1.
Employer Branding
w Polsce 2013/14
Wyzwania | Trendy | Narzędzia
Styczeń 2014

2.
Anna Macnar
Partner Zarządzający
Employer Branding Expert
HRM Institute
N
iezależnie od tego, czy na świecie szaleje kryzys gospodarczy, czy też nie,
działania employer brandingowe mają duże znaczenie dla świadomych
organizacji. Zmiany demograficzne zachodzące w świecie wymuszają
na organizacjach konieczność planowania zasobów dla przedsiębiorstw
często w dłuższej perspektywie oraz koncentrację na takich działaniach jak:
kształtowanie wizerunku pracodawcy, zaangażowanie, przywództwo w organizacji czy
kształtowanie kultury organizacyjnej w firmie. Właśnie w takich obszarach organizacje
szukają swojej przewagi konkurencyjnej. Nie inaczej jest w Polsce. Choć strategiczne
spojrzenie na employer branding jest jeszcze dla wielu polskich firm nową dziedziną, to
jej znaczenie rośnie.
Najlepsze praktyki pokazują, że zarządzanie wizerunkiem pracodawcy powinno być
strategiczne, proaktywne, bliższe biznesu oraz dopasowane do zmiennych warunków
zewnętrznych. Firmy skutecznie tworzące interdyscyplinarne zespoły HR, marketingu
i komunikacji, oraz szukające punktów wspólnych między zainteresowaniem
kandydatów, zaangażowaniem pracowników, zadowoleniem klientów a wzrostem
przychodów firmy, mają szansę na sprostanie wspomnianym wyzwaniom i zyskanie
konkurencyjnej przewagi na rynku.
Od wielu lat obserwujemy, jak organizacje podejmują mniej lub bardziej zamierzone
działania, związane ze świadomym kształtowaniem swojego wizerunku jako
pracodawcy. W 2013 r. przeprowadziliśmy drug edycję badania, które dostarczyło nam
rzetelnych informacji na temat tego, na ile dojrzały jest polski rynek pracodawców
w zakresie employer brandingu.
Zapraszamy do lektury kolejnej edycji raportu„Employer Branding w Polsce 2013/14”
prezentującego informację w tym obszarze.
3RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14

3.
W poszukiwaniu
inspiracji
P
racodawcy cały czas szukają innowacyjnych odpowiedzi
na pytanie, w jaki sposób skutecznie pozyskiwać, rozwijać
i zatrzymywać w organizacji kluczowych pracowników.
Na organizacje czyhają wyzwania związane ze starzeniem
się społeczeństwa, spadkiem wskaźnika urodzin, zmniejszeniem
zaangażowania pracowników, spadkiem kompetencji, zwiększoną
mobilnością i migracją talentów. Bez skutecznej polityki kształtowania
wizerunku na zewnątrz i wewnątrz organizacji trudno będzie tym
wyzwaniom sprostać. W procesie kształtowania marki pracodawcy
nie bez znaczenia pozostaną znajomość i aktywne wykorzystywanie
nowych technologii i mediów społecznościowych oraz umiejętność
zdefiniowania kluczowych wskaźników ROI dla analizy strategii
employer brandingowych.
Pracodawcy szukają inspiracji, analizując najlepsze praktyki
pokazujące, że zarządzanie wizerunkiem pracodawcy powinno
być strategiczne, proaktywne, bliższe biznesowi oraz dopasowane
do zmiennych zewnętrznych warunków ekonomicznych. Firmy
skutecznie tworzące interdyscyplinarne zespoły HR, marketingu
i komunikacji, oraz szukające punktów wspólnych między
zainteresowaniem kandydatów, zaangażowaniem pracowników,
zadowoleniem klientów a wzrostem przychodów firmy, mają szansę
na sprostanie wspomnianym wyzwaniom i zyskanie konkurencyjnej
przewagi na rynku.
Najbliższe lata mogą być dla pracodawców trudne, a wśród
czołowych czynników, które będą miały wpływ na działalność
firm, uczestnicy badania„Employer branding w Polsce 2013/14”na
pierwszym miejscu wymieniają kwestie gospodarcze (32 proc.),
na drugim niedobór talentów (17 proc.), a na kolejnych kwestie
technologiczne i umiejętności pracowników (patrz wykres na s. 184:
„Czynniki mające największy wpływ na biznes w ciągu najbliższych 2
lat”).
83%pracodawców
uważa, że główna
korzyść z posiadania
długoterminowej
strategii employer
brandingowej, to:
łatwość
w przyciąganiu
talentów
(prezentowane wyniki dotyczą
ocen od 4 do 5, gdzie 5 to
bardzo duże korzyści, a 4 to
duże korzyści)
4 RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14

