụng - chia sẻ tập trung vào các giá trị và nguyên tắc Agile được dẫn dắt bằng giá trị, quy trình và chất lượng ● Hỗ trợ nhân viên của bạn thông qua các nhóm tự tổ chức, một tầm nhìn giáo dục Agile và các hoạt động gamification khi hỗ trợ một cộng đồng Agile. ● Hiểu được tầm quan trọng của việc lập ngân sách Agile và lợi ích của nó đối với cung và cầu ● Xây dựng dashboard và các thước đo thành công Agile tập trung vào giá trị của công việc, thời gian thực hiện, tốc độ thực thi và chất lượng ● Áp dụng hoạt động đo lường mức độ tụt hậu so với các chỉ số hàng đầu để giúp bạn biết kết quả (tụt hậu) mà bạn đang tìm kiếm ● Thiết lập cây yêu cầu để hiểu hệ thống phân cấp về chiến lược, ý tưởng, gia số, câu chuyện của người dùng và nhiệm vụ... có liên quan với nhau trong công việc.
  8. 8. ● Kết nối luồng ý tưởng tới các nhóm backlog, đồng thời quản lý và sử dụng tốc độ, WIP và hệ thống kéo (pull systems) để quản lý luồng công việc ● Học hỏi việc xây dựng ý tưởng với Lean Canvas (mô hình Canvas tinh gọn), để nắm bắt ý tưởng và các giả định, giá trị, đối tượng mục tiêu và để hiểu rõ hơn về ý tưởng ● Áp dụng tư duy tăng trưởng bằng cách giới thiệu các kỹ thuật phân tách như ánh xạ câu chuyện từ phân tách các ý tưởng cho tới gia số và các câu chuyện sử thi ● Viết câu chuyện người dùng hiệu quả và tầm quan trọng của sự cộng tác, các tiêu chí chấp nhận và cách chúng liên quan đến tiến độ ● Đổi mới bộ nhận HR với tư cách là người thúc đẩy Agile, hỗ trợ vai trò Agile, tập trung vào động lực của nhân viên, điều chỉnh hệ thống khen thưởng, thu thập phản hồi liên tục của nhân viên, đáp ứng các mục tiêu dựa trên đội nhóm và khám phá khả năng tự quản lý ● Tham gia hành trình khám phá các câu chuyện doanh nghiệp Agile, qua đó bạn có thể thấy cách thức một doanh nghiệp chuyển đổi sang Agile với phương pháp tăng trưởng như thế nào khi áp dụng những hướng dẫn trong cuốn sách này Cuốn sách này dành cho ai Cuốn sách này phù hợp cho các độc giả là: ● Giám đốc điều hành và quản lý cấp cao ● Nhà tài trợ cho quá trình chuyển đổi Agile ● Huấn luyện viên Agile, chuyên gia tư vấn Agile ● Đội ngũ quản lý portfolio ● Phòng quản lý dự án (PMO) ● Người chịu trách nhiệm chính về sản phẩm (product onwer), nhà quản lý sản phẩm, và các nhà phân tích kinh doanh ● Bộ phận kinh doanh và tài chính ● Bộ phận nhân sự (HR) ● Bộ phận marketing và kinh doanh ● Nhà đầu tư và doanh nhân
  9. 9. ● ScrumMasters và những nhà quản lý dự án Agile ● Các nhóm kỹ thuật/Scrum đa chức năng bao gồm các nhà phát triển, nhà phân tích đảm bảo chất lượng (QA) và người kiểm thử (tester), người viết nội dung kỹ thuật, kỹ sư trải nghiệm người dùng (UX), kỹ sư quản lý cấu hình (CM). Cách điều hướng sách này Bạn có thể đọc sách này theo nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào mục đích của bạn và những gì bạn đã biết trước đây. Tuy nhiên, chúng tôi khuyến khích bạn đọc cuốn sách từ đầu đến cuối. Vì các chương tương đối ngắn nên sẽ không mất quá nhiều thời gian của bạn. Bạn cũng có thể tùy chỉnh con đường của mình thông qua cuốn sách để phù hợp với trình độ kiến thức, thử thách cụ thể hoặc chủ đề mà bạn quan tâm. Bốn chương đầu tiên thiết lập nền tảng khái niệm cho một doanh nghiệp hiệu quả theo định hướng giá trị khách hàng. Các chương còn lại cung cấp cho bạn các khái niệm, tư duy, thực hành và kỹ thuật để giúp bạn biến một doanh nghiệp Agile theo định hướng giá trị trở thành hiện thực. Bên cạnh đó, bạn có thể điều hướng cuốn sách theo chủ đề, đề tài hoặc thử thách cụ thể. Danh sách bên dưới tóm tắt các cụm chương liên quan đến các chủ đề nhất định để giúp bạn dễ dàng tập trung vào các chủ đề cụ thể theo nhu cầu của mình. ● Các vấn đề Agile liên quan đến khách hàng: Chương 2 (Hình dung về Doanh nghiệp theo định hướng giá trị khách hàng), Chương 3 (Đạt được Kết quả Kinh doanh Tốt hơn), Chương 6 (Gắn kết Khách hàng), Chương 13 (Nắm bắt Ý tưởng với Lean Canvas), Chương 14 (Kết hợp phản hồi của khách hàng) và Chương 18 (Cộng tác dựa trên câu chuyện của người dùng) ● Các vấn đề Agile liên quan đến nhân viên: Chương 3 (Đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn), Chương 4 (Xây dựng Thiên hà Agile của bạn), Chương 7 (Gắn kết nhân viên), Chương 8 (Phát triển các vai trò trong một doanh nghiệp Agile), Chương 9 (Xây dựng một Doanh
