1.
O trendach w rozwoju ludzi w organizacji
w formie pytań QuestionBook 2016

2.
10 trendów w rozwoju pracowników 2016 i pytania, które powinna
zadać sobie organizacja, aby na te trendy odpowiedzieć
Prezentacja jest dopełnieniem i rozszerzeniem
artykułu, który został opublikowany w magazynie
„Personel i Zarządzanie”.
Drzewiecki, A.; Sońta, M.; Zaborek, M., Personel i Zarządzanie, 2/2016,
Wydawnictwo Infor, s. 24-29
Przeczytaj artykuł na blogu House of Skills

3.
Trend 1: (nie tylko młode) Generacje w natarciu
3

4.
1.1 Wyzwanie: Zarządzanie różnorodnością pokoleniową
Pytania, które warto sobie zadać:
 Jakie są kryteria podziału na „seniorów” i „juniorów” w organizacji?
 Jakie pokolenia występują w Twojej firmie, jakie role pełnią, jakie mają znaczenie w modelu biznesowym?
 Jak monitorujesz oczekiwania każdego z firmowych pokoleń i w jaki sposób odpowiadasz na nie?
 W jaki sposób monitorujesz i wdrażasz najlepsze praktyki rynkowe w obszarze zarządzania
międzypokoleniowego?
 W jaki sposób budujesz pomosty między generacjami np. wykorzystując programy mentoringowe, pracę
w mieszanych grupach projektowych, platformę do uczenia się od siebie nawzajem, nieformalną przestrzeń
do budowania relacji, wymiany wiedzy, umiejętności i doświadczeń?
4

5.
1.2. Wyzwanie: Rekrutacja i utrzymanie igrekowych talentów
Pytania, które warto sobie zadać:
 Jak inwestujesz w budowanie marki pracodawcy, który wie, jak odpowiedzieć na oczekiwania pokolenia Y?
 W jaki sposób zapewniasz szybkie wprowadzenie do firmy nowego pracownika z Generacji Y?
 Jak Twoja organizacja reaguje na spostrzeżenia i pomysły usprawnień otrzymywane od nowych
pracowników?
 W jaki sposób wyciągasz i uwzględniasz w działaniu wnioski z rozmów z osobami, które odchodzą
z organizacji?
 W jaki sposób monitorujesz i wdrażasz najlepsze praktyki rynkowe w obszarze zarządzania talentami?
 W jaki sposób rozwijasz talenty w Twojej organizacji?
5
Czytaj więcej

6.
Uwaga organizacji skupia się na młodszych generacjach
(Y i Z), a pracownicy z generacji X i BabyBoomers, których
szczyt życia zawodowego w Polsce przypadł na okres
transformacji lat 90-tych i początku XXI wieku, pozostają
w cieniu, mimo że stanowią dużą i bardzo istotną grupę
pracowników w organizacjach.
Frustracji i braku zaangażowania w najmłodszej
i najstarszej generacji można uniknąć przy zastosowaniu
optymalnych struktur zarządzania i motywacyjnych,
dostosowanych do poszczególnych grup wiekowych oraz
cyklu życia pracownika na rynku.
Czytaj więcej o Optymalnej Motywacji
.
Sformułowanie “generacje w natarciu” odnosi się
więc nie tylko do najmłodszego, ale do każdego
pokolenia w organizacji.
Komentarz Eksperta House of Skills
6
Aleksander Drzewiecki

7.
Trend 2: Zaangażowanie
– od mierzenia do rozwoju umiejętności angażowania
7

8.
2.1 Wyzwanie: Poszukiwanie nowego podejścia do skutecznego
motywowania pracowników oraz włączanie coraz szerszych grup we
współtworzenie rzeczywistości firmowej.
Pytania, które warto sobie zadać:
 Jakie znasz nowe teorie motywacji i zaangażowania?
 Zaangażowanie jest sprawą całej firmy. W jaki sposób organizujesz rozmowy o zaangażowaniu na
różnych poziomach swojej organizacji?
 W jaki sposób wsłuchujesz się w głos pracowników (Voice of Employee)?
 W jaki sposób budujesz i badasz doświadczenie pracowników (Employee Experience, EX)
 Jakie systemy umożliwiające pracownikom współtworzenie i wypowiadanie się funkcjonują w Twoje firmie?

