1. 1

2. Competentiemanagement
2.0
Nov-dec 2012
Hans van Stiphout
hans.van.stiphout@quattro-development.be
&
Frank Vander Sijpe
frank.vander.sijpe@securex.be
2

3.  Kennismaking met competentiemanagement en
…
 …hoe ermee aan de slag te gaan in je eigen
organisatie.
3

4. 1. Werken met competenties: wat, waarom,
jargon, succesfactoren
2. Werken met competenties: opstellen van
functie – competentieprofielen
3. Meten van competenties
4. Ontwikkelen van Competenties – werken met
een POP
5. Werken met competenties, ideeën over leren
6. Talentmanagement
◦ Talent ontdekken
◦ Waarderende aanpak
4

5.  Interactief
 Actief, dynamisch
 Praktisch
 Het mag ook leuk zijn
5

6. •Naam
•Bedrijf, functie, hobbies
•Een competentie waar je
sterk in bent + verhaal
•Verwachtingen workshop
(op post its)
6

7. 7

8. ‘Het beheren van de competenties nodig in de
organisatie:
- Voor het bereiken van de strategische doelen van
de organisatie
- Om het individu te helpen bij het bereiken van
zijn persoonlijke doelen en bij de uitvoering van
zijn functie’
8

9. 9

10. Een competentie definiëren we als:
‘ kennis, vaardigheid of attitude die
observeerbaar en meetbaar is en die leidt tot
het succesvol uitvoeren van een job’
Vaardig
Kennis heden
Attitudes
10

11.  Bepalen en verhogen van menselijk ‘kapitaal’:
juiste aantal met juiste mix van competenties
 Scheppen van duidelijkheid voor en
‘commitment’ van medewerkers: aantrekken,
motiveren en behouden van werknemers
 Doelen van organisatie en medewerkers laten
overeenkomen
 Ondersteunen van HRM-proces: effectievere
uitgaven en gebruik van resources
11

12.  Recrutering
 Functiebeschrijving en –classificatie
 Prestatie-evaluatie
 Selfmanagement
 Doorstroom
 Loopbaanontwikkeling
 Coaching, training, self-learning
 Uitstroom
 ….
12

13. gerealiseerd door de integratie van de werkingsprincipes in
de verschillende HR processen:
recrutering &selectie
• extern
• interne mobiliteit
•…
loopbaan opleiding en ontwikkeling
• doorgroeien • development center
• talent management Competentie- • cursussen
• assessment
•…
management •…
kennismanagement performance management
• kennis localiseren • Feedback
• opslaan en delen • persoonlijke objectieven
•… •…
13

14.  Voor de organisatie krijg je een
managementtool, gemeenschappelijke taal /
kansen voor de lerende organisatie /
veranderingsmanagement.
 Voor de medewerker: motivatie, commitment,
empowerment, duidelijkheid
14

15.  Vanuit organisatiedoelen (visie, missie, waarden
– strategische, tactische en operationele doelen)
….
 …de gewenste competenties bepalen
(competentiemodel)…
 …en de huidige meten…
 …om ze dan te ontwikkelen (aan te trekken)…
 …en te beheren (competentiemanagement).
15

16.  Competentiehandboek: beschrijft de (meestal) generieke
competenties in een organisatie. Creëert gemeenschappelijk jargon
en duidelijkheid.
 Competentieprofiel : samenstel van competenties (voor bvb. een
functie, of een persoon)
 Generieke competentie : Competenties die essentieel zijn om de
doelen van de organisatie te realiseren – zijn (meestal)relevant voor
alle medewerkers. Vb.: efficiënt werken
 Waardegebonden competenties : competenties die gebonden
zijn aan de waarden die de organisatie heeft voorop gesteld.
Vb.: samenwerken
16

