2. UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA
ESCUELA ACADEMICA: C.E.C.A
“ESPECIALIDAD: ECONOMIA”
Monografía De El Gerente Y La Gerencia
ALUMNO:
Cóndor Arévalo Hugo Jenry
DOCENTE:
Alex Miguel Hernández Torres
Agosto 2012

3. “UN GRAN LÍDER ES EL QUE
PUEDE AYUDAR A OTROS A
DESCUBRIR SU POTENCIAL POR SÍ
MISMOS”

4. DEDICATORIA :
Dedico esta monografía a
todos los estudiantes de
economía, también dedico
a toda mi familia
especialmente a mi madre
Susana Arévalo.

5. AGRADECIMIENTO
Agradecemos primeramente a Dios por
iluminarnos en el camino correcto, a mis padres
por darme todos de el apoyo nesesario para
salir adelante , a los profesores de la
Unibersidad Nacional de Cajamarca por
brindarme todos sus saberes .

6. INDICE
I CAPITULO
|Nº |ESQUEMA | |
INTRODUCCIÓN
|1 |LA PERSONA DEL GERENTE | |
|1.1 |GERENTE VS LIDER. | |
|1.2 |GERENCIA | |
|1.3 |TIPOS DE GERENCIA | |
|1.3.1 |LA GERENCIA PATRIMONIAL | |
|1.3.2 |LA GERENCIA POLÍTICA | |
|1.3.3 |LA NECESIDAD DE LA GERENCIA | |
|1.3.4 |LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA | |
|1.3.5 |OBJETIVOS DE LA GERENCIA | |
|1.3.6 |LA GERENCIA POR OBJETIVOS | |
|1.3.7 |TIPOS DE OBJETIVOS | |
|1.3.8 |GERENTE | |
|1.3.9 |TIPOS DE GERENTES | |
|1.3.10 |NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN | |
|1.3.10.1 |GERENTES DE PRIMERA LÍNEA | |
|1.3.10.1.1 |GERENTES MEDIOS | |
|1.3.10.1..2 |LA ALTA GERENCIA | |
|1.4 |LIDERAZGO | |
|1.4.1 |DEFINICIÓN DE LIDERAZGO | |
|1.4.1.1 |IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO | |
|1.4.1.2 |TENDENCIAS DEL LIDERAZGO | |

7. |1.4.1.3 |TIPOS DE LIDERAZGO | |
|1.4.1.4 |TIPO DE LIDERAZGO: DEMÓCRATA | |
|1.5 |VISION COMPARTIDA | |
|1.5.1 |PORQUE CONVERTIRSE EN UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE? | |
|1.5.1.1 |VALORES Y LIDERAZGO | |
|1.5.1.2 |PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS | |
|1.5.1.3. |PARTICIPACIÓN PROTAGÓNICA: | |
|1.5.1.3.1 |VOCACIÓN DE SERVICIO: | |
|1.5.1.3.2 |ESFUERZO COLECTIVO: | |
|1.5.1.3.3 |ÉTICA SOCIALISTA: | |
|1.5.1.3.4 |RESPONSABILIDAD: | |
|1.5.1.3.5 |ORGANIZACIÓN INTELIGENTE | |
|1.5.1.3.6 |VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: | |
|1.5.1.3.7 |CONOCIMIENTO | |
|1.5.1.3.8 |IMPLEMENTACIÓN DEL CONOCIMIENTO | |
|1.5.1.3.9 |GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | |
|1.6 |PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GC) | |
|1.7 |DESVENTAJAS DE LOS VALORES ORGANIZACIONALES | |
|1.8 |INTELIGENCIA EMOCIONAL: | |
|1.8.1 |ASERTIVIDAD, EMPATIA E INTEGRIDAD | |
|1.8.2 |ASERTIVIDAD | |
|1.8.2.1 |CARACTERÍSTICAS DE LA ASERTIVIDAD | |
|1.8.3 |CINCO ARTES BÁSICAS DE LA ASERCIÓN EN EL TRABAJO | |
|1.8.3.1 |EMPATÍA | |
|1.8.3.2 |INTEGRIDAD | |
|1.8.3.3 |LOS TRES ESTILOS BÁSICOS DE COMPORTAMIENTO
INTERPERSONAL | |
|1.8.3.4 |EXISTEN DIFERENTES TIPOS DE COMPORTAMIENTO: | |
|1.8.3.5 |¿SOY ASERTIVO/A?, RECOMENDACIONES | |

8. |1.9 |GERENCIA DEL CAMBIO: | |
|1.9.1 |¿POR QUÉ GERENCIAL EL CAMBIO? | |
|2 |GERENCIA MODERNA | |
|2.1 |PLANIFICACIÓN | |
|2.1.1 |GERENTE CREATIVO | |
|2.1.2 |CULTURA ORGANIZACIONAL | |
|2.1.3 |DIRECCIÓN | |
|2.1.4 |IMPORTANCIA | |
|2.2 |HABILIDADES DIRECTIVAS O HABILIDADES GERENCIALES | |
|2.3 |ASERTIVIDAD | |
|2.4 |PENSAMIENTO SISTEMATICO | |
|2.5 |ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO | |
|2.5.1 |CONTROLE SU TIEMPO | |
|2.6 |TRABAJO EN EQUIPO | |
|2.6.1 |¿POR QUÉ TRABAJAR EN EQUIPO? | |
|2.6.2 |¿QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO? | |
|2.6.3 |FRACASOS DEL TRABAJO EN EQUIPO | |
|2.7 |LA EFECTIVIDAD EN LOS NEGOCIOS | |
|2.7.1 |LECCIONES EFECTIVAS DE GERENCIA | |
|2.7.2 |HÁBITOS DE LA EFECTIVIDAD | |
|2.8 |MANEJAR UNA CRISIS | |
|2.8.1 |¿POR QUÉ MANEJAR CRISIS? | |
|2.9 |QUÉ ES MOTIVAR | |
|2.9.1 |¿PARA QUE MOTIVAR? | |
|2.9.2 |CÓMO MOTIVAR | |
|2.9.3 |TEORÍA MOTIVACIÓNAL DE HERZBERG | |
|2.10 |LA TOMA DE DECISIÓN Y SU PUESTA EN PRÁCTICA | |
|2.10.1 |CARACTERÍSTICAS DE LA TOMA DE DESICIONES | |
|2.10.2 |TIPOS DE DESICIONES | |

9. |2.10.3 |IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO | |
|2.10.4 |COMO LOGRAR QUE FUNCIONE LA TOMA DE DECISIONES EN
GRUPO. | |
|2.11 |NUEVAS TENDENCIAS GERENCIALES | |
|2.12 |LA INNOVACIÓN SE DESPLIEGA SOBRE TRES EJES
TRANSVERSALES: | |
|2.13.1 |IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO | |
|2.13.2 |PRINCIPIOS DE GERENCIA DEL CONOCIMIENTO | |
|2.13.3 |OBJETIVOS DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO | |
|2.13.4 |ACTIVIDADES DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO: | |
|2.13.5 |EMPOWERMENT | |
|2.13.5.1 |¿QUÉ ES EL ‘EMPOWERMENT’? | |
|2.13.6 |¿POR QUÉ DARLE MAYOR PODER AL EMPLEADO? | |
|2.13.6.1 |FUNDAMENTOS | |
|2.13.6.2 |PREMISAS DEL EMPOWERMENT | |
|2.13.6.3 |CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS QUE HAN
EXPERIMENTADO EL EMPOWERMENT. | |
|2.13.6.4 |RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LAS
PERSONAS
|2.13.6.5 |¿CÓMO INTEGRAR A LA GENTE HACIA EL EMPOWERMENT? | |
|2.13.6.6 |¿CÓMO CREAR UNA EMPRESA CON EMPOWERMENT? | |
|2.13.7 |LA TECNOLOGÍA DEL EMPOWERMENT | |
|2.13.7.1 |¿PARA QUE, ES NECESARIO EL EMPOWERMENT? | |
|2.13.7.2 |¿POR QUE FRACASA EL EMPOWERMENT? | |
|2.13.7.3 |RESULTADOS DEL EMPOWERMENT: | |
|2.13.8 |COACHING | |
|2.13.9 |CUALES SON LOS INSTRUMENTOS DEL COACHING | |
|2.13.10 |EN QUÉ SE DIFERENCIA EL COACHING DEL ASESORAMIENTO | |
|2.13.11 |PROCESO DE COACHING EMPRESARIAL | |

10. |2.13.12 |LA ALIANZA CORPORATIVA | |
|2.13.13 |COACHING EMPRESARIAL DE “ALTA CALIDAD” EN RECURSOS
HUMANOS
|2.13.13.1 |COACH INTERNO O EXTERNO A LA EMPRESA | |
|3 |CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN | |
II CONCLUSION
III BIBLIOGRAFIA
IV |ANEXOS
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una
organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su
existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar
sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su
programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma,
de manera consciente y constante, a las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede
tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la
organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una

11. empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos
indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya
un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se
llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan
a las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la
eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la
capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para
determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de
eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas
de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero
el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un
buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que
realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder
lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es
lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el
logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que
permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que
todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el
léxico común.