9.
2.2. Wyzwanie: Walka o aktywną uwagę pracownika
Pracujemy w nieustającym szumie. Użytkownicy są w środku sieci informacji (hypeconnections), posługują się
wieloma kanałami, używają wielu urządzeń jednocześnie, reagują na bieżąco. Ich uwaga rozproszona jest na
wiele punktów (multi-tasking attention), są niecierpliwi odpowiedzi.
Pytania, które warto sobie zadać:
 Jaka jest rola HR w kształtowaniu przepływu komunikacji w firmie?
 Jakie mechanizmy są używane, aby zawalczyć o nierozpraszanie pracownika?
 W jaki sposób informacje są priorytetyzowane (dzielone na te, które docierają przy aktywnej uwadze
pracownika, a które mogą zostać pobieżnie zauważone (przyjęte do wiadomości)?
9

10.
To postawa i działania bezpośrednich przełożonych wpływają przede
wszystkim na zaangażowanie pracowników (wg badań Gallup
Institute (2015) aż w 70%).
Wiele zależy od właściwego postrzegania swojej roli przez samego
menedżera, od tego, jakie ma umiejętności i w jaki sposób korzysta
z narzędzi menedżerskich, aby budować zaangażowanie na co
dzień, w swoim zespole, dziale, funkcji, projekcie. Kluczowe jest
prezentowane i kaskadowanie takiej postawy, poczynając od
najwyższego poziomu menedżerskiego, w dół, aby dać
pozytywny wzór i impuls do „perpetuum mobile” zaangażowania
w całej organizacji.
Pytanie, które zadają sobie firmy, to nie czy zaangażowaniu
pracowników poświęcać odpowiednią uwagę, ale jak skutecznie
budować i utrwalać mechanizmy zaangażowania i wpisywać takie
działania w swoją specyfikę i rzeczywistość biznesową, wizję
i strategię rozwoju, systemy zarządzania ludźmi, kulturę
organizacyjną wspierającą cele biznesowe.
Zobacz projekt, w którym wkomponowaliśmy zaangażowanie
pracowników w strategię firmy
Zaangażowanie jest sprawą całej organizacji, a nie
odpowiedzialnością konkretnego działu.
Komentarz Eksperta House of Skills
10
Joanna Domeradzka

11.
Trend 3: Przywództwo wciąż na topie
11

12.
3.1. W czasach zagrożeń potrzeba empatycznego przywództwa
i bliskiego kontaktu z pracownikami
Pytania, które warto sobie zadać:
 Jakie zachowania menedżerów w Twojej firmie świadczą o otwartości, uczciwości, szczerości i odwadze
rozmawiania z pracownikami?
 Czy liderzy są widoczni, w centrum zmian i na pierwszej linii?
 Skąd pracownicy wiedzą, że mogą liczyć na swoich przełożonych?
 Jakie programy, które pozwalają mówić o zmianach i napięciach funkcjonują w firmie?
 Jak działa infrastruktura do wymiany doświadczeń, dobrych praktyk?
12

13.
3.2.: Czas niepewności jako test dla lidera
Pytania, które warto sobie zadać:
 W jaki sposób w Twojej organizacji zdefiniowaliście kluczowe wyzwania, pokazaliście kierunek – macie
wizję, strategię, plan na niepewne czasy?
 Czy wiecie, w imię czego robicie to, co robicie? Jaki jest sens ewentualnych wyrzeczeń?
 W jaki sposób daliście wszystkim pracownikom możliwość działania na rzecz wizji i zaangażowania
w osiąganie celów firmy?
 Jak budujecie kulturę partnerstwa – stwarzacie pracownikom warunki do wzięcia odpowiedzialności?
 W jaki sposób zostały zdefiniowane jasne, otwarcie komunikowane kryteria decyzji i jakimi mechanizmami
pracownicy włączają się w proces podejmowania decyzji?