17.  Vaktechnische competenties : technische ‘vaardigheden,
kennis of inzichten’ die iemand moet bezitten om een job succesvol
te kunnen uitoefenen.
Vb.: Frans spreken
 Functiegebonden competenties : gebonden aan een bepaalde
rol of functie.
Vb. Lonen berekenen voor een dossierbeheerder
 Groepsompetenties : competenties nodig voor bepaalde groepen
of functies.
Vb.: competenties voor de maatschappelijk werkers, of voor
leidinggevenden
17

18.  Niveau: bepaling die aangeeft in welke mate een
competentie vereist/bereikt/noodzakelijk is.
 Indicator: beschrijving van concreet gedrag dat bij een
bepaalde competentie past (en dikwijls ook bij een
bepaald niveau).
Vb.: Legt het werkmateriaal na gebruik terug op z’n
plaats.
18

19. Identificeren, aantrekken, beoordelen, ontwikkelen van de vereiste
competenties om de strategische doelstellingen van de NMBS
Groep te realiseren
Competenties
Vaktechnisch Gedrag
specifiek per Directie, omschreven in een
functiegroep, domein woordenboek voor de ganse
Groep
19

20. Een competentie definiëren we als:
‘ kennis, vaardigheid of attitude die
observeerbaar en meetbaar is en die leidt tot
het succesvol uitvoeren van een job’
Vaardig
Kennis heden
Attitudes
20

21. Kennis Kunde Motivatie Waarden Vaardigheden
Kennen Willen Kunnen
Vaktechnische Loopbaan
verwachtingen
Gedragscompetenties
competenties
21

22. Het basisinstrument :
de competentieprofielen
Een competentieprofiel van een functie catalogeert die
competenties die nodig zijn om functie succesvol uit te voeren:
Generieke competenties per bedrijf
+
Generieke competenties voor de Maximum 12
Gedrag
functiegroep (Level competenties)
Competentie
profiel +
Functiespecifieke competenties
Vaktechnische competenties
22

23. 23

24.  En oog voor het organisatiebelang én oog voor de
individuen
 Maken van de match tussen de 2: zorgen voor de “win-
win”
 Coherent managen van de verwachtingen
 Systemen helpen, zijn nodig
 Zonder steun van het management lukt het niet
 Directie, eerste lijnmanagement & de medewerkers,
ieder heeft zijn rol te spelen
 Het moet leiden tot actie, kwaliteit is een marathon, geen
sprint
24

25. “The illiterate of the 21st
century will not be those who
cannot read and write, but
those who cannot learn,
unlearn, and relearn”.
Alvin Toffler
25

26. 26

27. 27

28. Begrippen over het "profiel"
Het profiel van de politieman geeft drie competentietypes weer
1. Algemene competenties
2. Specifieke competenties
3. Technische competenties
Deze competenties worden onderverdeeld in vier niveaus :
1. De kennis (algemeen, specifiek en technisch)
2. De vaardigheden (algemeen, specifiek en technisch)
3. De attitudes (het zijn) (algemeen, specifiek en technisch)
4. Het worden (georiënteerd naar het ontwikkelingspotentieel van
het individu).
28

29. 29

30.  lexicon van 32 gedragscompetenties voor de Vlaamse overheid =
gemeenschappelijk taalgebruik
 elke competentie wordt gedefinieerd
 per competentie worden 3 tot 5 niveaus onderscheiden
 elk niveau wordt geïllustreerd met een aantal kenmerkende
gedragsindicatoren
 er worden vier waardegebonden competenties gedefinieerd (in 4
niveaus) = vertaling van missie,visie,waarden
 handleiding formuleert gemeenschappelijke principes bij het
omgaan met competenties in de HR-processen
30

31.  Vanuit de missie, visie en waarden voor de Vlaamse
overheid wordt als doelstelling vooropgesteld :
“Wij willen onze klanten (interne en externe) een
betrouwbare dienstverlening verzekeren. Met dit doel
voor ogen zullen wij collegiaal samenwerken en
voortdurend streven naar de verbetering van
kwaliteit,effectiviteit en efficiëntie. “
 De 4 waardegebonden competenties
◦ Voortdurend verbeteren
◦ Klantgerichtheid
◦ Samenwerken
◦ Betrouwbaarheid 31