  10. 10. nghiệp Học tập), Chương 10 (Áp dụng Tư duy Khám phá) và Chương 21 (Đổi mới Nhân sự cho Agile) ● Xây dựng một doanh nghiệp Agile theo định hướng giá trị khách hàng: Chương 2 (Hình dung về Doanh nghiệp theo định hướng Giá trị Khách hàng), Chương 6 (Gắn kết Khách hàng), Chương 10 (Áp dụng Tư duy Khám phá), Chương 11 (Hình dung Đường ống Ý tưởng Doanh nghiệp), Chương 12 (Ưu tiên Chi phí Trì hoãn), Chương 13 (Nắm bắt Ý tưởng với Lean Canvas), Chương 14 (Kết hợp phản hồi của khách hàng), Chương 15 (Thiết lập cây yêu cầu của bạn), Chương 18 (Hợp tác dựa trên các câu chuyện của người dùng), Chương 19 (Thúc đẩy lập ngân sách nhanh) và Chương 20 (Áp dụng các biện pháp thành công nhanh) ● Văn hóa và tư duy Agile: Chương 4 (Xây dựng Thiên hà Agile của bạn), Chương 5 (Kích hoạt văn hóa Agile), Chương 6 (Gắn kết khách hàng), Chương 7 (Gắn kết nhân viên), Chương 9 (Xây dựng doanh nghiệp học tập), Chương 10 (Áp dụng tư duy khám phá) và Chương 21 (Đổi mới nhân sự cho Agile)Điều hành một doanh nghiệp Agile: Chương 5 (Kích hoạt Văn hóa Agile), Chương 8 (Phát triển Vai trò trong Doanh nghiệp Agile của Bạn), Chương 9 (Xây dựng Doanh nghiệp Học tập), Chương 10 (Áp dụng Bộ Tư duy Khám phá), Chương 11 (Hình dung về đường ống ý tưởng doanh nghiệp), Chương 12 (Ưu tiên với chi phí chậm trễ), Chương 13 (Nắm bắt ý tưởng với Lean Canvas), Chương 15 (Thiết lập cây yêu cầu của bạn), Chương 17 (Kết nối đường ống ý tưởng với backlog), Chương 19 (Thúc đẩy lập ngân sách Agile), Chương 20 (Áp dụng các biện pháp thành công Agile), Chương 21 (Đổi mới nhân sự cho Agile) và Chương 22 (Chia sẻ câu chuyện doanh nghiệp Agile) ● Thiết lập mối quan hệ yêu cầu của bạn và phân tách các yêu cầu từ ý tưởng thành nhiệm vụ: Chương 11 (Hình dung về đường ống ý tưởng doanh nghiệp), Chương 13 (Nắm bắt ý tưởng với Lean Canvas), Chương 15 (Thiết lập cây yêu cầu của bạn), Chương 16 (Phân rã ý tưởng bằng bản đồ câu chuyện), Chương 17 (Kết nối đường ống ý
  11. 11. tưởng với backlog) và Chương 18 (Cộng tác trên Câu chuyện của Người dùng) Agile Pit Stop, Bài tập và Tài liệu tham khảo Rải khắp cuốn sách là các “Agile pit stop” ngắn ngọn. Những Pit Stop này nhằm cung cấp cho bạn những hiểu biết sâu sắc về chương bạn đang đọc. Chúng cũng hoạt động như một lời nhắc nhở để cho bạn biết chủ đề chính mà phần bạn đang đọc đề cập đến. Hình 1-3 là một ví dụ về một Agile pit stop. Agile Pit Stop Hãy đặc biệt chú ý đến các Agile pit stop trong cuốn sách này. Chúng làm sáng tỏ những ý tưởng hoặc làm nổi bật những điểm quan trọng. Hình 1.3 Ví dụ về Agile pit stop Cuốn sách này cũng cung cấp cho bạn các bài tập mà bạn có thể thử nghiệm hoặc suy ngẫm để giúp bạn trải nghiệm sâu hơn về một chủ đề. Bạn sẽ tìm thấy những bài tập này rải rác khắp các chương. Cuối cùng, ở cuối một số chương, chúng tôi cũng ghi chú lại danh mục các tài liệu tham khảo để cung cấp cho bạn thêm những tài liệu quan trọng về một số chủ đề được thảo luận trong chương đó. Hy vọng bạn có một hành trình Agile tuyệt vời và hy vọng bạn thu được thông tin hữu ích từ cuốn sách này để chuyển đổi Agile hiệu quả hơn và đạt được thành công lớn hơn nữa trong sự nghiệp của mình.
  12. 12. CHƯƠNG 2 HÌNH DUNG VỀ MỘT DOANH NGHIỆP THEO ĐỊNH HƯỚNG GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG Sự tập trung cao độ của một doanh nghiệp theo định hướng giá trị khách hàng là từng bước tìm hiểu những gì khách hàng mong muốn và cung cấp nó. - Mario Moreira Doanh nghiệp theo định hướng giá trị khách hàng là gì? Đó là một công ty tối ưu hóa cho những gì khách hàng coi là có giá trị và cụ thể hơn là những gì khách hàng sẵn sàng bỏ tiền ra để mua và sử dụng. Nó cũng là một công ty tối ưu hóa các quy trình nội bộ của tổ chức nhằm tập trung vào giá trị khách hàng. Một doanh nghiệp như vậy sẽ cố gắng loại bỏ bất kỳ quy trình hoặc hoạt động tổ chức nào không liên kết trực tiếp tới giá trị khách hàng. Một ví dụ đơn giản đó là, nếu người quản lý yêu cầu một báo cáo tình hình với ít hoặc không có lợi ích trực tiếp đối với những gì khách hàng coi là có giá trị, thì nó nên bị loại bỏ vì việc này cần thời gian từ việc tập trung vào giá trị khách hàng. Cốt lõi của một doanh nghiệp theo định hướng giá trị khách hàng là một tư duy thấu hiểu tầm quan trọng của tư duy khám phá và gia tăng liên tục, luôn được bổ sung bởi phản hồi của khách hàng. Cơ chế hỗ trợ một doanh nghiệp theo định hướng giá trị khách hàng là khuôn khổ CVD. Khuôn khổ này phục vụ cho quá trình phát triển những sản phẩm và dịch vụ xung quanh sự tương tác của khách hàng trong mỗi khía cạnh của hành trình khách hàng, từ việc xác định và ghi lại ý tưởng, trình bày mức độ mức độ ưu tiên, tinh chỉnh nó, nhận diện, phát hành và suy ngẫm để rút kinh nghiệm về giá trị của nó đối với khách hàng. Đây là lý do tại sao việc gắn kết thực sự với khách hàng và liên tục tiếp nhận phản hồi của họ trong suốt cuộc hành trình là điều cực kỳ quan trọng.