4.
Czynniki mające największy wpływ na biznes
w ciągu najbliższych 2 lat (w proc.)
TOP 5 najważniejszych procesów / narzędzi,
które zmieniły się pod wpływem strategii marki pracodawcy (w proc.)
Źródło: raport „Employer branding w Polsce 2013/14”.
Pozostałe w kolejności:
dopasowany dopływ talentów do potrzeb wzrostu • corporate Social Responsibility • Relacje z klientami
• Żadne z powyższych • wewnętrzne procesy biznesowe • innowacje w firmie • Przywództwo • Nie wiem
Kwestie gospodarcze
Niedobór talentów
Technologia
Zdolności pracownika
czynniki społeczne
globalizacja
Kwestie polityczne
Kwestie ochrony środowiska
Komunikacja
Procesy rekrutacji i on-bording
Zaangażowanie pracowników w firmie
Programy rozwojowe w firmie
Zarządzanie talentami
32
17
22
14
21
14
12
10
10
7
10
4
1
5RAPORT EmPlOyER BRANdiNg w POlScE 2013/14

5.
Employer
brandingowe
praktyki
pracodawców
Od
wielu lat obserwujemy, jak organizacje podejmują
mniej lub bardziej zamierzone działania związane
ze świadomym kształtowaniem swojego
wizerunku jako pracodawcy.
W niniejszym opracowaniu prezentujemy wyniki drugiej edycji
badania„Employer branding w Polsce 2013/14”, które dostarcza
informacji na temat działań prowadzonych w obszarze kształtowania
wizerunku pracodawców na polskim rynku.
W badaniu wzięło udział 145 pracodawców z całej Polski, z różnych
branż, z czego najliczniej reprezentowane były branże:
FMCG (11 proc.), produkcyjna (11 proc.), informatyka i technologia
(11 proc.) oraz konsultingowa (10 proc.).
Odpowiedzialność za employer branding w organizacjach wciąż
posiadają działy personalne (54 proc.), co nie jest zaskoczeniem,
choć widać, że w stosunku do 2012 r. ta liczba zmniejszyła się o 32
proc. W 18 proc. firm za działania wizerunkowe odpowiadają działy
marketingu.
Pojawiły się jednak również działy dedykowane employer
brandingowi i zarządzaniu talentami (patrz wykres:„Komórka
odpowiedzialna w firmie za działania employer brandingowe”).
80%pracodawców
uważa, że główna
korzyść z posiadania
długoterminowej
strategii employer
brandingowej to:
spójna
komunikacja
(prezentowane wyniki dotyczą
ocen od 4 do 5, gdzie 5 to
bardzo duże korzyści, a 4 to
duże korzyści)
6 RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14

6.
Komórka odpowiedzialna w firmie za działania
employer brandingowe (w proc.)
Branża, w której działa firma (w proc.)
Który dział odpowiada w firmie za EB?
(w proc.)
Źródło: raport „Employer branding w Polsce 2013/14”.
Dział Personalny
Dział Marketingu
Dział Employer Brandingu
Dział Komunikacji Wewnętrznej
Dział Komunikacji Zewnętrznej
Dział Zarządzania Talentami
Inny dział
Zarząd
Nie wiem
Dział Marketingu
Dział Personalny
FMCG
Informatyka i Technologia
Produkcja
Konsulting
Usługi finansowe
Handel detaliczny (Retail)
Media i rozrywka
Rekrutacja/Agencja doradztwa personalnego
Bankowość
Transport i logistyka
Inna
54
18
11
11
11
10
75
5
5
4
3
28
4
4
4
4
4
43
862012
2013 54
17
18
7RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14

7.
Niewielkie budżety
wizerunkowe
47
proc. ankietowanych (czyli 7 proc. mniej niż w 2012
r.) deklaruje, że firma posiada budżet wizerunkowy
(z pominięciem budżetu rekrutacyjnego) na poziomie nie
większym niż 100 tys. zł, natomiast 4 proc. respondentów ma budżet
powyżej 1 mln zł.
Budżety employer brandingowe oraz rekrutacyjne działów personalnych
niejednokrotnie są połączone lub niejasno powiązane, co powoduje
kłopoty z jednoznacznym ustaleniem, jakie działania mają być z nich
finansowane.
Podobnie jak w ubiegłym roku zaskakująca jest deklaracja
34 proc. ankietowanych pracodawców, którzy nie znają budżetu
employer brandingowego swojej firmy. Czy to niechęć do ujawniania
wysokości budżetów, czy rzeczywista niewiedza?
72%pracodawców
uważa, że główne
korzyści z posiadania
długoterminowej
strategii employer
brandingowej, to:
większe
zaangażowanie
pracowników,
obniżone koszty
związane
z rekrutacją,
zmniejszenie rotacji
pracowników
oraz
lepszedopasowanie
kandydatów
do kultury
organizacyjnej
(prezentowane wyniki dotyczą
ocen od 4 do 5, gdzie 5 to
bardzo duże korzyści, a 4 to
duże korzyści)
8 RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14