32. 32

33. ⇒Niv. I : werkt mee en informeert anderen
− geeft informatie die nuttig is voor anderen door
− behandelt anderen met respect ongeacht hun positie,achtergrond
of opvattingen
⇒Niv. II : helpt anderen en pleegt overleg
− bevraagt spontaan en pro-actief de mening van anderen
− biedt hulp aan bij problemen, ook al valt dat niet onder de eigen
taak...
⇒Niv. III : stimuleert de samenwerking binnen de
entiteit
− komt met ideeën om het gezamenlijk resultaat te verbeteren…
⇒Niv. IV :creëert gedragen samenwerkingsverbanden
met en tussen andere entiteiten
33

34. 34

35. 35

36. 36

37. 37

38. Competenties als bijdrage
01. 02.
in de effectiviteit van de
BESTUURLIJK- SOCIAAL-
organisatie ORGANISATORISCHE COMMUNICATIEVE
COMPETENTIES COMPETENTIES
The Art of Structuur Cultuur
Management 06.
COMPETENTIE
ONTWIKKELING
Mensen
05. 03.
TAAKGERICHTE INTELLECTUELE
COMPETENTIES COMPETENTIES
daadkracht denkkracht
04.
EMOTIONELE
COMPETENTIES
gevoelskracht
38

39. 01. 02.
BESTUURLIJK- SOCIAAL-
ORGANISATORISCHE COMMUNICATIEVE
COMPETENTIES Samenwerken COMPETENTIES
Leidinggeven
Betrokkenheid
Visie
Organisatie-
Overtuigings- bewustzijn
Plannen en kracht
organiseren
Netwerken
Resultaat
gerichtheid
Coachen Communicatieve
vaardigheiden
Ondernemen Klantge-
richtheid
06. COMPETENTIE
ONTWIKKELING
Initiatief Oordeels-
Leerver-
vorming
mogen Analytisch
Inzet
vermogen
Omgevings-
Flexibi- bewustzijn
liteit Creati-
Kwaliteits- viteit
bewustzijn
Inlevings- Vakman-
Integriteit schap
Besluitvaar- vermogen
05. digheid 03.
TAAKGERICHTE INTELLECTUELE
COMPETENTIES Zelfver-
Stress-
bestendigheid COMPETENTIES
daadkracht trouwen denkkracht
Moed
04. EMOTIONELE COMPETENTIES 39
gevoelskracht

40.  A N A L Y T I S C H V E R M O G E N
synoniemen: probleemanalyse
 Signaleren van problemen, verbanden zien, gegronde conclusies trekken en
consequenties inschatten. Deelt complexe problemen op in onderdelen en
onderscheidt hoofd- en bijzaken. Maakt gebruik van logica.
◦ Niveau 1 - De essentie van het probleem zien
 stelt gerichte vragen om een probleem helder te krijgen
 gaat systematisch en gestructureerd te werk in het analyseren van een probleem
 verzamelt relevante informatie
 onderscheidt hoofd- en bijzaken in de aangeleverde informatie
◦ Niveau 2 - Verbanden leggen en oorzaken zien
 benadert een probleem vanuit verschillende invalshoeken en komt tot een genuanceerd oordeel
 weet wanneer de verzamelde informatie voldoende is voor het trekken van conclusies; maakt
onderscheid tussen feitelijke informatie en interpretaties/veronderstellingen.
 legt verbanden tussen verschillende soorten informatie
 trekt conclusies over oorzaken en gevolgen (symptomen) van problemen
◦ Niveau 3 - Complexe analyses maken
 overziet gevolgen op lange termijn
 heeft inzicht in (onderliggende) belangentegenstellingen
 plaatst het probleem in een ruimere context dan zijn/haar eigen vakgebied
 ziet grote lijnen en tilt vraagstukken op een hoger abstractieniveau
 brengt complexe, soms tegenstrijdige informatie terug tot de kern
40