  13. 13. Khuôn khổ CVD cũng dựa vào việc áp dụng tư duy khám phá để học hỏi những gì có giá trị đối với khách hàng. Nó thúc đẩy các quy trình, thủ tục và kỹ thuật Agile hiện tại bằng cách nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thực thi từng bước và thường xuyên để bạn có thể giảm thiểu rủi ro khi cung cấp thứ gì đó mà khách hàng không mong muốn. Khuôn khổ CVD cũng được áp dụng cho khuôn khổ ngân sách Agile linh hoạt, giúp đảm bảo ngân sách đạt mức cao nhất cả về ý tưởng giá trị khách hàng lẫn (các) nhóm có thể xây dựng ý tưởng đó thành một sản phẩm, cho phép bạn giữ liên lạc với khách hàng và thị trường theo cách hợp thời hơn. Agile Pit Stop Khuôn khổ CVD (The Customer-value-driven) tập trung vào việc ứng dụng phản hồi khách hàng trong suốt quá trình để đảm bảo chúng ta đang cung cấp những thứ có giá trị đối với khách hàng. Không chỉ các quy trình không trực tiếp hỗ trợ xác định hoặc tạo ra giá trị khách hàng, mà bạn cũng nên loại bỏ các quy trình đang hạn chế sự thay đổi. Mặc dù một vài quy trình ít liên quan hoặc có thể là không liên quan đến giá trị khách hàng, vẫn có những quy trình khác hoạt động bị hạn chế, trì hoãn hoặc phớt lờ các tín hiệu giúp chúng ta hiểu được những điều có giá trị đối với khách hàng. Trọng tâm của khuôn khổ CVD là thiết lập một động cơ cho giá trị khách hàng. Động cơ này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tiến gần hơn đến khách hàng thực tế và có tư duy khám phá với suy nghĩ thử nghiệm. Nó nhấn mạnh tác hại của việc có quá nhiều sự chắc chắn trong một tổ chức, đồng thời đề cao lợi ích của việc thách thức những giả định nhằm hiểu rõ hơn giá trị cảm nhận ban đầu và loại bỏ những quy trình doanh nghiệp đang đè nặng tổ chức. Tôi sẽ không dùng đến khuôn khổ CVD cụ thể kể từ thời điểm này vì dự định ở đây là tập trung nhiều hơn vào văn hóa, tư duy gắn kết khách hàng và thu thập phản hồi của họ. Mục tiêu là xây dựng một tổ chức hoạt động trên một động cơ khách hàng có thể tối ưu hóa những gì khách hàng coi là có giá trị và tối ưu hóa các quy trình tổ chức nội bộ của mình, nhằm tập trung vào việc cung cấp giá trị khách hàng.
  14. 14. Động cơ Giá trị Khách hàng Mục tiêu của một công ty là có được sự sẵn lòng thực sự gắn kết khách hàng trong mọi giai đoạn, từ ý tưởng đến chuyển giao và suy ngẫm. Các động cơ đẩy bên trong động cơ này bao gồm các hoạt động tập trung vào việc tìm hiểu về khách hàng hiện tại hoặc khách hàng tiềm năng thông qua persona (chân dung khách hàng), nắm bắt ý tưởng từ khách hàng, nhận được phản hồi liên tục từ khách hàng khi sản phẩm được xây dựng, cung cấp cho khách hàng, nhận dữ liệu kết quả thực tế của khách hàng (nói cách khác là bán hoặc sử dụng), và suy xét để rút kinh nghiệm về trạng thái của giá trị khách hàng khi nó ở trong thị trường để hiểu rõ hơn về các bước tiếp theo của giá trị. Đây là những gì tôi muốn nói đến về động cơ CVD vận hành trong doanh nghiệp của bạn (Xem Hình 2-1). Hình 2-1: Động cơ theo định hướng Giá trị Khách hàng Để giữ cho động cơ này hoạt động tốt, bạn cần hai nhân tố đóng góp quan trọng - khách hàng gắn kết và nhân viên gắn kết. Khách hàng gắn kết đảm bảo bạn đang di chuyển theo đúng phương hướng giá trị khách hàng. Nhân viên gắn kết duy trì động cơ để giá trị được phân phối với vận tốc và chất lượng cao. Nếu tất cả các động cơ đẩy đang hoạt động tốt thì động cơ sẽ vận hành ổn định, giúp gia tăng cơ hội thành công khi cung cấp giá trị khách hàng. Nếu một trong các động cơ đẩy bị văng ra hoặc bị lạc mất, nó làm giảm đi sự thành công của động cơ và từ đó làm giảm giá trị tiềm năng khi cung cấp cho khách hàng.
  15. 15. Ngoài ra, điều mà bạn cũng cần cố gắng tránh khỏi đó là một động cơ có mã lực được chuyển hướng sang nhiều hệ thống mà có trọng lượng nặng nề nhưng lại ít liên quan đến việc cung cấp giá trị khách hàng. Những gì bạn đang tìm kiếm là xây dựng một động cơ mà mỗi đơn vị mã lực đều tập trung chủ yếu vào việc cung cấp giá trị khách hàng một cách hiệu quả. Tránh xa sự chắc chắn Trong nhiều tổ chức, bạn cần phải hành động như thể bạn đang chắc chắn. Trên thực tế, nếu bạn lên vị trí càng cao trong một tổ chức, khi đó sự thôi thúc phải hành động một cách chắc chắn ngày càng trở nên lớn hơn. Những nhận định như “Đó là lý do tại sao chúng tôi trả cho bạn một mức lương cao” được sử dụng để ngụ ý rằng bạn càng ở vị trí cao trong một tổ chức, thì bạn được mong đợi để biết tất cả các câu trả lời. Sự chắc chắn là một phản mô hình (anti-pattern) để đạt được giá trị khách hàng và đối cực với những gì cần thiết để vận hành một động cơ CVD. Một số người nghĩ rằng họ phải diễn với “sự chắc chắn giả tạo” vì lợi ích của sự nghiệp. Những người khác đã tự thuyết phục bản thân về “sự chắc chắn kiêu ngạo”; họ tin rằng họ biết câu trả lời hoặc giải pháp, nhưng không cung cấp bất kỳ cơ sở vững chắc nào cho sự chắc chắn này. Thật không may, sự kiêu ngạo này có thể được hiểu là sự tự tin gây nguy hiểm cho sự thành công của một công ty. Nassim Nicolas Taleb1 gọi điều này là “sự kiêu ngạo có nhận thức”, làm nổi bật sự khác biệt giữa mức độ hiểu biết thực sự và mức độ họ nghĩ rằng họ biết. Sự thái quá bao hàm sự kiêu ngạo. Agile Pit Stop Những người có “sự chắc chắn giả tạo” và “sự chắc chắn kiêu ngạo” thể hiện sự tự tin sai lệch, có thể gây nguy hiểm cho sự thành công của một công ty. Sự chắc chắn trong các công ty phát triển mạnh là nhờ vào sự cho phép của khoảng cách giữa sự chắc chắn trước mắt và thời gian cần thiết để đi đến kết quả cuối cùng. Ở đó thiếu đi một con đường trách nhiệm giải trình giữa sự chắc chắn khi bắt đầu và kết quả thực tế khi kết thúc. Thường thì
  16. 16. sự khác biệt được giải thích bởi sự kém cỏi của những người không xây dựng hoặc không triển khai giải pháp một cách chính xác. Sự thật nằm đâu đó ở giữa. Thật không may, khái niệm về sự chắc chắn gây nguy hiểm cho doanh nghiệp vì nó làm mất đi cơ hội thừa nhận sự thật và cho phép doanh nghiệp áp dụng tư duy “khám phá” hướng tới giá trị khách hàng thông qua các vòng lặp phản hồi của khách hàng và hơn thế nữa. Ngoài ra, bạn cũng nên hạn chế điều ngược lại - ở trong tình trạng không chắc chắn vì sự tê liệt phân tích. Để tránh điều này, có một cách đó là áp dụng công việc theo từng bước với các vòng lặp phản hồi của khách hàng để đưa ra nhiều quyết định hiệu quả và kịp thời hơn. Phản hồi của khách hàng sẽ cung cấp cho bạn bằng chứng cho những quyết định tốt hơn. Áp dụng tư duy gia tăng sẽ cho phép bạn đặt cược nhỏ hơn, dễ thực hiện hơn và giúp bạn thích nghi sớm hơn. Thích ứng với Giá trị Một cách tiếp cận lành mạnh và thực tế hơn là có được những nhà lãnh đạo hiểu rằng sự không chắc chắn thực sự là một vị trí bắt đầu thông minh và sau đó áp dụng một cách tiếp cận có thể giúp đạt được sự chắc chắn. Thực tế là bạn càng tham gia sớm vào vòng đời sản phẩm, bạn càng có ít thông tin về khách hàng và sự chắc chắn. Do đó, nhiệm vụ của bạn là phải có một cách tiếp cận thừa nhận thông tin hạn chế và sự chắc chắn, sau đó áp dụng sự khám phá và phương pháp tiếp cận xây dựng từ thực tế hướng tới giá trị khách hàng. Đây là lý do tại sao bạn phải học thêm thông tin về khách hàng và nhu cầu của họ để có thêm ý tưởng hoặc tính năng mới mà bạn đang xây dựng cho họ. Agile Pit Stop Là một nhà lãnh đạo, hãy thuê những người có tư duy khám phá, những người hiểu rằng sự chắc chắn của khách hàng, kỹ thuật và thị trường chỉ xuất phát từ việc đưa ra giả thuyết, thử nghiệm và thích ứng với giá trị.
