O slideshow foi denunciado.
Seu SlideShare está sendo baixado. ×

QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji

Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio

Confira estes a seguir

1 de 48 Anúncio

QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji

Baixar para ler offline

10 trendów w rozwoju pracowników 2016 i pytania, które powinna zadać sobie organizacja, aby na te trendy odpowiedzieć.

W roku 2015 wykorzystywanie zaawansowanych technologii stanowiło już standardową organizacyjną codzienność. Jednocześnie firmy przekonały się, że najlepszym sposobem, by wypracować własną drogę wzrostu, wytworzyć atmosferę sprzyjającą innowacyjności, osiągnąć elastyczność lub
opanować umiejętność zarządzania zmianą, jest powrót do podstaw: dobre przywództwo, odważna komunikacja, atrakcyjna kultura organizacyjna i skuteczne motywowanie pracowników. Najprostsze działania wymagają jednak największej dojrzałości organizacyjnej.

10 trendów w rozwoju pracowników 2016 i pytania, które powinna zadać sobie organizacja, aby na te trendy odpowiedzieć.

W roku 2015 wykorzystywanie zaawansowanych technologii stanowiło już standardową organizacyjną codzienność. Jednocześnie firmy przekonały się, że najlepszym sposobem, by wypracować własną drogę wzrostu, wytworzyć atmosferę sprzyjającą innowacyjności, osiągnąć elastyczność lub
opanować umiejętność zarządzania zmianą, jest powrót do podstaw: dobre przywództwo, odważna komunikacja, atrakcyjna kultura organizacyjna i skuteczne motywowanie pracowników. Najprostsze działania wymagają jednak największej dojrzałości organizacyjnej.

Anúncio
Anúncio

Mais Conteúdo rRelacionado

Diapositivos para si (20)

Semelhante a QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji (20)

