1.
De balanced scorecard als instrument voor
besturing en strategie
Workshop op studiedag “Stuurinformatie in ziekenhuizen”, 30 mei 2013
Harry Huizing
www.hhfinance.nl
@HHFinance

2.
21-8-2013 2
Winst verzekeraars moet in sanering om
overcapaciteit ziekenhuizen af te bouwen
Klantbeleving
Bezuinigingen
Efficiënte processen
Meer transparantie
Ordeportefeuille
Kwaliteit
verbeteren
DBC zorgproductie
Krapte
arbeidsmarkt
Zorgkostenplafond

3.
Introductie
21-8-2013 3
De Balanced scorecard (BSC) is door Robert S.
Kaplan en David P. Norton ontwikkeld. Het is een
instrument om gestructureerd strategische
doelen te vertalen in stuurinformatie en
operationele verbeteractiviteiten.
Het instrument bevat niet alleen financiële
indicatoren maar ook niet-financiële
(operationele) indicatoren. Hierdoor wordt de
strategie in samenhang bezien.

4.
De stappen
21-8-2013 4
Strategie-ontwikkeling
Visie, missie, strategie
Klant
Interne processen
Financiën
Leren & groeien
Kritische Succesfactoren
Prestatie-indicatoren
Doelstellingen/normen
Actiepunten
Processen
Sturen van processen
Dashboard

5.
Missie
21-8-2013 5
Missie
Werkterrein
Bestaansrecht
Betekenis
belanghebbenden

6.
Visie
21-8-2013 6
Visie
Omgevingsbeeld
Gedroomde
positie
Succesformule
5 jaar verder…

7.
Strategie
21-8-2013 7
Hoe aanlokkelijk richting
belanghebbenden voor
financieel succes
Financieel
Strategie
Hoe aanlokkelijk voor
patiënten
Klant
Hoe uitblinken om patiënten
en belanghebbenden tevreden
te stellen
Interne processen
Hoe leren en
verbeteren/wat daarvoor
investeren in mens etc.
Leren & groeien
Binnen elk perspectief
worden strategische
doelen (afgeleid vanuit
de visie)
benoemd, waarbij een
oorzaak-gevolg relatie
wordt verondersteld

8.
Case “van missie en visie naar
strategische kaart”
21-8-2013 8
Vragen:
• Welke 2 strategische thema’s onderscheidt u?
• Welke strategische doelen zijn uit de visie te
herleiden en onder welk perspectief
(Financieel, Klant, Interne processen, Leren &
groeien) vallen zij?

9.
21-8-2013 9
Strategiekaart
Interne processen
Klant
Leren& Groeien
Financieel
Samenwerken
in de keten
Efficiëntere
processen
Verbeteren service
ICT
Teamgeest en
samenwerken
Coachend
leiderschap
Eigen
inbreng
Kwalitatief
betere zorg
Deskundigheid
Verbeteren rendement
Strategie voor segmentatie:
Uitbreidenspeerpuntenenmeer samenwerken
keten
Strategie voor verbetering imago:
Verbeterenimagodoor verhogenkwaliteitsbeleving
Vergroten marktaandeel
Focus op
speerpunten
Verhogen
patiëntentrouw
Betrokkenheid

10.
Tips strategiekaart
21-8-2013 10
Regel
Zowel binnen een perspectief als tussen de
perspectieven is er een oorzaak-gevolg relatie tussen
de strategische doelen
Zwak Sterk
Splitsen in
perspectief
Manier om het perspectief klant uit te splitsen in doel
en belangrijkste drivers
Meer patiënten KlanttevredenheidLoyaliteit
Doorlooptijd, to
egangstijd
Prijs Kwaliteit Service Reputatie en
relatie
Perspectief klant

11.
Kritische succesfactoren
21-8-2013 11
Bepaal per perspectief bij de strategische doelen de kritische
succesfactoren (KSF)
Definitie:
Een kritische succesfactor (KSF) is een factor die van kritisch belang is
voor het succesvol realiseren van de strategische doelen
Voorbeelden:
Doel
KSF
Doel
KSF
Verbeteren service aan patiënten
Doorlooptijd zorgproces en fouten
Verbeteren patiëntentrouw/loyaliteit
Merkbekendheid/reputatie

12.
KSF, KPI, norm en acties
21-8-2013 12
Interne processen
Klant
Leren & groeien
Omschrijving
wat kritisch is
om het doel te
bereiken
Meten van het
succes om het
doel te
bereiken
Belangrijkste
acties om
doel te
bereiken
Welke
uitkomst is
nodig
Omschrijving doel Norm
Daling van 2%
nu naar 1% in
2015
Verkorten
wachttijden
met 30%
InitiatievenKPI
Aantal
complicaties/
aantal operaties
Wachttijden
Strategiekaart
Verbeteren service
EPD en ….
Proces analyse
Efficiëntere processen
ICT
- Lean / Six
Sigma
- EPD
Verkort
doorlooptijd en
verminder fouten
in de processen

13.
Criteria (K)PI en soorten
21-8-2013 13
Leading
Definitie
Lagging
Objectief /
kwantitatief
Voorbeeld
Tussenresultaat dat sturend is voor het
eindresultaat
Soort
Eindresultaat
Obv reëele data
Subjectief /
Kwalitatief
Perceptie en evaluatie van patiënten
en verwijzers
Aantal bezoeken per diagnose
Zorgproces in weken
Wachttijd
Klachten van patiënten in % van totaal
aantal patiënten
 Betekenis
 Waardevol
 Balans
 Beïnvloedbaar
 Praktisch
 Actueel
 Tijdgebonden
 Eenvoudig