  17. 17. BÀI TẬP XÁC ĐỊNH SỰ CHẮC CHẮN VỀ TINH THẦN Xác định xem ai trong số những nhân viên của bạn có tư duy thiên về kiểu “chắc chắn giả tạo” hoặc “chắc chắn kiêu ngạo” và ai có tư duy thiên về khám phá và gia tăng. Những gì bạn đang tìm kiếm là xây dựng một nền văn hóa nơi mà sự chắc chắn là điều cần phải phấn đấu và không phải là vị trí bắt đầu. Thách thức những giả định Khi các ý tưởng có giá trị đối với khách hàng được xác định, thông thường sẽ có một số giả định được bày tỏ và nhiều giả định chưa được thể hiện. Điều quan trọng là phải gắn kết giả định với ý tưởng được coi là giá trị khách hàng và khám phá những giả định một cách khắt khe. Các giả định sai lầm thường khiến bạn tin vào cái gì đó của một ý tưởng được coi là có giá trị hơn so với giá trị thực tế của nó. Điều này có thể dẫn đến những công việc thực sự đem lại giá trị thấp đối với khách hàng, loại bỏ các lựa chọn thay đổi quá sớm hoặc bỏ qua phản hồi có giá trị của khách hàng trong quá trình thực hiện. Thách thức các giả định về giá trị cảm nhận của khách hàng giúp bạn thảo luận một cách hợp lý về tiến trình đi đến kết luận của giá trị. Nó tách biệt những gì bạn nghĩ rằng bạn biết với những gì bạn thực sự biết. Khi thảo luận về các giả định, những bất ổn lớn tại thời điểm đó sẽ được phát hiện. Khi nêu bật những điểm không chắc chắn này, nó cung cấp thông tin giúp bạn suy nghĩ về cách thức xác nhận các giả định. Khi đối thoại về các giả định, nó giúp những người liên quan đến một ý tưởng có thể hiểu rõ hơn về giá trị khách hàng khả thi và công việc phía trước. Agile Pit Stop Thách thức các giả định giúp bạn thảo luận về tiến trình của cách thức bạn đi đến kết luận về giá trị. Nó tách biệt những gì bạn nghĩ rằng bạn biết với những gì bạn thực sự biết. Trước đó tôi đã thảo luận về sự chắc chắn giả tạo và kiêu ngạo. Một cách hiệu quả để khám phá nơi bắt đầu của sự chắc chắn là thách thức các giả định dẫn đến suy nghĩ chắc chắn. Có thể khá nguy hiểm nếu một doanh
  18. 18. nghiệp bỏ qua tín hiệu của sự chắc chắn được thể hiện quá nhiều. Điều này có thể khiến một công ty lựa chọn công việc có giá trị thấp hơn. BÀI TẬP NHẬN THỨC CÁC GIẢ ĐỊNH Quan sát những người tham gia thảo luận về giá trị của một công việc. Lắng nghe bất kỳ cuộc thảo luận nào về các giả định và bất kỳ sự tham gia nào trong việc thách thức những giả định của giá trị. Nếu có ít cuộc thảo luận về các giả định, điều này có thể có nhiều ý nghĩa. Đầu tiên nó có thể có nghĩa là mọi người không tham gia. Đây có thể là kết quả hoặc là khi họ vừa trải qua các biến cố trong công việc, mọi người sợ lên tiếng, mọi người không muốn làm xáo trộn tình hình, hoặc là khi mọi người không nhận thức được rằng họ phải tích cực thảo luận về các giả định. Hiểu được nguyên nhân gốc rễ của cuộc thảo luận thiếu giả định này là điều nên làm. Tôi sẽ thảo luận về cách thức quá trình thử thách các giả định giúp bạn và những phương pháp thách thức các giả định một cách quyết đoán nhưng thân thiện trong Chương 12. Giảm bớt “Trọng lượng” Doanh nghiệp Là một phần của việc trở thành một doanh nghiệp theo định hướng giá trị, điều quan trọng là phải loại bỏ bất kỳ quy trình hoặc hoạt động nào của tổ chức không liên kết trực tiếp tới giá trị khách hàng. Mục tiêu là xây dựng động cơ giá trị khách hàng tập trung vào việc cung cấp giá trị khách hàng chứ không phải trọng lượng của các hoạt động phi giá trị gia tăng. Điều này có thể đặc biệt khó khăn khi những người trong tổ chức thường tối ưu hóa một phần cho những quy trình nội bộ, hoặc nguy hiểm hơn là cho chính họ. Điều quan trọng là đánh giá xem tổ chức của bạn đang tối ưu hóa cho mục đích gì. Khi nhìn xuyên suốt tổ chức của mình, bạn có thấy các quy trình nào quá nặng nề không? Tôi đã từng thấy nhiều nhóm có chức năng không còn đặt trọng tâm vào việc cung cấp giá trị khách hàng nhưng vẫn tiếp tục thực thi các quy trình của họ trên những người khác. Tôi đã thấy những thứ được phê duyệt qua nhiều cấp quản lý trong khi chỉ cần một cấp là đủ (hoặc không cần phê duyệt).