8.
Roczny budżet employer brandingowy firm,
z wyłączeniem budżetu rekrutacyjnego (w proc.)
Roczny budżet employer brandingowy 2012-13
(w proc.)
do 100 tys. PLN
100-200 tys. PLN
200-300 tys. PLN
powyżej 1 mln
500 tys. – 1 mln PLN
nie wiem
do 100 tys. PLN 100-200 tys. PLN 200-300 tys. PLN powyżej 1 mln 500 tys. – 1 mln PLN nie wiem
47
9
5
4
1
34
2012
2013
54
7
9
3 5
1 1
4
2
47
30
35
9RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14

9.
C
oraz więcej polskich firm deklaruje, że posiada jasno zdefiniowaną
strategię employer brandingową. W ostatnim badaniu zadeklarowało
tak 24 proc. – to o ponad 100 proc. więcej niż w ubiegłym roku.
30 proc. firm ma strategię, którą rozbudowuje i dopracowuje, a 25 proc.
obecnie pracuje nad jej kształtem (patrz wykres:„Strategia employer
brandingowa w polskich organizacjach 2012 vs. 2013”). Podobnie jak
w ubiegłym roku,
20 proc. polskich pracodawców nie ma strategii employer brandingowej i nie
podejmuje w tej chwili działań w tym zakresie.
Mimo wszystko widoczny jest wśród polskich pracodawców wzrost
zainteresowania posiadaniem uporządkowanej strategii employer
brandingowej, co bardzo cieszy pasjonatów i badaczy tematu kształtowania
wizerunku pracodawcy. Tym bardziej że pracodawcy widzą związek między
strategicznym kształtowaniem wizerunku pracodawcy a pozyskiwaniem
najlepszych kandydatów do firmy. A przecież tutaj tkwi jeden z kluczowych
elementów działań employer brandingowych.
Strategia
employer branding
61%pracodawców
uważa, że główne
korzyści z posiadania
długoterminowej
strategii employer
brandingowej, to:
uznanie firmy
za idealnego
pracodawcę
(prezentowane wyniki dotyczą
ocen od 4 do 5, gdzie 5 to
bardzo duże korzyści, a 4 to
duże korzyści)
10 RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14

10.
Strategia employer brandingowa w polskich
organizacjach 2012 vs. 2013 (w proc.)
Tak, firma posiada jasno
zdefiniowaną strategię
kształtowania wizerunku
pracodawcy
Tak, firma posiada strategię,
ale musimy ją jeszcze
rozbudować/dopracować.
Nie, firma nie
posiada strategii, ale
pracujemy nad jej
stworzeniem.
Nie, nie mamy jasno
zdefiniowanej strategii
kształtowania wizerunku
pracodawcy.
Czy Twoja firma posiada zdefiniowaną strategię
kształtowania wizerunku pracodawcy (employer brandingu)?
Tak, firma posiada jasno zdefiniowaną strategię
kształtowania wizerunku pracodawcy.
Tak, ale musimy ją jeszcze rozbudować/dopracować.
Nie, ale pracujemy nad strategią.
Nie, nie mamy jasno zdefiniowanej strategii
kształtowania wizerunku pracodawcy.
Nie wiem.
24
30
25
20
1
2012
2013
11
24
37
30
28
25
21 20
11RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14

