A Geração Y Brasileira

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Estudo Hays (hays.com.br) GERAÇÃO Y E O MUNDO DO
TRABALHO. Um estudo sobre as necessidades, atitudes e aspirações da Geração Y brasileira no ambiente de trabalho.

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A Geração Y Brasileira

  1. 1. 1 GERAçÃO Y e o mundo do trabalho GERAÇÃO Y E O mUNDO DO TRABALHO Um estudo sobre as necessidades, atitudes e aspirações da Geração Y no ambiente de trabalho BRASIL
  2. 2. 3GERAçÃO Y e o mundo do trabalho2 GERAçÃO Y e o mundo do trabalho índice prefácio Com um Produto Interno Bruto (PIB) de 2,253 trilhões de dólares, o Brasil é atualmente a sétima economia mais rica do mundo.1 Ele foi proclamado como uma das histórias de sucesso mundial da primeira década do século XXI - nomeado pela Goldman Sachs em 2001 como um dos quatro países que compunham as economias emergentes do grupo dos ‘BRICS’, o Brasil viu um crescimento de dois dígitos do PIB por grande parte da primeira década dos anos 2000. Segue-se uma lista dos sucessos: a pobreza (pessoas vivendo com 2 dólares por dia) despencou de 21 por cento da população em 2003 para 11 por cento em 2009; a pobreza extrema (pessoas vivendo com 1,25 dólares por dia) também caiu de 10 por cento em 2004 para 2,2 por cento em 2009.2 No mesmo período, a taxa de crescimento da renda dos dez por cento mais pobres da população foi de sete por cento ao ano, enquanto que aquela dos dez por cento mais ricos foi de 1,7 por cento ao ano,3 ajudando a reduzir a desigualdade de renda. Em comum com muitas das principais economias globais, os anos a partir de 2010 não tem sido tão gentis. O crescimento do PIB de 7,5 por cento desacelerou para 2,7 por cento em 2011 e caiu para 0,9 por cento em 2012 antes de se estabilizar novamente em cerca de dois por cento.4 Entretanto, o otimismo engendrado pelo sucesso sem precedentes dos anos anteriores não foi perdido tão facilmente. O Brasil está atualmente no holofote global, sediando a Copa do Mundo em 2014 e os Jogos Olímpicos em 2016. E embora manifestações de rua tenham eclodido em 2013 exigindo maior investimento público em saúde, educação e transporte, as demandas dos manifestantes foram amplamente atendidas pela Presidente Dilma Rousseff.5 Enquanto isso, os salários dos funcionários continuam a subir tanto nos setores público quanto nos privados.6 Nossa amostra da Geração Y Brasileira é positiva e interessada em progredir e crescer, embora haja desafios estruturais significativos à frente deles. Eles estão entrando no mundo do trabalho relativamente tarde. Quase um em cinco (19 por cento) estão desempregados e procurando trabalho e 14 por cento não começaram a trabalhar desde que concluíram sua formação em tempo integral. A resposta generosa do governo à inquietação social - cortando impostos e aumentando os gastos em redes de proteção social - resultou em déficits orçamentários alarmantes e inflação alta, excedendo desde meados de Junho de 2013 o teto de 6,5 por cento definido pelo Banco Central e forçando um aumento nas taxas de juros em todo o país. Esses problemas estão longe da hiperinflação devastadora de 2.100 por cento dos anos 1980 e do início dos anos 1990,7 mas os problemas atuais ainda são suficientes para causar nervosismo na economia e prejudicar a criação de empregos. Onde tudo isso deixa a Geração Y Brasileira? Apesar desses desafios, eles ainda têm maiores salários, melhores perspectivas de emprego, e maior estabilidade de emprego do que qualquer geração anterior,8 junto com direitos trabalhistas apoiados por uma legislação aparentemente em constante reforço.9 Como esperado, nossa pesquisa encontra-os esperando mais do que apenas um salário de seus empregadores atuais e futuros. Eles cresceram acostumados a ver seu país se desenvolver rapidamente e desempenhar um papel maior no cenário global. Isso significa que eles têm ambições elevadas para suas próprias carreiras que vão muito além de apenas adquirir riqueza financeira pessoal. James Cullens Group HR Director Hays PREFÁCIO 3 RESUMO DE NOSSA PESQUISA 4 1. A GERAÇÃO Y BRASILEIRA E O MUNDO DO TRABALHO 6 2. A CHEFIA 10 3. O EMPREENDEDORISMO 14 4. COMO ATRAIR 16 5. COMO MANTER 20 6. TECNOLOGIAS E MÍDIAS SOCIAIS NO TRABALHO 24 SOBRE A HAYS 26 BIBLIOGRAFIA SELECIONADA 27
  3. 3. 5GERAçÃO Y e o mundo do trabalho4 GERAçÃO Y e o mundo do trabalho SOBRE A PESQUISA Para o nosso sétimo relatório da Hays sobre as necessidades e aspirações da Geração Y em todo o mundo, nós pedimos a jovens no Brasil para nos dizerem como eles veem seu futuro no trabalho. Um total de 1.000 membros da Geração Y Brasileira responderam nossa pesquisa. 22 por cento estão ainda em formação em tempo integral, o maior valor entre todos os países pesquisados até agora. Entretanto, 40 por cento estão trabalhando em tempo integral, também bem acima da média, e a maioria desse grupo diz que esse não é o seu primeiro emprego em tempo integral. Essa pesquisa explora o que os jovens brasileiros procuram no mundo do trabalho, a que tipo de carreira eles aspiram, as remunerações que eles esperam, e o que lhes dá satisfação no trabalho. Isso lança luz sobre o tipo de ambiente de trabalho que eles buscam e as qualidades que eles procuram em seus patrões. Finalmente, a pesquisa revela algumas percepções sobre o modo como a Geração Y Brasileira se relaciona com as mídias sociais e tecnologias. As descobertas são inestimáveis para os departamentos de Recursos Humanos e organizações que buscam recrutar, motivar e manter a Geração Y Brasileira como parte de sua força de trabalho. RESUMO DA NOSSA PESQUISA REPRESENTAÇÃO REGIONAL São Paulo 24% M inasGerais 10% Bahia 8% Pernam buco 6% Ceará 6% Rio de Janeiro 6% Paraná 5% Rio Grande do Sul 5% Pará 4% SantaCatarina 3% Goiás 3% Rio Grande do Norte 3% M ato Grosso 2% Distrito Federal 2% Paraíba 2% Piauí 2% Espírito Santo 2% Am azonas 1% Alagoas 1% Rondônia 1% Sergipe 1% M aranhão 1% M ato Grosso do Sul 1% Tocantins 1% DIVISÃO POR IDADE 7.6% 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 8.3% 7.8% 7.1% 7.7% 9.4% 7.3% 7.6% 6.3% 8.5%8.1% 7.6% 6.7% TEMPO DE TRABALHO 18.9% 0–12 meses 9.5% 13–24 meses 4.6% 25–36 meses 15.0% Mais de 3 anos 14.2% Ainda sem trabalho desde a formação 37.8% Ainda em formação CONDIÇÃO ATUAL DE TRABALHO 22.1% Apenas estudando 8.5% Trabalhando em tempo integral (1o trabalho) 7.7% Trabalhando em meio período 19.0% Desempregados e buscando colocação Trabalhando em tempo integral (não sendo o 1o trabalho) 30.8% 3.8% Fazendo estágio 8.1% Outros PERFIL DOS RESPONDENTES Um total de 1.000 pessoas de 18 a 30 anos vivendo no Brasil responderam nossa pesquisa. 19 % dos respondentes disseram que eles estavam desempregados e procurando trabalho, e mais 8 % estão apenas trabalhando em tempo parcial. Entretanto, 31% estão trabalhando em um emprego de tempo integral que não é o seu primeiro, em comparação a uma média de 21 % em todos os países pesquisados. De modo significativo, 15 % dizem que já tem seu próprio negócio, aproximadamente o dobro da média em todos os países. Regionalmente, quase um quarto dos respondentes vêm de São Paulo, dez por cento de Minas Gerais e há depois disso uma divisão bastante uniforme entre as outras regiões. DIVISÃO DE GÊNEROS Feminino 51% Masculino 49%