Anúncio

QuestionBook 2016 – o trendach w rozwoju ludzi w organizacji

  1. 1. O trendach w rozwoju ludzi w organizacji w formie pytań QuestionBook 2016
  2. 2. 10 trendów w rozwoju pracowników 2016 i pytania, które powinna zadać sobie organizacja, aby na te trendy odpowiedzieć Prezentacja jest dopełnieniem i rozszerzeniem artykułu, który został opublikowany w magazynie „Personel i Zarządzanie”. Drzewiecki, A.; Sońta, M.; Zaborek, M., Personel i Zarządzanie, 2/2016, Wydawnictwo Infor, s. 24-29 Przeczytaj artykuł na blogu House of Skills
  3. 3. Trend 1: (nie tylko młode) Generacje w natarciu 3
  4. 4. 1.1 Wyzwanie: Zarządzanie różnorodnością pokoleniową Pytania, które warto sobie zadać:  Jakie są kryteria podziału na „seniorów” i „juniorów” w organizacji?  Jakie pokolenia występują w Twojej firmie, jakie role pełnią, jakie mają znaczenie w modelu biznesowym?  Jak monitorujesz oczekiwania każdego z firmowych pokoleń i w jaki sposób odpowiadasz na nie?  W jaki sposób monitorujesz i wdrażasz najlepsze praktyki rynkowe w obszarze zarządzania międzypokoleniowego?  W jaki sposób budujesz pomosty między generacjami np. wykorzystując programy mentoringowe, pracę w mieszanych grupach projektowych, platformę do uczenia się od siebie nawzajem, nieformalną przestrzeń do budowania relacji, wymiany wiedzy, umiejętności i doświadczeń? 4
  5. 5. 1.2. Wyzwanie: Rekrutacja i utrzymanie igrekowych talentów Pytania, które warto sobie zadać:  Jak inwestujesz w budowanie marki pracodawcy, który wie, jak odpowiedzieć na oczekiwania pokolenia Y?  W jaki sposób zapewniasz szybkie wprowadzenie do firmy nowego pracownika z Generacji Y?  Jak Twoja organizacja reaguje na spostrzeżenia i pomysły usprawnień otrzymywane od nowych pracowników?  W jaki sposób wyciągasz i uwzględniasz w działaniu wnioski z rozmów z osobami, które odchodzą z organizacji?  W jaki sposób monitorujesz i wdrażasz najlepsze praktyki rynkowe w obszarze zarządzania talentami?  W jaki sposób rozwijasz talenty w Twojej organizacji? 5 Czytaj więcej
  6. 6. Uwaga organizacji skupia się na młodszych generacjach (Y i Z), a pracownicy z generacji X i BabyBoomers, których szczyt życia zawodowego w Polsce przypadł na okres transformacji lat 90-tych i początku XXI wieku, pozostają w cieniu, mimo że stanowią dużą i bardzo istotną grupę pracowników w organizacjach. Frustracji i braku zaangażowania w najmłodszej i najstarszej generacji można uniknąć przy zastosowaniu optymalnych struktur zarządzania i motywacyjnych, dostosowanych do poszczególnych grup wiekowych oraz cyklu życia pracownika na rynku. Czytaj więcej o Optymalnej Motywacji . Sformułowanie “generacje w natarciu” odnosi się więc nie tylko do najmłodszego, ale do każdego pokolenia w organizacji. Komentarz Eksperta House of Skills 6 Aleksander Drzewiecki
  7. 7. Trend 2: Zaangażowanie – od mierzenia do rozwoju umiejętności angażowania 7
  8. 8. 2.1 Wyzwanie: Poszukiwanie nowego podejścia do skutecznego motywowania pracowników oraz włączanie coraz szerszych grup we współtworzenie rzeczywistości firmowej. Pytania, które warto sobie zadać:  Jakie znasz nowe teorie motywacji i zaangażowania?  Zaangażowanie jest sprawą całej firmy. W jaki sposób organizujesz rozmowy o zaangażowaniu na różnych poziomach swojej organizacji?  W jaki sposób wsłuchujesz się w głos pracowników (Voice of Employee)?  W jaki sposób budujesz i badasz doświadczenie pracowników (Employee Experience, EX)  Jakie systemy umożliwiające pracownikom współtworzenie i wypowiadanie się funkcjonują w Twoje firmie?