11.
I
dąc dalej tym tropem, zachęcam pracodawców do zadania sobie pytania,
czy firma może stracić udziały w rynku, nie mając odpowiednich ludzi.
W analizowanym badaniu aż 55 proc. pracodawców (6 proc. więcej niż
w ubiegłym roku) odpowiedziało na to pytanie, że owszem i to w dużym
stopniu. 30 proc. firm przyznało, że brak odpowiednich ludzi to problem, choć
uważało, że w niewielkim stopniu wpływa to na stratę udziałów w rynku. Firmom
trudno jest przyciągać do swojej organizacji kandydatów z doświadczeniem
i wysokimi kompetencjami (tak deklaruje 39 proc. ankietowanych), prawdziwie
zaangażowanych w swoją pracę (22 proc.), pasujących do kultury organizacyjnej
firmy (20 proc.) oraz chcących związać się z firmą na dłużej (16 proc.).
Dlaczego firmy nie znajdują właściwych kandydatów? Najczęściej wymienianymi
przez ankietowanych przyczynami są za mało konkurencyjne wynagrodzenie
i brak możliwości awansu w firmie (24 proc.). Drugi w kolejności problem polscy
pracodawcy widzą w tym, że reputacja i wizerunek firmy nie są wystarczająco
atrakcyjne dla kandydatów (19 proc.). Kolejna kwestia to fakt, że kandydaci nie
zdają sobie sprawy z ich oferty jako pracodawcy (16 proc.). 11 proc. firm twierdzi,
że materiały rekrutacyjne i strona lub zakładka„kariera”nie są wystarczająco
atrakcyjne.
W badaniu zadaliśmy także pytanie o przyczyny odchodzenia najlepszych
pracowników z firmy. Na pierwszym miejscu znalazły się oczywiście pieniądze
(patrz wykres na s. 186:„Powody decyzji o zmianie pracy”). Pracownicy chcą
zarabiać więcej (24 proc.). Na drugie miejsce (19 proc.) wysunęły się rozbieżności
i istotne różnice w oczekiwaniach pracownika oraz firmy wobec siebie nawzajem.
Trzecia w kolejności przyczyna odejść pracowników to nowe wyzwania (17 proc.
respondentów). Pracownicy chcą rozwijać swoje umiejętności, zdobywać nowe
doświadczenie i podejmować nowe aktywności. Czwarty powód rezygnacji
z pracy najlepszych pracowników to przełożeni (15 proc.). Wszyscy znamy
powiedzenie, że przychodzimy do firmy, a odchodzimy od szefa.
Warto także, szczególnie w dzisiejszych czasach, zwrócić uwagę na dopasowanie
wartości ważnych dla pracodawców i pracowników. Dla coraz liczniej
wchodzącego na rynek pokolenia Y jest to bardzo ważny aspekt pracy zawodowej.
W 2013 r. 9 proc. ankietowanych uznało, że przyczyną odejść z firmy są istotne
różnice pomiędzy systemem wartości pracownika i firmy. To ponad 100 proc.
więcej wskazań tej odpowiedzi niż w ubiegłym roku (4 proc.).
Kandydaci
na wagę złota
57%pracodawców
uważa, że główne
korzyści z posiadania
długoterminowej
strategii employer
brandingowej, to:
zwiększenie wiedzy
o rynku talentów
(prezentowane wyniki dotyczą
ocen od 4 do 5, gdzie 5 to
bardzo duże korzyści, a 4 to
duże korzyści)
12 RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14

12.
Tak, ale w niewielkim stopniu
Tak, w dużym stopniu
Nie
Nie wiem
Kandydatów z doświadczeniem i wysokimi kompetencjami
Kandydatów prawdziwie zaangażowanych w swoją pracę
Kandydatów pasujących do naszej kultury organizacyjnej
Kandydatów chcących związać się z naszą firmą na dłużej
Innych
Nasze wynagrodzenie i możliwości awansu
nie są wystarczająco konkurencyjne
Nasza reputacja i wizerunek pracodawcy
nie są wystarczająco atrakcyjne
Nie dotyczy mojej firmy
Kandydaci nie zdają sobie sprawy z naszej oferty
Nasze materiały rekrutacyjne i strona/zakładka KARIERA
nie są wystarczająco atrakcyjne
Kultura organizacyjna w firmie nie jest wystarczająco atrakcyjna.
Nie wiemy jak i gdzie szukać najlepszych kandydatów.
Nie wiem
Brak właściwych ludzi może
przynieść firmie straty (w proc.)
Grupy talentów, które najtrudniej
przyciągnąć do firmy... (w proc.)
Dlaczego trudno znaleźć
odpowiednich kandydatów? (w proc.)
Powody decyzji o zmianie
pracy (w proc.)
PIENIĄDZE: Pracownicy chcą zarabiać więcej
OCZEKIWANIA: Powstały istotne różnice w oczekiwaniach
pracownika i firmy wobec siebie nawzajem
NOWE WYZWANIA: Pracownicy chcą rozwijać swoje
umiejętności, poszerzać doświadczenie i podejmować
nowe wyzwania
PRZEŁOŻENI: Powstały istotne problemy we współpracy
pracownika i przełożonego
Nie tracimy najlepszych pracowników
WARTOŚCI: Powstały istotne różnice w wartościach
pracownika i firmy
Nie wiem
24
19
17
15
13
9
3
39
24
19
17 16
11
8
3 3
55
30
9
6
22
20
16
4
13RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14

