B2B製造企業の新たな展開
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IoTのような技術がサービス化を主導していると言われる。しかし、具体的にどのようにビジネスモデル創出に影響を与え、サービス化への変革を進めているかは必ずしも明確ではない。現在、DX化が話題になる時代にはより具体的に変化のプロセスを明確にするニーズが強いと思う。そこで、主な主役と考えられるB2B製造企業に焦点をあてて、デジタルサービス化の過程を探索してみる。
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- 2. 問題認識 • IoTのような技術が製品中心アプローチをサービ ス指向アプローチに変化させるインパクトを持つ ことは充分に認識されている。 • しかし、IoT技術等が具体的にどのようにビジネ スモデル創出に影響を与え、サービス指向アプ ローチへと変革を進めるのかの実態は必ずしも 明確にされていない。 • 現在、ＤＸ化の進展は、より具体的にサービス指 向への変化のプロセス明確化を望んでいる。 • そこで、主な主役であるB2B製造企業についてそ の過程をできるだけ具体的に探索してみる。 2
- 4. はじめに • 最近の新たな技術はサービスビジネス化の触媒 になっている。 – 技術例：IoT、クラウド、ビッグデータ（BD）、データ分析 （DA） • これら技術は製造企業戦略に破壊的結果をもた らすとされているが、 • 変革はまだ初期的段階にあると推定される。 • 今後についての可能な設問は： – サービス指向製品を拡大するためにIoT等が製造企 業に提供する新たな機会とは何か？ – デジタルサービス化が製造企業のビジネスモデルに もたらす課題とは何か？ 4 1.はじめに 1節~3節は、主として、Marco Paiola, Heiko Gebauer, “Internet of things technologies, digital servitization and business model innovation in BtoB manufacturing firms”, Industrial Marketing Management 89, 245-264, 2020. を参考にして作成した。
- 5. IoT機能に由来するポテンシャル • IoT機能装備デバイスは独自アドレススキー ムを通じて相互に情報をやり取りし協力する ことができる。 • この新しいタイプのスマート接続された製品 が顧客企業に提供されると、顧客企業は・・・ – 製品をリモートから、あるいはグローバルに監視、 最適化、自動化できる可能性がある。 – 更には、顧客情報と収集データを企業情報システ ム、戦略計画に統合できる可能性がある。 5
- 6. サービス化とは・・・ • ・・・製品にサービスを追加することで新たな 価値を生み出すプロセスと言える。 • しかし、この方向への移行には既存組織構造 とプロセスの変革が必要になる。 • 重点の置き方には種々の選択肢が有り得る。 • 例えば、・・・ – インストールされた製品の性能向上を目的とした サービス – 顧客の運用効率向上を目的としたサービス – など 6
- 7. IoT技術活用による効用 • 製造企業は顧客企業固有の文脈で活動を向上 させることができる。 • 結果、顧客企業の理解を深め戦略を改善できる。 – 特に従来製品の使用状況や監視ができず、サービス 展開に苦労していた企業（約45%）にとっては • 可能な効果例： – 運用コストの削減 – 追加収益の創出 – 顧客との長期的ビジネス関係の維持 – リソース利用率の向上 – 製品やサービスのリスク評価 – など 7
- 8. IoT技術活用時の障害 • しかし、これらの効用実現の一方では、次の ような困難な障害も発生する。 • 発生する障害例： – 様々な利害関係者との緊密な調整 – 顧客とのやりとりのための新たな方法の創出 – データ管理のスキルや各種専門知識の習得 – 顧客ニーズに合わせた新たな革新的製品の開発 – など 8
- 9. IoT活用がもたらす変化の概観 • 高度な顧客指向サービス実施は集中的技術 使用を意味することが多い。 – 製品の設置場所、使用状態、障害可否などのリ モート監視やデータ分析は集中化の方が有利 – 加えて、顧客情報との組合せで価値創造するため の適切な製品/サービス設計能力が必要 • また、企業はビジネスモデル再定義の基盤と なるサービス化された価値を想定することはで きるが、これらの実現には所有権、管理権の 移転のような処置が必要になることが多い。 9