41. Vergelijking van enkele
competentiemodellen
Copernicus ICT bedrijf Quintessence Vlaamse NMBS
Gemeenschap
 Omgaan met  Omgaan met  Zelfmanagem  Persoons-  Informatie
informatie informatie ent gerelateerd  Relatie
 Omgaan met  Inter-  Interactie gedrag  Werkhouding
taken persoon-lijk  Informatie  Interpersoon-  Actie
 Leiding gedrag  Probleem- lijk gedrag  Leidinggeven
geven  Probleem- oplossen  Omgaan met  Leiden
 Interpersoon oplossend  Organisatie informatie  Begeleid
lijke relaties gedrag  Leidinggeven  Probleem- en
 Persoonlijk  Beheersmatig oplossend
functioneren gedrag gedrag
 Leiding geven  Beheersmatig
gedrag
 Leiderschap
 Waarde-
gebonden
competenties
41

42. 42

43. 43

44.  Start met een competentieanalyse voor de
desbetreffende functie.
 Stel de competenties op:
- Vaktechnische competenties
- Gedragscompetenties
◦ Generieke
◦ Level
◦ Functiespecifiek
 Gebruik hiervoor bestaand competentiemodel
44

45.  Bepaal noodzakelijke niveau
 Bepaal gedragsindicatoren
45

46.  Voor vaktechnische competenties moet je
meer gedetailleerd zijn.
 Geen overload van competenties: Maximum
10 à 12 gedragscompetenties
 Betrek bij het opstellen verschillende
mensen: functiehouder, chef, medewerker,
…
 Focusgroepen willen wel ‘ns tot goede
resultaten leiden
46

47.  Competentie moet meetbaar en observeerbaar zijn
 Eenduidige interpretatie
 Vermijd overlap tussen competenties
47

48.  Analyse van missie, visie, waarden
 Interview
 Functiebeschrijving
(competentiematrix)
 Critical incident methode
 Differentiële analyse
 Competentiekaarten
 Expertsystemen
 ….
48

49.  Bepaal, indien nodig, familiefuncties (vb. Eerste
leidinggevende (brigadier?), controleur, …)
Dit vermijdt dat je te veel functieprofielen moet
opstellen
 Bepaal gedragscompetenties
en waardegebonden competenties per familie
 Bepaal ze dan eventueel per functie
 Bepaal vaktechnische competenties -
 Welk niveau is nodig?
 Bepaal gedragsindicatoren
49

50.  Delhaize, 12000 medewerkers
12 gedragscompetentieprofielen
 ING
8 functiegroepen met gedetailleerd
gedragscompetentieprofiel
 AGFA
Van 15 naar 4 functiefamilies met
competentieprofiel
Bron : Iedereen Competent
50

51.  Even niveaus geven een duidelijker beeld
 Drie, vier, vijf of meer categorieën?
 Niveauverschil is geen waarderingsverschil.
Bvb. Onthaalbediende moet wellicht beter
kunnen telefoneren dan Secretaris
 Voor vaktechnische competenties: kennis
(weten) – inzicht (hoe en waarom) – toepassen
– geïntegreerd of spontaan doen
51

52.  Gedragsgericht geformuleerd
 Positief geformuleerd
 Relevant
 Geven een goed beeld
 Volledig
 Geen overload: 3 à 6 per niveau
52

53. Vaktechnische competenties CWB
Gedragscompetenties
Generiek 10 à 12
Level niveau met niveaus
Functiespecifiek met gedrags-
indicatoren
53