12. 1. LA PERSONA DEL GERENTE
1. GERENTE Vs LIDER.
2. .-GERENCIA
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento,
organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de
personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la
persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una
definición concreta de ese término.
3. TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
1. La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de

13. formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros
cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia
extensa.
2. La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los
puestos administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y
de las lealtades políticas.
3. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello
se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales
como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de
la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La
afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un
negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo
ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición,
consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace
necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer

14. liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia
es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos
determinados.
4. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso,
puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales.
Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso
separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es
una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente
en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que
pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente
discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace
con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada,
todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento,
organización, dirección y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es
la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organización determinan su
curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el
cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son

15. necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance
podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las
proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del
tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de
trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y
cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la
compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de
la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización
que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y
los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia
directa sobre las características y la estructura de la organización. Una
empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al público viajero,
necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo
objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,
liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos
tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta
función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización.
Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que
ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera
que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.

16. Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su
propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta
comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar
que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de
control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones
de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un
replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
5. OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad (rendimientos de beneficios)

17. 6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
6. LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la
medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su
conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por
objetivos ( GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los
subordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o logro
de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y
destacar su importancia en forma precisa y concisa.
Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan
frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no
hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni
tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que
no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser
definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus
esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de
un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte
en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de
efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos

18. antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El
fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte
del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente
con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos
predeterminados.
7. TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria.
Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y
organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son
de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son
miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar
cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a la
empresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al
máximo grado.
Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es
tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda
costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos
solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus
Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha
no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino
porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio
adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicio
a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un objetivo
secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de
transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio
público.

19. Se plantea entonces la cuestión de si, de tratarse de una firma cuya actividad
no es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del
público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el
producto que se pone a su disposición) prevalece sobre el objetivo de lucro. La
contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público,
aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna
organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del
público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de
matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas
si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un
ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es
aplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos,
y, por ende demandados por el público. Siendo un producto o servicio no
resulta ser comparable, en término de precio, calidad y utilidad, a productos y
servicios competitivos, no serán comprobados en cantidades suficientes como
para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora
mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos
los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio
una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario
de toda organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del
cliente.
Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte
de El Paso es que el comercio y la industria son sancionados por la sociedad
en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupe, ello
es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y

20. por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en
cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que están vedados
por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas
prohíben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la
práctica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los
consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es
prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad.
Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la
sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar
operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la
comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos
objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos
que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de
ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una
compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor
crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma.
Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de
las mejores calificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio
y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con calificaciones mínimas.
A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el
deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los
accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son

21. parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la
sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como
meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus
inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los
fondos financieros que permitan el logro del primero de los objetivos internos, la
deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e
internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales
deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio
aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos
internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y
señala metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamente
en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los
accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una
organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es
alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y
usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean
sancionados por la sociedad.
8. GERENTE
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y
encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar,
supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.
9. TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de

22. cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de
sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es
entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una
organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de
analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que
diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.
10. NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
1. Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más
bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel.
Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no
supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea
serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor
técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina
grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de
"supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer
nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.
1. Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los
gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más
bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad
general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando

23. medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de
producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.
2. La Alta gerencia
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la
organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las
políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su
entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general
ejecutivo", "director" y "subdirector".
4. LIDERAZGO
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una
imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado
naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que
transmite seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a
un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas
prefijadas que se han negociado previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se

24. desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente,
es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los
colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la
pirámide como dice K. Blachard (1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es
suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para,
automáticamente ser un líder de equipo?”
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí
indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse
con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un
seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual
que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo,
las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios
del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible
solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes
dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de
su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de
cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así,
sana en lo personal y en las relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que
orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser

25. reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito.
Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la
organización y de su cargo está en juego.
1. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,
señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevantes.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y
algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al

26. cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que
el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el
líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la
historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre
las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a
través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos"
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas.
Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador)
justo y organizado -, pero carente de las habilidades del líder para motivar.
Otras personas tal vez sean líder eficaz – con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

27. 1. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia
de un liderazgo dinámico.
2. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba
el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de

28. liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente
comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los
productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó
en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede
sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El
líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa,
aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más
moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no

29. podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes
en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan
saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están
recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada
en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o
proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con
el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.
3. TIPOS DE LIDERAZGO
A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan
situaciones con un estilo particular de liderazgo:
CASO 1
En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa íntima
para damas, existen varios grupos de amistad.
Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han
trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se
llevan muy bien pero la líder del grupo es Paula una muchacha fuerte de
carácter, inteligente y experta en su trabajo.
En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató
otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del área de confecciones

30. de traje de baño confió a Sofía el entrenamiento de la nueva trabajadora y
ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.
En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas
mencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de semana.
Posteriormente en el transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le dice: en la
hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes están planeando un viaje y
quisiera saber si yo podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola ya
que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía le
responde que ella cree que no hay ningún problema, pero que le consultará a
sus amigas.
Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes
Paula respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas se quedaron
mirando unas a otras, y Sofía señaló: pero yo le dije que podría ir.
Además no me parece que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dicho
que no va y punto! Sofía se quedo callada y con mucha pena le informó a
Melisa que no podía ir con ellas.
Tipo de Liderazgo: Autócrata
CASO 2
En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la
siguiente situación:
El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una
decisión en cuanto de unos de sus empleados.

31. En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador
Martínez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona
inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina:
¡Martínez, buenos días!
Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajaras en el
área de despacho.
Martínez pregunta ¿Por qué?
Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un
poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja
de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable
por eso trabajas en áreas internas para que tomes un poco más de experiencia
y luego volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber que opinas al respecto?
Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a
nuestros clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a
conversar cuando esté preparado. ¡Gracias Sr.: González¡
4. Tipo de Liderazgo: Demócrata
DIFERENCIAS
|GERENTE |LIDER |
|Administran |Innovan |

32. |Conservan |Desarrollan |
|Controlan |Dan confianza y evitan el control |
|Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misión |Inspiran en la
gente el compromiso a la misión |
|Actúan pensando en corto plazo |Actúan pensando en largo plazo |
|Preguntan ¿cómo? y ¿cuando? |Preguntan ¿qué? y ¿por qué? |
|Mantienen una posición de conformidad |Retan el conformismo |
|Hacen las cosas bien |Hacen lo que se debe en el momento que se requiere |
|Viven de urgencias | Anticipan |
|Piensan de manera lineal | Piensan de manera global |
5. VISION COMPARTIDA
La visión compartida surge de visiones personales bien definidas y transmitidas
a toda la organización, se realizan trabajos en equipos, donde cada uno aporta
conocimientos y forma parte importante dentro de la organización es un
esfuerzo de todos.
Ante la necesidad de gestionar el cambio y de promover la mejora continua, las
teorías de las empresas han ido ofreciendo distinto modelo de organizaciones y
soluciones. Estos se han enfocado desde diferentes visiones de la realidad
empresarial y por tanto su impacto ha sido heterogéneo.
Lo importante sin embargo, es que los distintos modelos están orientados hacia
un mismo objetivo, y que lejos de ser excluyentes, son complementarios y se
enriquecen unos a otros
En la clase de Sistemas de Información Gerencial, la Profesora M.Sc. Martha
Santa Cruz Pastor hizo las siguientes definiciones de cada uno de los modelos
de organización, que conceptualizan apropiadamente lo que representan:
* Jerárquica, Vertical o Piramidal.- ‘Donde manda capitán no manda marinero’