  9. 9. 2.2. Wyzwanie: Walka o aktywną uwagę pracownika Pracujemy w nieustającym szumie. Użytkownicy są w środku sieci informacji (hypeconnections), posługują się wieloma kanałami, używają wielu urządzeń jednocześnie, reagują na bieżąco. Ich uwaga rozproszona jest na wiele punktów (multi-tasking attention), są niecierpliwi odpowiedzi. Pytania, które warto sobie zadać:  Jaka jest rola HR w kształtowaniu przepływu komunikacji w firmie?  Jakie mechanizmy są używane, aby zawalczyć o nierozpraszanie pracownika?  W jaki sposób informacje są priorytetyzowane (dzielone na te, które docierają przy aktywnej uwadze pracownika, a które mogą zostać pobieżnie zauważone (przyjęte do wiadomości)? 9
  10. 10. To postawa i działania bezpośrednich przełożonych wpływają przede wszystkim na zaangażowanie pracowników (wg badań Gallup Institute (2015) aż w 70%). Wiele zależy od właściwego postrzegania swojej roli przez samego menedżera, od tego, jakie ma umiejętności i w jaki sposób korzysta z narzędzi menedżerskich, aby budować zaangażowanie na co dzień, w swoim zespole, dziale, funkcji, projekcie. Kluczowe jest prezentowane i kaskadowanie takiej postawy, poczynając od najwyższego poziomu menedżerskiego, w dół, aby dać pozytywny wzór i impuls do „perpetuum mobile” zaangażowania w całej organizacji. Pytanie, które zadają sobie firmy, to nie czy zaangażowaniu pracowników poświęcać odpowiednią uwagę, ale jak skutecznie budować i utrwalać mechanizmy zaangażowania i wpisywać takie działania w swoją specyfikę i rzeczywistość biznesową, wizję i strategię rozwoju, systemy zarządzania ludźmi, kulturę organizacyjną wspierającą cele biznesowe. Zobacz projekt, w którym wkomponowaliśmy zaangażowanie pracowników w strategię firmy Zaangażowanie jest sprawą całej organizacji, a nie odpowiedzialnością konkretnego działu. Komentarz Eksperta House of Skills 10 Joanna Domeradzka
  11. 11. Trend 3: Przywództwo wciąż na topie 11
  12. 12. 3.1. W czasach zagrożeń potrzeba empatycznego przywództwa i bliskiego kontaktu z pracownikami Pytania, które warto sobie zadać:  Jakie zachowania menedżerów w Twojej firmie świadczą o otwartości, uczciwości, szczerości i odwadze rozmawiania z pracownikami?  Czy liderzy są widoczni, w centrum zmian i na pierwszej linii?  Skąd pracownicy wiedzą, że mogą liczyć na swoich przełożonych?  Jakie programy, które pozwalają mówić o zmianach i napięciach funkcjonują w firmie?  Jak działa infrastruktura do wymiany doświadczeń, dobrych praktyk? 12
  13. 13. 3.2.: Czas niepewności jako test dla lidera Pytania, które warto sobie zadać:  W jaki sposób w Twojej organizacji zdefiniowaliście kluczowe wyzwania, pokazaliście kierunek – macie wizję, strategię, plan na niepewne czasy?  Czy wiecie, w imię czego robicie to, co robicie? Jaki jest sens ewentualnych wyrzeczeń?  W jaki sposób daliście wszystkim pracownikom możliwość działania na rzecz wizji i zaangażowania w osiąganie celów firmy?  Jak budujecie kulturę partnerstwa – stwarzacie pracownikom warunki do wzięcia odpowiedzialności?  W jaki sposób zostały zdefiniowane jasne, otwarcie komunikowane kryteria decyzji i jakimi mechanizmami pracownicy włączają się w proces podejmowania decyzji?
  14. 14. Niestety, przywództwo trzyma się i będzie trzymać bardzo dobrze. Niestety – bo przywództwo to podstawowe lekarstwo na ciężkie czasy. A jakie są czasy – każdy widzi. W takich czasach pracownicy bardziej niż kiedykolwiek potrzebują zaufania, autorytetu, wiarygodności, wizji, jasnych kryteriów, poczucia sensu, dobrych relacji, szczerej otwartej komunikacji. Wszystkiego, co jest istotą przywództwa. Potrzebne jest przywództwo bardzo osadzone w kontekście – blisko ludzi i blisko wyzwań. Skupiające energię pracowników na konstruktywnych działaniach. Pozwalające im uniknąć bezradności, budujące ich poczucie wpływu i zaangażowanie. O tym, że przywództwo jest meta-trendem świadczy aktualność tego artykułu z 2013 roku. . Przywództwo to dźwignia rozwoju organizacji i jakości wszystkiego, co tworzy organizację. Komentarz Eksperta House of Skills 14 Darek Chełmiński
  15. 15. Trend 4: Skuteczna komunikacja: odważne rozmowy wyróżnikiem najlepszych liderów 15