13.
O
rganizacje widzą, że badania wizerunku firmy jako
pracodawcy pozwalają poznać swoje mocne strony oraz
zmierzyć się ze słabościami. Rośnie więc zainteresowanie
badaniami prowadzonymi przez firmy zewnętrzne.
Do najczęściej wybieranych należą w kolejności: Universum (21
proc.), AIESEC (14 proc.) i Grupa Pracuj (12 proc.).
Co piąty pracodawca nie bierze udziału w żadnym rankingu, ale
jednocześnie wielu pracodawców decyduje się na udział w kilku
rankingach jednocześnie. To jeden z nielicznych wskaźników,
których firmy używają do mierzenia zwrotu z inwestycji (ROI)
w strategię i działania employer brandingowe.
12 proc. pracodawców sprawdza swoją pozycję rankingową
w badaniach/rankingach najlepszych pracodawców,
13 proc. ankietowanych deklaruje, że jeszcze nie ma żadnych
zdefiniowanych wskaźników, a główny wskaźnik, którego używa
19 proc. pracodawców, to liczba składanych aplikacji na oferowane
stanowisko.
13 proc. pracodawców bada także poziom rotacji w firmie, poziom
zaangażowania pracowników i jakość składanych aplikacji.
Rankingi
i wskaźniki
75%Najważniejsze
atrybuty marki
pracodawcy
w pozyskiwaniu
talentów do
organizacji to:
reputacja firmy
oraz
wynagrodzenie
i benefity
(prezentowane wyniki dotyczą
ocen od 4 do 5, gdzie 5 to
bardzo duże korzyści, a 4 to
duże korzyści)
14 RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14

14.
Rankingi i badania, w których
pracodawcy biorą udział
Wskaźniki używane do mierzenia
zwrotu z inwestycji (ROI) w strategię/
działania employer branding
Universum Żadnych AIESEC Pracuj Aon Hewitt Inne TrendenceTop
Employers
Great Place
to Work
21
19
19
13
14
13
12
13
10
13
8
12
7
11
6
5
4
2
Liczba składanych aplikacji na oferowane stanowisko.
Poziom rotacji w firmie.
Poziom zaangażowania pracowników.
Jakość składanych aplikacji.
Żadnych, jeszcze nie ma zdefiniowanych wskaźników.
Pozycja rankingowa w badaniach/rankingach najlepszych
pracodawców.
Koszt zatrudnienia pracownika.
Nie wiem
Inne
15RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14

15.
P
o raz pierwszy zadaliśmy pracodawcom pytanie, jakie cechy
powinien posiadać pracodawca marzeń, który przyciąga do
firmy najlepszych kandydatów. TOP 5 atrybutów najlepszych
marek pracodawców zapewne nie zaskoczy nikogo.
Po pierwsze, pracodawcy stawiają na zaangażowanie w rozwój
pracowników (14,2 proc.) – patrz wykres:„Elementy środowiska
pracy przyciągające najlepszych pracowników”). Nie bez znaczenia
są stabilność organizacji (13,5 proc.) i wynagradzanie pracowników,
najlepiej powyżej średniej (12,0 proc.).
W ścisłej czołówce cech pracodawców-liderów wciąż znajdują się także
oferta work-life balance (11,4 proc.) i dynamiczny rozwój firmy (10,2
proc.). Dopiero na kolejnych miejscach znalazły się: otwarta kultura
organizacyjna, elastyczne formy pracy, oferowane benefity, wartości czy
innowacyjność firmy.
Co może być zaskakujące, poza TOP 10 znalazły się takie atrybuty
jak przywództwo, atrakcyjność oferowanych produktów i usług czy
działalność CSR firmy.
Atrybuty
pracodawców
–liderów
73%Najważniejsze
atrybuty marki
pracodawcy
w pozyskiwaniu
talentów do
organizacji to:
ścieżka kariery
zawodowej
(prezentowane wyniki dotyczą
ocen od 4 do 5, gdzie 5 to
bardzo duże korzyści, a 4 to
duże korzyści)
16 RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14

16.
Elementy środowiska pracy przyciągające
najlepszych pracowników (w proc.)
14,2
13,5
11,4
10,2
6,8
6,5
6,2 5,8
4,6
12
Zaangażowanie w rozwój pracowników
Stabilność organizacji
Wynagrodzenia powyżej średniej
Oferta work-life balance
Dynamiczny rozwój firmy
Otwarta kultura organizacyjna
Elastyczne formy pracy
Systemy benefitów
Etyka i wartości
Innowacyjność
17RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14