33. * Horizontal.- Rompe la visión funcional y jerárquica de la empresa y la cadena
de mando como vehículo transmisor de órdenes y mensajes
* Inteligente.- Se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento; la
aspiración colectiva queda en libertad, y la gente continuamente aprende a
aprender en conjunto
• Abierta, Virtual o Interconectada.- Su estructura se desplaza de una jerarquía
multilateral a negocios con estructuras planas interconectadas, relativamente
autónomas.
1. ¿Porque convertirse en una organización inteligente?
La respuesta que propone la organización inteligente a la necesidad de ser
competitivos en este entorno, que plantea nuevos retos cada día y en el que el
conocimiento es un factor clave, es el aprendizaje a todos los niveles. Es un
enfoque integrador, que incide tanto en personas como en la arquitectura de la
empresa, como ejes del cambio organizativo
La empresa debe convertirse en una organización aprendedora, no se trata de
modificar un sistema concreto de la empresa, sino de aprender a gestionarla
bajo unos parámetros diferentes ‘... me atrevería afirmar que el ritmo al que los
individuos y las organizaciones aprenden se convertiría en la única ventaja
competitiva sostenible...’ RAY STATA
El concepto de organización inteligente – organización que aprende, esta hoy
en una clara fase de expansión y de aplicación experimental en empresas de
todo el mundo
En los últimos años, numerosos profesionales del mundo de la empresa, del
mundo de la investigación y de la consultoría, han estado trabajando en torno a
los principios y herramientas de la organización inteligente. Su esfuerzo, no ha
estado, sin embargo, girado por un interés meramente académico, sino por una
necesidad planteada de forma constante por las empresas

34. El reto al que se trata de hacer frente es la adaptación y el desarrollo continuo
de las empresas para el logro de un éxito sostenido en un entorno:
* En el que el conocimiento, se configura como variable central de la evolución
y el desarrollo
En la nueva economía, el conocimiento no es uno más de los factores de
producción. Se ha convertido en el principal factor de producción’ P. DRUCKER
* Que presenta cambios cada vez más veloces y profundos. El cambio se
convierte en el foco de atención de la economía ‘Nada es permanente excepto
el cambio’ SOCRATES
Entender que el cambio implícito en la organización inteligente es una
transformación a largo plazo. Sin embargo, esto último no implica que no se
vayan sintiendo de forma progresiva y reforzada los beneficios del enfoque
organizacional en el aprendizaje
El modelo de organización inteligente es una nueva forma de entender y
gestionar la empresa. Se trata de lograr en la empresa nuevas formas de ser y
trabajar que permitan:
* Ampliar su capacidad de innovación y creatividad
* Manejar apropiadamente el conocimiento
* Contar con personas dispuestas a hacer del aprendizaje una filosofía de vida
1. - VALORES Y LIDERAZGO
2. Principios y Valores Corporativos
- Eficiencia:

35. Nos orientamos al cumplimiento oportuno de nuestros objetivos y metas,
enfocándonos en la obtención de resultados basados en la rentabilidad social y
asegurando la viabilidad económica de la Corporación.
Cumplimos con los compromisos que establecemos y respondemos
profesionalmente por nuestras acciones, realizando las actividades con altos
niveles de excelencia, calidad y productividad.
Impulsamos la optimización de los procesos, hacemos uso adecuado de los
recursos y mejoramos continuamente lo que hacemos y como lo hacemos...
Profundizamos en el conocimiento y el autodesarrollo que nos permita brindar
un soporte adecuado a las propuestas que realizamos.
Propiciamos la innovación, la aplicación de nuevas ideas, la generación de
servicios y prácticas que contribuyan al cumplimiento de la Misión y Visión.
- Honestidad:
Nos comportamos con probidad y actuamos de manera congruente entre lo
que somos, decimos y hacemos.
Actuamos con transparencia, facilitando el acceso a información veraz y
oportuna del ejercicio de nuestra función pública, a todos los relacionados con
las actividades que realizamos.
Promovemos el uso responsable, claro y racional de los recursos públicos que
disponemos para realizar nuestras funciones.

36. -Igualdad:
Promovemos la inclusión de todas y todos, sin distinciones de etnia, edad,
orientación sexual, salud, género, credo, condición social o política, jerarquía o
cualquier otra que menoscabe la dignidad humana.
Establecemos relaciones basadas en la justicia social con nuestras usuarias,
usuarios, trabajadoras, trabajadores, jubiladas, jubilados, comunidades,
proveedores y aliados de la Corporación.
Propiciamos la igualdad en el disfrute de los beneficios a nuestras trabajadoras
y trabajadores.
Impulsamos el acceso a las telecomunicaciones de todas y todos como un
derecho fundamental.
-Solidaridad:
Somos parte de la nueva sociedad en construcción y contribuimos activamente
con su desarrollo.
Nos esforzamos en ayudar a otros y actuamos en función del bienestar
colectivo.
Propiciamos el intercambio con las comunidades para conocer sus
necesidades, intereses, sentimientos, preocupaciones y contribuir a la mejora
de su calidad de vida.

37. Valoramos nuestra contribución como trabajadoras y trabajadores al desarrollo
y transformación de la sociedad.
3. Participación Protagónica:
Nos comprometemos en el diseño, desarrollo, ejecución, evaluación y control
de las iniciativas y actividades de la Corporación, de manera sistemática y
sostenida en el tiempo.
Mantenemos una actitud optimista, creativa, positiva y emprendedora,
enfocada en la generación de acciones y/o propuestas que demuestren
compromiso y contribuyan con la gestión eficiente de la Corporación.
Somos agentes de transformación, influyendo e inspirando a otros y
orientándonos a compartir experiencias y aprendizajes con nuestro entorno
laboral y con la sociedad.
Creamos y compartimos espacios directos de comunicación e intercambio para
fortalecer la participación popular.
Somos corresponsables de la seguridad, defensa y soberanía de la nación, y
de la preservación y resguardo de la Corporación.
1. Vocación de Servicio:
Sentimos satisfacción y pasión por brindar la mejor atención y calidad de
servicio, teniendo claro nuestro rol como servidores públicos.
Nos comprometemos a “entender, atender y resolver” las necesidades de

38. aquellos a los que servimos, orientándonos permanentemente a su satisfacción
y a superar sus expectativas.
Atendemos con cordialidad, humanidad, rapidez y sentido de oportunidad los
planteamientos de nuestras usuarias y usuarios.
Estamos en constante desarrollo, mejoramiento de nuestras capacidades y
abiertos al aprendizaje de nuevos conocimientos, con la finalidad de prestar
nuestro mejor servicio.
2. Esfuerzo Colectivo:
Compartimos la Misión, Visión, Principios, Valores, Objetivos y nos sentimos
parte de la Corporación y de la Nación.
Practicamos la cooperación y la complementariedad, propiciando el esfuerzo
colectivo, como medio fundamental para alcanzar y superar, con pasión, los
objetivos y las metas comunes con altos niveles de excelencia.
Valoramos y promovemos el espíritu colectivo, los resultados integrales y el
intercambio de saberes, cumpliendo nuestros compromisos y apoyando a otros
en el logro de los objetivos y metas comunes.
Nos basamos en el respeto, la confianza y la comunicación de nuestras ideas,
siendo autocráticos, escuchando y compartiendo con humildad las
recomendaciones, las oportunidades de mejora y los logros.
3. Ética Socialista:
Somos humanistas, orientamos nuestras acciones basados en el amor y el

39. respeto por los semejantes, la justicia social, el desprendimiento, la solidaridad
humana y la importancia de lo colectivo.
Desarrollamos relaciones armónicas con el ambiente, mitigando el impacto de
las operaciones en la transformación de nuestro entorno.
Propiciamos el intercambio de saberes con la sociedad, contribuyendo en el
proceso de formación y modelaje de conductas, facilitando la transferencia de
poder y conocimiento para la toma de decisiones por el pueblo.
Somos tolerantes manejando las diferencias, basados en nuestra capacidad de
comprensión y escucha, identificando y valorando todas las opiniones y
creencias
Promovemos nuevas relaciones de producción y de propiedad social.
4. Responsabilidad:
Nos enfocamos en el cumplimiento de nuestros objetivos y actividades
alineados con la Orientaciones Estratégicos y Planes Operativos.
Honramos con el cumplimiento nuestros compromisos adquiridos de manera
oportuna y con altos estándares de calidad.
Somos responsables en nuestra capacidad de dar respuesta a todas las
solicitudes que tengamos de nuestros clientes, compañeros, proveedores.
Asumimos con humildad el impacto de nuestras decisiones y las
consecuencias de nuestros actos, aprendiendo de ellas con disposición de