  16. 16. 4.1. Wyzwanie: Rozmowa w organizacji to szansa na ciągłe negocjowanie swojego miejsca i sensu wykonywanej pracy Pytania, które warto sobie zadać:  W jaki sposób w Twojej organizacji rozmawia się o rzeczach ważnych?  W jaki sposób w Twojej organizacji rozmawia się o rzeczach trudnych?  Czy rozmowy menedżerskie są wykorzystywane jako element motywowania pracowników?  Czy rozmowy w Twojej firmie mają charakter transakcyjny czy transformacyjny? 16
  17. 17. 4.2. Wyzwanie: Przekazywanie / wyłapywanie właściwych komunikatów w natłoku informacji i upewnianie się, że zostaliśmy właściwie zrozumiani Pytania, które warto sobie zadać:  Czy wpisujesz w komunikację firmową naturalne nawyki porozumiewania się pracowników (np. społecznościowe dzielenie się informacją)?  Czy budujesz kulturę przekazywania ważnych informacji innym?  W jaki sposób sprawdzasz puls komunikacji i zaangażowania (pulse check)?  W jaki sposób wykorzystujesz dane z audytów zaangażowania i organizacji do rozwoju organizacji? 17
  18. 18. Ken Blanchard powiedział, że komunikowanie na bieżąco, a nawet „przesyt komunikacyjny” (over-communication) jest szczególnie ważny w czasach niepewności. To jest pierwszy krok. Nie wystarczy się komunikować, trzeba się porozumiewać. Organizacje znalazły się w centrum zewnętrznych i wewnętrznych kryzysów i napięć, na które mogą reagować albo „bohaterskim powstaniem” albo żmudnym szukaniem porozumienia przy „okrągłym stole”. Przeczytaj więcej o tym, jak rozmawiać, żeby przekonać Dynamiczny wzrost przedsiębiorstwa często uzależniony jest od tego, na ile zaufam drugiej stronie, a to zaufanie zdobywa się rozmową. Każde porozumienie wzbogaca. Komentarz Eksperta House of Skills 18 Ewa Kastory
  19. 19. Trend 5: Kultura organizacyjna – magnes przyciągający dobrych pracowników 19
  20. 20. 5.1. Wyzwanie: Kultura jest „silnikiem organizacji”, w której umocowane są procesy rozwojowe. Ma znaczenie dla przyciągania i pozostawania pracownika w firmie. Pytania, które warto sobie zadać:  Czy pracownicy Twojej firmy spontanicznie polecają prace w niej innym osobom?  Czy Twoi pracownicy są ambasadorami organizacji?  Jakie mechanizmy employee advocacy wzmacniasz?  Czy tworzysz ciągłe okazje rozwojowe, po które może sięgnąć dzięki przynależności do organizacji? 20
  21. 21. 5.2. Wyzwanie: Kultura elastycznej pracy to standardowe oczekiwanie pracownika Pytania, które warto sobie zadać:  Czy stwarzasz możliwości wzięcia długiego urlopu rozwojowego (sabbatical)?  Czy identyfikujesz potrzeby grup, dla których elastyczne rozwiązania są wartością dodaną np. dzielenie stanowiska pracy pomiędzy dwie pracujące mamy?  Czy w Twojej firmie funkcjonują inne formy pracy niż „pełny etat”?  Czy stwarzasz możliwości pracy typu menedżerskiej współpracy na zlecenie czy projekt (interim)? 21
  22. 22. Mówiąc o inwestycjach w podnoszenie jakości miejsca pracy, zazwyczaj mamy na myśli działania skierowane do pracowników stałych. W wyniku reagowania na rosnącą presję dotyczącą zmniejszania kosztów finansowych, w strukturze zatrudnienia firm, coraz większy udział mają partnerzy zewnętrzni i pracownicy tymczasowi którzy, najczęściej za pośrednictwem agencji zewnętrznych wchodzą do firmy wtedy, kiedy są potrzebni. Liczy się dopasowanie do konkretnego zadania, a zarządza w systemie opartym na nadzorze i kontroli, bardziej niż przez zaangażowanie. Formalnie, nie są stałymi pracownikami i zazwyczaj nie inwestuje się w ich rozwój oraz rzadko bada się ich zaangażowanie. Piotr o kulturze organizacji może mówić godzinami. Przeczytaj studium przypadku klienta z branży mediowej. Jednym ze wskaźników siły kultury organizacyjnej jest sposób postrzegania i traktowania partnerów zewnętrznych oraz pracowników tymczasowych. Komentarz Eksperta House of Skills 22 Piotr Gryko
  23. 23. Trend 6: Efekt i jakość ważniejsze od ceny 23