  19. 19. Agile Pit Stop Điều quan trọng là đánh giá xem tổ chức của bạn đang tối ưu hóa cho mục đích gì? Đó có phải là khách hàng, hay là các quy trình nội bộ và hiện trạng? Có bao nhiêu người trong số các bạn đã chứng kiến những tình huống trong đó phản hồi khách hàng thể hiện rõ ràng rằng bạn đang đi sai hướng của giá trị khách hàng. Tuy nhiên, do quy trình và quản trị nội bộ, phản hồi bị hạn chế hoặc bị bỏ qua và kế hoạch ban đầu vẫn được tuân thủ. Ngay cả khi bạn đã lên tiếng, những người “phụ trách” vẫn chọn tối ưu hóa cho quy trình chứ không phải là giá trị khách hàng. Đây là lý do tại sao giá trị “phản ứng với thay đổi so với kế hoạch” xuất hiện trong Tuyên ngôn Agile đóng vai trò rất quan trọng. Bạn có thấy những người tập trung chủ yếu vào việc xây dựng vương quốc của riêng họ không? Bạn (hoặc những người trong tổ chức) có đang tối ưu hóa một phần trong nội bộ cho việc duy trì hiện trạng, để đảm bảo tiền thưởng, hoặc để duy trì vị trí quyền lực hơn là để làm hài lòng khách hàng? Một số người như vậy quá cố thủ trong văn hóa tối ưu hóa nội bộ của họ đến nỗi họ không cho phép bản thân nhìn thấy nhu cầu cần phải thay đổi cho đến khi quá muộn. Tuy nhiên, họ có lẽ đã được cho phép và thậm chí được thưởng để tiếp tục hành vi đó, vì vậy những thay đổi là rất quan trọng đối với tư duy này. Khi thích ứng với Agile, vấn đề thông thường là thiếu nhận thức về số lượng công việc bổ sung phi giá trị gia tăng đang hoạt động. Công việc có giá trị gia tăng được yêu cầu và xác nhận bởi khách hàng để tạo ra sản phẩm hoạt động hiệu quả. Công việc phi giá trị gia tăng là loại công việc không trực tiếp gia tăng giá trị theo cảm nhận của khách hàng. Một số công việc phi giá trị gia tăng thậm chí còn có ít giá trị hơn những công việc khác. Mặc dù không thể loại bỏ tất cả những công việc phi giá trị gia tăng, tuy nhiên cần cố gắng làm cho nó càng tinh gọn càng tốt. Như minh họa trong Hình 2-2, khi giảm bớt trọng lượng của các quy trình tổ chức nặng nề và công việc phi giá trị gia tăng, bạn có thể biến tổ chức cồng kềnh của mình thành một doanh nghiệp nhanh nhẹn và tinh gọn hơn.
  20. 20. Hình 2-2: Tinh giảm các quy trình và hoạt động phi giá trị gia tăng giúp doanh nghiệp trở nên nhanh nhẹn và tinh gọn hơn. BÀI TẬP ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ Quan sát hành vi của quản lý, nhân viên và sự đóng góp của họ cho những công việc phi giá trị gia tăng. Bạn có nhận thấy bất kỳ phần nào của quy trình hoặc hoạt động mà họ tham gia có vẻ đem lại ít lợi ích trong việc cung cấp giá trị khách hàng, hoặc được tối ưu hóa dưới mức nhu cầu của những người trong nội bộ? Mỗi giai đoạn của mỗi quy trình tổ chức nên được đánh giá so với giá trị khách hàng được cung cấp. Bạn quan sát thấy gì? Quản lý Giá trị Khách hàng chặt chẽ hơn Mọi nhà quản lý cấp cao và cấp độ C (C-level) phải gần gũi với giá trị khách hàng như là product owner, nhân viên bán hàng, bộ phận marketing và nhóm phát triển sản phẩm. Tôi đã làm việc trong một số tổ chức nơi mà những nhà quản lý và các thành viên quan trọng khác của công ty chưa bao giờ nhìn thấy sản phẩm mà nhóm của họ đang xây dựng hoặc gặp gỡ những khách hàng mục tiêu của những sản phẩm đó. Nếu một công ty có hàng tá sản phẩm, tôi không gợi ý rằng ban lãnh đạo phải gần gũi với tất cả các sản phẩm, nhưng họ lẽ ra nên rất gần gũi với 5 hoặc 10 sản phẩm hàng đầu, bao gồm những sản phẩm có được sự đầu tư cho đổi mới sáng tạo. Chìa khóa ở đây là thu hẹp khoảng cách giữa nhân viên và khách hàng. Quy tắc hai mức độ tách biệt có thể là một phương tiện hiệu quả để xác
  21. 21. định khoảng cách giữa một nhân viên và một khách hàng là bao xa. Hai mức độ tách biệt khách hàng sẽ là “bạn (với tư cách là một nhân viên) đã kết nối với một nhân viên đã kết nối với khách hàng,” như minh họa trong Hình 2-3. Hình 2-3: 2 Mức độ tách biệt khách hàng Nhân viên càng xa cách khách hàng, thì khả năng nhân viên hiểu được những gì khách hàng coi là có giá trị càng thấp. Tệ hơn nữa là nhân viên càng ít hiểu được giá trị khách hàng, thì khả năng họ sẽ xem xét giá trị khách hàng trong công việc và ra quyết định của họ càng ít. Điều này có thể dẫn đến việc tối ưu hóa một phần cho công việc của chính họ. Mục tiêu là để tất cả các nhà quản lý cấp cao và chuyên gia cấp độ C được nhìn thấy các sản phẩm của công ty mà nhóm của họ đang xây dựng hoặc gặp gỡ khách hàng mục tiêu của những sản phẩm đó. Điều này có thể ở dạng (và không giới hạn) tham dự các buổi giới thiệu sản phẩm như một phần của đánh giá nước rút, tham dự ban tư vấn khách hàng và thăm hỏi những khách hàng đang sử dụng sản phẩm từ công ty. BÀI TẬP GẮN KẾT VỚI KHÁCH HÀNG Cân nhắc tiến hành nghiên cứu bằng cách hỏi hai câu hỏi này. Ngay cả khi bạn chỉ làm điều này như một bài tập tinh thần, bạn cũng có thể khám phá ra điều gì?