- 10. IoT活用がもたらす変化の概観（続） – 従量課金、サブスクリプション、共有など、従来と は大きく異なる高度な収益モデルが後押しされる ことも多いので – これらは、伝統的製造企業文化に大きな影響を 与え、顧客企業から製造企業に不確実性とリスク を移転させる可能性があるので • このような変化達成に必要なリソースと能力 量は膨大で、・・ • 通常は、単独企業が自力だけで実施できるこ とはめったになく、多くの利害関係者エコシス テムの管理能力が重要になる。 10
- 11. ビジネスモデル変革の例 • 例えば、顧客ニーズに応じて２技術レベル （基本、高度）のサブスクリプションソリュー ションを提供する、などが有り得るが、 – 狙い：「最終顧客にとって一種のＡｐｐＳｔｏｒｅ（当該 プラットフォームで必要な最新情報、問題解決策 が見出せる）になることを目指す」など • 但し、対象とする分野によってサービス内容 は著しく異なってくる。 • 多様なサービスの分類例を次頁に示す。 11 ２.デジタルサービス化とビジネスモデル変革
- 12. デジタルサービスの分類 • 製品指向サービス – PLS：製品ライフサイクルサービス • 配送、文書化、設置、設定、校正、保守修理、保証、スペア パーツ、改修、改造など、製品の適切な機能確保のための サービス • プロセス指向サービス – AES：資産効率化サービス – PSS：プロセスサポートサービス • プロセス指向トレーニング、コンサルティング、エンジニアリ ング (R&D、テスト、最適化、シミュレーション)、リモート状態 監視、予防保守など、顧客を支援するためのサービス • 成果指向サービス – PDS：プロセス委任サービス • 梱包作業管理、メンテナンス機能/スペアパーツ管理、フ リート管理、プラント調達活動など、契約に基づいて顧客に 代わって実行責任を負うためのサービス 12
- 13. 13 製品指向 プロセス指向 成果指向 サービスの種 類 PLS：製品ライフサイ クルサービス AES：資産効率化 サービス PSS：プロセスサポー トサービス PDS：プロセス委 任サービス サービス事例 • メンテナンスチ ケット • 保証管理 • スペアパーツ管 理 • スペアパーツの 最適化 • 工程・ラインの最 適化 • 予防保全 • ラインの性能 保証 とボーナ ス/マイナス論 理 サービス適応 対象 その企業の製品 お客様の工程（ライン 内の製品） お客様の業務 関連する技術 IoT IoT, Cloud, (DA) IoT, Cloud, BD, DA 各種デジタルサービスと事例、技術との関係 サービスの種類によって必要とされる技術群は大きく異なる。
- 14. サービスの相違を発生させる大きな要因 • 顧客企業に近い企業か、遠く離れている企業 かによってサービスシナリオは大きく変わる。 • デジタルサービス戦略は顧客企業データへの アクセス権の可否が重要な要件になる。 • 一般には、デジタルサービス化は顧客ニーズ に関する包括的情報を取得できる場合は成功 する確率が高い。 – これが可能であれば、遅かれ早かれIoT技術他を 使用して、サービス提供を拡大する戦略を再構 築できるので 14
- 15. 製造企業にありがちな形態 • 製造企業はOEM（委託者からの製品製造の みを請負う、あるいはブランド企業の製品を 製造する事業者）形態のことが多い。 • このような企業はサービスレベルを製品指向 からプロセス指向、成果指向に移転させよう とすると、製品の管理権や所有権の移転ある いは見直しの検討が避けられない。 • そこで、デジタルサービス化は企業の販売モ デル（「直接」「間接」など）や顧客企業データ へのアクセス動向に厳密に関係してくる。 15
- 16. デジタルサービス化に向けた選択例 • 製造企業がOEMであっても、種々の選択肢 はあり得る。 – 販売モデルが「直接」ならプロセス指向までの展 開は容易で有り得る。 • ビジネスモデル（BM）は拡張で可かもしれない。 • 更に、成果指向を目指すならＢＭは再定義が必要 – 販売モデルが「間接」なら、一般には製品指向に 留まる可能性が高い。 • この範囲ではＢＭは強化/修正で可かもしれない。 – 一方、販売モデルが「間接」であっても、販売モデ ル自体を「直接」に変える挑戦はありうる。 • この場合、更に段階的にプロセス指向さらには成果指 向への展開もありうる。ＢＭも状況に応じて抜本的に 再定義が必要である。 16
- 18. これら戦略による機会提供と課題 • 機会の提供 – 新規販売/市場シェアの拡大 – 利益の増加/効率の向上 – 将来の戦略的オプション拡大 • 課題 – リスクレベルの拡大 – 要求されるリソースと機能の量および種類 – 技術的および組織的複雑さ • これは、前頁図の縦方向（「間接」から「直 接」へ）移行と横方向（プロセス指向、成果 指向へ）移行でかなり内容が異なる。 18