40. mejorar y aplicar correctivos inmediatos.
5. Organización Inteligente
Una organización inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo,
que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de
su carácter; tiene valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras
que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional
Característica de la organización inteligente es el manejo efectivo de su
conocimiento, detección oportuna de necesidades de mercado y por su
capacidad de innovación. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán
lograr esta meta, facilitando el trabajo participativo y creativo de todos los
miembros de la empresa
6. Ventajas de la organización inteligente:
* Reutilización del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la
empresa
* La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desde
cero
* Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de
éxito
* Intercambio constante de información entre los miembros de la empresa
7. Conocimiento
La diferencia competitiva se encuentra en las personas de la organización, es
por eso que se debe potenciar el conocimiento de las personas como factor
clave del éxito

41. El conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual, pero no equivale a la
inteligencia, es una síntesis de informaciones, mientras que la inteligencia es lo
que hace falta para generar conocimientos. La inteligencia encierra
capacidades inherentes de aprender, transferir conocimientos razonar,
contemplar caminos posibles, encontrar nuevas formas de análisis, generar
vías alternativas y tomar decisiones sabias
Para que una persona llegue al nivel del conocimiento debe pasar primero por
los datos y la información. Todo empieza por los datos, que viene a ser el
primer nivel de la escalera de las decisiones y acciones. Los datos son así
como las cosas que nos llegan a la puerta, no sabemos si tienen el valor del
significado (para nosotros) o no. Nos llegan provenientes del mundo, del
entorno que nos rodea; a veces ni siquiera los solicitamos (como el junko mail),
pero llegan, están ahí. Hay datos de origen económico, financiero, productivo,
de mercado, etc.
Cuando al dato le conferimos el valor del significado lo llamamos información
(segundo nivel). La información tiene un valor distinto en cada organización y
generalmente un precio en su mercado de origen. Por ejemplo; Las
proyecciones de los indicadores macroeconómicos de un país pueden ser de
‘gran valor para una empresa’ como por ejemplo el PBI, la balanza comercial,
el déficit fiscal, etc. esto es información y de origen económico
Ahora el punto es, ¿sabemos qué es el PBI?, ¿Qué se puede entender con que
un país tenga, por ejemplo, 2% de PBI? ¿Es bueno para un país que el PBI sea
positivo?, ¿Cuál puede ser el PBI máximo para un país? En fin, empezamos a
tener varias interrogantes. Volviendo al inicio, ¿y, qué es PBI? Esto es
conocimiento (tercer nivel de la escalera. Cuando a partir de una información,
podemos obtener aspectos favorables o desfavorables, ventajas o desventajas,
costos o beneficios, pro o contra, posibilidad o imposibilidad; decimos que
tenemos visibilidad de consecuencias sobre esa materia o contenido. Eso es
conocimiento, en un sentido productivo y estratégico.

42. Los siguientes niveles de la escalera son las decisiones y las acciones. Una
vez que disponemos de conocimiento, podemos evaluar opciones, caminos,
vías para ejecutar la acción, calculando los retornos y el valor agregado que
generaría cada acción. Con este análisis y evaluación llegamos al nivel de
decisiones. Luego la manera de tomar la acción se verá influenciada por la
conducta o actitud de la persona que decide. Este es el último nivel del proceso
de toma de acciones
8. Implementación Del Conocimiento
El conocimiento se ha convertido en el factor más importante de la vida
económica. Es el componente de todo lo que compramos y vendemos, la
materia prima con la cual trabajamos. Entre los bienes de la empresa- recursos
naturales, maquinaria, capital financiero – el que destaca entre todos es el
capital intelectual. La empresa de la actualidad, opera en una economía
basada en el conocimiento, por lo tanto el capital intelectual es la nueva riqueza
de las organizaciones, de allí que el incremento del valor del conocimiento se
puede conseguir con el desarrollo de la inteligencia. Pero, ¿qué significa
‘conocimiento’ para la empresa? ¿Cómo se puede convertir en beneficios? El
conocimiento, puede ser definido como información que posee valor para la
organización. Para incrementar el valor del conocimiento, se debe:
* Crear una organización que aprende de sí misma. La habilidad de aprender
es una ventaja distintiva que el conocimiento compartido genera. Con el
aprendizaje se llega a una mayor innovación y creatividad, más rápida toma de
decisiones, mejor orientación hacia el cliente y una mayor capacidad de
respuesta a los nuevos cambios del entorno comercial
* Crear una empresa con disposición aprender de su propia gestión, para así
aprovechar la información y su valor humano, quien deberá aprender desde

43. una perspectiva práctica, las distintas facetas de información, tecnología,
procesos empresariales y planteamientos estratégicos. Para lo cual el ‘valor
humano’, debe desarrollar su inteligencia emocional por medio de:
* Conocerse a sí mismo, es decir tener una idea cabal de sus habilidades y una
marcada confianza en sí mismo.
* Autorregulación, es decir manejar las emociones de modo que fácilmente
pueda manejar y recuperarse de sus emociones
* Motivación. Es decir utilizar las preferencias para orientarse y avanzar hacia
los objetivos propuestos, para tomar iniciativas frente a contratiempos y
posibles frustraciones
* Empatía, es decir percibir lo que sienten los demás y cultivar la afinidad con
una amplia diversidad de personas
* Habilidades sociales, es decir interactuar con facilidad, empleando
habilidades para persuadir y dirigir, negociar y trabajar en equipo
Además, las organizaciones tienen que aprender y adoptar nuevos avances
tecnológicos, para lo que se requieren sistemas de información (transferencia
de la información) es decir absorción del conocimiento
9. Gestión Del Conocimiento
Se puede definir la gestión del conocimiento como el proceso de administrar
continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades
presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto
existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades.
El conocimiento es un activo intangible, volátil y difícil de concretar y retener.
Existen muchos problemas asociados con encontrar los activos de
conocimientos requeridos y luego ser capaces de utilizarlos de una manera
eficiente y con una relación coste- beneficio apropiada. Para manejar

44. adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administración del
conocimiento. Las empresas necesitan:
* Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que
asegure que el conocimiento se entiende correctamente
* Ser capaces de identificar, modelar y representar explícitamente su
conocimiento
• Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios
tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir fuentes de conocimiento
existentes y también las que haya en el futuro.
6. Principios de la Gestión del Conocimiento (GC)
* La GC es costosa
El conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiere
inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la
gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzos, como por
ejemplo:
* Almacenar el conocimiento, lo que indica la creación de documentos y la
transferencia de documentos en un sistema computarizado
* Añadir valor al conocimiento mediante la edición, compactación,
empaquetamiento, etc.
* Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas
contribuciones de conocimiento
* Desarrollar infraestructuras y aplicaciones de tecnología de información para
la distribución del conocimiento
* Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el

45. conocimiento
* La gestión efectiva del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y
tecnología
A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse que exista
una máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente, los hechos
demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su
conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano
Por otro lado, los ordenadores y los sistemas de comunicación se deben utilizar
para la captura, transformación y distribución del conocimiento altamente
estructurado que cambia rápidamente. Los ordenadores se están haciendo
cada vez más útiles en la realización de las mismas tareas sobre conocimiento
menos estructurado tal como texto o imágenes. Dada esta mezcla de
habilidades, se requiere construir ambientes de gestión de conocimiento
híbridos en los que se utilice tanto a personas como a personas de forma
complementaria
* La GC requiere ingenieros del conocimiento
Los recursos claves de un negocio como el trabajo y el capital tienen funciones
organizacionales dedicadas a su administración y gestión. El conocimiento no
puede ser bien gestionado hasta que algún grupo en la empresa tenga la clara
responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo
puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer
una infraestructura orientada al conocimiento y monitorizar el uso del
conocimiento
El ingeniero del conocimiento trabaja preferentemente en equipo para
desarrollar un proyecto. Los proyectos consisten en la construcción (análisis de
viabilidad, adquisición de conocimientos, conceptualización, formalización,