  22. 22. • Có bao nhiêu nhà lãnh đạo của chúng ta đã tham dự một buổi trình bày về tất cả các sản phẩm hàng đầu (hoặc tỷ lệ phần trăm)? Điều này có thể được kể theo dạng một câu chuyện. Tôi đề nghị rằng sự lãnh đạo của bạn nên thoải mái một cách bình đẳng trong việc cung cấp minh chứng về ít nhất một số sản phẩm hàng đầu của công ty. • Hỏi từng nhân viên (ở tất cả các cấp độ và phòng ban), “Công việc của bạn được kết nối như thế nào để cung cấp được giá trị khách hàng?” Mục tiêu là để làm cho nhân viên nhận thức được mức độ tách biệt giữa khách hàng với bản thân họ và công việc của họ có liên quan đến giá trị khách hàng ở cấp độ nào không. Bạn có được tối ưu hóa cho một Văn hóa của Giá trị Khách hàng không? Chuyển sang một nền văn hóa nơi mà giá trị khách hàng là tối quan trọng là một bước cực kỳ quan trọng để có được một doanh nghiệp Agile thực sự và lợi ích kinh doanh nó có thể mang đến. Áp dụng khuôn khổ CVD và động cơ giá trị khách hàng cho phép bạn tập trung sức mạnh của công ty chủ yếu vào việc cung cấp giá trị khách hàng. Hãy tập trung vào ý nghĩa của việc có một động cơ cho giá trị khách hàng, lợi ích của tư duy khám phá, rủi ro của sự chắc chắn quá sớm, các chiến lược để đạt được sự chắc chắn một cách có phương pháp, nhiệm vụ thách thức các giả định để thấu hiểu tốt hơn giá trị nhận thức ban đầu, sự cần thiết của việc loại bỏ các quy trình doanh nghiệp và các hoạt động phi giá trị gia tăng đang đè nặng lên tổ chức. Và cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, hãy tập trung vào việc đưa ban quản lý đến gần hơn với khách hàng thực tế. Cần một nhà lãnh đạo thông minh để nhận ra sự cần thiết phải thay đổi và một nhà lãnh đạo mạnh mẽ để thực hiện các thay đổi cần thiết cho doanh
  23. 23. nghiệp nhằm tối ưu hóa cho khách hàng. Điều này thường có nghĩa là tạo ra một doanh nghiệp nơi mọi người hiện đang gần hơn với khách hàng một hoặc hai mức độ. Nó sẽ đòi hỏi một cái nhìn khó khăn về tài năng hiện tại của người quản lý và các cá nhân đóng góp. Mọi người có đang tối ưu hóa một phần cho bản thân mình không? Họ có đang mang đến sự chắc chắn giả tạo hoặc kiêu ngạo cho công việc của họ? Họ có tham gia vào những hoạt động tập trung vào giá trị khách hàng? Họ có đang quảng bá hay cho phép các hoạt động phi giá trị gia tăng xảy ra một cách thụ động với cái giá chủ yếu tập trung vào giá trị khách hàng? Họ đã từng thực sự nhìn thấy hoặc vận hành các sản phẩm hàng đầu của công ty chưa? Câu trả lời cho những câu hỏi này có thể giúp bạn thấu hiểu doanh nghiệp mà bạn đang điều hành. Khi hiểu được điều này, bạn có thể thích ứng nó theo hướng doanh nghiệp theo định hướng giá trị khách hàng mà bạn cần. Tài liệu tham khảo: • The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses by Eric Ries, Crown Business, September 12, 2011 • The Black Swan: The Impact of the Highly Improbably, Second Edition, by Nassim Nicolas Taleb, Random House, May 11, 2010
  24. 24. CHƯƠNG 3 ĐẠT ĐƯỢC KẾT QUẢ KINH DOANH TỐT HƠN Áp dụng Agile không chỉ vì mục đích Agile. Mà Agile giúp chúng ta đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn. —Mario Moreira Tôi, bạn, và tất cả mọi người đều áp dụng Agile. Hoặc những người khác cũng nghĩ rằng họ đang áp dụng Agile. Nhưng có thực sự là như vậy không? Nếu quy trình triển khai Agile một cách máy móc, thì đó không phải là Agile. Nếu không đối diện với sự thật từ những phản hồi liên tục của khách hàng, thì đó không phải là Agile. Nếu chỉ nhận lệnh chỉ huy từ cấp trên mà không có tinh thần sở hữu từ đội nhóm, thì đó không phải là Agile. Thật không may, những gì được gọi là Agile ở một số nơi lại không phải là Agile. Agile pit stop Áp dụng phương pháp Agile không phải chỉ đơn giản nhắm đến vạch đích cuối cùng. Thay vào đó, nó là một nhân tố kích hoạt để đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn. Áp dụng phương pháp Agile không phải chỉ nhắm đến vạch đích. Bản thân Agile không phải là một điểm đến, mà là một nhân tố kích hoạt nhằm đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn. Là một phần trong CVD framework, văn hóa và quy định Agile kiến tạo tư duy thích ứng để khám phá và cung cấp giá trị khách hàng theo chiều hướng ngày càng gia tăng. Từ cuộc hành trình của tôi trong thế giới Agile chuyên nghiệp, tôi đã khám phá ra ba nhân tố thành công chính trong công thức chất hóa học nhằm tạo ra phản ứng cho hoạt động kinh doanh tích cực, như Hình 3-1 dưới đây.
  25. 25. Hình 3-1. Agile cùng với yếu tố khách hàng và nhân viên gắn kết sẽ cho ra kết quả kinh doanh tốt hơn Yếu tố đầu tiên chính là áp dụng tư duy Agile dựa trên các giá trị và nguyên tắc của sự linh hoạt (cả quy trình đầu – cuối và từ trên xuống dưới) tập trung vào giá trị của khách hàng cùng với các thực hành phù hợp nhất với bối cảnh và môi trường của bạn. Yếu tố thứ hai là tầm quan trọng của việc gắn kết khách hàng để tìm hiểu những gì họ cho là có giá trị. Yếu tố thứ ba là tầm quan trọng của việc gắn kết nhân viên, những người sẽ tạo ra giá trị đó. Tôi gọi đây là việc xây dựng một văn hóa Agile theo định hướng giá trị khách hàng dựa trên việc áp dụng Agile cùng với sự gắn kết của nhân viên và phản hồi của khách hàng — một sự kết hợp tuyệt vời nhằm tạo nên kết quả kinh doanh tốt hơn. Nắm bắt các giá trị và nguyên tắc Agile Agile là gì? Hầu hết mọi người nghĩ rằng đó là một quy trình, một tập hợp các thực hành và thậm chí là những công cụ. Nhưng bản chất của Agile không phải như vậy. Agile là một tập hợp các giá trị và nguyên tắc, không hơn không kém. Vì liên quan đến thành công nên Agile là công cụ khai thác sức mạnh của nhân viên và phản hồi từ khách hàng nhằm đưa đến cho họ những trải nghiệm tuyệt vời một cách thường xuyên. Tôi đưa các giá trị và nguyên tắc Agile vào chương này một cách có chủ đích, như một lời nhắc nhở và bổ sung điều gì đó mới mẻ. Điều quan trọng
  26. 26. là phải đọc và ghi nhớ Tuyên ngôn về Phát triển Phần mềm Agile nếu bạn nghiêm túc về việc thấu hiểu tinh thần Agile và thực sự muốn áp dụng Agile. Tôi khuyến khích thay đổi cho cả về giá trị và nguyên tắc, là thay thế từ “phần mềm” bằng “sản phẩm” hoặc “dịch vụ”, tùy thuộc vào ngữ cảnh của bạn là gì. Bởi vì bản chất lặp đi lặp lại và tiếp tục gia tăng của Agile có thể hoạt động tốt bên ngoài lĩnh vực phần mềm và có thể áp dụng vào bất kỳ công việc sáng tạo và tri thức nào, cho dù đó là sản phẩm, dịch vụ hay các loại công việc khác. Đây là bản tuyên ngôn Agile: bao gồm 73 từ và được ký bởi 17 tác giả vào năm 2001. Tuyên ngôn về Phát triển Phần mềm Agile “Chúng tôi đang khám phá ra những cách tốt hơn để phát triển phần mềm bằng cách thực hiện nó và giúp những người khác làm điều đó. Thông qua công việc này, chúng tôi đã nhận ra giá trị: Cá nhân và tương tác hơn là các quy trình và công cụ Phần mềm chạy tốt hơn là tài liệu đầy đủ Cộng tác với khách hơn hơn là đàm phán hợp đồng Phản hồi với sự thay đổi hơn là bám sát kế hoạch Chúng tôi trân trọng giá trị của các mục ở bên trái nhiều hơn mục bên phải.” Câu cuối cùng giúp bạn hiểu được ý định của tác giả. Họ không nói rằng các mục bên phải không có giá trị, mà thay vào đó các mục bên trái sở hữu nhiều giá trị hơn. Điều quan trọng là phải đạt được sự cân bằng phù hợp. Khi bạn phát triển theo hướng Agile, bạn sẽ thấy rằng bạn sẽ chú trọng đến các mục bên trái nhiều hơn. Các nguyên tắc đằng sau Tuyên ngôn Agile Chúng tôi tuân theo các nguyên tắc sau: Ưu tiên hàng đầu của chúng tôi là làm hài lòng khách hàng thông qua việc phân phối sớm và liên tục cho các phần mềm có giá trị.