17.
W
obszarze kształtowania wizerunku pracodawcy przed polskimi
pracodawcami stoi jeszcze wiele wyzwań. Wyzwania związane
z employer brandingiem na najbliższych 12 miesięcy wskazali sami
pracodawcy. 17 proc. ankietowanych uznało, że wyzwanie numer
jeden to komunikacja marki na rynku zewnętrznym (patrz wykres:„TOP 6 obszarów,
w które firmy powinny zainwestować w ciągu najbliższych 12 miesięcy”). Kolejne
wyzwania wiążą się ex aequo (14 proc.) z uzyskaniem odpowiedniego budżetu
na działania employer brandingowe oraz komunikowaniem kluczowych przesłań
marki pracodawcy wewnątrz organizacji. Inne wymieniane obszary do inwestycji
to rozwój programów dotarcia do talentów (12 proc.) oraz ex aequo (7 proc.)
wypracowanie metod mierzenia marki pracodawcy i dopasowany dopływ talentów
do potrzeb wzrostu firmy. Poza TOP 6 znalazły się takie obszary, jak: inwestycja
w social media, szkolenia employer brandingowe dla menedżerów, strategia on-
line pracodawcy, innowacje w celu wspierania wzrostu czy technologia mobilna.
Polscy pracodawcy coraz częściej zadają sobie pytania:„Dlaczego nie przyciągamy
ważnych dla firmy kandydatów?”,„Co powinniśmy zrobić, aby być bardziej
skuteczni?”,„Jak te działania przekładają się na naszą firmę?”Strategia świadomego
kształtowania marki pracodawcy jest kluczowa i dotyka serca organizacji, czyli
jej unikalnej kultury organizacyjnej. Ludzie są strategicznym zasobem firmy
i bez strategii employer brandingowej coraz trudniej będzie firmom przyciągać,
angażować, motywować i zatrzymywać kluczowych pracowników.
Wyzwania
employer brandingu
71%Najważniejsze
atrybuty marki
pracodawcy
w pozyskiwaniu
talentów do
organizacji to:
kultura
organizacyjna
firmy
oraz
stabilność
zatrudnienia
(prezentowane wyniki dotyczą
ocen od 4 do 5, gdzie 5 to
bardzo duże korzyści, a 4 to
duże korzyści)
18 RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14

18.
TOP 6 obszarów, w które firmy powinna zainwestować
w ciągu najbliższych 12 miesięcy.
Pozostałe w kolejności:
Dopasowany dopływ talentów do potrzeb wzrostu • Social media • Szkolenia employer brandingowe dla menedżerów
• Strategia on-line pracodawcy • Innowacji w celu wspierania wzrostu • Technologia mobilna
Zewnętrza komunikacja marki pracodawcy
Zwiększenie nakładów finansowych i działań
w obszarze employer brandingu.
Wewnętrzna komunikacja marki pracodawcy
Rozwój programów dotarcia do talentów.
Wypracowanie metod mierzenia marki pracodawcy
Dopasowany dopływ talentów do potrzeb wzrostu
17
14 14
12
7 7
19RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14

19.
mi
Komunikacja marki
pracodawcy
68%Najważniejsze
atrybuty marki
pracodawcy
w pozyskiwaniu
talentów do
organizacji to:
polityka
zarządzania ludźmi
w firmie
(prezentowane wyniki dotyczą
ocen od 4 do 5, gdzie 5 to
bardzo duże korzyści, a 4 to
duże korzyści)
O
statnia dekada przyniosła firmom z całego świata duże wyzwanie: jak
dotrzeć do talentów ważnych dla organizacji i nimi zarządzać? Liczba
talentów dostępnych na rynkach pracy w gospodarkach rozwiniętych
maleje, podczas gdy pokolenie wyżu demograficznego (baby boomers)
zaczyna przechodzić na emeryturę.
Komunikacja jest jednym z najbardziej podstawowych elementów budowania relacji
z potencjalnymi przyszłymi pracownikami, a także jednym z najdroższych. Czołówka
najlepszych pracodawców rekrutujących studentów wydają duże kwoty na budowę
marki pracodawcy. To nie tylko zewnętrzne koszty zakupu reklamy i udział w targach
pracy. Większe koszty to choćby wewnętrzne koszty czasu, który personel spędza na
działalność na uczelniach i innych inicjatywach budujących markę pracodawcy.
Media wykorzystywane do komunikacji z talentami zmieniły się radykalnie w ciągu
ostatnich kilku lat. Rozszerzyła się liczba dostępnych kanałów wykorzystywanych przez
młodych kandydatów. Żeby było bardziej skomplikowanie, do różnych grup młodych
osób będzie trzeba dotrzeć poprzez różne kanały. Niektórzy studenci nie biorą udziału
w targach pracy, nie chcą informacji od pracodawców na portalach społecznościowych.
Żeby móc dotrzeć do wszystkich kluczowych talentów, trzeba użyć kilku różnych kanałów
komunikacji przekazując spójny przekaz. Młodzi ludzie wykorzystują kilka kanałów
komunikacji jednocześnie i są stale on-line. W Polsce średnia liczba wykorzystywanych
kanałów komunikacji przez studentów to 8.
Najczęściej wykorzystywanymi kanałami komunikacji ze studentami są ex aequo oferty
pracy i firmowe strony karierowe(12 proc.). Na trzecim miejscu pojawiła się komunikacja
wewnętrzna skierowana do pracowników, mających stać się ambasadorami marki
pracodawcy w swoich środowiskach (9 proc.). Kolejne kanały wykorzystywane przez
pracodawców to targi kariery i eventy na uczelniach (odpowiednio po 8 proc.) i media
społecznościowe (7 proc.), które przyniosły zupełnie nową przestrzeń do komunikacji z
talentem, choć Facebook zaczyna być passe, a młodzi ludzie szukają nowych kanałów
komunikowania się ze sobą. Przed pracodawcami także wyzwanie w formie wykorzystania
mobilnych narzędzi employer brandingowych.
Pozyskiwanie talentów do organizacji jest uznawany za jedno z najbardziej strategicznych
działań w najbliższych latach. Skuteczna komunikacja oznacza wielokanałowe
podejście, budujące relacje z talentami w kilku etapach. Każdy idealny pracodawca
powinien wykorzystywać mieszankę rozwiązań komunikacyjnych w celu zapewnienia
odpowiednich kandydatów i wysoki wskaźnik akceptacji teraz i w przyszłości.
20 RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14