14.
Goed of fout?
21-8-2013 14
KPI:
Aantal klachten
Doel:
In 2013 moet 60% van
de zorgpaden
beschreven zijn
Doel:
In 2013 doorlooptijd
verkorten met 5%
KPI:
Aantal klachten als %
van totaal aantal
patiënten
80% van klachten
binnen 1 week
opgelost

15.
Balanced scorecard
21-8-2013 15

16.
Doelstellingen/normen
21-8-2013 16
• Trends uit het verleden gebaseerd op historische data
• Resultaten van vergelijkbare organisaties op basis van
benchmark
• Inschatting welke verbeteringen er mogelijk zijn en dit
vertalen naar een geschatte uitkomst
• Norm bepalen en later bijstellen op basis van de uitkomsten

17.
Strategie vertaald
21-8-2013 17
Strategie
Ziekenhuis
Divisie/cluster
Afdeling
MetingenDoelen
Framework
Processen

18.
Naar afdeling
21-8-2013 18
Strategie:
Verbeteren rendement
Strategisch doel:
Verbeteren marge per product
van gemiddeld 2% naar 5%
Jaardoel:
Verbeteren marge per
product naar gemiddeld 3%
Doel verpleegafdeling:
Gem. 4,5% verpleegkosten
per product

19.
Processen
21-8-2013 19
Stap 1:
Inventariseren van processen
Stap 2:
Beschrijf proces in processtappen
Stap 3:
Vaststellen van procesindicatoren
(tussenresultaten) en resultaat
Criteria tijd:
- Patiënt wil zo min mogelijk
ziekenhuis bezoeken
- Patiënt wil snel geholpen worden
- Patiënt wil niet wachten
4 invalshoeken:
- Kwaliteit
- Kwantiteit
- Kosten
- Tijd

20.
besluit besluit besluit besluit Ontslag
Opname
Onderzoek Opname
Toegangstijd Tijd besluit
1e polibezoek 1e polibezoek Verpleegduur
Pre operatieve
screening tijd
besluit besluit besluit
Zittingsduur
Diagnostische Toegangstijd Toegangstijd Diagnostische Toegangstijd Tijd Toegangstijd
tijd 1e polibezoek diagnostiek tijd 2e polibezoek 2e poli- pre operatieve
bezoek screening
Doorlooptijd zorgproces
(1e lijns)
verwijzin
1. 1e
polibezoek
voorberei-
dend
diagnost.
onderzoek
2. diagnost.
onderzoek
laatste
polibezoek
voor
opname
3. pre
operatieve
screening
4. Klinische
opname
Klinische
operatie
Proces
21-8-2013 20
Leading PI’s
Lagging PI
Wachttijd

21.
KPI Naam Frequent Eenheid Resulta Norm EJV Jaar-
t/m
periode
t/m
periode
norm
KPI nr Financien
15f % salariskosten per product Maand % 18,0% 15,0%  17,0% 15,0% 
15g % verpleegkosten per product Maand % 4,0% 4,5%  4,5% 4,5% 
15g % verpleegkosten per DBC groep A Maand % 10,0% 9,0%  11,0% 9,0% 
15g % verpleegkosten per DBC groep B Maand % 5,0% 5,0%  5,0% 5,0% 
15g % verpleegkosten per DBC groep C Maand % 3,0% 1,0%  2,0% 1,0% 
15h % budgetrealisatie Maand % -2,0% 0,0%  0,0% 0,0% 
KPI nr Klant
11e % klanttevredenheid Week % 8,2 8,0  8,0 8,0 
13n Score loyaliteit Week Score 7,3 8,0  7,5 8,0 
KPI nr Interne processen
16f Toegangstijd Maand Dag 18,0 20,0  20,0 20,0 
18j Gemiddelde verpleegduur Week Dag 5,1 5,4  5,1 5,4 
18k Gemiddelde verpleegduur DBC groep A Week Dag 5,8 6,0  5,1 6,0 
18l Gemiddelde verpleegduur DBC groep B Week Dag 7,0 4,0  5,1 4,0 
18m Gemiddelde verpleegduur DBC groep C Week Dag 3,5 4,0  5,1 4,0 
19a Bedbezetting Week % 82,0 88,0  82,0 88,0 
Bedbezetting in week Week % 88,0 91,0  88,0 91,0 
Bedbezetting in weekend Week % 72,0 80,0  72,0 80,0 
KPI nr Leren & groeien
20f Score op waarden Halfjaar Score 7,3 8,0  7,6 8,0 
20f Betrokkenheid Halfjaar Score 7,8 8,0  8,0 8,0 
20f Proactief/eigen inbreng Halfjaar Score 6,3 8,0  7,0 8,0 
Periode t/m Februari 2013
Ontwikke
ling
Ontwikk
eling
Voorbeeld dashboard verpleegafdeling
21-8-2013 21

22.
Hoe werkend?
De kunst van veranderen
21-8-2013 22
De kunst van geduld
De kunst van reden en timing

23.
Stuurkunst
21-8-2013 23
Klant
Leren & Groeien Financieel
Interne processen
Plan
Do
Act
Check
Missie, visie en
strategie
Strategisch plan
Jaarplan/begroting
Jaarplan
afdelingen
+begroting
Projecten
Plannen
Initiatieven
Dashboard:
Meten, rapportere
n en analyseren
Bijsturing
Actie

24.
Hoe te gebruiken?
Zie het niet als controle instrument, maar
als verbeterinstrument
21-8-2013 24

25.
Dank voor uw aandacht!
Harry Huizing
www.hhfinance.nl
@HHFinance