  4. 4. 7GERAçÃO Y e o mundo do trabalho6 GERAçÃO Y e o mundo do trabalho Entretanto, os salários continuaram a crescer ano a ano, mesmo durante a recessão mundial de 2008. E a renda média atingiu um recorde positivo em novembro de 2013. As condições de trabalho, muitas das quais foram implementadas pelo governo em exercício, têm também melhorado, com altas taxas de auxílio para aposentadoria, férias remuneradas e indenizações por demissão sem justa causa.12 Perante esse contexto, nós descobrimos que a Geração Y Brasileira é um grupo com prioridades singulares quando se trata de trabalho e carreiras. Eles não veem o dinheiro como o foco - adquirir conhecimento e expertise (escolhido por 58 %), obter reconhecimento pessoal (43 %) e fazer a diferença para a sociedade (35 %) são todos classificados como mais importantes do que riqueza pessoal quando se trata do que eles mais querem de seus trabalhos. O Brasil é o único país dentre os que nós pesquisamos em que esse é o caso. UMA NOVA RELAÇÃO COM OS CHEFES O Brasil pode ser uma sociedade tradicionalmente patriarcal e uma economia baseada em empresas familiares, mas a chefia feminina no país é forte e pode ter um efeito sobre atitudes em relação à gestão. Não apenas o país tem uma presidente mulher, mas as mulheres compõem 27 % dos gerentes seniores das principais O Brasil está em um estágio crucial na sua evolução de um país em desenvolvimento para uma potência econômica. O rápido crescimento econômico na primeira década do século XXI permitiu que a pobreza se reduzisse a quase metade.10 Então chegaram a crise econômica mundial e uma desaceleração abrupta no crescimento do PIB, o qual chegou a um valor de 0,9 por cento em 2012. Embora ele tenha se recuperado levemente para 2,3 por cento em 2013, caiu novamente para apenas 1,5 por cento em 2014.11 Os anos de alto crescimento possivelmente acabaram agora. 1. A GERAÇÃO Y BRASILEIRA E O MUNDO DO TRABALHO empresas brasileiras, em comparação a uma média mundial de 21 %.13 E embora os brasileiros em nossa pesquisa fossem mais propensos a descrever seu patrão ideal como um líder do que muitos dos seus contemporâneos globais, há ainda mais pessoas que querem um coach ou mentor, 53 % dos casos. Esse é o maior valor do conjunto de todos os países pesquisados, junto com o Canadá. Um forte contingente também vê seu patrão ideal como alguém com quem eles possam fazer confidências e discutir assuntos pessoais. AMBIÇÕES EMPREENDEDORAS Os membros da Geração Y Brasileira estão muito interessados em se tornarem empresários, e uma proporção significativa já começou seu próprio negócio. 92 % se interessaram ou estão interessados em ter seu próprio negócio, apesar do fato do Brasil se classificar mal internacionalmente em termos de facilidade de se começar um negócio, especialmente com relação a uma burocracia restritiva. Ele está classificado em 123o entre 185 países, caindo da 121a posição do ano anterior de acordo com o Banco Mundial.14 Como acontece com muitos aspectos da atitude da Geração Y Brasileira, entretanto, isso não é visto como uma barreira intransponível e eles permanecem muito ambiciosos. Quase o dobro do que em qualquer outro país pesquisado se identifica como empregado autônomo, e 88 % estão interessados em alguma forma de trabalho internacional. Nós também descobrimos que quase todo indivíduo pesquisado no Brasil expressou uma disposição em estudar a fim de progredir em sua carreira. Seja em seus próprios negócios ou para um empregador, a Geração Y Brasileira mostra todo sinal de querer progredir continuamente e de assumir o controle de seu próprio destino. À PROCURA DE MAIS DO QUE REMUNERAÇÃO Apesar das dificuldades pelas quais seus pais e avós podem ter passado, o dinheiro não é mais o principal motivador para a Geração Y Brasileira. Em termos de remunerações e benefícios, nossa pesquisa descobriu que o salário-base é menos importante para a Geração Y Brasileira quando se escolhe um emprego do que a possibilidade de trabalhar em horários flexíveis (49 % versus 42 %). É seguido de perto por assistência médica privada, a possibilidade de trabalhar em casa e finalmente o potencial de se ganhar uma gratificação (que também está significativamente abaixo da média para todos os países). Quando convidados a definir sucesso na carreira, apenas 33 % escolheram criar uma riqueza pessoal, posicionando-se em quarto lugar, atrás de satisfação no emprego, equilíbrio entre GeRAçÃO Y BRASIL O CHEFE IDEAL: 44% LÍDER 19% CONSELHEIRO 40% CONFIDENTE/ DISCUTE QUESTÕES PESSOAIS E DE TRABALHO AMIGO 22% 9% COLEGA/PAR DELEGADOR DE TRABALHO 6% COACH/MENTOR 53% OPORTUNIDADES INTERNACIONAIS DE TRABALHO QUALQUER TIPO DE VIAGEM INTERNACIONAL TRABALHAR E MORAR NO EXTERIOR TRABALHAR NO BRASIL MAS EM PROJETO INTERNACIONAL 25% SEM VIAGENS INTERNACIONAIS 12%14% 20% 29%GOSTARIAMDETRABALHAR NO BRASIL, PORÉM COM VIAGENS INTERNACIONAIS
  5. 5. 9GERAçÃO Y e o mundo do trabalho8 GERAçÃO Y e o mundo do trabalho vida pessoal e trabalho e reconhecimento profissional. Essa é uma geração que quer mais da vida e do trabalho do que apenas compensação monetária. FOCADA NA PROGRESSÃO A Geração Y Brasileira quer uma carreira desafiante e de rápida progressão, com a capacidade de progredir tanto pessoalmente quanto profissionalmente. E eles podem não estar dispostos a esperar por muito tempo para obtê-la. O Brasil tem uma das maiores taxas de rotatividade de funcionários no mundo,15 e nossa pesquisa também encontra que a Geração Y Brasileira é mais do que duas vezes mais propensa a esperar ter mais de dez empregadores em suas carreiras em comparação com a média para todos os países. Há também um significativo efeito de fuga de cérebros, com até 140.000- 160.000 brasileiros com ensino superior deixando o país a cada ano,16 uma média de 32 % de acordo com números da Ernst Young.17 Com o crescimento nos ganhos visto pelo Brasil nos últimos anos, oportunidades de crescimento pessoal podem estar se tornando mais difíceis de encontrar do que salários justos, e por isso são muito mais valorizadas pela Geração Y Brasileira. DIFÍCIL DE SEDUZIR COM BENEFÍCIOS TRADICIONAIS Benefícios empregatícios tradicionais simplesmente não são tão atraentes para a Geração Y Brasileira, o que pode muito bem ser devido a um panorama legislativo amigável ao empregado e a um panorama de bem-estar social. Por exemplo, apenas 6 % dos respondentes disseram que a aposentadoria era uma das coisas que eles procuravam ao escolher um emprego. É importante notar que o Brasil está classificado em segundo lugar no mundo quanto a manter os rendimentos dos aposentados, tornando essa uma questão menor para a Geração Y.18 Um assalariado médio recebe uma aposentadoria que reflete 97 % de seu salário final.19 É improvável também que o direito a férias chame muito a atenção no grupo da Geração Y Brasileira, novamente mais provavelmente devido à legislação que compreende que todos os empregados têm direito a até 30 dias de férias após apenas um ano inteiro de trabalho.20 Entretanto, um benefício de emprego que é muito valorizado é a assistência médica privada (até mais popular do que entre a amostra da pesquisa da Geração Y dos EUA), talvez sem surpresa considerando que os gastos governamentais em saúde por pessoa no Brasil se posicionam bem abaixo da média da OCDE.21 MOTIVADA SOCIALMENTE A Geração Y Brasileira parece ter um desejo de mudar sua sociedade. Como a geração que já tomou as ruas para protestar contra a corrupção, os serviços públicos deficientes e a falta de investimento em saúde e educação,22 a Geração Y Brasileira não está com medo de tornar claros seus interesses. Nossa pesquisa encontra que um emprego que ajuda os outros (escolhido por 30 %) é, na realidade, desejado mais do que trabalhos que recompensam com riqueza pessoal (29 %) - e fazer a diferença para a sociedade supera ambos (35 %). Após sofrer com uma educação subfinanciada, a Geração Y Brasileira também visa o mundo do trabalho para ajudá-los a continuar sua formação e seu crescimento, de acordo com nossa pesquisa. Oportunidades de aprendizado e de crescimento são mais de duas vezes mais importantes do que ter um trabalho variado e interessante para a Geração Y Brasileira, e adquirir conhecimento e expertise é um dos objetivos de carreira mais desejados para mais de metade daqueles inquiridos. QUE ADOTA TECNOLOGIAS DESDE CEDO O Brasil pode tecnicamente ser classificado como um país de renda média pelo Banco Mundial,23 mas se posiciona entre os maiores do mundo em termos de uso de internet e mídias sociais. Dos cerca de 78 milhões de usuários de internet do país, 79 por cento estão em plataformas de mídias sociais, e eles são o segundo maior grupo de usuários do Twitter do mundo.24 Em 2013, o Brasil tinha mais de 65 milhões de usuários do Facebook - atrás apenas do número dos EUA - enquanto mais de 30 milhões ainda usam o site da mídia social Orkut do Google.25 Embora muito do mundo desenvolvido pareça estar reduzindo o tempo que gasta em mídias sociais, o Brasil é um dos poucos lugares em que o uso está subindo. Entretanto, correndo em paralelo com esse entusiasmo está um desconforto crescente quanto à forma como isso se traduz no local de trabalho. Uma porcentagem significativa de nossa pesquisa (88 %) concordou que a tecnologia está obscurecendo os contornos entre trabalho e vida social. Eles preveem que as mídias sociais serão uma das formas mais populares de comunicação no trabalho em um período de cinco anos, ainda que apenas 6 % acreditem que as mídias sociais sejam agora mesmo uma ferramenta útil no trabalho. 1. A GERAÇÃO Y BRASILEIRA E O MUNDO DO TRABALHO RECOMPENSAS BENEFÍCIOS CINCO RECOMPENSAS E BENEFÍCIOS MAIS ATRATIVOS 42% BASE SALARY 49% FLEXIBLE WORKING— WORK FLEXIBLE HOURS 40% FLEXIBLE WORKING— WORK AT HOME 39% POTENTIAL TO EARN BONUS 41% PRIVATE HEALTHCARE OPORTUNIDADES DEAPRENDIZADOE CRESCIMENTO SENTIR-SE VALORIZADOE APRECIADO RECOMPENSAS FINANCEIRAS SENTIRQUECONTRUI POSITIVAMENTE SATISFAção no trabalho: 49% 48% 45% 32% HORÁRIODE TRABALHO FLEXÍVEL SALÁRIO BASE PLANODESAÚDE CORPORATIVO POSSIBILIDADE DEHOMEOFFICE POTENCIAL PARARECEBER BÔNUS