54. 54

55. 55

56. Strategie
Strategie
Doelstellingen van een organisatie
Doelstellingen van een organisatie
en de wegen waarlangs de
en de wegen waarlangs de
organisatie deze tracht te
organisatie deze tracht te
bereiken.
bereiken.
Structuur
Structuur STRUCTURE
Organisatiestructuur (TVB's) ,,
Organisatiestructuur (TVB's)
Processen
Processen
Shared values (Cultuur)
Shared values (Cultuur)
Geheel van gedeelde opvattingen,
Geheel van gedeelde opvattingen, STRATEGY SYSTEMS
gemeenschap-pelijke waarden en
gemeenschap-pelijke waarden en
normen.
normen.
SHARED
SHARED
Systemen
Systemen
Procedures en
Procedures en VALUES
VALUES
Informatiesystemen.
Informatiesystemen.
SKILLS STYLE
Skills
Skills
Kerncompetenties.
Kerncompetenties.
(Sleutel)Vaardigheden.
(Sleutel)Vaardigheden.
Stijl van Management:
Stijl van Management:
Rollen die managers vervullen.
Rollen die managers vervullen.
STAFF
Staf:
Staf:
People/Personeels
People/Personeels
Management, HRM
Management, HRM
14-11-12 56

57. Enablers Resultaten
Medewerkers Resultaten bij
Resultaten bij
Medewerkers medewerkers
medewerkers
Beleid &
Beleid & Resultaten bij
Resultaten bij
Leiderschap Strategie Processen
Processen klanten Sleutel
Sleutel
Leiderschap Strategie klanten prestatie-
prestatie-
resultaten
resultaten
Partnerschappen Resultaten in
Partnerschappen Resultaten in
& Middelen
& Middelen de samenleving
de samenleving
Innoveren en leren
57

58. Visie Prestatiemanagement
Prest
Missie Waarden Follow up Evaluatie
Obj.
Beleid & strategie Resultaat
gebieden
Beloning
Kernprocessen Objectieven MOTIVATIE Loopbaanpl.
Kerncompetenties
Gewenste Coaching,
competenties Ontwik
Structuur empowerment Evaluatie
Obj.
Stijl zelfkennis
Systemen
Ontwikkelingsmanagement
… Gap-analyse
Rekrutering: (intern / extern)
Rollen/functies
Aanwezige
competenties
Strategisch Tactisch en operationeel

59. 59

60.  Waarvoor wordt er gemeten?
Anders voor:
- Rekrutering (alles)
- Opleiding
- Mutatie (er zijn reeds competenties verworven)
 Autodiagnose kàn bvb. ifv opleiding ok zijn (maar lang
niet altijd – denk hier bvb. ook aan n+1- meting)
 Betrek in elk geval de medewerker
 Voorbereiding is al het halve werk (vb. Ifv van
functioneringsgesprek)
60

61.  Ongestructureerd interview ( .25 –validiteit)
 Gestructureerd interview (.45)
 Capaciteitstests ( .45)
 Assessment/Development Center (.45)
 Potentieelbeoordeling door team op basis van
geobjectiveerd referentiekader (.45)
 Biografische gegevens (CV, etc..)
 Gecontroleerde referenties (.20)
 Grafologie ( 0)
 Combinatie van …..
61

62. Een assessment center is een evaluatieproces
waarbij een individu of een groep van
individuen worden beoordeeld door
verschillende beoordelaars (assessoren), die
daarvoor een geïntegreerde set van technieken
gebruiken. Simulaties waarbij
gedragsobservatie basis is van de meting ,
maken deel uit van de gehanteerde technieken.
62

63.  In basket oefening
 Gesprek met medewerker (rollenspel)
 Groepsdiscussie
 Planningsopdracht
 Aangevuld met tests
63

64. Leidinggevende
Collega’s IK Klanten
Medewerkers
64

65. 65

66.  Op basis van je competentieprofiel
 Waar “scoor” je goed of slecht en waarom?
66

67.  Situatie
 Taak
 Actie
 Resultaat
 Reflectie
67

68.  Gebruik liefst een combinatie van instrumenten.
 Gestructureerd interview vraagt het minste tijd en
heeft een hoge validiteit.
Vraagt vooraf wel werk
68