  24. 24. 6.1. Wyzwanie: HR na straży jakości szkoleń i poziomu, na którym mierzy się ich efektywność Pytania, które warto sobie zadać:  W jaki sposób postrzegasz rozwój pracowników: jak „nieunikniony koszt” czy „długoterminową inwestycję”?  Jakie są kryteria wyboru dostawcy szkoleń? Czy nadal kierujesz się tylko ceną?  Jakimi wskaźnikami mierzysz efektywność programów rozwojowych? Co jest wskaźnikiem wiodącym, a co wspierającym?  Jak dział personalny postrzega swoją rolę w procesie rozwojowym? Za co bierze odpowiedzialność, a w których obszarach przekazuje odpowiedzialność innym osobom w procesie? 24
  25. 25. 6.2. Wyzwanie: Samo szkolenie jest narzędziem, a nie efektem samym w sobie. Popyt na zaawansowane szkolenia. Pytania, które warto sobie zadać:  Czy częściej tworzysz ekosystem rozwojowy, czy może działasz w systemie jednorazowych wydarzeń wiedzowych?  W jaki sposób projektujesz pozostanie wiedzy po szkoleniu w organizacji?  Jaki procent szkoleń w Twojej organizacji to szkolenia podstawowe, standardowe, a jaki to szkolenia zaawansowane?  Czy jednorazowe szkolenie staje się początkiem szerszego programu rozwojowego? 25
  26. 26. Firmy są otwarte na eksperymentowanie z nowymi formatami szkoleniowymi, jeśli mają przeświadczenie, że jest to coś, co pasuje do ich potrzeb, jest dopasowane do ich wyzwań i sposobu uczenia się. Gotowość do przyjęcia nowości jest tym większa, im wyższa jest świadomość grupy odbiorców szkoleń i ich oczekiwań. To bierze się z analizy danych wewnątrzfirmowych i ogólnego rozumienia sytuacji biznesowych. Z naszych doświadczeń wynika, że im więcej partnerstwa na linii HR-biznes, tym większa chęć do korzystania z nowości np. z symulacji czy gier mobilnych. Zainspiruj się podejściem Action-Reflection Learning Kryterium wyboru szkolenia jest ‘dopasowanie’ formy przekazu do lokalnej sytuacji biznesowej i kultury uczenia się w organizacji. Komentarz Eksperta House of Skills 26 Klaudia Fatah-Zarzycka
  27. 27. Trend 7: Pracownik inicjatorem rozwoju 27
  28. 28. 7.1. Wyzwanie: Coraz wyższe i coraz bardziej zróżnicowane oczekiwania pracowników Pytania, które warto sobie zadać:  W jaki sposób łączysz oczekiwania rozwoju indywidualnego pracownika z oczekiwaniami wobec pełnienia przez niego określonej roli w organizacji?  W jaki sposób modelujesz procesy HR funkcjonujące w firmie? Czy dostosowujesz je tak, aby lepiej zarządzać oczekiwaniami pracowników?  Na co kładziesz punkt ciężkości w procesach HR? Np. czy rozmowy roczne w Twojej firmie nadal kierują się ku „ocenianiu w konkretnej skali liczbowej” czy „rozwijaniu” przez przełożenie “dobrego feedbacku menedżera” na Indywidualny Plan Rozwoju?  Czy eksperymentujesz z elastycznymi formatami rozwojowymi np. elastycznie określasz zasady udziału w projektach horyzontalnych (tzw. projektów 20% - oddelegowania na projekt niezwiązany bezpośrednio z zakresem obowiązków )? 28
  29. 29. 7.2. Wyzwanie: Wzrost współodpowiedzialności pracownika za pokazanie i wskazanie skuteczności danej aktywności rozwojowej Pytania, które warto sobie zadać:  Czy pracownik ma wpływ na wybór szkolenia czy innego formatu rozwojowego?  Na kim spoczywa największa odpowiedzialność za uzasadnienie wyboru takiego a nie innego programu szkoleniowego?  Jak pracownik rozumie zasady, na których uczestniczy w szkoleniu?  Czy pracownik wie, czego się od niego oczekuje po wyjściu z sali szkoleniowej?  Czy dział HR wie, w jaki sposób wyegzekwować deklaracje wykorzystania zdobytej przez pracownika wiedzy? 29