  6. 6. 11GERAçÃO Y e o mundo do trabalho10 GERAçÃO Y e o mundo do trabalho Considerando esses desejos dúbios de ser liderado e de ser treinado por uma figura amigável, para se provocar o melhor da Geração Y Brasileira é preciso tirar proveito de uma abordagem diferente do modelo convencional de liderança. UMA CULTURA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO A Geração Y Brasileira está buscando oportunidades contínuas de aprendizado e de crescimento ao longo de suas carreiras, e um chefe que encoraja essa cultura. Nossa pesquisa mostra uma fome clara por conhecimento e expertise, escolhida como uma das metas de carreira mais desejadas por 58 % dos respondentes - aproximadamente um terço a mais do que a média dos outros países pesquisados. E quando perguntados sobre seus patrões ideais, a Geração Y Brasileira disse que eles querem um coach e um mentor: 53 % escolheram essa opção em oposição a apenas 6 % que optaram por um diretor que distribui trabalhos. A Geração Y Brasileira também quer estar em condições amigáveis com seu chefe, com 22 % descrevendo seu patrão ideal como um amigo, e 40 % querendo alguém com quem eles possam fazer confidências e discutir assuntos pessoais, bem como sobre trabalho, números novamente superiores à maioria dos países pesquisados. A família permanece tão importante para a cultura empresarial que uma consultoria de negócios anglo-brasileira aconselha até mesmo a levar uma fotografia de sua família com você a fim de “demonstrar valores familiares” aos moradores locais.27 O modelo de chefia resultante é, portanto, um que protege os interesses familiares - tendendo à promoção a partir de dentro ao invés de identificar talentos na força de trabalho mais ampla.28 Isso pode ter inadvertidamente limitado os novos de talentos de chefia no país, uma vez que um estudo feito pelo Instituto Levin em 2010 concluiu que esse era o principal motivo para o país perder oportunidades de comércio internacional.29 Barreiras linguísticas, assim como a vasta geografia do país, podem ter sido fatores limitantes adicionais - apenas 5 % dos brasileiros falam inglês, um fator que o governo tem considerado necessário melhorar para serem competitivos mundialmente.30 Outros estudos também analisaram a chefia brasileira. Acadêmicos da Universidade da Pensilvânia notaram um estilo tradicional de chefia dos brasileiros que inclui uma tendência para estabelecer hierarquias e centralizar, junto com um foco em resultados de curto prazo e uma falta de planejamento estratégico.31 Mas, o “Projeto GLOBO”, um estudo de 2012 sobre chefia, concluiu que o estilo proeminente de chefia pode ser descrito como ‘autoprotetor’, definido como inseguro, procedural e preocupado com sua reputação. Apenas 15 países em todo o mundo identificam suas chefias como tais, dos quais sete estavam concentrados na América Latina.32 Conforme as multinacionais brasileiras se tornam cada vez mais bem-sucedidas, os modelos mundiais de chefia começam a influenciar e a mudar o estilo brasileiro de gestão. Tem havido exemplos famosos de exceções contrariando a tendência, mais notavelmente Ricardo Semler, o CEO da Semco, que ao substituir seu pai como CEO no início dos anos 1980, acabou com a hierarquia incumbente de gestão.33 Nossa pesquisa revela que a Geração Y Brasileira está buscando algumas mudanças também. Enquanto eles exibem algum interesse nas qualidades de chefia tradicionais - 44 % descrevem seu patrão ideal como um líder - nossa pesquisa também revela uma geração com uma visão diferente sobre o mundo do trabalho. Uma maioria - 53 % - descreve seu patrão ideal como um mentor e uma porcentagem relativamente alta da Geração Y Brasileira quer que seus chefes sejam amigos (22 % em comparação com uma média global de 16 %). Além disso, quando convidados a listar as qualidades mais importantes em um chefe, 56 % revelaram que eles preferiam a justiça. A economia do Brasil está em um estado de transição e estilos de liderança estão evoluindo junto com ela. Historicamente, ela foi principalmente baseada em agricultura, impulsionada por commodities tais como plantações de café e soja, geridas em grande parte, por empresas familiares. Estima-se que elas representem 70% dos grandes grupos empresariais e mais de 90% de todas as empresas.26 2. LIDERANÇA Carlos Jereissati representa um exemplo interessante de um chefe empresarial brasileiro atual que seguiu a rota tradicional. Ele é CEO de um dos maiores impérios de shoppings do Brasil, o Grupo Iguatemi. A Companhia é uma empresa familiar brasileira tradicional, edificada pelo seu pai Ribeiro. Jereissati orgulha- se de seguir o estilo de gestão pró-ativo de seu pai, que ele descreve como “firme e justo”. Sua experiência prévia de trabalho foi em uma empresa familiar diferente - a fábrica de farinha de trigo de seu avô, antes de se juntar à Companhia de seu pai. Ele tem uma abordagem razoavelmente diretiva, acreditando que decisões difíceis deveriam “sempre ser tomadas por uma pessoa.” 34, 35 qualidades mais importantes da liderança:4 HUMILDE 41% CONFIANTE 29% MOTIVADOR 50% JUSTO 56% O chefe humilde desejado pela Geração Y Brasileira está em contraste direto a um dos mais famosos barões do petróleo do Brasil, Eike Batista. Oitavo homem mais rico do mundo no começo de 2012, ele viu sua riqueza diminuir 99 % em 2013. Sua companhia, a OGX, tinha alegado que poderia bombear 750.000 barris de petróleo por dia, quando de fato estava conduzindo não mais de 15.000.36 Ele frequentemente alardeou que ultrapassaria o mexicano Carlos Slim Helú para ser o homem mais rico do mundo.37 Andreas von der Heydt da Amazon escreveu um influente post de blog sobre a sua ruína, dizendo: “Batista pode deixar um legado de ter sido o maior Ícaro dos tempos modernos”.38 Wyre Davies da BBC descreveu sua ascensão como espelhando aquela do Brasil em si, e parece que sua queda coincide com uma diminuição acentuada na euforia geral em torno das perspectivas do Brasil.39, 40 GeRAçÃO Y BRASIL O CHEFE IDEAL: 44% LÍDER 19% CONSELHEIRO 40% CONFIDENTE/ DISCUTE QUESTÕES PESSOAIS E DE TRABALHO AMIGO 22% 9% COLEGA/PAR DELEGADOR DE TRABALHO 6% COACH/MENTOR 53%