14.
Niestety, przywództwo trzyma się i będzie trzymać bardzo
dobrze. Niestety – bo przywództwo to podstawowe lekarstwo
na ciężkie czasy. A jakie są czasy – każdy widzi.
W takich czasach pracownicy bardziej niż kiedykolwiek
potrzebują zaufania, autorytetu, wiarygodności, wizji, jasnych
kryteriów, poczucia sensu, dobrych relacji, szczerej otwartej
komunikacji. Wszystkiego, co jest istotą przywództwa.
Potrzebne jest przywództwo bardzo osadzone w kontekście –
blisko ludzi i blisko wyzwań. Skupiające energię pracowników
na konstruktywnych działaniach. Pozwalające im uniknąć
bezradności, budujące ich poczucie wpływu i zaangażowanie.
O tym, że przywództwo jest meta-trendem świadczy
aktualność tego artykułu z 2013 roku.
.
Przywództwo to dźwignia rozwoju organizacji
i jakości wszystkiego, co tworzy organizację.
Komentarz Eksperta House of Skills
14
Darek Chełmiński

15.
Trend 4: Skuteczna komunikacja: odważne rozmowy wyróżnikiem
najlepszych liderów
15

16.
4.1. Wyzwanie: Rozmowa w organizacji to szansa na ciągłe
negocjowanie swojego miejsca i sensu wykonywanej pracy
Pytania, które warto sobie zadać:
 W jaki sposób w Twojej organizacji rozmawia się o rzeczach ważnych?
 W jaki sposób w Twojej organizacji rozmawia się o rzeczach trudnych?
 Czy rozmowy menedżerskie są wykorzystywane jako element motywowania pracowników?
 Czy rozmowy w Twojej firmie mają charakter transakcyjny czy transformacyjny?
16

17.
4.2. Wyzwanie: Przekazywanie / wyłapywanie właściwych
komunikatów w natłoku informacji i upewnianie się, że zostaliśmy
właściwie zrozumiani
Pytania, które warto sobie zadać:
 Czy wpisujesz w komunikację firmową naturalne nawyki porozumiewania się pracowników
(np. społecznościowe dzielenie się informacją)?
 Czy budujesz kulturę przekazywania ważnych informacji innym?
 W jaki sposób sprawdzasz puls komunikacji i zaangażowania (pulse check)?
 W jaki sposób wykorzystujesz dane z audytów zaangażowania i organizacji do rozwoju organizacji?
17

18.
Ken Blanchard powiedział, że komunikowanie na bieżąco,
a nawet „przesyt komunikacyjny” (over-communication) jest
szczególnie ważny w czasach niepewności. To jest pierwszy
krok. Nie wystarczy się komunikować, trzeba się
porozumiewać.
Organizacje znalazły się w centrum zewnętrznych
i wewnętrznych kryzysów i napięć, na które mogą reagować
albo „bohaterskim powstaniem” albo żmudnym szukaniem
porozumienia przy „okrągłym stole”.
Przeczytaj więcej o tym, jak rozmawiać, żeby przekonać
Dynamiczny wzrost przedsiębiorstwa często
uzależniony jest od tego, na ile zaufam drugiej
stronie, a to zaufanie zdobywa się rozmową.
Każde porozumienie wzbogaca.
Komentarz Eksperta House of Skills
18
Ewa Kastory

19.
Trend 5: Kultura organizacyjna
– magnes przyciągający dobrych pracowników
19

20.
5.1. Wyzwanie: Kultura jest „silnikiem organizacji”, w której
umocowane są procesy rozwojowe. Ma znaczenie dla przyciągania
i pozostawania pracownika w firmie.
Pytania, które warto sobie zadać:
 Czy pracownicy Twojej firmy spontanicznie polecają prace w niej innym osobom?
 Czy Twoi pracownicy są ambasadorami organizacji?
 Jakie mechanizmy employee advocacy wzmacniasz?
 Czy tworzysz ciągłe okazje rozwojowe, po które może sięgnąć dzięki przynależności do organizacji?
20