46. diseño, Implementación, validación, mantenimiento) de sistemas basados en
conocimientos. Es decir, construcción de sistemas software siguiendo la
metodología y métodos de la Ingeniería del conocimiento así como también
usando sus técnicas y herramientas propias.
El trabajo que el ingeniero del conocimiento realiza dentro del grupo es:
* Planificación, gestión y control de proyecto
* Iteración con los directivos, expertos y usuarios
* Análisis de viabilidad, adquisición de conocimientos y conceptualización
* Ayuda y asesora en la formalización del sistema y el diseño de software
* Supervisa la Implementación
* Realiza la validación
* Guía y supervisa la evaluación por parte de los usuarios
* Controla el mantenimiento
* Controla y supervisa la documentación del proyecto, del trabajo interno, para
los clientes y manual de usuarios
* Planificación y control de versiones sucesivas de sistemas
* La GC brinda más beneficios a partir de ‘mapas’ que a partir de modelos, más
a partir de mercados que a partir de jerarquías
Dejar que el mercado funcione quiere decir que los ingenieros del conocimiento
tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y
luego observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos
específicos
* La GC implica mejorar los procesos del negocio que se basan en
conocimiento
Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la GC, pero donde

47. el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensamente es en unos
pocos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos
específicos varían en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen
investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta
procesos transaccionales tales como configuración de órdenes y precios. Si se
reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento
también se deben hacer mejoras en los procesos claves del negocio
* La GC nunca termina
La razón es que las categorías del conocimiento requerido siempre están
cambiando, siempre están apareciendo nuevas tecnologías, enfoques
administrativos, inquietudes de los clientes, etc. Las compañías cambian sus
estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio
1. Factores determinantes del éxito de una adecuada GC
Son múltiples los factores determinantes del éxito de una adecuada GC,
aunque podemos destacar los siguientes que son los más relevantes
* Estrategia, que viene determinada por la dirección consciente de que la llave
del éxito de su negocio está en el conocimiento de sus empleados. Un ejemplo
de ello queda reflejado en el número cada vez mayor de empresas que definen
su misión y objetivos en términos de conocimiento
* Infraestructura, que incluye los procesos organizativos de la empresa y las
tecnologías de información como mecanismos acordes para facilitar la creación
y el intercambio del conocimiento
* Gestión de personas, que es el pilar clave de toda la gestión del conocimiento
y está ligado a los aspectos culturales de la organización

48. 7. Desventajas de los valores organizacionales
No hace falta profundizar demasiado sobre las consecuencias de la falta de
valores en una oficina, basta mencionar la falta de cooperación, los
comentarios negativos y murmuraciones, el fastidio que provoca asistir un día
más a trabajar, el nulo interés por hacer bien las cosas o el poco respeto que
se vive entre todos.
Existen normas y políticas que impulsan al personal a comportarse
adecuadamente, aunque se cumple teóricamente, se respira un ambiente de
intriga e envidia; en cualquier caso, crear un ambiente con calidad humana
depende de la intención y las actitudes individuales.
Para vivir con valores en la oficina y, por ende, ser más productivos y crecer
individualmente, es importante llevar a la práctica los siguientes valores:
Docilidad: es necesario reconocer que existen personas con más experiencia o
práctica en el trabajo, lo cual enriquece y contribuye a mejorar el desempeño
dentro del lugar donde se labora. Hay que aprender a escuchar consejos y
seguir indicaciones y dejarse ayudar. Cuando no se esté de acuerdo en algo
hay que actuar con inteligencia, reflexionar sobre el punto y después expresar
los comentarios en el momento y a la persona adecuada. Esto ayudará a ser
más sencillo y participativo, logrando un verdadero trabajo en equipo.
Orden: es igualmente importante planear el día anotando las citas y los
problemas por resolver; ordenar el escritorio, documentos, archivos y equipos
de trabajo, un lugar desordenado siempre provoca pereza. Si hace falta, hacer
un horario de actividades y seguirlo al pie de la letra; no hay que preocuparse si

49. al principio no se vive bien y se siente que el tiempo no alcanza, es la falta de
hábito.
Laboriosidad: el punto clave para ser más eficiente es comenzar a trabajar
inmediatamente, sin perder el tiempo pensando cuál es la tarea más fácil o
agradable de realizar. Hay que procurar tener al alcance todo lo necesario para
iniciar cada labor, evitando interrupciones que obliguen a permanecer poco
tiempo en el lugar. Ayuda mucho no perder el tiempo, hablar sobre asuntos que
no conciernen a la actividad laboral.
Responsabilidad: este valor se vive mejor cuando se es puntual en el horario
de oficina y en la asistencia oportuna a las reuniones y eventos propios de la
actividad que se desempeña; entregar el trabajo a tiempo, corregido y
perfectamente presentado.
Respeto: el respeto se entiende mejor cuando se procura tratar a los demás de
la manera que se desea ser atendido, saludar a los demás, emplear un
vocabulario adecuado, pedir las cosas amablemente, dejar el baño en
perfectas condiciones después de usarlo y evitar inmiscuirse en la vida privada
de los demás, es la forma más sencilla de vivir este valor en la oficina.
Consecuencias
• Los líderes pueden promover el sarcasmo y el cinismo si no hay compromiso
por toda la organización.
• Abuso de poder…La desigualdad de condiciones.
• La falta de ética profesional inherentes al puesto de trabajo
• Él irrespeto, cuando se solicita un servicio, en oficinas de atención al cliente,
en ocasiones se emplea un vocabulario inadecuado dentro del entorno laboral,

50. iniciándose con el gerente y finalizando con los obreros.
• No hay honestidad, ocurre un evento o se notifica la información sin soportar
lo expresado, la persona de mayor antigüedad en el puesto de trabajo, delega
culpas al empleado que sé esta iniciando dentro de la empresa.
• No hay responsabilidad en las funciones que desempeñan, existe
impuntualidad en el horario laboral e inasistencia a las reuniones y eventos
propios de las actividades de la empresa.
• La participación Protagónica, sin tener conocimiento técnicos de lo que se
esta proyectando, obtener méritos en escapulario ajeno.
• Estrés laboral al final de cada jornada, desgano al puesto de trabajo, apatía y
depresión.
8. – INTELIGENCIA EMOCIONAL:
El cerebro humano está formado por varias zonas diferentes que evolucionaron
en distintas épocas. Cuando en el cerebro de nuestros antepasados crecía una
nueva zona, generalmente la naturaleza no desechaba las antiguas; en vez de
ello, las retenía, formándose la sección más reciente encima de ellas.
Esas primitivas partes del cerebro humano siguen operando en concordancia
con un estereotipado e instintivo conjunto de programas que proceden tanto de
los mamíferos que habitaban en el suelo del bosque como, más atrás aún en el
tiempo, de los toscos reptiles que dieron origen a los mamíferos.
La parte más primitiva de nuestro cerebro, el llamado 'cerebro reptil', se
encarga de los instintos básicos de la supervivencia - el deseo sexual, la
búsqueda de comida y las respuestas agresivas tipo 'pelea-o-huye'.
En los reptiles, las respuestas:

51. 1. Escucha. No esperes a la pausa de otra persona para colarte en la
conversación. Utiliza el silencio, tras oír lo que te dicen. Notarán que has
asimilado sus palabras. Así te habrás ganado a tu interlocutor.
2. No lleves la contraria sin más. Mas diplomacia, “..si eso esta muy bien,
aunque para nuestro caso lo podríamos enfocar de este modo…”
3. Conoce a los demás por su nombre y un par de detalles personales más.
“¿Qué tal tus hijos?”…Saber algo de la vida de secretarias y demás gente que
otros consideran de rango inferior puede abrirte muchas puertas.
4. Responde a las llamadas. Hay gente que simplemente no responde, se
sienten demasiado superiores para responder. Tarde o temprano se
encontrarán con ellos en una situación más desfavorable, aunque sea por eso
conviene contestar.
5. Sonríe, algo que mucha gente no hace o considera que no debe hacer. Por
algo hay un refrán que dice lo de… se consigue mas con miel que con hiel…
6. Mira a los ojos, no evada la mirada. Si te hablan, levanta la vista y mira a la
cara. No continúes abriendo sobres y mirando la pantalla del ordenador de
reojo mientras te hablan. ¿Cómo te sientas cuando hablas y no te miran?
Luego repite lo que te han dicho para ver si han entendido. El otro se sentirá
que le han entendido y la conversación fluirá.
7. No tengas miedo a reconocer que te has confundido. Es imposible saberlo
todo. Si saben que reconoces tus errores, te creerán a la primera cuando
afirmes algo. Nada da más credibilidad que admitir errores.
Nunca subestimes la inteligencia de otros. Ese mando intermedio o ese
empleado al que todos desprecian pueden ser letales en un ataque de
desesperación. Puede que no tenga nada que perder y arrase con todo o
simplemente puede explotar y dar todo de si cuando menos se esperaba. Ese
empleado que estuvo 5 años en la sombra puede demostrar un liderazgo y una
perspicacia fuera de lo común, llegando a cotas inimaginables. Solo estaba en