  7. 7. 13GERAçÃO Y e o mundo do trabalho12 GERAçÃO Y e o mundo do trabalho HUMILDADE E JUSTIÇA SÃO ALTAMENTE VALORIZADAS A Geração Y Brasileira deposita um alto valor em um patrão que é justo e humilde. Nossa pesquisa descobriu que justiça é avaliada como a mais importante qualidade em um chefe por 56 % dos respondentes brasileiros, muito maior do que os 35 % dos EUA. Isso está acima do chefe capaz de motivar (50 %) ou o decidido (20 %). A Geração Y Brasileira é única entre seus pares globais em um aspecto - eles valorizam a humildade. Ser humilde é uma característica que 41 % particularmente querem ver em um chefe (classificado em terceiro atrás apenas de capacidade de motivar e justiça). Fora do Brasil, a média em todos os países para isso é de apenas 14 %, tornando esse um ponto de diferença significativa para empregadores levarem em conta. Os problemas recentes de corrupção no Brasil poderiam também ter tido uma influência nos sentimentos da Geração Y sobre as qualidades necessárias para a chefia e, em particular, sobre a importância de justiça. O Brasil está classificado em 72o entre 177 países no Índice de Percepções de Corrupção de 2013 da Transparência Internacional, uma classificação pior do que a da Arábia Saudita (63o ) e apenas um pouco acima da do Senegal (77o ).41 O Senado brasileiro anunciou que estaria reprimindo a corrupção em 2013, considerando-a um “crime hediondo”, resultando em penas de prisões longas (ver quadro na coluna do meio).42 Não é de se admirar que a próxima geração esteja procurando algo diferente. DIFERENÇAS DE GÊNEROS A importância relativa de chefias femininas no Brasil é cada vez mais visível. Durante a última década, as garotas tiveram melhor desempenho do que os garotos na escola, considerando 43 % de mulheres concluindo com sucesso o ensino médio em comparação com 39 % de homens45 - e as mulheres agora respondem por 60 % de todos os graduados em universidades no Brasil.46 Nossa pesquisa mostra que as respondentes mulheres da Geração Y brasileira também têm expectativas levemente diferentes quando se trata de chefia. Justiça é reconhecida como uma prioridade por 55 % das mulheres, em comparação com 47 % dos homens, enquanto as mulheres também avaliam a integridade mais positivamente do que os homens (26 % versus 22 %) bem como a dedicação às metas da companhia (15 % versus 10 %) e a capacidade de motivar (52 % versus 47 %) como qualidades de chefia que elas buscam. Conforme maiores níveis de igualdade de gênero se incorporarem nos locais de trabalho brasileiros, atender a esses diferentes desejos será importante. IMPLICAÇÕES PARA O RH A Geração Y Brasileira busca justiça e humildade em um chefe. Eles também querem progredir e valorizam uma cultura em que o treinamento e a orientação tem lugar de destaque. É importante, portanto, que as companhias com uma representação significativa de funcionários membros da Geração Y estejam dispostas a responder a isso de modo muito evidente. Se as organizações são sérias quanto a atrair e manter funcionários talentosos da Geração Y Brasileira, elas deveriam levar em consideração como seus programas de desenvolvimento de chefia respondem pelas habilidades de gestão mais suaves que essa geração está buscando, especialmente se esses tipos de relações ainda não são uma parte estabelecida da cultura da companhia. Garantir que os gerentes de linha sejam treinados para preparar e orientar pessoas é parte da construção de uma sólida e relevante Proposta de Valor do Empregador (EVP, na sigla em inglês). Encorajar momentos regulares de crescimento por meio de interação direta é também essencial. Um sistema robusto de avaliação ajudará a facilitar as conversas de mão dupla sobre desempenho, tanto formalmente quanto informalmente. Divulgar histórias de sucesso nesse espaço, tanto internamente quanto externamente, ajudará as companhias a provar com ações a sua base de funcionários e também a garantir que elas estejam entrando em contato com os conjuntos adequados de talentos com uma proposta de atração pertinente para treinamento e crescimento pessoal. É também importante para as organizações entender que a Geração Y Brasileira prefere uma relação relativamente próxima com seu patrão: 40 % disseram que seu patrão ideal seria capaz de ser um confidente para assuntos pessoais ou de trabalho. Ajudar os gerentes a desenvolver as necessárias habilidades para escutar será importante nesse contexto. 2. LIDERANÇA : O Brasil está começando a virar suas costas para líderes corruptos. Em 2012, o escândalo do Mensalão levou Jose Dirceu, ex-Chefe da Casa Civil da Presidência, à cadeia por dez anos por subornar partidos da coalizão a fim de ganhar apoio no Congresso. Junto com ele na cadeia estavam o ex-presidente e o tesoureiro do Partido dos Trabalhadores, José Genoíno e Delúbio Soares.43 De acordo com um estudo de 2010, o custo médio anual da corrupção no Brasil está entre 1,38 % e 2,3 % do PIB total do país. Em 2013, isso poderia ter significado um custo entre 32 e 53 bilhões de dólares ou 267 dólares por cidadão.44 O Brasil está rapidamente se tornando um líder global em igualdade de gênero. O Brasil tem uma presidente mulher - Dilma Rousseff - desde 2011. E estima- se que as mulheres compõem 27 % dos gerentes seniores das principais companhias do Brasil, em comparação com uma média mundial de 21 % (o Reino Unido consegue apenas 20 % e os Estados Unidos, 17 %).47 A Forbes calcula que 20 % dos bilionários do Brasil são mulheres, em comparação com uma média mundial de 10 %.48 No trabalho, observa-se agora uma maior proporção de mulheres (59 %), comparada às preferências da França (52 %) e da Grã-Bretanha (57 %).49
  8. 8. 15GERAçÃO Y e o mundo do trabalho14 GERAçÃO Y e o mundo do trabalho Nos anos subsequentes, o Brasil testemunhou um aumento rápido no número de startups criadas, e atitudes no sentido do empreendedorismo têm se tornado cada vez mais favoráveis.51 O número de participantes na Semana Global de Empreendedorismo no Brasil aumentou de 1,5 milhões de pessoas em 2008 para 5,3 milhões em 2009, e finalmente o Rio de Janeiro sediou o Congresso Global de Empreendedorismo em 2013.52 Isso é provavelmente uma consequência do otimismo na economia do Brasil desde o momento em que foi proclamado uma das importantes economias emergentes dos BRICS, e nossa pesquisa mostra que não é provável que a Geração Y Brasileira mude essa tendência - ela parece ser um grupo empreendedor.53 Empresas de pequeno e médio porte (EPMs) são responsáveis por 96 % de todos os empregos no Brasil,54 em comparação, por exemplo, com o Reino Unido que responde por 59,3 % dos empregos.55 De acordo com o programa de pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), o Brasil está acima da média dentro da América Latina e Caribe em termos de percepções do empreendedorismo como uma boa escolha de carreira.56 Entretanto, apesar desses indicadores positivos, um complexo sistema tributário e um ambiente regulatório sufocante continuam a atuar como barreiras para empreendedores e como ameaças ao crescimento. Quase metade (49 %) das startups fracassam em seu primeiro ano57 , em comparação a uma em três no Reino Unido58 e a uma em quatro nos EUA.59 De acordo com o Banco Mundial, o Brasil está em 123o entre 185 países quanto à facilidade de se iniciar um novo negócio (uma classificação pior do que a sua listagem em 121o em 2013): são necessários 13 procedimentos e 117 dias, pagando ao menos quatro taxas separadas, para se registrar um novo negócio - comparado a apenas seis procedimentos e seis dias nos EUA.60 Tudo isso é refletido em nossa pesquisa da Geração Y Brasileira: o desejo está certamente lá, mas não necessariamente os meios. A GERAÇÃO Y BRASILEIRA ASPIRA A SER EMPREENDEDORA A Geração Y Brasileira mostra sinais de metas empreendedoras claras e focadas: 92 % já se interessaram ou estão interessados em ter seu próprio negócio. Mais de um em três (35 %) dizem que ter seu próprio negócio é um de seus principais objetivos de carreira, o que é significativamente maior do que a média de todos os outros países que nós pesquisamos. É interessante notar que 15 % de nossa amostra já são empregados autônomos. Essa é uma proporção maior do que a de outros países que nós exploramos, embora isso pudesse se dever aos níveis historicamente maiores de trabalho autônomo no Brasil e na América do Sul como um todo.64 De acordo com o programa de pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), o Brasil tem uma taxa de propriedade de negócios de 15,4 %. Isso é alto mesmo para a América do Sul (Argentina tem uma taxa de 9,6 %, e o Chile de 8,5 %) e especialmente quando comparado aos EUA e ao Reino Unido (de 7,5 e 6,6 %, respectivamente).65 Apesar da classificação tão baixa na lista de “Facilidade de se Fazer um Negócio” do Banco Mundial, o governo parece estar buscando capitalizar esse desejo por empreendedorismo, ao remover alguns dos blocos e barreiras burocráticos. O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) distribui milhões de dólares para startups, apoiado por organizações tais como a governamental Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), e criou uma rede de 400 fortes incubadoras de empresas. Em 2004, o governo brasileiro até mesmo aprovou uma lei que permite que professores de universidades federais se licenciem temporariamente para criar uma startup.66 Como a quinto maior país do mundo em termos de área territorial, maior do que toda a Europa combinada, o Brasil