  27. 27. Hoan nghênh các yêu cầu thay đổi, ngay cả khi hoạt động phát triển đang diễn ra. Các quy trình Agile khai thác sự thay đổi vì lợi thế cạnh tranh của khách hàng. Cung cấp phần mềm hoạt động thường xuyên, liên tục, trong khoảng thời gian ngắn hơn từ một vài tuần đến một vài tháng. Những người trong bộ phân kinh doanh và nhà phát triển phải làm việc cùng nhau hàng ngày trong suốt dự án. Xây dựng các dự án dựa vào những cá nhân có động lực. Cung cấp cho họ môi trường và sự hỗ trợ mà họ cần, và tin tưởng họ trong việc hoàn thành công việc. Phương pháp hiệu quả nhất để truyền tải thông tin đến và bên trong nhóm phát triển là trò chuyện trực tiếp. Phần mềm hoạt động hiệu quả là thước đo chính của tiến độ công việc. Các quy trình Agile thúc đẩy sự phát triển bền vững. Các nhà tài trợ, nhà phát triển và người dùng nên duy trì tốc độ liên tục vô thời hạn. Quan tâm liên tục đến kỹ thuật hoàn hảo và thiết kế tốt giúp tăng cường sự linh hoạt. Sự đơn giản - nghệ thuật tối đa hóa khối lượng công việc chưa hoàn thành - là điều cần thiết. Các kiến trúc, yêu cầu và thiết kế tốt nhất đều xuất phát các nhóm tự tổ chức. Theo định kỳ, nhóm sẽ chiêm nghiệm và tìm ra cách cải thiện mọi thứ hiệu quả hơn, sau đó điều chỉnh hành vi cho phù hợp. BÀI TẬP VỀ ĐIỀU CHỈNH THEO CÁC NGUYÊN TẮC AGILE Hãy dành một chút thời gian để suy ngẫm về những nguyên tắc. Hãy thử thảo luận nhóm, bạn đồng ý hay không đồng ý với những nguyên tắc nào và tại sao? Làm thế nào bạn có thể thúc đẩy và điều chỉnh doanh nghiệp của mình phù hợp hơn với những nguyên tắc này? Kích hoạt Agile với các Quy trình và Thực hành Mục tiêu của một quy trình, phương pháp, thực hành và kỹ thuật Agile là nỗ lực hấp thụ các giá trị và nguyên tắc Agile và áp dụng chúng vào thực
  28. 28. tế. Khi đang triển khai phương pháp Agile, doanh nghiệp cần thấu hiểu các giá trị và nguyên tắc linh hoạt và áp dụng các quy trình, thực hành và kỹ thuật để hỗ trợ các giá trị và nguyên tắc tương tự cho phép doanh nghiệp mang lại giá trị cho khách hàng nhiều nhất có thể. Các quy trình và phương pháp Agile bao gồm Scrum, Lập trình cực hạn (XP), Phương pháp phân phối hệ thống động (DSDM), Phát triển theo hướng tính năng (FDD), Phát triển theo hướng kiểm thử (TDD), Phát triển phần mềm tinh gọn, Kanban, Khuôn khổ Agile theo quy mô (SAFe), Phân phối nhanh có kỷ luật (DAD), Khởi nghiệp tinh gọn, Chất lượng dòng giá trị (VFQ). Cuốn sách này cũng giới thiệu khuôn khổ định hướng giá trị khách hàng (CVD) áp dụng cách tiếp cận khám phá và gia tăng nhằm gắn kết khách hàng trong từng khía cạnh của hành trình sản phẩm từ xác định và ghi nhận ý tưởng, tiết lộ để giành quyền ưu tiên, chọn lọc, nhận diện, ra mắt và phản ánh giá trị sản phẩm đối với khách hàng. Ngoài ra, một loạt các thực hành Agile sáng tạo khác có thể được áp dụng một cách đa dạng trong Thiên hà Agile của bạn nhằm đảm bảo Agile đang diễn ra ở tất cả các cấp độ của doanh nghiệp. Điều này mở rộng nền tảng phát triển nhờ một số nhà đổi mới sáng tạo, những người đã thiết lập nhiều quy trình và thực hành Agile hiện tại. Nếu chỉ chú trọng quy trình, framework và quy định thì không phân biệt cái nào tốt hơn hoặc tệ hơn. Không có một quy trình hay phương pháp hoàn hảo. Bạn cần nhận ra những gì phù hợp với môi trường làm việc và loại hình công việc phù hợp nhất cho doanh nghiệp của bạn. Mục tiêu của tôi chính là trao cho bạn một bộ sưu tập các khái niệm, tư duy, quy trình, thực hành và kỹ thuật Agile để kích hoạt bạn trong việc giúp doanh nghiệp của mình khám phá và cung cấp giá trị cho khách hàng một cách hiệu quả hơn. Gắn kết khách hàng và nhân viên của bạn Yếu tố thành công trong việc tạo ra một doanh nghiệp phát triển mạnh chính nhờ vào mức độ gắn kết từ những người bên trong và xung quanh doanh nghiệp của bạn. Nói cách khác, doanh nghiệp có sở hữu văn hóa gắn kết khách hàng và nhân viên không? Tôi không đề cập đến những lời nói suông đang thịnh hành ngày nay. Trong một vài trường hợp, bạn thấy