52. un estado embrionario, absorbiendo información y energía hasta encontrar un
momento de inspiración. Estate atento porque seguro que ahora conoces a
alguien así.
1. Asertividad, empatia e integridad
2. Asertividad
La palabra "asertividad" se deriva del latín asserere, assertum que significa
afirmar. Así pues, asertividad significa afirmación de la propia personalidad,
confianza en sí mismo, autoestima, aplomo, fe gozosa en el triunfo de la justicia
y la verdad, vitalidad pujante, comunicación segura y eficiente.
1. Características de la Asertividad
1. Se siente libre para manifestarse, mediante sus palabras y actos parece
hacer esta declaración: "Este soy yo". "Esto es lo que yo siento, pienso y
quiero".
2. Puede comunicarse con personas de todos los niveles: amigos, familiares y
extraños; y esta comunicación es siempre abierta, directa, franca y adecuada.
3. Tiene una orientación activa en la vida, va tras lo que quiere. En contraste
con la persona pasiva que aguarda a que las cosas sucedan, intenta hacer que
sucedan las cosas. Es más proactiva que reactiva.
4. Actúa de un modo que juzga respetable, al comprender que no siempre
puede ganar, acepta sus limitaciones. Sin embargo, intenta siempre con todas
sus fuerzas lograr sus objetivos, de modo que ya gane, pierda o empate,
conserva su respeto propio y su dignidad.
5. Acepta o rechaza a las personas con tacto, en su mundo emocional acepta o
rechaza a las personas con delicadeza, pero con firmeza, establece quiénes

53. van a ser sus amigos y quiénes no.
6. Se manifiesta emocionalmente libre para expresar sus sentimientos, evita los
dos extremos: por un lado la represión, y por otro la expresión agresiva y
destructiva de sus emociones.
3. Cinco artes básicas de la aserción en el trabajo.
Orientación activa.
Refleja el hábito de meditar bien las metas de trabajo, los pasos que se han de
dar para conseguirlas y cómo utilizar al máximo el talento al llevarlas a cabo.
Capacidad para hacer el trabajo.
Es importante, en primer lugar, dominar las artes necesarias para ese empleo
en particular. Pero también es primordial tener dominio propio, poseer buenos
hábitos de trabajo, disciplina y concentración.
Control de ansiedades y temores.
Las reacciones emocionales inadecuadas interfieren en la realización del
trabajo. Las tensiones generales pueden producir fatiga, irritabilidad y juicios
erróneos. El temor a una situación específica de trabajo puede llevar a evitar
las tareas necesarias para que se realice el trabajo e impedir al sujeto
conseguir sus metas en el empleo.
Buenas relaciones interpersonales.
Un experimentado consejero de personal comenta: " La mayoría de los

54. despidos obedecen a que algunos no saben llevarse bien con los demás". Hay
que ser capaz de relacionarse con los iguales, subordinados y superiores,
saber presentar solicitudes y demandas, saber pedir favores sin rebajarse y sin
molestar, decir no cuando es necesario y rechazar los desaires con dignidad.
El arte de negociar.
Este requiere un conocimiento de la sociedad laboral y las artes específicas
que le permitirán al sujeto trabajar dentro, a través de o contra la misma, con el
fin de conseguir sus metas particulares, respetando a los otros.
Decálogo de la asertividad.
Cualquiera que sea su situación en la vida, estos principios lo auxiliarán para
ser asertivo.
1. Manifieste tanto de usted mismo como sea apropiado a las circunstancias y
a los individuos.
2. Empéñese en expresar todos sus sentimientos, sean de enojo o ternura.
3. Examine su conducta y determine las áreas en las que le gustaría llegar a
ser más asertivo. Ponga atención más en lo que usted puede aprender a hacer
de manera diferente, que en cómo podría cambiar el mundo.
4. No confunda agresión con asertividad. La agresividad es una acción contra
los otros. La asertividad es enfrentarse apropiadamente a los problemas por sí
mismo.
5. Tenga en cuenta que puede no ser asertivo en un área y sí asertivo en otra.
Aplique en las áreas deficientes las mismas técnicas que utiliza con éxito en las
otras.
6. Actúe de manera que aumente su autoestima y propio respeto. Practique ser
asertivo aun en cosas que parezcan triviales. Si puede decir "haga cola" a una
mujer oportunista en el supermercado, también podrá decir a su cónyuge: "No,

55. yo no quiero hacer eso que no me toca hacer".
7. No confunda conducta manipuladora con asertividad verdadera. El fin del "
Entrenamiento asertivo" es llevarlo a profundizar la experiencia y expresión de
su humanidad, no convertirse en un timador ni en un acaparador.
8. Actúe. Realice. Puede encontrar siempre cincuenta razones para no hacer
las cosas, y así llegar a ser con el tiempo muy hábil para crearse una vida
vacía. Si cambian sus acciones, muy probablemente cambiarán sus
sentimientos.
9. Entienda que la asertividad es un proceso, no un estado permanente. Así
como usted cambia, evolucionan las situaciones de la vida y tendrá que hacer
frente a nuevos retos y necesitará nuevas habilidades.
10. Piense que siempre existe un modo apropiado de expresar sus mensajes,
cualquiera que ellos sean. Ejercítese en ello, y dese tiempo para pensar antes
de hablar.
1. Empatía
La empatía es una destreza básica de la comunicación interpersonal, ella
permite un entendimiento sólido entre dos personas, en consecuencia, la
empatía es fundamental para comprender con profundidad el mensaje del otro
y así establecer un dialogo. Esta habilidad de inferir los pensamientos y
sentimientos de otros, genera sentimientos de simpatía, comprensión y ternura.
Uno de los elementos clave que forma la inteligencia emocional, es la empatía,
la cual pertenece al dominio interpersonal. La empatía es el rasgo
característico de las relaciones interpersonales exitosas.
Pero, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de empatía? La empatía no es
otra cosa que “la habilidad para estar conscientes de, reconocer, comprender y

56. apreciar los sentimientos de los demás". En otras palabras, el ser empáticos es
el ser capaz de “leer” emocionalmente a las personas.
Es sin duda una habilidad que, empleada con acierto, facilita el
desenvolvimiento y progreso de todo tipo de relación entre dos o más
personas. Así como la autoconciencia emocional es un elemento
importantísimo en la potenciación de las habilidades intrapersonales de la
inteligencia emocional, la empatía viene a ser algo así como nuestra conciencia
social, pues a través de ella se pueden apreciar los sentimientos y necesidades
de los demás, dando pie a la calidez emocional, el compromiso, el afecto y la
sensibilidad.
Si por un lado, un déficit en nuestra capacidad de autoconciencia emocional
nos lleva a ser vistos como analfabetos emocionales (ignorantes del
reconocimiento de las propias emociones), una insuficiencia en nuestra
habilidad empática es el resultado de una sordera emocional, pues a partir de
ello, no tardan en evidenciarse fallas en nuestra capacidad para interpretar
adecuadamente las necesidades de los demás, aquéllas que subyacen a los
sentimientos expresos de las personas.
Por ello la empatía es algo así como nuestro radar social, el cual nos permite
navegar con acierto en el propio mar de nuestras relaciones. Si no le
prestamos atención, con seguridad equivocaremos en rumbo y difícilmente
arribaremos a buen puerto. Revisemos ahora con detenimiento en qué nos es
útil.
No es raro que se crea comprender al otro sólo en base a lo que notamos
superficialmente. Pero lo peor puede venir al confrontar su posición con la
nuestra y no “ver” más allá de nuestra propia perspectiva y de lo