compreensivelmente tem algumas variações regionais em atitudes. Nossa pesquisa encontra que o empreendedorismo tende a ser maior quanto menos desenvolvida uma região é. Por exemplo, em Pernambuco (uma das regiões menos desenvolvidas no Brasil de acordo com o Índice de Desenvolvimento Humano),66 a porcentagem da Geração Y que diz que ter seu próprio negócio é um de seus principais objetivos de carreira é de 40 %. Em São Paulo, a cidade mais populosa do Brasil, o número é de apenas 28 %. Isso provavelmente reflete a realidade de que é mais fácil trabalhar para uma corporação ou para uma empresa maior nas principais cidades e cuidar de si mesmo é a norma nos rincões do país. A GERAÇÃO Y BUSCA CRESCIMENTO CONTÍNUO O Brasil escorregou da 53A posição no Índice de Competitividade Global para a 56A , com o Fórum Econômico Mundial citando como causa um fracasso em melhorar a qualidade da infraestrutura geral e da educação, para a qual ele está classificado em 121O de 148.70 Níveis educacionais deficientes podem também ser um fator que atrasa as capacidades de chefia no país. Apesar dos desafios educacionais que o país encara (ver quadro), nossa pesquisa descobriu uma geração que está altamente motivada a progredir em suas carreiras por meio de mais estudo. Embora esse interesse seja comum em toda a nossa amostra global - por exemplo, 89 % da Geração Y Alemã ou 96 % da Australiana estão dispostos a estudar mais durante suas carreiras ou já estão fazendo isso - para a Geração Y Brasileira os números são ainda maiores, de 99 %. Eles também têm a maior porcentagem daqueles que já estudam para uma qualificação profissional, 22 %, em comparação a apenas 7 % da Geração Y dos EUA e de 3 % da Geração Y da China. A Geração Y Brasileira também está altamente interessada em ampliar seus horizontes com trabalho internacional - 88 % dizem que estão interessados em alguma forma de trabalho internacional, em comparação com 73 % dos americanos. Entretanto, um número significativo preferiria ter uma base permanente no Brasil ao invés de viver e trabalhar no exterior, uma opção escolhida por 55 %. IMPLICAÇÕES PARA O RH Nossa pesquisa sugere que a Geração Y Brasileira é empreendedora por natureza, com um desejo comum de ter seu próprio negócio. Eles também mostram um impulso pela área de autodesenvolvimento, com um forte interesse em treinamento, crescimento e progressão de carreira. Onde possível e apropriado, as companhias deveriam considerar encorajar o espírito empreendedor da Geração Y Brasileira por meio de maior autonomia de funções e de maior liberdade para explorar suas ideias e sugestões no local de trabalho. Isso pode mudar a forma de trabalhar em projetos específicos, que talvez tenham um aspecto de crescimento pessoal. Encontrar desafios pertinentes devem ajudar a manter a Geração Y engajada e satisfeita e, em última análise, a melhorar seu desempenho. A Geração Y Brasileira também tem um forte interesse em trabalho internacional, e as companhias capazes de oferecer esse tipo de oportunidade terão uma maior chance de trazer os melhores talentos. Novamente, isso poderia ser na forma de projetos de curto prazo ou destacamentos com uma dimensão internacional - não precisam ser de transferências ao exterior, que tendem a ser caros e de duração maior. Se o espírito de iniciativa e empreendedorismo que nossa pesquisa revela é aproveitado pelas organizações, elas podem esperar altos níveis de engajamento, desempenho e inovação a partir desse grupo e relações empregador-funcionário de longo prazo melhores e mais produtivas. O presidente Luiz Inácio da Silva (coloquialmente conhecido como ‘Lula’) foi reconhecido publicamente por retirar dezenas de milhões de brasileiros da pobreza durante seus mandatos de 2003-2011 . Ao fazer isso, ele expandiu a classe média brasileira para mais de 50 % da população.50 Seu ‘Plano de Aceleração do Crescimento’ foi lançado em 2007 para aumentar os investimentos em infraestrutura e fornecer incentivos fiscais para um crescimento econômico mais rápido e mais robusto. 3. EMPREENDEDORISMO Com o Rio de Janeiro próximo de sediar de maneira sem precedentes, a Copa do Mundo da FIFA do ano passado e os Jogos Olímpicos de verão em 2016, esse poderia ser um período de grande prosperidade para empreendedores no Brasil. De acordo com a revista Entrepreneur, uma cidade-sede das Olimpíadas precisa tipicamente de 50.000 a 60.000 leitos para os visitantes. O programa de urbanização Morar Carioca também abrirá muitas oportunidades para empreendedores, com as favelas do Rio recebendo oito bilhões de reais para a urbanização, construções e suporte de infraestrutura até 2020.68 Alex Nascimento, fundador da 7BrazilConsulting, disse: “Os próximos cinco anos serão os anos mais excitantes para o Brasil.”69 No Brasil, apenas 41 % dos adultos (entre 25-64 anos) conseguiram o equivalente a um diploma de ensino médio, significativamente menos do que a média da OCDE de 74 %.71 O Brasil está classificado em 33o de 36 países para realização educacional geral e em último para educação terciária, com apenas 12,7 % de pessoas com 25-34 anos tendo atingido esse nível, atrás da Turquia com 18,9 % (em contraste a 43 % na França ou a 56,5 % no Canadá).72 Ricardo Semler pode ter herdado sua empresa Semco de seu pai, mas seu estilo radical de chefia empresarial, propriedade e expansão tem sido distintamente empreendedor. Antes de assumir o controle da empresa no começo dos anos 1980, a Semco era uma fabricante rigidamente hierarquizada de bombas hidráulicas marinhas.61 Inspirado pela estrutura matricial da companhia americana W. L. Gore, em 1985 criou equipes autogeridas de seis a oito trabalhadores que estavam inteiramente encarregadas de todos os aspectos de sua produção. Isso foi seguido por um comitê democraticamente eleito para distribuir a participação nos lucros, que levou a gestão a fazer um corte de 40 % em salários e que levou os trabalhadores a aprovar as despesas da empresa. Os associados agora ajustam seus próprios salários, que são publicamente afixados.62 O livro de Semler ‘Maverick’ se tornou um best-seller de administração nos anos 1980 e 1990, e a Semco hoje opera uma carteira mundial de negócios nos setores de serviço, consultoria ambiental, gestão de instalações, corretagem de imóveis e serviços de apoio ao inventário.63 99%ESTÃO ESTUDANDO OU PRETENDEM ESTUDAR MAIS AO LONGO DA CARREIRA
  9. 9. 17GERAçÃO Y e o mundo do trabalho16 GERAçÃO Y e o mundo do trabalho mais alto) com 37 % e muito mais alto do que em outros países pesquisados incluindo Japão com 18 % e Rússia com 24 %. Parece que uma semana de trabalho rígida não será tão atrativa e motivacional para essa nova geração. DESEJAM OPORTUNIDADES DE RÁPIDO CRESCIMENTO A Geração Y Brasileira quer uma carreira desafiante e de progressão rápida. A capacidade de progredir rapidamente (43 %), treinamento e crescimento (42 %) e oportunidades contínuas de estudo (35 %) são altamente importantes e vem em segundo, terceiro e quarto lugares, respectivamente, em termos de popularidade, um reflexo do desejo de crescimento pessoal da Geração Y Brasileira. A remuneração não é de jeito nenhum sem importância: após horas flexíveis, salário-base (42 %) e o potencial de se ganhar gratificações (39 %) são a segunda e a quinta opções mais populares, respectivamente, quando os respondentes são convidados a avaliar remunerações e benefícios. Entretanto, parece que as prioridades da Geração Y Brasileira são outras - talvez um resultado do aumento nos rendimentos nos últimos anos. BENEFÍCIOS ADICIONAIS SÃO MENOS IMPORTANTES Os benefícios empregatícios adicionais vistos como importantes por outros países não são avaliados tão bem pela Geração Y Brasileira. Lidar com a velhice está menos na mente dessa amostra da Geração Y. Apenas 6 % da Geração Y Brasileira disseram que aposentadorias eram o que estavam mais propensos a procurar ao escolher um emprego, em comparação a 29 % dos canadenses e a 33 % daqueles no Reino Unido, onde o regime de aposentadoria e um aumento de idade de aposentadoria se tornaram um problema mais significativo. O Brasil está classificado em segundo de 20 países avaliados pelo CSIS (Centre for Strategic and International Studies) a respeito da manutenção dos rendimentos dos