21.
5.2. Wyzwanie: Kultura elastycznej pracy to standardowe oczekiwanie
pracownika
Pytania, które warto sobie zadać:
 Czy stwarzasz możliwości wzięcia długiego urlopu rozwojowego (sabbatical)?
 Czy identyfikujesz potrzeby grup, dla których elastyczne rozwiązania są wartością dodaną np. dzielenie
stanowiska pracy pomiędzy dwie pracujące mamy?
 Czy w Twojej firmie funkcjonują inne formy pracy niż „pełny etat”?
 Czy stwarzasz możliwości pracy typu menedżerskiej współpracy na zlecenie czy projekt (interim)?
21

22.
Mówiąc o inwestycjach w podnoszenie jakości miejsca pracy,
zazwyczaj mamy na myśli działania skierowane do
pracowników stałych.
W wyniku reagowania na rosnącą presję dotyczącą
zmniejszania kosztów finansowych, w strukturze zatrudnienia
firm, coraz większy udział mają partnerzy zewnętrzni
i pracownicy tymczasowi którzy, najczęściej za
pośrednictwem agencji zewnętrznych wchodzą do firmy wtedy,
kiedy są potrzebni. Liczy się dopasowanie do konkretnego
zadania, a zarządza w systemie opartym na nadzorze
i kontroli, bardziej niż przez zaangażowanie.
Formalnie, nie są stałymi pracownikami i zazwyczaj nie
inwestuje się w ich rozwój oraz rzadko bada się ich
zaangażowanie.
Piotr o kulturze organizacji może mówić godzinami.
Przeczytaj studium przypadku klienta z branży mediowej.
Jednym ze wskaźników siły kultury organizacyjnej
jest sposób postrzegania i traktowania partnerów
zewnętrznych oraz pracowników tymczasowych.
Komentarz Eksperta House of Skills
22
Piotr Gryko

23.
Trend 6: Efekt i jakość ważniejsze od ceny
23

24.
6.1. Wyzwanie: HR na straży jakości szkoleń i poziomu, na którym
mierzy się ich efektywność
Pytania, które warto sobie zadać:
 W jaki sposób postrzegasz rozwój pracowników: jak „nieunikniony koszt” czy „długoterminową inwestycję”?
 Jakie są kryteria wyboru dostawcy szkoleń? Czy nadal kierujesz się tylko ceną?
 Jakimi wskaźnikami mierzysz efektywność programów rozwojowych? Co jest wskaźnikiem wiodącym, a co
wspierającym?
 Jak dział personalny postrzega swoją rolę w procesie rozwojowym? Za co bierze odpowiedzialność,
a w których obszarach przekazuje odpowiedzialność innym osobom w procesie?
24

25.
6.2. Wyzwanie: Samo szkolenie jest narzędziem, a nie efektem samym
w sobie. Popyt na zaawansowane szkolenia.
Pytania, które warto sobie zadać:
 Czy częściej tworzysz ekosystem rozwojowy, czy może działasz w systemie jednorazowych wydarzeń
wiedzowych?
 W jaki sposób projektujesz pozostanie wiedzy po szkoleniu w organizacji?
 Jaki procent szkoleń w Twojej organizacji to szkolenia podstawowe, standardowe, a jaki to szkolenia
zaawansowane?
 Czy jednorazowe szkolenie staje się początkiem szerszego programu rozwojowego?
25

26.
Firmy są otwarte na eksperymentowanie z nowymi formatami
szkoleniowymi, jeśli mają przeświadczenie, że jest to coś, co
pasuje do ich potrzeb, jest dopasowane do ich wyzwań
i sposobu uczenia się.
Gotowość do przyjęcia nowości jest tym większa, im wyższa
jest świadomość grupy odbiorców szkoleń i ich oczekiwań.
To bierze się z analizy danych wewnątrzfirmowych
i ogólnego rozumienia sytuacji biznesowych.
Z naszych doświadczeń wynika, że im więcej partnerstwa na
linii HR-biznes, tym większa chęć do korzystania z nowości
np. z symulacji czy gier mobilnych.
Zainspiruj się podejściem Action-Reflection Learning
Kryterium wyboru szkolenia jest ‘dopasowanie’
formy przekazu do lokalnej sytuacji biznesowej
i kultury uczenia się w organizacji.
Komentarz Eksperta House of Skills
26
Klaudia
Fatah-Zarzycka