- 19. 縦方向（「間接」から「直接」）移行の課題 • サプライチェーンは非常に複雑で強力な関係 者が多数存在することが多いので、一般に縦 方向移行は容易ではない。 • 特に国際市場では、様々な中間アクター（ディ ストリビューター、システムインテグレーター、 請負業者、販売者など）を含む長い流通チャ ネルに立ち向かわねばならない。 • このような場合、顧客企業データへのアクセス はかなり面倒であり、これがデジタルサービス 戦略を大きく阻害する。 19 ３.縦方向・横方向移行とその課題
- 20. デジタル化で仲介から脱却 • デジタル技術で流通チャネルの仲介をなくす（回 避する）試みはある。 • 特に、販売モデルが「間接」で中規模/大規模 OEM企業にとっては検討のインセンティブは高 い。 – 但し、特定の要件（下流アクターの変化感知能力、変 化を捉えるリソースなど）の拡充が強く求められる。 • これが難しい場合は、新コンポーネント導入、新製品のみ に集中、など、既存ビジネスモデルとの共食いを避ける工 夫が必要になる。 • それでも、既存業者からの報復、将来のマーケ ティング力拡充への対応など、既存企業文化を 侵食する多くの課題が登場する。 20
- 21. ディストリビューションの制御 • そこで別案として、一部製造企業はバリュー チェーンの下位に位置する（再販業者などの）流 通業者を制御する試みを行う。 – しかし、再販業者は製造企業が大部分の購入者（顧 客企業）にアクセスできないように対抗策を取ること はできる。 • 従って、この戦略は次のような課題をかかえる。 – 新しい販売、流通部隊の構築 – 下流の活動を管理するために必要な知識や専門知 識の取得 – 成功に不可欠な人材獲得のための多額の投資 • この変革は一般には極めて困難であり、全般的 なBM再構築が必要になる。 • 以上をまとめて次頁表に示す。 21
- 22. デジタル化で仲介から脱却 ディストリビューション制御 機会 • 邪魔なディストリビューターを バイパスする。 • 新しいニッチ市場を開く。 • 顧客企業との直接的な関係 を構築する。 • 売上とその利益貢献を制御 する。 • インストールベースを直接管 理および制御する。 • データへの潜在的な完全アク セスを行う。 課題 • 既存ディストリビューターから の報復 • 文化的および組織的な課題 としての顧客との直接的関係 • 傾向としてビジネスの成長は 遅いかもしれない。 • 既存ディストリビューターの反 応（報復も含め）への対応 • 価値流通のためのリソースと 能力の開発が必要 • どれだけ迅速に行えるかは財 源(投資金額)次第 IoT技術 IoT, クラウド 不明確 BMI(ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓ ﾃﾞﾙｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ: 要素、大きさ） • 価値分配、価値創造、コスト、 収益性、など • 「拡張」に対応 • 価値分配、価値創造、コスト 増加、収益性、など • 「再定義」に対応 顧客企業へのアクセスにおける機会と課題
- 23. • 顧客企業データに直接アクセスできる場合、 サービス成長は「顧客との取引ベース・アプ ローチ」から「顧客との関係ベース・アプロー チ」へ移行することを意味する。 • この場合、次のような項目の融合あるいはバ ランスが必要になる。 – 技術的および運用上のニーズへの対応 – 顧客ベース視点からの要件への対応 – サプライヤーと顧客のバリューチェーンをプロセ ス指向サービスあるいは成果指向サービスと統 合させるための対応 23 横方向(ﾌﾟﾛｾｽ指向,成果指向)移行の課題
- 24. プロセス指向サービスへの移行 • 製造企業は競合他社製品にもサービスを提供 する能力の構築が必要になる。 • データの処理と解釈関連機能は同じ生産ライン の全機能と設備に拡張する必要がある。 • 効果を上げるには他当事者によって提供される サービスの制御機能も持つ必要がある。 • 結果、さまざまな技術統合が必要になる。 • この延長で標準化、モジュール化も関わる。 • 従来製品の販売スキルでは不充分で、新たな取 組み導入で価値提案が複雑になる。 • 根本的には新たな取組みに向けてビジネスモデ ルイノベーションを設計できる人材が必要になる。