aposentados.85 Os brasileiros precisam apenas contribuir por 15 anos para receber benefícios completos (com a idade de 65 anos para homens ou 60 para as mulheres), enquanto os assalariados médios recebem uma aposentadoria que reflete 97 % de seu salário final, muito maior do que os 69 % da média da OCDE.86 Diante disso, não é de se admirar que as aposentadorias não estejam na agenda da Geração Y Brasileira. Os números recordes de brasileiros no trabalho contribuíram para o rendimento mensal médio atingir um recorde positivo em novembro de 2013 de 1.105,26 dólares (3 % a mais do que no ano anterior). No mesmo mês, a taxa de desempregados no Brasil também caiu para um recorde negativo de 4,6 %,75 e em certas áreas do país é ainda menor - de, por exemplo, 3,8 % no Rio de Janeiro. Não obstante, muitos dos graduados em universidades do Brasil são seduzidos pela perspectiva de usar seus talentos no exterior. Já em 2006, o economista brasileiro Marcio Ponchmann revelou que 140.000-160.000 brasileiros com ensino superior estavam deixando o país a cada ano.76 Isso parece ter desacelerado desde então: de 2005 a 2010, o número de brasileiros morando no exterior caiu de um número estimado de quatro milhões para dois milhões, enquanto um afluxo a partir da Europa, acompanhando sua recessão severa, viu a população portuguesa no Brasil crescer 20 % entre 2010 e 2011, de 277.000 para 329.000.77 Raras vezes, portanto, foi mais importante para os empregadores brasileiros entender o que impulsiona os mais brilhantes da Geração Y Brasileira, a fim de atrair os melhores talentos para não se estabelecerem em outros lugares. Nossa pesquisa revela que, apesar das dificuldades das gerações anteriores, o dinheiro não é mais o motivador principal para a Geração Y Brasileira. Criar uma riqueza pessoal e ser bem pago define o sucesso na carreira para apenas 33 % da Geração Y Brasileira em nossa pesquisa, em comparação com uma média de 48 % dos seus pares mundiais. Ao invés disso, a Geração Y Brasileira prioriza flexibilidade, oportunidades de crescimento e trabalho interessante. FLEXIBILIDADE É ESSENCIAL PARA A ATRAÇÃO Nossa pesquisa descobriu que a flexibilidade é o benefício preferido para a Geração Y Brasileira quando procuram um emprego ou escolhem um empregador. Aproximadamente metade (49 %) disseram que querem horas flexíveis no trabalho e 40 % citaram a possibilidade de trabalhar em casa como um fator que procuram quando escolhem um emprego. Esse número é maior do que em outros países pesquisados - acima do que nos EUA (que foram o segundo A Geração Y Brasileira cresceu com a experiência em primeira mão das dificuldades econômicas sofridas pelos seus pais durante a inflação crônica e a crise da dívida pública dos anos 1980 e início dos anos 1990.73 Entretanto, desde o boom econômico dos anos 2000, os salários vem crescendo até mais rápido do que o PIB - em 2013 o rendimento per capita cresceu 8 %, e, de acordo com a Confederação Nacional das Indústrias (CNI), os salários reais cresceram 169 % entre 2001 e 2012.74 4. ATRAçÃO Apesar da semana de trabalho máxima legal ser de 44 horas, relata-se que quase 40 % dos homens e um quarto das mulheres ainda estão trabalhando mais de 45 horas por semana78 . Em 2013, promotores públicos brasileiros iniciaram processos contra a Samsung por supostas más condições de trabalho em uma das fábricas do grupo na cidade amazônica de Manaus, alegando que os funcionários estavam trabalhando por até dez horas sem descansos, e com evidências de que um funcionário trabalhou por 27 dias seguidos.79 Entretanto, não são apenas companhias multinacionais que estão sendo alvo - um tribunal brasileiro também interrompeu os trabalhos de construção de um estádio da Copa do Mundo (também em Manaus) no ano passado devido a condições de trabalho “inaceitáveis”,80 e, desde 2004, 300 companhias foram consideradas culpadas por manter empregados em condições de “trabalho escravo”.81 Os empregadores tiveram que aumentar as remunerações em consonância com a legislação governamental no Brasil moderno com o fim de melhorar as condições de vida. A Constituição de 1988 aumentou o prêmio de horas extras de 20% para 50%.83 Os empregados também recebem um ‘13O salário’ a cada ano - um pagamento mensal extra, pago em duas metades, em Novembro e em Dezembro. O salário mínimo nacional tem também aumentado ano a ano desde sua introdução em 2003, 9 % a mais em 2013 para 674,96 reais por mês (de 622 reais em 2012)84 e em 6,8 % para 724 reais (310 dólares) por mês em 2014.85 BENEFÍCIOS OFERECIDOS 44% TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 42% POSSIBILIDADE DE PROGREDIR RAPIDAMENTE 43% OPORTUNIDADES CONTÍNUAS DE ESTUDO 35% quatro principais fatores para escolher um recrutador:
  10. 10. 19GERAçÃO Y e o mundo do trabalho18 GERAçÃO Y e o mundo do trabalho 17Gen Y AND THE WORLD OF WORK O direito a férias quase não é considerado pela Geração Y Brasileira (procurado por apenas 15 % em comparação a 56 % Geração Y Japonesa, por exemplo). Todos os funcionários têm direito a férias de até 30 dias após apenas um ano inteiro de trabalho com o mesmo empregador.88 Entretanto, assistência médica privada é quase duas vezes mais popular como benefício no Brasil - escolhida por 41 % - em comparação à média em todos os países de 24 %, e mesmo mais popular do que nos EUA (39 %). Os gastos com assistência médica por pessoa no Brasil estão posicionados bem abaixo da média da OCDE, em 1.028 dólares em 2010 em comparação a 3.268 dólares.88 IMPLICAÇÕES PARA O RH Trabalhos flexíveis e progressão na carreira são características claramente importantes para qualquer EVP das companhias se elas querem atrair os melhores da Geração Y Brasileira. Nem tudo é sobre dinheiro também. Embora as empresas não devam subestimar a importância de um salário-base competitivo e de um pacote de gratificações, isso sozinho pode não ser suficiente para atrair esse grupo. Embora eles estejam relativamente desinteressados em benefícios como abono de férias e aposentadorias, a assistência médica é importante. Eles também têm outras preferências claras. Para a Geração Y Brasileira, quaisquer propostas de valor do empregador deveriam também incluir uma via clara de autodesenvolvimento por meio de treinamento, crescimento e progressão, preferencialmente com horas flexíveis, e uma opção por trabalho em casa. O que os empregadores podem oferecer com certeza dependerá da natureza de seus negócios ou de sua oferta e não será exequível para todos. Entretanto, onde possível, vale a pena levar em consideração como se dirigir a essas preferências e adaptar o EVP conforme for apropriado. A Geração Y logo será uma importante parte da força de trabalho de qualquer companhia e atrair os melhores deveria ser uma preocupação básica para qualquer empregador. 4. ATRAçÃO 42% BASE SALARY 49% FLEXIBLE WORKING— WORK FLEXIBLE HOURS 40% FLEXIBLE WORKING— WORK AT HOME 39% POTENTIAL TO EARN BONUS 41% PRIVATE HEALTHCARE Os brasileiros desfrutam de um bom nível de benefícios empregatícios mínimos fixados pela legislação governamental. As organizações devem fornecer vale-transporte.89 Todos os empregadores com mais de 30 funcionários devem fornecer um local onde os funcionários possam ter suas refeições e, embora não seja obrigatório, é esperado que os empregadores paguem aos funcionários que trabalham 44 horas semanais um vale-refeição por dia também.90 Os funcionários que trabalham quatro ou mais horas por dia têm direito a um intervalo de descanso, ao passo que os funcionários em tempo parcial têm direito a uma mesma remuneração proporcional àquela dos funcionários de tempo integral que desempenham um trabalho similar.91 RECOMPENSAS BENEFÍCIOS CINCO RECOMPENSAS E BENEFÍCIOS MAIS ATRATIVOS SALÁRIO BASE PLANODESAÚDE CORPORATIVO POSSIBILIDADE DEHOMEOFFICE POTENCIAL PARARECEBER BÔNUS HORÁRIODE TRABALHO FLEXÍVEL