27.
Trend 7: Pracownik inicjatorem rozwoju
27

28.
7.1. Wyzwanie: Coraz wyższe i coraz bardziej zróżnicowane
oczekiwania pracowników
Pytania, które warto sobie zadać:
 W jaki sposób łączysz oczekiwania rozwoju indywidualnego pracownika z oczekiwaniami wobec pełnienia
przez niego określonej roli w organizacji?
 W jaki sposób modelujesz procesy HR funkcjonujące w firmie? Czy dostosowujesz je tak, aby lepiej
zarządzać oczekiwaniami pracowników?
 Na co kładziesz punkt ciężkości w procesach HR? Np. czy rozmowy roczne w Twojej firmie nadal kierują się
ku „ocenianiu w konkretnej skali liczbowej” czy „rozwijaniu” przez przełożenie “dobrego feedbacku
menedżera” na Indywidualny Plan Rozwoju?
 Czy eksperymentujesz z elastycznymi formatami rozwojowymi np. elastycznie określasz zasady udziału
w projektach horyzontalnych (tzw. projektów 20% - oddelegowania na projekt niezwiązany bezpośrednio
z zakresem obowiązków )?
28

29.
7.2. Wyzwanie: Wzrost współodpowiedzialności pracownika za
pokazanie i wskazanie skuteczności danej aktywności rozwojowej
Pytania, które warto sobie zadać:
 Czy pracownik ma wpływ na wybór szkolenia czy innego formatu rozwojowego?
 Na kim spoczywa największa odpowiedzialność za uzasadnienie wyboru takiego a nie innego programu
szkoleniowego?
 Jak pracownik rozumie zasady, na których uczestniczy w szkoleniu?
 Czy pracownik wie, czego się od niego oczekuje po wyjściu z sali szkoleniowej?
 Czy dział HR wie, w jaki sposób wyegzekwować deklaracje wykorzystania zdobytej przez pracownika wiedzy?
29

30.
Obserwujemy wzrost znaczenia samopoznania (self
assessment tools) – oceny 360, szkolenia dostarczające
narzędzi do lepszego poznania np. swojego stylu działania
(m.in. Przywództwo Sytuacyjne; autorskie warsztaty
pogłębiające samoświadomość). Potrzeba przyjmowania
i udzielania wartościowej informacji zwrotnej, która jest
źródłem uczenia się/zmiany.
Menedżerowie coraz lepiej rozumieją wpływ poszerzonej
wiedzy o sobie na kluczowy element ich roli, jakim jest
rozwijanie pracowników w sposób, który łączy ich oczekiwania
z potrzebami biznesowymi firm.
Badanie „Multisource feedback” Kena Blancharda
Skoro pracownik ma proponować kierunek
swojego rozwoju, to czy Ty jako HR wsłuchujesz
się w jego preferencje i dysponujesz narzędziami,
aby na nie zareagować?
Komentarz Eksperta House of Skills
30
Łada Drozda

31.
Trend 8: Uczenie przez doświadczenie
31

32.
8.1. Wyzwanie: Obserwujemy oczekiwanie “uczenia się” zamiast
“szkolenia”.
Pytania, które warto sobie zadać:
 Czy szkolenia w Twojej organizacji kojarzą się z interesującym przeżyciem i doświadczeniem, który jest
elementem procesu rozwojowego, czy raczej z rutynowym spędzeniem czasu w sali szkoleniowej, gdzie
wszyscy spodziewają się znanych i oklepanych tematów
 Przypomnij sobie ostatnie szkolenie, w którym uczestniczyłeś/aś. Czy zdobywałeś/aś wiedzę, czy
budowałeś doświadczenie?
 Czy ćwiczenia symulacyjne i projekcyjne są codziennością czy „ciekawostką” i przerywnikiem w szkoleniu
tradycyjnym?
 Z jaką reakcją pracowników spotykasz się, kiedy informujesz ich o szkoleniu? Energia wzrasta czy traktują
to jako „wysłanie na szkolenie”?
32