  30. 30. Obserwujemy wzrost znaczenia samopoznania (self assessment tools) – oceny 360, szkolenia dostarczające narzędzi do lepszego poznania np. swojego stylu działania (m.in. Przywództwo Sytuacyjne; autorskie warsztaty pogłębiające samoświadomość). Potrzeba przyjmowania i udzielania wartościowej informacji zwrotnej, która jest źródłem uczenia się/zmiany. Menedżerowie coraz lepiej rozumieją wpływ poszerzonej wiedzy o sobie na kluczowy element ich roli, jakim jest rozwijanie pracowników w sposób, który łączy ich oczekiwania z potrzebami biznesowymi firm. Badanie „Multisource feedback” Kena Blancharda Skoro pracownik ma proponować kierunek swojego rozwoju, to czy Ty jako HR wsłuchujesz się w jego preferencje i dysponujesz narzędziami, aby na nie zareagować? Komentarz Eksperta House of Skills 30 Łada Drozda
  31. 31. Trend 8: Uczenie przez doświadczenie 31
  32. 32. 8.1. Wyzwanie: Obserwujemy oczekiwanie “uczenia się” zamiast “szkolenia”. Pytania, które warto sobie zadać:  Czy szkolenia w Twojej organizacji kojarzą się z interesującym przeżyciem i doświadczeniem, który jest elementem procesu rozwojowego, czy raczej z rutynowym spędzeniem czasu w sali szkoleniowej, gdzie wszyscy spodziewają się znanych i oklepanych tematów  Przypomnij sobie ostatnie szkolenie, w którym uczestniczyłeś/aś. Czy zdobywałeś/aś wiedzę, czy budowałeś doświadczenie?  Czy ćwiczenia symulacyjne i projekcyjne są codziennością czy „ciekawostką” i przerywnikiem w szkoleniu tradycyjnym?  Z jaką reakcją pracowników spotykasz się, kiedy informujesz ich o szkoleniu? Energia wzrasta czy traktują to jako „wysłanie na szkolenie”? 32
  33. 33. 8.2. Wyzwanie: Doświadczenie budowane własnymi rękami Pytania, które warto sobie zadać:  Jakie metody aktywnego angażowania wykorzystujesz w szkoleniach?  Czy są wśród nich takie, które wymagają od uczestników np. rysowania czy budowania z klocków?  Czy znasz metodę „zajętych rąk i aktywnego umysłu”?  Czy te pojęcia budzą w Tobie ciekawość wypróbowania i osadzenia w organizacji czy traktujesz je bardziej jak przejściowe mody?  myślenie wizualne i notowanie rysunkami (sketchnoting)  metody teatralne (drama)  techniki projekcyjne w szkoleniach 33
  34. 34. W szkoleniach obserwujemy zapotrzebowanie na coraz to nowsze formy aktywnego odkrywania (active discovery), czyli samodzielnego dochodzenia do wniosków. Artykuły na portalach HRowych oraz nagradzane i doceniane studia przypadków, potwierdzają, że wypracowanie wniosków samemu, buduje zaufanie do danego rozwiązania i zwiększa szansę na zastosowanie nowej wiedzy w praktyce. Takie podejście zachęca pracownika do włączenia się w projektowanie procesu rozwojowego i brania odpowiedzialności za rezultaty i zwrot z inwestycji w rozwój. O co chodzi w Experiential Learning Na koniec dnia pracownik powinien czuć, że szkolenie jest „jedynie” momentem zastrzyku wiedzy i doświadczeń w pigułce w wieloetapowym i wielowymiarowym procesie rozwojowym. Z perspektywy pracodawcy, szkolenie jest tym widocznym i szeroko komentowanym na firmowych korytarzach punktem, na podstawie którego wyrabiana jest opinia na temat podejścia organizacji do inwestowania w ludzi. Komentarz Eksperta House of Skills 34 Michał Zaborek
  35. 35. Trend 9: Procesowy i biznesowy HR 35
  36. 36. 9.1. Wyzwanie: Rośnie widoczność z HR Biznes Partnerów w stosunku do HR ogólnego. Dystans między HRem a biznesem uległ skróceniu. Pytania, które warto sobie zadać:  Jak pozycjonowany jest dział HR w stosunku do działów biznesowych? Czy jest „administratorem oczekiwań”, wewnętrznym usługodawcą, doradcą, a może prawdziwym partnerem w rozmowie o rozwoju biznesu?  Jaki poziom świadomości biznesowej prezentują pracownicy działu HR? Czy z tej pozycji potrafią zrozumieć funkcjonowanie biznesu?  W jaki sposób realizujesz działania HR: w formie punktowych kampanii / interwencji czy długofalowych procesów? 36
  37. 37. 9.2. Wyzwanie: HR jako na element szerszego ekosystemu. Pytania, które warto sobie zadać:  Czy rozwój na wszystkich poziomach (indywidualnym, zespołowym i organizacyjnym) traktowany jest jako proces czy jak punktowa interwencja.  Czy są obszary, w których obszary odpowiedzialności przesuwają się z jednego działu w stronę rozmawiania o danym obszarze w całej organizacji? Przykładowo: czyją odpowiedzialnością jest angażowanie pracowników czy budowanie marki pracodawcy?  W których obszarach wartość dodana pracy działu rozwoju jest najbardziej widoczna?  Co by się wydarzyło, gdyby dział HR przestał istnieć? 37