57. aparentemente “evidente”.
Debemos saber que nuestras relaciones se basan no sólo en contenidos
manifiestos verbalmente, sino que existen muchísimos otros mecanismos
llenos de significados, que siempre están ahí y de los que no siempre sabemos
sacar partido. La postura, el tono o intensidad de voz, la mirada, un gesto e
incluso el silencio mismo, todos son portadores de gran información, que
siempre está a nuestra disposición, para ser descodificada y darle la
interpretación apropiada. De hecho, no podemos leer las mentes, pero sí
existen muchas sutiles señales, a veces “invisibles” en apariencia, las cuales
debemos aprender a “leer”.
Un individuo empático puede ser descrito como una persona habilidosa en leer
las situaciones mientras tienen lugar, ajustándose a las mismas conforme éstas
lo requieran; al saber que una situación no es estática, sacan provecho de la
retroalimentación, toda vez que saben que el ignorar las distintas señales que
reciben puede ser perjudicial en su relación. Es también alguien que cuenta
con una buena capacidad de escucha, diestra en leer “pistas” no verbales;
sabe cuando hablar y cuando no, todo lo cual le facilita el camino para regular
de manera constructiva las emociones de los demás, beneficiando así sus
relaciones interpersonales.
El proceder con empatía no significa estar de acuerdo con el otro. No implica
dejar de lado las propias convicciones y asumir como propias la del otro. Es
más, se puede estar en completo desacuerdo con alguien, sin por ello dejar de
ser empáticos y respetar su posición, aceptando como legítimas sus propias
motivaciones.
A través de la lectura de las necesidades de los demás, podemos reajustar

58. nuestro actuar y siempre que procedamos con sincero interés ello repercutirá
en beneficio de nuestras relaciones personales. Pero ello es algo a lo que
debemos estar atentos en todo momento, pues lo que funciona con una
persona no funciona necesariamente con otra, o es más, lo que en un
momento funciona con una persona puede no servir en otro con la misma.
Mahatma Gandhi sostenía lo siguiente “las tres cuartas partes de las miserias y
malos entendidos en el mundo terminarían si las personas se pusieran en los
zapatos de sus adversarios y entendieran su punto de vista”; en coherencia con
ello, él decidió no proceder con violencia en su propósito por lograr la
independencia de su país, y contra todo pronóstico la “resistencia pacífica” que
propulsó fue el arma decisiva en la consecución de la ansiada liberación de su
patria, la India.
Ciertamente no tenemos que ser como Gandhi para darnos cuenta que existen
sutiles “armas” que podemos usar en beneficio propio y de los demás, que no
son para destruir sino para hacer florecer relaciones provechosas en aras de
nuestro crecimiento como seres humanos. Finalmente, no es exagerado
sostener que las bases de la moralidad (que siempre es la interior) deben
hallarse en la empatía, en la cual a su vez (al ser llevada con integridad) está la
raíz del altruismo.
2. Integridad
El término integridad puede referirse a:
* La integridad personal, la total gama de aptitudes poseídas por una persona;
* La integridad de datos, la corrección y completitud de los datos en una base
de datos.

59. * La integridad del mensaje, la verificación de que un mensaje ha sido o no
manipulado (sea por incidente o por accidente).
* La integridad referencial, una propiedad de las bases de datos que garantiza
que un registro se relacione con otros registros válidos.
* La integridad moral, la capacidad del ser humano para decidir sobre su
comportamiento por sí mismo.
Recopilado por: CL Jorge Cassieri
Club de Leones Bs. As. Parque Chacabuco
Argentina
La integridad no se mide por grados, o la tienes, o no la tienes.
Es fácil mostrar una conducta intachable cuando las luces están enfocadas
sobre nosotros y los demás nos están mirando.
¿Pero Qué sucede con nuestras acciones cuando nadie está a nuestro
alrededor?
Asegúrese que la palabra integridad está esculpida en la piedra angular de su
vida.
Cuando tengo integridad, mis palabras y mis obras coinciden.
Soy quien soy no importa donde estoy o con quien estoy.
Una persona con integridad no divide su lealtad (eso es duplicidad), ni finge ser
de otra manera (eso es hipocresía). La gente con integridad es gente completa;
puede identificarse por tener una sola manera de pensar. Las personas con
integridad no tienen nada que esconder ni nada que temer.
La integridad no es tanto lo que hacemos sino lo que somos, y lo que somos, a
su vez, determina lo que hacemos.

60. Will Rogers dijo:
"Las personas cambian de opinión por la observación y no por los argumentos"
La gente hace lo que ve.
Jesús dijo claramente que la integridad involucra la totalidad de la persona
interior: el corazón, la mente y la voluntad.
La persona con integridad tiene un solo corazón. No trata de amar a Dios y al
mundo al mismo tiempo.
La persona con integridad tiene también una sola mente, una sola perspectiva
que mantiene a su vida yendo en la dirección correcta.
Entonces que nos distingamos por ser íntegros en todo, porque si somos en
parte, somos hipócritas y una vida así no es bueno tenerla, de nosotros
depende que la mantengamos, así agradamos a Dios y podemos ser ejemplos
a los demás.
3. Los tres estilos básicos de comportamiento interpersonal
Habilidad de defender los derechos propios, expresar opiniones, ideas,
creencias y necesidades al mismo tiempo que respetando a los otros.
No hay una sola manera de comportarse asertivamente:
*Dos personas pueden comportarse de maneras distintas
*Una misma persona puede actuar de manera diferente en dos situaciones
4. Existen diferentes tipos de comportamiento:

61. El Estilo Pasivo:
Se caracteriza por la violación de los derechos propios al no ser capaz de
expresar honestamente sentimientos, pensamientos y opiniones y por
consiguiente permitiendo a los demás que violen nuestros sentimientos
Se puede caracterizar por la expresión de pensamientos y sentimientos propios
de manera autoderrotista, con disculpas, falta de confianza, de tal modo que
los demás pueden fácilmente no hacernos caso.
El Objetivo: Apaciguar a los demás y evitar conflictos a toda costa aunque le
cueste a la persona su propia integridad.
Las Consecuencias: Baja autoestima, Sentimientos de culpa y Depresión
Estilo Agresivo
Se caracteriza por la defensa de los derechos personales y la expresión de los
pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera tal que a menudo es
deshonesta, normalmente inapropiada y siempre viola los derechos de la otra
persona, puede ser de dos tipos:
- Directo:
• Ofensas verbales
• Insultos
• Amenaza

62. - Indirecto:
• Anotaciones sarcásticas
• Comentarios rencorosos
• Murmuraciones maliciosas
El Objetivo: Dominación y Vencer.
La Consecuencias:
*Favorables a corto plazo
*Negativas a largo plazo:
• Tensión
• La otra persona evita futuros contactos
El Estilo Asertivo
La asertividad es una forma de comunicarnos. Ser asertivos nos ayuda a
manifestar nuestro punto de vista respetando a los demás y ganándonos su
respeto al mismo tiempo, Ser asertivo se define ser una persona que expresa
sus ideales, sus sentimientos y deseos en el momento oportuno, tiene una
autoestima alta, honesto con los demás, consecuente, respetuoso,
independiente a la voluntad de los demás y establece prioridades.
La asertividad se puede conseguir, para ello debemos de buscar cómo nos
comportamos y en qué situaciones.
Una persona puede no ser asertivo en determinadas situaciones o con ciertas
personas. Es en esos momentos concretos donde tenemos que esforzarnos
para cambiar nuestra forma de actuar

63. 5. ¿Soy asertivo/a?, Recomendaciones,
Existen libros sobre asertividad que pueden ayudarnos a mejorar en este
aspecto:
*Técnicas de autocontrol emocional, Martha Davis
*No diga sí cuando quiere decir no, Herbert Fensterheim
*También podemos saber mediante test si somos pasivos, asertivos o
agresivos.
9. – GERENCIA DEL CAMBIO:
Cada día las empresas impulsan nuevos enfoques en su dirección y
organización, debido a la compleja globalización y entorno competitivo en el
que se desenvuelven. Algunos individuos son resistentes al cambio, otros
prefieren ir de la mano de éste y responder a todo lo que ocurre a su alrededor.
La nueva estrategia corporativa exige que los líderes empresariales cambien su
visión del mundo y se replanteen nuevos esquemas en la toma de decisiones.
1. ¿Por qué gerencial el cambio?
Algunos empresarios temen que su organización pase de un estado a otro, sin
embargo, todo proceso de cambio será positivo siempre y cuando éste
beneficie a los trabajadores, consumidores y clientes de la empresa. El cambio
puede llevarse a cabo en diferentes áreas: negocio, tecnologías utilizadas,
actitudes, administración, procesos y organización, entre otras.
El cambio traerá beneficios efectivos si el equipo está comprometido con ello, si
todos están alineados a una misma estrategia, a la misión y visión de la