33.
8.2. Wyzwanie: Doświadczenie budowane własnymi rękami
Pytania, które warto sobie zadać:
 Jakie metody aktywnego angażowania wykorzystujesz w szkoleniach?
 Czy są wśród nich takie, które wymagają od uczestników np. rysowania czy budowania z klocków?
 Czy znasz metodę „zajętych rąk i aktywnego umysłu”?
 Czy te pojęcia budzą w Tobie ciekawość wypróbowania i osadzenia w organizacji czy traktujesz je bardziej jak
przejściowe mody?
 myślenie wizualne i notowanie rysunkami (sketchnoting)
 metody teatralne (drama)
 techniki projekcyjne w szkoleniach
33

34.
W szkoleniach obserwujemy zapotrzebowanie na coraz to
nowsze formy aktywnego odkrywania (active discovery),
czyli samodzielnego dochodzenia do wniosków.
Artykuły na portalach HRowych oraz nagradzane i doceniane
studia przypadków, potwierdzają, że wypracowanie wniosków
samemu, buduje zaufanie do danego rozwiązania i zwiększa
szansę na zastosowanie nowej wiedzy w praktyce.
Takie podejście zachęca pracownika do włączenia się
w projektowanie procesu rozwojowego i brania
odpowiedzialności za rezultaty i zwrot z inwestycji
w rozwój.
O co chodzi w Experiential Learning
Na koniec dnia pracownik powinien czuć, że szkolenie jest
„jedynie” momentem zastrzyku wiedzy i doświadczeń w pigułce
w wieloetapowym i wielowymiarowym procesie rozwojowym.
Z perspektywy pracodawcy, szkolenie jest tym widocznym i szeroko
komentowanym na firmowych korytarzach punktem, na podstawie
którego wyrabiana jest opinia na temat podejścia organizacji do
inwestowania w ludzi.
Komentarz Eksperta House of Skills
34
Michał Zaborek

35.
Trend 9: Procesowy i biznesowy HR
35

36.
9.1. Wyzwanie: Rośnie widoczność z HR Biznes Partnerów w stosunku
do HR ogólnego. Dystans między HRem a biznesem uległ skróceniu.
Pytania, które warto sobie zadać:
 Jak pozycjonowany jest dział HR w stosunku do działów biznesowych? Czy jest „administratorem
oczekiwań”, wewnętrznym usługodawcą, doradcą, a może prawdziwym partnerem w rozmowie o rozwoju
biznesu?
 Jaki poziom świadomości biznesowej prezentują pracownicy działu HR? Czy z tej pozycji potrafią
zrozumieć funkcjonowanie biznesu?
 W jaki sposób realizujesz działania HR: w formie punktowych kampanii / interwencji czy długofalowych
procesów?
36

37.
9.2. Wyzwanie: HR jako na element szerszego ekosystemu.
Pytania, które warto sobie zadać:
 Czy rozwój na wszystkich poziomach (indywidualnym, zespołowym i organizacyjnym) traktowany jest jako
proces czy jak punktowa interwencja.
 Czy są obszary, w których obszary odpowiedzialności przesuwają się z jednego działu w stronę rozmawiania
o danym obszarze w całej organizacji? Przykładowo: czyją odpowiedzialnością jest angażowanie pracowników
czy budowanie marki pracodawcy?
 W których obszarach wartość dodana pracy działu rozwoju jest najbardziej widoczna?
 Co by się wydarzyło, gdyby dział HR przestał istnieć?
37

38.
Widoczne jest nasilenie podejścia do budowy koncepcji
strategicznych i demokratyzacja rozwoju (zwiększenie stopnia
uczestnictwa menedżerów w procesie projektowania
programów) czy współtworzenia kultury organizacyjnej.
Z drugiej strony wiele polskich firm ma tendencję do
przykładania dużej wagi do trendów (np. Employer Branding)
i traktowania ich jak leku na całe zło. Jednocześnie po
podjęciu działań w tym obszarze oczekują szybkiej poprawy
np. wizerunku. Często przy tym jednak zapominają
o wzmacnianiu podstaw w zarządzaniu kapitałem ludzkim
firmy. Warto kształtować świadomość wagi marki pracodawcy
wśród menedżerów, ale nie można traktować tego jako słowo
wytrych. Nie w tym tkwi siła działu HR…
Czy to koniec tradycyjnych programów rozwojowych w
organizacjach?
Warto budować systemowe przywództwo
i świadomość biznesową działów wspierających, a
nie reagować na punktowe mody.
Komentarz Eksperta House of Skills
38
Michał Kaźmierczyk