20.
44
44
41
41
12
17
12
13
8
12
8
11
7
8
6
7
6
6
6
6
6
5
9
13
TOP 10 najczęściej wykorzywanych narzędzi
do komunikowania marki pracodawcy
Ogłoszenia o pracy w serwisach pracy
(pracuj, gazeta, praca itp.)
Firmowa strona karierowa / Zakładka
KARIERA na firmowej stronie
Wewnętrzna komunikacja dla pracowników
(np. wewnętrzne newslettery, gazetki
wewnętrzne)
Uczelniane targi kariery
Eventy na uczelniach
Serwisy społecznościowe
Komunikacja zewnętrzna w mediach on-line
(np.: mailingi, newslettery)
Komunikacja zewnętrzna w mediach
drukowanych (np.: przewodniki KARIERY,
gazety studenckie, gazety branżowe)
Broszury firmowe/ ulotki / plakaty
Internetowe targi pracy
Opracowanie strategii employer
brandingowej
Program zarządzania i rozwoju talentami
Obecność w mediach społecznościowych
Rozwój firmowej strony karierowej / rozwój
zakładki KARIERA na stronie firmowej
Opracowanie strategii komunikacyjnej
marki pracodawcy
Zdefiniowanie EVP
Miejsce rankingowe w badaniach
najlepszych pracodawców
Wzrost wynagrodzeń
Programy referencyjne dla pracowników
Programy CSR
TOP 10 najbardziej efektywnych aktywności
w procesie kształtowania wizerunku pracodawcy
21RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14

21.
EmployerValue Proposition
(EVP) – czyli jak się wyróżnić?
Organizacje, chcąc świadomie kształtować swoją markę
jako pracodawcy, powinny określić unikalne wartości marki
pracodawcy (EVP), czyli duszę employer brandingu.
A
naliza status quo organizacji pozwoliła spojrzeć
na nią z trzech ważnych perspektyw: kandydata,
pracownika firmy i kierunku, w którym firma
chce się rozwijać. Poznaliśmy organizm firmy, sposób
jego funkcjonowania, najsłabsze i najmocniejsze organy.
Już wiemy, gdzie wymagana jest interwencja lekarska,
a gdzie mechanizmy działają bardzo dobrze. Aby móc
ruszyć w dalszą trasę modelowego employer brandingu,
trzeba poznać duszę organizacji, czyli unikalne wartości
pracodawcy (Employer Value Proposition).
Koncepcja unikalnej wartości pracodawcy (EVP)
to niepowtarzalny zbiór wartości i skojarzeń, które
pozytywnie oddziałują na grupę docelową kandydatów,
co w efekcie powoduje wybór tego, a nie innego
pracodawcy. W EVP do głosu dochodzą zarówno
cechy wizerunku, jak i wartości, które pozytywnie
kojarzą się najbardziej pożądanym przez pracodawcę
kandydatom. EVP jednakże nie jest jedynie wizualną
ekspresją. To leżąca u podstaw kwintesencja wartości
organizacji, którą prezentuje się przy pomocy strategii
wizualnych i komunikacyjnych kierowanych do
różnych grup odbiorców. Dobór słów, grafiki i kanałów
komunikacyjnych może się różnić w zależności od grupy
docelowej oraz rynku, na którym jest stosowany.
Unikalne elementy wartości pracodawcy (EVP) powinny
być oparte na pięciu filarach, którymi są:
TOŻSAMOŚĆ ORGANIZACJI
Jaka organizacja jest naprawdę
Wizerunek, możliwości ścieżki roz-
woju i kariery, które firma może
zaoferować.
IDEALNY PROFIL
Jaka organizacja chce być
Co firma próbuje komunikować.
WIZERUNEK
Jak organizacja jest postrzegana
przez ludzi
Zewnętrzny wizerunek i pozycja,
jaką zajmuje firma.
TOŻSAMOŚĆ PROFIL
WIZERUNEK
EVP
1. Prawdziwy
2. Stabilny
5 FILARÓW EVP:
22 RAPORT EmPlOyER BRANdiNg w POlScE 2013/14