- 25. 成果指向サービスへの移行 • プロセス指向サービスとは継続的に大量データ の収集と分析が重要になる点が大きく異なる。 • 技術活用はIoT,クラウド,BD,DAの一体的活用が 必須になる。 • 収益を顧客企業に関連付けるにはデータ処理/ 解釈に加え、リスク評価やリスク軽減機能も必 要になる。 • 伝統的製品販売の企業文化を抜本的に変質さ せ、顧客企業との重要情報共有が必要になる。 • 即ち、製品はサービス提供の手段と捉え、契約 で保証するSLA実現のために技術を活用する。 25
- 26. 成果指向サービスの特性 • 活動、リソース、パートナーは動的にも変更され る可能性が高く、価値創造そのものに顧客企業 が深く関わる。 • 製造企業は、IoTなどの技術を単独で活用できる レベルを超えて、ネットワーク管理する能力が必 要になり、利害関係者とのエコシステム適応が求 められる。 • そして、将来に向けての適切な知識収集のため、 外部パートナーとの連携や、それを長期的、自律 的に発展させる強力な対応力が求められる。 • 以上をまとめて次頁表に示す。 26
- 27. プロセス指向サービス 成果指向サービス 機会 • 追加サービスを販売して新し い収益源を創出 • 製品および製造開発に関す る知識の活用とレバレッジ • 追加サービスを販売して新しい収益源を創 出 • 製品および製造開発に関する知識の活用と レバレッジ • 主要顧客の高度なニーズを活用 課題 • サービス関連のデータ処理 および解釈機能の開発 • 営業力の不一致の解決 • BtoBカスタマーリレーション シップマネジメントの拡充 • 外部パートナーと競合他社 の製品管理のノウハウ取得 • 適切な人材を個性化し、引 付けが必要 • サービス関連のデータ処理および解釈機能 の開発 • 実行リスクの評価と軽減機能の取得 • 営業力の不一致の解決 • BtoBカスタマーリレーションシップマネジメン トの拡充 • 外部パートナーと競合他社の製品管理のノ ウハウ取得 • 自律化に必要な能力の引き付けが必要 • 高度な製品 – サービスの展開 BMI (主要 なインパクト、 大きさ） • 価値の分配 (関係性) • 価値の創造（活動） • 収入（新しい流れ） • 「拡張」に対応 • 価値の分配 (関係性) • 価値の創造（活動、リソース、パートナー） • 収益モデル（リスク） • 「再定義」に対応 プロセス指向サービスと成果指向サービスの機会と課題
- 28. 今後の展開に向けた前提条件 • 「製造業のサービス化」の先行企業は登場し ているが、一部（あるいはかなりの）製造企業 はサービスビジネス戦略が遅延している。 • 推測される遅延理由： – 販売モデルが「間接」：顧客企業データにアクセス し顧客ニーズと収集データの突合による真に顧 客ニーズ対応の価値提案へのプロセスに踏み込 めていない。 – 価値体系内の位置付け不明：自企業の立ち位置 と自社能力を生かした最適な取組みビジョンが描 けていない。 28 ４.新たな展開の方向性
- 29. 今後の展開に向けた前提条件（続） • 対応策の例： – 最終顧客企業データへの直接アクセスの可否お よびその範囲とIoT等からのデータをIoT/クラウド /BD/DAの一体的連携で価値創造するビジョンを 構想し、それを実現する方法を設計する。 – これを組織的課題、既存業者とのすり合わせ、あ るいは既存業者からの報復への対応など、想定 される障害とその克服策に突き合わせて、全体 設計と実施計画を立案する。 29
- 30. 新たな展開の方向性（中間まとめ） • IoT技術を完全活用できる準備が整っている企 業は極めて少ないと推定される。 • 個々の企業の立場で改善に挑戦する次のような 施策は有り得るが、 – 自社ビジネスでの技術活用の更なる調査/研究 – 既にアクセス可能なリソースの徹底活用 – 洗練された要求の厳しい顧客企業との関係性の活 用 – 彼等との真の相互学習関係の構築、など • しかし、本質的には予想される課題克服の先に 真に画期的パフォーマンス達成の確証をもてない ことが遅延の背景にあると思われる。 • この点を次節で分析する。 30
- 31. 新たな価値創造に向けた課題把握 • デジタル化は企業間取引などの能力要件を 改善させはするが、 • デジタル化だけで製造企業にプラスの経済的 効果を生み出す確証は貧弱である。 • このことが、製造企業が顧客データへのアク セスが可能であったとしても、企業財務改善 の明確な戦略を描けなくさせている可能性が ある。 • デジタル化の価値を解き放つために、企業は サービス化に如何にデジタル化を組込むかの戦 略を明確にする必要がある。 31 ５.デジタル化の経済価値向上を担うサービス化の役割 5節は、主として、Kohtamäki, Marko et al., “The relationship between digitalization and servitization : the role of servitization in capturing the financial potential of digitalization”, Technological Forecasting and Social Change 151, 2020.を参考にして作成した。