39.
Trend 10: Nowy wymiar doradztwa – od dostawcy do partnera
39

40.
10.1. Wyzwanie: Konsultanci w nowych rolach
Pytania, które warto sobie zadać:
 Czy znasz źródła swoich problemów? Czy jesteś gotowy na ich analizę wspólnie z konsultantem?
 Na ile dotyczą one nieefektywnych systemów, a na ile związane są z ludźmi: brakiem, wiedzy, umiejętności,
zaangażowania?
 Szukasz gotowych rozwiązań, czy raczej procesu dochodzenia do nich?
 Czy ważniejszy dla Ciebie jest etap projektowania rozwiązań, czy ich wdrażania?
 Czy chcesz / możesz zaangażować swoich pracowników w pracę z doradcami?
 Jaki zakres odpowiedzialności jesteś gotowy przekazać doradcy zewnętrznemu?
 Jakich rezultatów oczekujesz? Po czym poznasz, że projekt zakończył się sukcesem?
40

41.
Powszechny, dzięki internetowi, dostęp do informacji i rozwój
nowych technologii obliczeniowych zmienia rolę konsultanta.
Znaczna część pracy analitycznej obecnie została
zautomatyzowana.
Korporacje z jednej strony nadal korzystają z outsourcingu
powtarzalnych aktywności na zewnątrz, z drugiej inwestują
w rozwój własnych kompetencji doradczych. Coraz częściej
spotykamy funkcje HR Biznes Partnerów, Kontrolerów,
Strategów, których zadaniem jest doradzanie menedżerom
liniowym.
Jakie Ty masz podejście do doradztwa HR? Kierujesz się
bardziej ku modelowi eksperckiemu czy procesowemu?
organizacji.
Doradca zewnętrzny coraz częściej wchodzi w rolę konsultanta
procesowego, który nie jest już wyłącznie ekspertem
dziedzinowym, ale partnerem prowadzącym swojego klienta przez
zmianę organizacyjną. Celem takich interwencji jest nie tylko
wspólne rozwiązywanie problemów, ale także wzbudzanie
entuzjazmu, zaangażowania i rozwijanie pracowników.
Komentarz Eksperta House of Skills
41
Łukasz Nowak

42.
Które obszary dodają rozwojowi organizacji nieco pikanterii?
42

43.
Wspieranie szkoleń tradycyjnych szkoleniami e-
learningowymi staje się standardem rynkowym,
a w niektórych branżach to już wymóg przetargowy.
Rozszerzanie kontaktu z wiedzą przekazywaną podczas
szkoleń tradycyjnych poprzez udostępnianie modułów
e-learningowych.
Oczekiwana dostępność do wersji mobilnej (Building
Toward Anytime, Anywhere Learning).
Wiedza na żądanie – wiedza jest udostępniana bez np.
ograniczeń czasowych. Pracownik ma poczucie ciągłego
dostępu do raz udostępnionych, zweryfikowanych
zasobów.
E-learning coraz bardziej skupia się na uczeniu
umiejętności, a nie podawaniu wiedzy (ta jest dostępna
teraz na kliknięcie).
E-learning nie zastąpi tradycyjnych szkoleń, które są
szansą do zbudowania znacznie trwalszych relacji między
pracownikami.
E-learning „rozciąga” kontakt z wiedzą
43
Iwona Wieczorek