  38. 38. Widoczne jest nasilenie podejścia do budowy koncepcji strategicznych i demokratyzacja rozwoju (zwiększenie stopnia uczestnictwa menedżerów w procesie projektowania programów) czy współtworzenia kultury organizacyjnej. Z drugiej strony wiele polskich firm ma tendencję do przykładania dużej wagi do trendów (np. Employer Branding) i traktowania ich jak leku na całe zło. Jednocześnie po podjęciu działań w tym obszarze oczekują szybkiej poprawy np. wizerunku. Często przy tym jednak zapominają o wzmacnianiu podstaw w zarządzaniu kapitałem ludzkim firmy. Warto kształtować świadomość wagi marki pracodawcy wśród menedżerów, ale nie można traktować tego jako słowo wytrych. Nie w tym tkwi siła działu HR… Czy to koniec tradycyjnych programów rozwojowych w organizacjach? Warto budować systemowe przywództwo i świadomość biznesową działów wspierających, a nie reagować na punktowe mody. Komentarz Eksperta House of Skills 38 Michał Kaźmierczyk
  39. 39. Trend 10: Nowy wymiar doradztwa – od dostawcy do partnera 39
  40. 40. 10.1. Wyzwanie: Konsultanci w nowych rolach Pytania, które warto sobie zadać:  Czy znasz źródła swoich problemów? Czy jesteś gotowy na ich analizę wspólnie z konsultantem?  Na ile dotyczą one nieefektywnych systemów, a na ile związane są z ludźmi: brakiem, wiedzy, umiejętności, zaangażowania?  Szukasz gotowych rozwiązań, czy raczej procesu dochodzenia do nich?  Czy ważniejszy dla Ciebie jest etap projektowania rozwiązań, czy ich wdrażania?  Czy chcesz / możesz zaangażować swoich pracowników w pracę z doradcami?  Jaki zakres odpowiedzialności jesteś gotowy przekazać doradcy zewnętrznemu?  Jakich rezultatów oczekujesz? Po czym poznasz, że projekt zakończył się sukcesem? 40
  41. 41. Powszechny, dzięki internetowi, dostęp do informacji i rozwój nowych technologii obliczeniowych zmienia rolę konsultanta. Znaczna część pracy analitycznej obecnie została zautomatyzowana. Korporacje z jednej strony nadal korzystają z outsourcingu powtarzalnych aktywności na zewnątrz, z drugiej inwestują w rozwój własnych kompetencji doradczych. Coraz częściej spotykamy funkcje HR Biznes Partnerów, Kontrolerów, Strategów, których zadaniem jest doradzanie menedżerom liniowym. Jakie Ty masz podejście do doradztwa HR? Kierujesz się bardziej ku modelowi eksperckiemu czy procesowemu? organizacji. Doradca zewnętrzny coraz częściej wchodzi w rolę konsultanta procesowego, który nie jest już wyłącznie ekspertem dziedzinowym, ale partnerem prowadzącym swojego klienta przez zmianę organizacyjną. Celem takich interwencji jest nie tylko wspólne rozwiązywanie problemów, ale także wzbudzanie entuzjazmu, zaangażowania i rozwijanie pracowników. Komentarz Eksperta House of Skills 41 Łukasz Nowak
  42. 42. Które obszary dodają rozwojowi organizacji nieco pikanterii? 42
  43. 43. Wspieranie szkoleń tradycyjnych szkoleniami e- learningowymi staje się standardem rynkowym, a w niektórych branżach to już wymóg przetargowy. Rozszerzanie kontaktu z wiedzą przekazywaną podczas szkoleń tradycyjnych poprzez udostępnianie modułów e-learningowych. Oczekiwana dostępność do wersji mobilnej (Building Toward Anytime, Anywhere Learning). Wiedza na żądanie – wiedza jest udostępniana bez np. ograniczeń czasowych. Pracownik ma poczucie ciągłego dostępu do raz udostępnionych, zweryfikowanych zasobów. E-learning coraz bardziej skupia się na uczeniu umiejętności, a nie podawaniu wiedzy (ta jest dostępna teraz na kliknięcie). E-learning nie zastąpi tradycyjnych szkoleń, które są szansą do zbudowania znacznie trwalszych relacji między pracownikami. E-learning „rozciąga” kontakt z wiedzą 43 Iwona Wieczorek