70. 70

71. Een POP is een ‘ontwikkelingscontract’ tussen het
bedrijf en de medewerker. De bedoeling is de
medewerker de kans te bieden zich verder te
ontwikkelen, zodat de organisatiedoelen van het
bedrijf en de ambities van de medewerker zo
goed mogelijk op elkaar kunnen worden
afgestemd
71

72.  Lange-termijn-doelen van de organisatie
 Huidige en toekomstige functie-eisen
 Functioneren van de medewerker
 Loopbaanwensen van de medewerker
72

73.  Je krijgt de kans beter te worden in je vak
 Je krijgt de kans meer van je talenten te ontwikkelen
 Je kan je in je vakgebied gaan specialiseren
 Je kan gevarieerder werk gaan doen, je wordt beter
inzetbaar
 Je kan je functie-inhoud verrijken
 Je kan doorgroeien naar een andere/hogere functie
 Je roest niet vast in een job die je niet meer boeit
 Ergens anders een baan gaan zoeken…
73

74.  Kennis, vaardigheden en houdingen blijven aansluiten bij de
organisatiedoelen
 Gemotiveerde medewerkers, omdat ze hun eigen ambities
kunnen verwezenlijken
 Gebruik maken van onvermoede talenten
 Medewerkers breder inzetbaar, zodat ze flexibeler kunnen
opereren
 Werving en selectie kosten minder als meer mensen
doorgroeien naar andere functies
 Verzuim en verloop worden kleiner, tevredenheid groter
 Je kan psychische of fysische overbelasting makkelijker
voorkomen
 Je houdt opgebouwde expertise langer in huis
74

75.  Mensen die doelgericht aan hun ontwikkeling of
loopbaan willen werken
 Mensen wiens huidige functie niet (meer) geschikt
is (te zwaar, of juist niet uitdagend genoeg)
 Leidinggevenden die behoefte hebben aan breed
inzetbare medewerkers
75

76.  Een open, stimulerende organisatiecultuur
 Een coachende stijl van leidinggeven
 Aandacht voor loopbaanbegeleiding
 Ondersteuning van de visie, missie en strategische doelen
 Staat de cultuur van de organisatie toe om te leren
 SOP? Strategisch ontwikkelingsplan (op organisatieniveau)
76

77.  Voorbereidingstraject: medewerker én chef! (wat
met n + 2?)
 Gesprek en vaststelling: oriëntatiegesprek,
functioneringsgesprek,…
 Uitvoering én evaluatie: Leidinggevende en
medewerker hebben gedeelde
verantwoordelijkheid
77

78.  Hoe ontwikkelt de organisatie zich in de komende jaren?
 Welke competenties heeft de medewerker nu?
 Welke competenties zijn nodig voor diens huidige
functie?
 Hoe gaat de functie zich ontwikkelen?
 Welke competenties zijn nodig voor de toekomstige
functies?
 Zijn er andere functies waarvoor ik deze medewerker
geschikt acht?
78

79.  Waar ben ik goed in?
 Wat doe ik graag?
 Gebruik ik dat in m’n huidige functie?
 Wat kan ik doen om m’n functie beter te
vervullen?
 In welke richting wil ik me verder ontwikkelen?
 Wat zijn mijn ambities?
 Wat wil ik daarvoor leren?
79

80.  Functioneren van de medewerker
 Wat de medewerker wil leren, of waar hij vindt dat
zij moet verbeteren
 Competenties die de huidige functie vereist
 Competenties die nodig zijn voor de functie in de
toekomst
 Lange-termijn-doelen van de organisatie
 Loopbaanwensen
80

81.  Komen uit het competentiehandboek of uit de
functiecompetentieprofielen
 Worden best praktijkgericht geformuleerd; vb. ‘
Leren met een nieuw computerprogramma
werken’ of ‘Leren je meer klantgericht opstellen’
 Maak een onderscheid tussen korte termijn (tot
1 jaar) en middellange termijn (tussen 1 en 5
jaar)
 Benoem ze wel altijd SMART
81