22.
1. Prawdziwość. Prawdziwa informacja jest kluczem
do komunikacji EVP. I kandydaci, i pracownicy
weryfikują informacje podawane przez pracodawcę.
2. Stabilność. Kluczowym czynnikiem decydującym
o atrakcyjności pracodawcy jest stabilność
organizacji.
3. Wiarygodny. Unikalne wartości pracodawcy (EVP)
powinny być wiarygodne.
4. Atrakcyjność. Oczywiste jest także, że EVP, które
ma pozytywnie oddziaływać na kandydatów, musi
być atrakcyjne.
5. Niepowtarzalność. Ostatni, kluczowy filar, który
wyróżnia pracodawcę spośród wielu ofert.
Wartości te powinny z jednej strony spójnie
współgrać z komunikacją zewnętrzną i wewnętrzną
firmy, a z drugiej – być zauważalne w funkcjonowaniu
przedsiębiorstwa. Z wartości tych wynikają zarówno
emocjonalne (czuję się dobrze, pracując tutaj), jak
i realne korzyści (tę organizację obchodzi mój rozwój
zawodowy) dla obecnych i przyszłych pracowników.
EVP to wizytówka firmy odzwierciedlająca
wizerunek, który organizacja chce zaprezentować
pracownikom i wszystkim zainteresowanym poza
firmą. Marka pracodawcy powinna być widoczna
także w działaniach oraz zachowaniach liderów firmy
i być włączona do polityki, postępowania i praktyk
przedsiębiorstwa.
Rodzi się pytanie, czy brak jasno sprecyzowanych
unikalnych wartości pracodawcy (EVP), niesie ze sobą
ryzyko dla marki pracodawcy? A i owszem. Warto
pochylić się nad argumentami za i przeciw. Korzyści
wypracowania EVP już poznaliśmy, a jakie jest ryzyko?
Po pierwsze, można stracić czas i pieniądze, jeżeli rzeczy,
o których pracodawca chce opowiedzieć, są mało
atrakcyjne dla grupy docelowej. Po drugie, komunikacja
z odbiorcą będzie osłabiona, jeżeli informacje w niej
zawarte są sprzeczne lub zbliżone do tych u konkurencji.
Trzeci argument dotyka ludzi w organizacji. Brak jasno
sprecyzowanego EVP może spowodować trudności
z rekrutacją właściwych kandydatów do zespołu.
Warto pamiętać i o takim ryzyku: jeśli sama organizacja
nie zadba o komunikację swojego EVP, inni zrobią to za
nią, co nie zawsze może być dla pracodawcy korzystne.
O higienę swojej duszy firmowej powinni zadbać sami
zainteresowani. Gorąco do tego zachęcam.
Koncepcja unikalnej wartości pracodawcy (EVP)
to niepowtarzalny zbiór wartości i skojarzeń, które pozytywnie
oddziałują na grupę docelową kandydatów, co w efekcie
powoduje wybór tego, a nie innego pracodawcy.
EVP to leżąca u podstaw kwintesencja wartości organizacji,
którą prezentuje się przy pomocy strategii wizualnych
i komunikacyjnych kierowanych do różnych grup odbiorców.
5. Wyróżniający się
3. Wiarygodny
4. Atrakcyjny
23RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14

23.
Metodologia badania
Zebrane dane:
dane były zbierane w 100% w formie elektronicznej, podczas badania on-line. Link do badania
był skierowany do polskich pracodawców, a w szczególności do przedstawicieli działów HR, EB,
marketingu i komunikacji odpowiedzialnych w firmach za działania employer brandingowe.
Czas trwania badania:
maj 2013
50-59 lat
40-49 lat
30-39 lat
29 lat lub mniej
Wiek ankietowanych
42%
14%
1%
43%
kobieta
75%
25%
145Liczba
respondentów
University Relations
Marketing Manager / Dyrektor
Talent Manager / Dyrektor
HR Business Partner
Inne
Public Relations / Communications Manager / Dyrektor
Employer Branding Specialist / Manager / Dyrektor
Rekrutacyjny Manager / Dyrektor
HR Specialist / Manager / Dyrektor
5-10 lat
2-5 lat
Które z poniższych stanowisk najbardziej pasuje
do stanowiska zajmowanego przez Ciebie?
35%
16%
7%
42%
24%
16%
13%
11%
11%
6%
6%
5%
2%
24 RAPORT Employer Branding w Polsce 2013/14