- 32. 「デジタルサービス化」再考 • デジタル化とサービス化を有機的に統合させ たデジタルサービス化とは、・・・ • 「純粋な製品とそれに対するアドオンサービ スのレベルから、スマートな製品サービスシス テムへの移行プロセス」と定義される。 – 製品サービスシステムはソフトウェアも内包 – 顧客対応、データ取得、データウェアハウス、 BD,DAなどの全体的実装を強化するためにプラッ トフォームを形成することも多い。 • これを前提とした仮説を次頁に示す。 32
- 33. 「仮説」の設定 • デジタル化と企業の財務実績間には逆U字 形の関係性がある。 • サービス化は逆U字形の谷を浅くし、財務実績 を拡大させる効果がある。 • 但し、その実現には高度なデジタル化と高度 なサービス化の相互作用が必須である。 • これを達成できれば製造企業は財務面での 業績向上を期待できる。 33
- 34. 「仮説」の背景で想定する仕組み • デジタル化のより高いレベルでは高度なサー ビスに対して効果的価格設定が容易になる。 • そして、サービス化により、デジタル化の効果 を価値の拡大および範囲拡大に繋げられる。 • 更に、サービスの幅広いポートフォリオは高 度にカスタマイズされたサービスを多様な顧 客に提供しやすくなる。 • その際、デジタル化はより安価な調整手段あ るいは安価な実装コストでシステム実装する際 のバックボーンになる。 34
- 36. 分析結果 • 調査対象：ｽｳｪｰﾃﾞﾝの製造企業 • 焦点：2013年~2015年のROAの成長に着目 • ランダムに1000社の製造企業を選択。131社から有効回答収集 デジタル化の度合い サービス化度が低いケース サービス化度が高いケース 高い 低い 企 業 業 績 の 予 測 結 果 分析の有効領域 （デジタル化度が一定以上の領域） Kohtamäki, Marko et al., “The relationship between digitalization and servitization : the role of servitization in capturing the financial potential of digitalization”, Technological Forecasting and Social Change 151, 2020.のFigure2 デジタル化とサービス化 が同時に高度な場合 に企業業績が向上する。
- 37. デジタル化の企業業績に与える サービス化の役割（まとめ） • デジタル化から財務業績を引き出すには サービス化が必須で、且つ次のような強力な 施策が必要になる。 – 強力な戦略 • 財務実績に影響を与える程度にまでサービス化を行 えるような強力な投資の実施、など – 最適なガバナンス • デジタル化とサービス化の不確実な「共用領域」で、両 者を組合せて運用しカスタマイズした統合ソリューショ ンを最適に提供および維持、など • 前提として、デジタル化とサービス化の強力な 相互作用が必須である。 37
- 38. B2B製造企業の新たな展開(暫定まとめ) 1. DX化はかなり難しい。 2. デジタル化とサービス化の高額投資を伴う相互 連携が必要条件だが、それだけでは充分では ない。 3. 顧客が受け入れ可能な適切なサービス提供価 格が設定され、それが継続されなければならな い。 4. この実現のためには、組織変革、ビジネスモデ ル変革、そしてニーズに柔軟に追随できるダイ ナミックケイパビリティがいる。 5. このような競争の火ぶたは既に切られているの で、プロアクティブに必要な作業に果敢に取組 む必要がある。 38
- 39. 先行企業の評価と今後の見通し • 有名なDX先行企業（例：ｺﾏﾂ、ﾛｰﾙｽﾛｲｽ、ｷｬﾀﾋﾟﾗｰ..） はジェットエンジン、建機など高度技術系の寡占業界 – デジタルサービス化は投資が巨額で収益が不確実なため、 彼等のみが先行して顧客を引き付けられた格好 • 一方、一般製造企業は投資余力も限られ、一気に斬 新なビジネスモデルへの挑戦は難しいかもしれない。 • 結局、両者の狭間のビジネス空間での変革を求めら れる。。 • この領域は割合に狭い空間である可能性がある。 – 候補例は製造企業の高度なサービス契約へのビジネス論 理変更、など • 高度技術系寡占業界でない一般製造企業にとってDX ソリューション提供はかなりの工夫とチャンスに恵まれ る必要がありそう 39