64. empresa. En el camino, es muy probable que surjan algunos inconvenientes,
pero los directivos deben estar preparados para asumir y solventar los riesgos.
Lo más importante en este proceso es el recurso humano; los actores
involucrados deben colaborar entre sí y poner mucho de su esfuerzo,
motivación, preparación y satisfacción en todo lo que hacen. Es muy importante
que el líder de la empresa sienta confianza en su equipo y los estimule a ser
cada vez mejores. La desconfianza solo traerá desmotivación y diatribas en el
equipo.
2. GERENCIA MODERNA
En mucho tiempo, no ha habido tantas nuevas técnicas gerenciales
importantes como las que hoy existen: la reducción empresarial, la gestión de
calidad total, el análisis del valor económico, la referenciación (benchmarking),
la reestructuración (reengineering)”.
La realidad nos indica que se han dado grandes cambios en los escenarios
económicos mundiales, en donde la creatividad viene desempeñando un rol
determinante para el éxito de las organizaciones y el rol de la gerencia debe
ser motivar a su capital humano a efecto de que hagan uso de ella, de tal forma
que la organización o empresa obtenga de sus resultados una posición
competitiva ventajosa.
De ahí la relevancia de insistir como lo citara Robert Salmón, de que el gran
hombre de ayer, héroe solitario, individualista a ultranza, ya no funciona. Todo
lo contrario, el verdadero gerente que sabe interpretar su rol, debe ser capaz
de suscitar y mantener una corriente fuerte de relaciones de confianza mutua

65. en el trabajo, a todos los niveles y lo que es fundamental hacer que la
creatividad se manifieste entre los miembros de la organización o empresa.
Al respecto, consideramos relevante adentrarnos en el rol que la creatividad
desempeña como ventaja competitiva para cualquier empresa. No obstante no
ha sido tomado muy en serio por el nivel gerencia. Se ha descuidado el
desarrollo, capacitación del factor humano, se ha descuidado ese potencial que
cada uno trae de creatividad en pro de la productividad, satisfacción del trabajo,
logro de la misión de la empresa.
Se debe tener presente en relación con la creatividad que no se puede
establecer con base en disposiciones que regulan el accionar de la empresa,
sino que depende de la intensidad del compromiso personal y del interés que
siente cada uno de los miembros del grupo. Por tanto, no debe sorprendernos
que se diga, que el origen de la creatividad esté en una motivación profunda
suscitada por una creencia en el objeto del esfuerzo. Al respecto se comenta
que un buen gerente debe, al mismo tiempo, canalizar las energías del
conjunto e inspirar la creatividad de cada uno de sus colaboradores.
Desarrollar esta adhesión íntima a las finalidades de la empresa es todo un
arte, el gerente por tanto no debe descuidar a su capital humano, dado a que
en él encontrará factores determinantes que debe saber manejar, los cuales
darán resultados beneficiosos para todos, como es la creatividad, la innovación
ya Edward De Bono señalaba, de que tengamos presente, de que en el futuro,
las tres aspectos que van a importar en el mundo de los negocios, son las tres
"C": Competencia, Cash (efectivo) y Creatividad. Estos son los tres elementos
van a ser muy importantes en el futuro, por lo que se deben tener muy presente
en la formación de futuros administradores de negocios y de todos aquellos
que realicen funciones gerenciales

66. El sector empresarial debe tener una visión de calidad amplia, de
comprometerse a desarrollarla, a fabricar productos, ofrecer servicios que le
favorezca en su competitividad, avalado por una gerencia más estratégica, más
comprometida, de desarrollar un capital con un punto de vista holístico para
comprender y manejar la globalidad de las interrelaciones de un sistema
complejo como el que actualmente se presenta.
1. PLANIFICACIÓN
Mucho se ha hablado en los últimos tiempos acerca de planeación estratégica,
dirección, organización, calidad total, reingeniería, control, tendencias
empresariales y gerenciales, pero se considera que antes de aplicar una serie
de conocimientos importantes al interior de las empresas, es fundamental que
el nivel directivo y gerencial, sean consciente de aspectos claves para realizar
sus actividades y alcanzar los objetivos. Es importante que el Gerente de hoy,
el Directivo, sea flexible al cambio, y deje de creer que la organización funciona
mecánicamente. Es decir, la rutina y los procesos continuos faltos de
innovación matan las empresas. Es importante citar algunos aspectos claves
para la Alta Gerencia, que invitan a reflexionar hacia el interior de las
organizaciones y sus procesos:
• Enfrentar el cambio, ejecutarlo y sostenerlo.
• Ser abiertos al continuo aprendizaje y a los aportes de otros.
• Ser líderes en el manejo del tiempo, y los recursos. Asimismo utilizar el
tiempo de manera que se le de prioridad a lo realmente importante y no a lo
urgente.
• Fomentar los cambios profundos, con el objetivo de liderar un futuro que

67. permita ir un paso delante de la competencia. Las costumbres y hábitos
pueden mejorar resultados cuantitativos pero condenan a la muerte pronta de
la empresa. Peter Senge dice: “Cuando algo muere, se convierte en alimento
para un nuevo ser viviente”.
• Gerenciar es dar resultados rápidamente, soluciones idóneas y estar
preparado ante los desafíos inmediatos.
• Gerenciar es hacer grandes cambios que conduzcan transformaciones
profundas y perdurables.
Se debe tener presente un aspecto fundamental por parte del nivel gerencial y
se refiere a que se debe tener muy claro cual es la misión y la visión de la
empresa y lograr que los funcionarios se sientan identificados y motivados por
la misión y la visión de su empresa. Algunos tratadistas sobre los temas
gerenciales consideran que los gerentes que han obtenido mejores resultados
presentan cinco características comunes: sentido común, amplio conocimiento
del campo en el que laboran, confianza en sí mismo e inteligencia general.
De los estudios realizados sobre aspectos gerenciales se han determinado
algunos problemas más frecuentes al realizar las actividades gerenciales:
• Directivos y ejecutivos presionados por el tiempo, lo cual les impide terminar
proyectos importantes.
• Una gran rotación en cargos gerenciales y directivos por lo que se pierde la
continuidad de los procesos.
• Inversión en tecnología de punta, sin contar con personal que conozca en
forma adecuada los nuevos equipos, es decir demasiada inversión en
maquinaria y poca en el principal recurso que es el “capital humano”.
• En algunas prácticas gerenciales, las intenciones de cambio se quedan en
eso, al seguir realizando las mismas actividades y procesos.

68. El gerente debe llegar a ser un líder de la empresa, de manera que pueda en
conjunto con los funcionarios crear una visión. Es decir tener una visión del
futuro de la empresa y comunicar la visión a los demás. “Si no hay visión no
hay negocio.
Finalmente, se recomienda:
1. La práctica de la comunicación para la productividad debe ser parte de la
misión empresarial.
2. La gestión de la comunicación debe abarcar todos los niveles de la
organización y requiere acción, planificación y comprensión en todas sus
esferas.
3. La clave para la creación de un clima organizacional armónico y productivo,
está en la interacción comunicativa que reduzca la posibilidad de malos
entendidos y los niveles de incertidumbre.
4. La comunicación evita o disminuye las tensiones y roces entre las personas.
La verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización en
materia de relaciones humanas, radica en la capacidad que tenga el nivel
gerencial para hacer aflorar las energías y talentos de los funcionarios. Lo cual
se logra con adecuados sistemas de información, que permitan una
comunicación permanente y oportuna y un dialogo fluido y honesto.
1. GERENTE CREATIVO
Los gerentes juegan un papel decisivo para el desarrollo y fomento de la
creatividad e innovación, pero gerentes en el mejor sentido del concepto, es
decir personas capaces de comunicar, entrenar, motivar y recompensar.

69. Un auténtico gerente es por definición un líder y “el líder creativo presta
atención a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas
de las necesidades más fundamentales de los seres humanos: la necesidad de
ser importantes, de proporcionar valor, de ser útil, de ser parte de un grupo
exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafía y cambia la cultura
organizacional.
Necesitamos imperiosamente gerentes que sean lideres creativos, ya que en
las palabras de Mutis, “Sin alguna, el desarrollo de la creatividad es el reto más
importante para las empresas en esta nueva era. Incluso podemos afirmar sin
temor a equivocarnos que se trata de un tema de supervivencia. O
desarrollamos al máximo nuestra capacidad de innovar y de crear nuevas
opciones, o no lograremos competir en un mundo en el cual los clientes
demandan cada día mejores y diferentes soluciones.
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional, o Cultura Corporativa, comprende las experiencias,
creencias y valores, tanto personales como culturales de una organización. El
concepto genérico de cultura es clave en las ciencias sociales que evoca la
existencia de un conjunto de valores, hábitos y costumbres que caracterizan a
un grupo social vinculado a un determinado territorio, una nación, un Estado,
etc.
La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de
valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una
organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y
ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son