  44. 44. •Błyszczące raporty CSR i finansowanie działań lokalnych społeczności nie wystarczają. Pracownicy chcą, aby ich firmy tworzyły im ramy, w których oni mogą szybko się zaangażować i ‘zgłosić swój udział” w pomaganiu innym. •Obszarem, który rośnie w siłę jest wolontariat wiedzowy pracowników np. godziny pro bono płacone przez firmę, przeznaczone na wolontariat ekspercki dla NGOs lub mentoring przedsiębiorców, z czego tendencją jest mentorowanie startu-pom tech lub firmom założonym przez kobiety. •Coraz bardziej widoczne są także wspólne, firmowe wydarzenia z określonym celem społecznym np. maratony kodowania dla NGOs. •Wolontariat na rzecz zmiany w najbliższym otoczeniu – miasto, ulica (współtworzenie streetscape, pomoc w współtworzeniu wygodniejszego otoczenia, zaangażowanie w tworzenie tkanki społecznej miasta (smartcity). Organizacje poprzez tworzenie ram, w których pracownicy mogą pomagać innym, zwiększają ich poczucie wpływu i sprawczości. Rozwijanie przez pomaganie 44 Dariusz Gimziński
  45. 45. Mierzenie stanu zdrowia pracowników: monitorowanie stanu zdrowia menedżerów indywidualnie i interpretowania wyników w kontekście wskaźników organizacyjnych. Technologia będzie umożliwiała dokładne “opomiarowanie” pracowników nie tylko na poziomie monitorowania funkcji organizmu, ale też np. badania nastroju, czy poziomu energii pracowników. Te dane będą dostępne praktycznie w czasie rzeczywistym dzięki urządzeniom, które nosimy na sobie (wearables) czy sensorom. Wzmacnianie wewnętrznych grup zainteresowań sportowych np. grupy biegowe, wspinaczkowe… - wsparcie finansowe np. sponsoring drużyn oraz eksponowanie osiągnięć wewnątrz firmy, zachęcając pozostałych do zdrowego, sportowego stylu życia. Kondycja fizyczna pracowników przekłada się kondycję biznesową organizacji. Zdrowa organizacja w wymiarze fizycznym 45 Marcin Konieczny
  46. 46. Rozróżnianie pomiędzy dobrym a wspaniałym miejscem pracy. ”Great job” wyróżnikiem przyciągającym pracowników Rozwijanie kultury „dobrej pracy”, czyli takiej, w której cele biznesowe firmy wspierają też samorealizację pracownika. Rozwój tzw. perks benefits, szczególnie w obszarze ułatwienia pracownikom utrzymania dobrych nawyków zdrowego odżywiania np. dofinansowanie posiłków lub zapewnianie zdrowych przekąsek w biurze i kondycji psychicznej (elastyczna praca dostosowana do stylu życia) Organizacje wellness sterują w kierunku kultury „dojrzałej”, w której jest miejsce na rozmowy o trudnych problemach (wypalenie zawodowe, „przegrzanie”, błędy, nadmierny stres, uzależnienia, mobbing) Pierwszym krokiem w odstresowaniu organizacji jest uświadomienie sobie, że rzeczywistość VUCA stała się codziennością także w Polsce. Zdrowa organizacja w wymiarze psychologicznym 46 Małgorzata Majcherczyk
  47. 47. Coraz łatwiej identyfikowalne są nowe subkultury pracownicze np. Smart Creatives czy the Originals. Smart Creatives opisuje osoby, które są obecnie pożądane w organizacjach – mają umiejętności techniczne, biznesowe i są kreatywne. Pojęcie nie odnosi się do generacji, ale nastawienia do pracy i definiowania sensu pracowania. Są to pracownicy motywowani chęcią wykorzystania swoich umiejętności, aby wywrzeć wpływ na otoczenie. Motywują się wewnętrznie, lubią bodźce i zmiany, i sami je inicjują. Szybko tworzą w firmie społeczności The Originals to „grupy pozytywnych wywrotowców”, non- konformistów, którzy odważnie zmieniają wielkie firmy od środka. Generacja C (connect, communicate, change) to już codzienność na sali szkoleniowej. Wyzwaniem jest umiejętność skupienia rozproszonej energii tej grupy na celu biznesowym. Myślenie „subkulturami” zamiast „generacjami” 47 Maciej Sikorski
  48. 48. Reaguj na trendy i twórz z nami doświadczenia, które zmieniają organizacje w Polsce. Opracowanie merytoryczne trendów: Monika Sońta i Michał Zaborek

×