82.  Specifiek
 Meetbaar
 Aanvaard
 Realistsich/Relevant
 Tijdsgebonden
82

83.  Welke concrete activiteit je gaat ondernemen
 Wat het gewenste resultaat is
 Wanneer het doorgaat
 Wanneer je gaat evalueren
 Welke ondersteuning en faciliteiten je nodig hebt (
eigen uren, uren chef of collega, budget,
leermiddelen, …)
83

84. Ontwik- Ontwik- Gewenst Planning Evaluatie Onder-
kelings- kelings- resultaat steuning
doel activiteit en
faciliteite
n
1. Klant-gericht Zes keer een Inzicht: welke 15 maart tot 1 24 werkuren
werken do.nm. benadering mei supervisie van X
Meewerken op levert tevreden
een servicebalie klanten?
onder supervisie Ervarning: hoe
van X doe je dat?
2.
3.
4.
Handtekening Medewerker
Handtekening Chef + datum
84

85. Ontwik- Ontw.act. Gewenst Planning Evaluatie Ondersteu
kelings- resultaat ning/faci-
doel liteiten
85

86. Ideeën over leren
86

87. De manager De medewerker
 Analyseren  Moeten
 Initiëren & Realiseren  Willen
 Motiveren  Kunnen
 Faciliteren  Durven
87

88. MEDEWERKER
Denk: aan: POP Bijvoorbeeld:
Waar sta ik?
Bemiddelen
Wat wil ik?
Begeleiden
Wat moet ik? Opleiden en trainen
Faciliteren Motiveren
Voorbeeldgedrag tonen
INZETBAARHEIDSPLAN
DENKEN DOEN
Analyseren
Realiseren
Denk aan: Bijvoorbeeld:
Consequenties business ontwikkeling Verbeteren opleidingsniveau
voor de mensen? Aantrekken nieuwe
Welke bezetting heb ik nodig in functie? medewerkers
van ambities van de organisatie
Job rotatie & Job verrijking
Wat is de gewenste versus reële situatie HR-BUSINESS
als het om mijn medewerkers gaat?
PLAN
ORGANISATIE
88

89.  Opleiding
klassikaal, vooral kennisgericht
 Training
dingen inoefenen
 Vorming
werken aan gedrag, attitude
89

90.  Concreet ervaren
 Waarnemen en overdenken
 Abstracte begripsvorming
 Actief experimenteren
90

91.  Directe ervaring, dingen doen
 Nieuwe ervaringen, problemen oplossen
 In het diepe worden gegooid met een uitdagende
taak
91

92.  Nadenken over acties – tijd daarvoor krijgen
 Beslissingen nemen zonder tijdsduur
 Eerst denken en dan pas doen
 Planning is !
92

93.  Gestructureerde situaties met duidelijke doelen
(congres, boeken,…)
 Relatie leggen met reeds opgedane kennis
 Intellectueel worden uitgedaagd
 Theoretische concepten, modellen
93

94.  Duidelijk verband tussen leren en werken
 Richten op praktische zaken
 Technieken aanleren met praktische voorbeelden
 Uitproberen olv een expert
94

95.  www.impulscentrum.be
 www.123test.nl

96.  Cursus: korte, lange,…
 Peter – en meterschap
 Boek lezen
 Supervisie
 Intervisie
 Congres / college
 Coaching
 Business games
 Communities of practice
 ….
96

97.  Ontdek de sterktes
 Droom voor de toekomst vanuit die
sterktes
 Ontwerp vanuit sterktes
 Bestendig
97

98. Talent- en competentiemanagement

99. • Uitgangspunt organisatie
• Strategische focus
• Competentiewoordenboeken,
-profielen
• Assessment, ontwikkelgesprek
• Deficit thinking
• Gaps sturen ontwikkeling

100. Deficit thinking Positive thinking
 Zwak in • Sterke
onderhandelen commerciële
 Weinig assertief vaardigheden
 Onvoldoende • Communicatief
leidinggevende talent
capaciteiten • …
…