44.
•Błyszczące raporty CSR i finansowanie działań lokalnych
społeczności nie wystarczają. Pracownicy chcą, aby ich firmy
tworzyły im ramy, w których oni mogą szybko się
zaangażować i ‘zgłosić swój udział” w pomaganiu innym.
•Obszarem, który rośnie w siłę jest wolontariat wiedzowy
pracowników np. godziny pro bono płacone przez firmę,
przeznaczone na wolontariat ekspercki dla NGOs lub
mentoring przedsiębiorców, z czego tendencją jest
mentorowanie startu-pom tech lub firmom założonym przez
kobiety.
•Coraz bardziej widoczne są także wspólne, firmowe
wydarzenia z określonym celem społecznym np. maratony
kodowania dla NGOs.
•Wolontariat na rzecz zmiany w najbliższym otoczeniu –
miasto, ulica (współtworzenie streetscape, pomoc
w współtworzeniu wygodniejszego otoczenia, zaangażowanie
w tworzenie tkanki społecznej miasta (smartcity).
Organizacje poprzez tworzenie ram, w których
pracownicy mogą pomagać innym, zwiększają ich
poczucie wpływu i sprawczości.
Rozwijanie przez pomaganie
44
Dariusz Gimziński

45.
Mierzenie stanu zdrowia pracowników: monitorowanie
stanu zdrowia menedżerów indywidualnie i interpretowania
wyników w kontekście wskaźników organizacyjnych.
Technologia będzie umożliwiała dokładne
“opomiarowanie” pracowników nie tylko na poziomie
monitorowania funkcji organizmu, ale też np. badania nastroju,
czy poziomu energii pracowników. Te dane będą dostępne
praktycznie w czasie rzeczywistym dzięki urządzeniom, które
nosimy na sobie (wearables) czy sensorom.
Wzmacnianie wewnętrznych grup zainteresowań
sportowych np. grupy biegowe, wspinaczkowe… - wsparcie
finansowe np. sponsoring drużyn oraz eksponowanie
osiągnięć wewnątrz firmy, zachęcając pozostałych do
zdrowego, sportowego stylu życia.
Kondycja fizyczna pracowników przekłada się
kondycję biznesową organizacji.
Zdrowa organizacja w wymiarze fizycznym
45
Marcin Konieczny

46.
Rozróżnianie pomiędzy dobrym a wspaniałym miejscem
pracy. ”Great job” wyróżnikiem przyciągającym pracowników
Rozwijanie kultury „dobrej pracy”, czyli takiej, w której cele
biznesowe firmy wspierają też samorealizację pracownika.
Rozwój tzw. perks benefits, szczególnie w obszarze
ułatwienia pracownikom utrzymania dobrych nawyków
zdrowego odżywiania np. dofinansowanie posiłków lub
zapewnianie zdrowych przekąsek w biurze i kondycji
psychicznej (elastyczna praca dostosowana do stylu życia)
Organizacje wellness sterują w kierunku kultury „dojrzałej”,
w której jest miejsce na rozmowy o trudnych problemach
(wypalenie zawodowe, „przegrzanie”, błędy, nadmierny stres,
uzależnienia, mobbing)
Pierwszym krokiem w odstresowaniu organizacji
jest uświadomienie sobie, że rzeczywistość VUCA
stała się codziennością także w Polsce.
Zdrowa organizacja w wymiarze psychologicznym
46
Małgorzata
Majcherczyk

47.
Coraz łatwiej identyfikowalne są nowe subkultury pracownicze
np. Smart Creatives czy the Originals.
Smart Creatives opisuje osoby, które są obecnie pożądane
w organizacjach – mają umiejętności techniczne, biznesowe
i są kreatywne. Pojęcie nie odnosi się do generacji, ale
nastawienia do pracy i definiowania sensu pracowania.
Są to pracownicy motywowani chęcią wykorzystania swoich
umiejętności, aby wywrzeć wpływ na otoczenie. Motywują się
wewnętrznie, lubią bodźce i zmiany, i sami je inicjują. Szybko
tworzą w firmie społeczności
The Originals to „grupy pozytywnych wywrotowców”, non-
konformistów, którzy odważnie zmieniają wielkie firmy od
środka.
Generacja C (connect, communicate, change) to
już codzienność na sali szkoleniowej. Wyzwaniem
jest umiejętność skupienia rozproszonej energii
tej grupy na celu biznesowym.
Myślenie „subkulturami” zamiast „generacjami”
47
Maciej Sikorski

48.
Reaguj na trendy i twórz z nami doświadczenia,
które zmieniają organizacje w Polsce.
Opracowanie merytoryczne trendów: Monika Sońta i Michał Zaborek