  29. 29. hoàn toàn ngược lại, khi nhân viên bị tước quyền và khách hàng hiếm khi được gắn kết với doanh nghiệp. Thay vào đó, mục tiêu là tạo ra một văn hóa và thực hành có thể gây dựng lợi ích khi gắn kết với khách hàng và nhân viên. Bằng cách áp dụng sự gắn kết của nhân viên và một số phản hồi từ khách hàng, doanh nghiệp sẽ thu hút sức mạnh của mình từ nền văn hóa Agile và tôi cho rằng chính doanh nghiệp đó sẽ phát triển rất mạnh mẽ. Trong việc tạo ra động cơ mang lại giá trị khách hàng đã được giới thiệu trong Chương 2, nhân viên chính là người sẽ tạo ra engine và khách hàng là người điều khiển chúng. Nếu khách hàng và nhân viên gắn kết quá ít, doanh nghiệp sẽ chẳng đi đến đâu hoặc đang đi sai hướng. Hai yếu tố ấy gắn kết càng nhiều, thì quá trình càng trở nên tích cực. Agile pit stop Khách hàng gắn kết là người điều khiển và nhân viên được trao quyền là người tạo ra engine mang lại giá trị cho khách hàng. Khi bạn hướng sự tập trung của mình vào khách hàng một cách triệt để, bạn sẽ có cơ sở cho một mối quan hệ mà ở đó bạn thật sự thấu hiểu những gì khách hàng mong muốn. Khi bạn tập trung cao độ vào nhân viên và trao quyền cho họ để đưa ra quyết định và làm chủ công việc của họ, bạn sẽ bắt đầu hiểu giá trị mà việc gắn kết nhân viên có thể mang lại. Tôi sẽ trình bày các cách thức để gắn kết khách hàng và nhân viên trong Chương 6 và Chương 7. Tập trung vào kết quả Trở thành một doanh nghiệp Agile không phải là mục tiêu cuối cùng mà nên là một phương pháp giúp bạn đạt được mục tiêu cuối cùng. Mục tiêu cuối cùng chính là mong muốn đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn. Do đó, tư duy và thực hành Agile sẽ là yếu tố thúc đẩy kết quả kinh doanh ấy. Mục tiêu này thường bị mất đi khi tập trung quá nhiều vào việc trở nên Agile. Kết quả là điểm kết thúc của một hành động cụ thể, trong trường hợp này, chính là quá trình chuyển đổi Agile thành công. Vì chuyển sang phương pháp Agile đòi hỏi sự thay đổi về kỹ năng, quy trình và văn hóa,
  30. 30. nên cần rất nhiều nỗ lực. Toàn bộ mục đích của nỗ lực là giúp doanh nghiệp đạt được kết quả tốt hơn. Agile pit stop Nếu trọng tâm của bạn là phân phối thứ gì đó mà khách hàng mong muốn, bạn phải thay đổi từ việc đo lường sản phẩm đầu ra sang đo lường kết quả. Để đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn, bạn phải cung cấp các sản phẩm mà khách hàng yêu thích. Đầu ra nói về việc phân phối một sản phẩm mới hoặc số lượng của sản phẩm mới đó. Kết quả đề cập liệu có bao nhiêu khách hàng đã mua hoặc sử dụng sản phẩm ấy. Thường thì mọi người tập trung vào sản phẩm đầu ra vì chúng có xu hướng dễ đo lường hơn hoặc do cách tư duy truyền thống. Nguy cơ của việc tập trung vào sản phẩm là bạn có thể có số lượng đầu ra cao với kết quả thấp. Kết quả chính là yếu tố thúc đẩy thành công kinh doanh. Như minh họa trong Hình 3-2, có vẻ như quý 4 rất thành công. Tuy nhiên, nếu bạn nhìn vào biểu đồ kết quả, quý 3 là quý tốt nhất với doanh thu 80.000 đô la thay vì chỉ 20.000 đô la trong quý 4. Tuy đầu ra của bốn lần phân phối có vẻ tốt, nhưng 20.000 đô la không có lợi cho kết quả kinh doanh tốt. Kết quả yêu cầu bạn cần đo lường những thứ khác nhau, đặc biệt tập trung vào giá trị của khách hàng.
  31. 31. Đầu ra: Số lượng sản phẩm phân phối theo quý Kết quả: Doanh thu từ việc kinh doanh sản phẩm Hình 3-2. Đo lường đầu ra và kết quả Tập trung vào kết quả sẽ có một số lợi thế kinh doanh. Kết quả tập trung vào tác động công việc của bạn (ví dụ: số lượng khách hàng và doanh số bán hàng). Chỉ vì bạn phân phối một sản phẩm (nói cách khác là đầu ra) không có nghĩa là bạn có tác động tích cực đến doanh số bán hàng của mình. Trọng tâm kết quả cũng thay đổi quan điểm của bạn từ quan điểm nội bộ sang quan điểm khách hàng hoặc bên ngoài. Điều này cho phép bạn hiểu rõ hơn những gì bạn đang hướng tới trong thế giới CVD mà bạn cần thiết lập. Để thảo luận sâu hơn về việc sử dụng các thước đo kết quả để giúp điều hành doanh nghiệp của bạn, hãy đọc Chương 20.
  32. 32. Bạn có công thức cho sự thành công? Áp dụng phương pháp Agile không phải chỉ để đạt được một cột mốc. Thay vào đó, Agile và CVD framework hướng đến việc đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn. Áp dụng Agile là thay đổi văn hóa hướng về khách hàng và những gì họ cho là có giá trị cũng như những nhân viên gắn kết tạo ra giá trị đó. Đó là một sự thay đổi trong tư duy. Sau đó, bạn thêm vào yếu tố kích hoạt, đặc điểm liên tục và thích ứng mà Agile mang lại. Điều này có thể dẫn đến kết quả tốt hơn như tăng mức độ hài lòng của khách hàng và doanh thu. Đây có thể là điểm khác biệt giữa thành công của tổ chức bạn so với thành công của các tổ chức khác. Bạn có công thức để thành công? Công thức này bao gồm phương pháp Agile (văn hóa), sự gắn kết của nhân viên và tương tác từ cộng đồng để có được kết quả kinh doanh tốt hơn. Các lĩnh vực của văn hóa Agile, sự gắn kết nhân viên và sự tham gia của khách hàng sẽ được mở rộng hơn nữa trong các chương tiếp theo. Tài liệu tham khảo: • Manifesto for Agile Software Development, www.agilemanifesto.org/ • [1] Manifesto for Agile Software Development, agilemanifesto.org • [2] Principles behind the Agile Manifesto, agilemanifesto.org/principles.html

×