101.  Uitgangspunt medewerker
 Zelfsturend leren
 Intern ondernemer
 Autonome professionals
 Creatieve spanning
 Passie, flow, sterktes sturen ontwikkeling

102.  Geschiedenislijn
 Waarderend interview, succesanalyse-
interview
 Zelfonderzoek
(Strengthfinder, Insight, KK , MBTI, …)

105.  Momenten van hoog presteren zonder inspanning
te voelen
 Je bent je niet bewust van de tijd
 Hoge mate van uitdaging, duidelijk doel
 Situatie vraagt om optimaal benutten van je talent
 Gedrag dat je net aankunt

107. Autonomy is the need to have
control over what you do – to
self-regulate, and make your
own choices.
Relatedness is the basic
human need to feel connected
to others.
Competence refers to our
innate drive to engage new
challenges and experience
mastery – to get good at
things.

108.  ik kijk uit naar activiteiten op dit terrein
 ik geniet enorm terwijl ik bezig ben
 ik vind het normaal, de anderen zeggen dat ik hier
goed in ben
 ik verlies dan de tijd uit het oog
 ik voel pas nadien vermoeidheid
 na afloop voel ik me gelukkig, mentaal opgeladen
 ik kan het ook als ik moe ben, of een kater heb

109. Talent- en competentiemanagement

110.  ‘to appreciate’ : waarderen; het beste in de
mensen of in de wereld om ons heen
herkennen; sterktes en successen uit heden
en verleden bekrachtigen; die dingen op het
spoor komen die ‘leven geven’;
 ‘to inquire’ : bestuderen, onderzoeken,
ontdekken of vragen stellen, open staan om
nieuwe mogelijkheden te zien
=> HET WAARDEREND ONDERZOEK

111. In de brede zin :
AI is een manier van in de wereld
te staan met een focus op
hetgeen positief, vruchtbaar
en energiegevend is in eigen
leven en dat van anderen

112.  Constructionistische principe
 Simultane principe
 Poëtische principe
 Toekomstgerichte principe
 Positieve principe
AI

114. • Zet mensen in duo’s of trio’s rond
positieve ervaringen in de organisatie;
zoek ‘piekervaringen’,
succesverhalen
• Laat hun kwaliteiten opsommen
• Laat de omstandigheden benoemen
waardoor ze die kwaliteiten kunnen
benutten

115. • ‘ Hoe droom je dat de organisatie er in
2015 zal uitzien?’
• ‘In 2015 krijgen wij een award;
waarvoor zullen we die krijgen?’
• Doel: aanwezige krachten/kwaliteiten
worden embryonaal benut om de
toekomst vorm te geven

116. • Bepaal de essentiële zaken die
aangepakt zullen worden
• Zorg dat de verantwoordelijkheid voor
de uitvoering op de juiste plaats komt
• De juiste plaats is dikwijls die van de
aanbrenger van de verandering
(mits ondersteuning van de hiërarchie)

117. • Stimuleer de verandering vanuit
kwaliteiten/krachten
• Eénmalige actie is niet voldoende –
jaarlijks herhalen?
• Motivatie ontstaat door positieve
resultaten

118. • Organisatieontwikkeling
• Veranderprocessen
• Teamontwikkeling
• Persoonlijke ontwikkeling
• Talent management
• POP
• F-gesprekken
• Coaching
• …

120. Probleemoplossende aanpak Waarderende benadering
 Wat gaat er niet goed? • Wat gaat er goed?
 Waar ligt het aan? • Welke droom heb je over
de toekomst?
 Wat zijn mogelijke • Wat is je gewenste
oplossingen? toekomst? Formuleer een
(brainstorm) ambitie.
 Wat gaan we doen? • Hoe maak je die ambitie
(actieplan) realiteit?

122. Don’t ask what the world needs.
Ask what makes you come alive,
and go do it.
Because what the world needs are
people who have come alive.
Howard
Thurman