  11. 11. 21GERAçÃO Y e o mundo do trabalho20 GERAçÃO Y e o mundo do trabalho O problema é agravado pela descoberta da Ernst Young de que, como é típico para economias emergentes, o Brasil tem uma taxa muito alta de rotatividade de funcionários, com uma média de 32 %.93 A retenção está rapidamente se tornando um dos problemas de emprego mais sérios do país. De acordo com um estudo recente com 1.200 executivos brasileiros, 85 % disseram que eles não ficaram com talentos apropriados para impulsioná- los dentro de suas organizações.94 De modo preocupante para empregadores que visam manter seus melhores talentos, parece que a Geração Y Brasileira é duas vezes mais propensa a esperar ter mais do que dez empregadores em suas carreiras em comparação à média em todos os países (16 % em comparação a 8 %). É, portanto, vital criar ambientes onde os melhores funcionários da Geração Y Brasileira se sintam felizes, e experimentem crescimento contínuo; não apenas para tirar o melhor proveito deles em curto prazo, mas também para aumentar a probabilidade de que eles fiquem em longo prazo. Nossa pesquisa revela exatamente o que a Geração Y Brasileira está procurando em seus empregadores para permanecer. CRESCIMENTO PESSOAL E REGRA DO RECONHECIMENTO Os resultados de nossa pesquisa mostram que alcançar reconhecimento pessoal e profissional é extremamente importante para a Geração Y Brasileira. O reconhecimento profissional (para 47 % dos respondentes) vem em segundo lugar quando a Geração Y Brasileira é convidada a definir sucesso na carreira. Em resposta à questão “o que você quer do trabalho/ carreira?”, o reconhecimento pessoal ficou em segundo lugar (43 %), atrás de adquirir conhecimento (primeiro com 58 %) - o último sendo um tema popular por toda a pesquisa. Entretanto, quando perguntados sobre reconhecimento público, a resposta foi muito menor - isso define o sucesso para apenas 17 % da Geração Y Brasileira. Uma pesquisa da Business School São Paulo descobriu que o principal motivo (selecionado por 31 %) dos brasileiros deixarem seus empregos está no fato de que eles não sentem perspectiva de crescimento profissional.101 Isso está aparentemente em contraste com os 85 % dos executivos brasileiros que dizem que são incapazes de encontrar talentos adequados para impulsioná- los internamente,102 mas isso poderia também sugerir que as organizações falharam em oferecer de modo adequado programas de desenvolvimento que permitam às pessoas crescer e progredir. Resolver isso é uma conquista fácil para muitas organizações, se elas forem sérias quanto a manter pessoas essenciais. RIQUEZA PESSOAL É MENOS IMPORTANTE DO QUE FAZER A DIFERENÇA Fazer a diferença para a sociedade (35 %) vem à frente de riqueza pessoal (29 %) no que a Geração Y Brasileira quer mais de suas carreiras - uma resposta singular entre os grupos-pares globais pesquisados. Parece que a Geração Y Brasileira tem um aspecto altruísta para os seus desejos no mundo do trabalho. Ter um emprego que ajude os outros é realmente mais desejado, ainda que marginalmente, do que ter um trabalho que os recompense com riqueza pessoal (30 % em comparação a 29 %). Embora a pesquisa encontre que o salário-base seja importante, quando se perguntou qual remuneração ou benefício mais provavelmente procurariam ao escolher um emprego, ele foi, por outro lado, escolhido por apenas 42 % (o menor número encontrado internacionalmente até agora), abaixo da possibilidade de se trabalhar horas flexíveis, escolhida por 49 %. Onde as organizações podem oferecer flexibilidade, isso pode valer muito mais do que o salário por si só. SATISFAÇÃO NO TRABALHO O fator dominante que mais dá a Geração Y Brasileira satisfação, de acordo com nossa pesquisa, é o acesso a oportunidades de aprendizado e de crescimento (escolhido por 49 %), seguido de perto por se sentir valorizado e apreciado (48 %). Isso é mais de duas vezes mais importante do que ter um trabalho variado e interessante (22 %) e é significativamente maior do que a necessidade de estar em uma equipe (30 %). As empresas que desenvolvem seu EVP nessa área ficarão à frente de seus concorrentes na guerra por talentos. Para 58 % da Geração Y Brasileira, adquirir conhecimento e expertise é uma das coisas que eles mais querem de suas carreiras (em comparação a uma média de 39 % em todos os países e do número de 35 % dos EUA); 47 % também sentem que um equilíbrio entre vida pessoal e trabalho define o sucesso de carreira (mais do que os 39 % de japoneses e os 32 % de alemães). Mas nem tudo é sobre melhorar a si mesmos - muitos querem retribuir também. Para 35 % de nossa amostra, fazer a diferença na sociedade durante suas carreiras é importante. Por meio de autodesenvolvimento e compensando sua educação relativamente deficiente, a Geração Y Brasileira pode contribuir significativamente para o país como um todo - cabe a ela agora mudar as longas horas de trabalho e a baixa expectativa de vida sentidas por muito tempo pela geração de seus pais. Se as organizações O Brasil foi classificado em segundo lugar entre as nações do mundo que sofrem de escassez de mão de obra especializada. O Índice Global de Competências (GSI, Global Skills Index) de 2014 da Hays viu a pontuação do Brasil cair mais uma vez de 5,6 em 2013 para 5,4. O GSI da Hays aponta que os empregadores terão dificuldade considerável em atrair e manter mão de obra bastante qualificada no ambiente atual, com o PIB crescendo vagarosamente em comparação aos anos anteriores.92 5. RETENção A principal companhia farmacêutica no Brasil, Novartis, está propensa a abrir a primeira indústria no país em 2017 - ainda que se diga incapaz de atrair e treinar os trabalhadores para formar sua equipe.95 O Índice Global de Competências da Hays classifica o Brasil entre os piores dos 30 países estudados em termos de qualidade de educação escolar secundária.96 Isso provavelmente impactou a oferta de mão de obra especializada disponível hoje aos empregadores e continuará a impactar no futuro se não resolvido.97 Para combater isso, em 2012 a Presidente Rousseff anunciou uma estratégia, o “Ciências sem Fronteiras”, para financiar 101.000 estudantes brasileiros para ir ao exterior estudar ciências e matemática em inglês até 2015 (atualmente apenas cinco por cento da população fala inglês).98 Essa iniciativa permitiu grandes aumentos no número de estudantes brasileiros em vários países de língua inglesa, incluindo os EUA, Canadá, Reino Unido e Austrália.99 No Brasil, os empregadores se sentem menos seguros do que seus funcionários. Um trabalhador pode terminar um contrato de trabalho a qualquer momento e sem qualquer motivo ou aviso prévio. Um Fundo de Garantia de Serviço previsto em lei (FGTS), para o qual o empregador paga o equivalente a 8 % do salário do funcionário por mês, é também pago aos funcionários que são demitidos injustamente, se eles ou dependentes sofrem de câncer, ou mesmo se eles precisam de um depósito para comprar uma casa.100 A grande quantidade de proteções ao trabalhador praticadas no país poderiam, portanto, explicar por que a nossa pesquisa mostra a Geração Y como confiante de modo singular quanto a manter um emprego em comparação a seus pares internacionais: 89 % pensam que estabilidade de emprego é alcançável, o que é muito maior do que em alguns países que passaram por recessão e cortes de empregos logo após a crise financeira mundial. o que a geração Y mais deseja de seu trabalho:
  12. 12. 23GERAçÃO Y e o mundo do trabalho22 GERAçÃO Y e o mundo do trabalho podem aproveitar a Geração Y Brasileira como parte de suas agendas corporativas de responsabilidades sociais, isso muito provavelmente fará uma diferença no engajamento do funcionário. Projetos de treinamento e de desenvolvimento na comunidade local são uma possibilidade.103 IMPLICAÇÕES PARA O RH A Geração Y Brasileira coloca um dilema interessante para os profissionais de RH e para as empresas. Embora a maioria se veja tendo seis ou menos empregadores em suas carreiras, eles são duas vezes mais propensos do que seus pares internacionais a esperar ter dez ou mais (16 % versus 8 %). Nós também descobrimos que 48 % da Geração Y Brasileira diz “isso depende” quando perguntados sobre quanto tempo eles deveriam permanecer em seu primeiro emprego. Eles são claros no que os atrairão e no que os manterão em uma empresa - assim cabe às companhias e aos líderes de RH desenvolver EVPs apropriados para maximizar a contribuição da Geração Y Brasileira, caso eles sejam uma importante parte de sua força de trabalho. Seu desejo por crescimento pessoal e por progressão, encontrado na nossa pesquisa, também sugere que, dados o treinamento, o ambiente e o retorno corretos, a Geração Y será altamente engajada - eles querem melhorar, desenvolver suas expertises e se sentir valorizados. A Geração Y Brasileira deposita um alto valor no treinamento e no desenvolvimento a fim de progredir em suas carreiras e conseguir reconhecimento pelas suas realizações. Facilitar isso ajudará a proteger os talentos para a maioria das organizações; mas também serão precisos os gestores e líderes certos nos lugares certos, não apenas programas e processos. As organizações também precisarão ter em mente a natureza socialmente consciente dessa geração e tentar encontrar oportunidades para as pessoas retribuírem à comunidade local por meio de iniciativas pertinentes de responsabilidade social corporativa (RSC). A Geração Y Brasileira quer fazer a diferença para a sociedade mais do que fazer ganho financeiro para si mesmos, e quem oferecer a ela uma chance de fazer isso poderia fazer a diferença em manter os melhores. 5. RETenção A Geração Y não está apenas buscando fazer a diferença na sociedade por meio de suas vidas profissionais; eles estão também dispostos a ir às ruas para ordenar mudanças sociais em sua própria época. Demonstrações de rua dramáticas eclodiram em 2013 por ao menos 80 cidades brasileiras, e continuaram nos anos seguintes, contando predominantemente com a Geração Y. O movimento começou em resposta a um aumento nas tarifas de transporte pública, mas se transformaram em uma denúncia mais ampla da corrupção, serviços públicos deficientes e falta de investimento em saúde e educação.104 “O Brasil acordou”, dizia Paulo Henrique Lima de 24 anos, um dos organizadores, ao The Guardian. “A juventude está indo às ruas, [...] Nós estamos mudando a história desse país. Iremos construir uma nova política onde as pessoas tenham voz.”105 indicadores de sucesso na carreira
  13. 13. 25GERAçÃO Y e o mundo do trabalho24 GERAçÃO Y e o mundo do trabalho Aproximadamente um terço (31 %) dizem que não estariam propensos a trabalhar a uma companhia se ela bloqueasse seu acesso às mídias sociais. E mais da metade (55 %) esperam que seus patrões confiem no seu uso das mídias sociais no trabalho. IMPLICAÇÕES PARA O RH As empresas precisam cada vez mais trabalhar com, e entender, as necessidades da geração mais conectada ao mundo digital que o Brasil já viu - mesmo que isso possa algumas vezes parecer conflitante. A Geração Y Brasileira preferiria que os empregadores confiassem a eles o uso das mídias sociais do que o oposto, e acreditam que isso se torne uma parte grande da vida profissional no futuro. Entretanto, não há necessidade ainda de insistir que os funcionário enviem tweets uns ao outros sobre solicitações de reunião. Quase um quarto (24 %) da Geração Y Brasileira admite que acha que as mídias sociais os distraem no trabalho. CVs à moda antiga são também muito mais estimados como um meio de encontrar trabalho do que qualquer aspecto online: um CV de uma ou duas páginas é considerado mais importante por 48 % de Geração Y quando procuram trabalho. Embora não considerem as mídias sociais particularmente úteis para o trabalho atualmente, eles preveem que elas se tornem uma parte importante do local de trabalho nos próximos cinco anos. As empresas também precisam explorar o uso de mídias sociais pelos consumidores da Geração Y Brasileira e pelos seus funcionários, dada a alta taxa de relacionamento social em rede nesse grupo demográfico. Entretanto, quando se trata de tecnologias e o crescimento de mídias sociais, a Geração Y Brasileira foi das primeiras a adotá-las e manteve o ritmo desde então. Para um país tão vasto, o Brasil é também altamente conectado, com cerca de 80 % da população prevista tendo acesso à internet até o ano de 2016,106 em comparação a uma média mundial estimada de 50 %.107 Dos usuários de internet atuais do país (cerca de 78 milhões de pessoas), 79 % estão agora em mídias sociais; o Brasil tem a maior porcentagem de usuários do Twitter dos países de língua não inglesa108 e tem a segunda maior quantidade de usuários do Twitter (com mais de 41 milhões de usuários e aumentando).109 Em 2013, ele tinha mais de 65 milhões de usuários do Facebook - atrás apenas do número dos EUA. De fato, embora haja sugestões de que a popularidade do Facebook no mundo ocidental esteja declinando,110 o uso no Brasil aumentou 208% em 2013 sobre o ano anterior para uma média de 535 minutos por usuário por mês. Entretanto, como os resultados de nossa pesquisa mostram, a adoção rápida de tecnologias também significa que a Geração Y Brasileira está tendo de lidar com os problemas que isso traz, em uma velocidade maior do que seus pares em outros países. Há um sentimento de que as tecnologias - e as exigências das mídias sociais em particular - podem ser prejudiciais para o ambiente de trabalho e para suas vidas pessoais. Em nossa pesquisa, 32 % dizem que eles não conseguem resistir a olhar e-mails de trabalho enquanto eles estão de férias, enquanto 31 % dizem que acham difícil se “desligar” do trabalho por conta de conectividade constante. Ao mesmo tempo, apenas 6 % acreditam que as mídias sociais são uma ferramenta útil no trabalho. ADOÇÃO RÁPIDA; PROBLEMAS MAIS RÁPIDOS Com uma adoção rápida, contudo, surgem dilemas enfrentados em todo o mundo em torno do conflito entre a vida pessoal e o trabalho. Quando perguntados se os contornos entre vida social e trabalho estão sendo corroídos pelas tecnologias, incríveis 88 % da Geração Y Brasileira concordam (significativamente maior do que a média de 59 % em todos os países). Essas preocupações também se mantêm vivas na crença da Geração Y Brasileira de que processos de recrutamento agora envolvem empregadores pesquisando os perfis de mídias sociais dos possíveis candidatos: mais de um terço (36 %) dos respondentes dizem acreditar que isso ocorra e que de fato fariam o mesmo eles mesmos. No entanto, embora eles saibam que isso está acontecendo, um número significativo não gosta: 40 % dizem que, embora esperem, consideram isso antiético. LIDAR COM AS MÍDIAS SOCIAIS NO TRABALHO O uso amplo das mídias sociais está tendo um impacto sobre o que a Geração Y Brasileira espera do mundo do trabalho. Metade dos respondentes preveem que as mídias sociais serão a forma mais popular de comunicação no trabalho no período de cinco anos, em comparação a uma média de apenas 26 % em todos os países. Entretanto, quando se resume a isso, o e-mail ainda vem em primeiro com 58 %. A conectividade agora forma uma importante parte do processo de tomada de decisões da Geração Y Brasileira quanto a se juntar às companhias. Quando se trata de muitos indicadores sociais e econômicos, o Brasil ainda está correndo atrás do prejuízo, e a economia, que expandiu tão rapidamente no início dos anos 2000, está agora mostrando sinais de desaceleração. 6. TECNOLOGIAS E MÍDIAS SOCIAIS NO TRABALHO 1. World Bank (2013) ‘Country Overview: Brazil’ 2. World Bank passim 3. World Bank (2014) ‘GINI index’, http://data. worldbank.org/indicator/SI.POV.GINI 4. World Bank passim 5. Ringoen, J. Vancil, S. (2013) ‘Are Brazilian Protesters’ Demands Being Met?’, Council on Hemispheric Affairs, June 6. World Bank passim 7. Sharma, R. (2012) ‘Breakout Nations—in pursuit of economic miracles’, Chapter 4, Is God Brazilian? 8. International Labour Organisation (2013) ‘Brazil— Severance pay and redundancy payment’ 9. Internationalexperts.com (2012) ‘How to comply with Brazilian employment law’, August 10. World Bank passim 11. World Bank passim 12. International Labour Organisation passim 13. Grant Thornton (2012) ‘Women in senior management: still not enough’ 14. The World Bank (2014) ‘Ease of Doing Business in Brazil’, doingbusiness.org 15. The EY G20 Entrepreneurship Barometer (2013) ‘Brazil: at a glance’ 16. Axt, B. (2007) ‘Brazil’s Brain Drain’, The Guardian, September 17. The EY G20 Entrepreneurship Barometer passim 18. Associated Press (2013) ‘How retirement systems vary, country to country’, December 19. Associated Press passim 20. Internationalexperts.com (2012) ‘How to comply with Brazilian employment law’, August 21. OECD (2014) ‘Better Life Index: Brazil’ 22. Ramón, P. (2013) ‘Poor, middle class unite in Brazil protests’, CNNMexico, July 23. World Bank passim 24. Rapoza, K. (2013) ‘Will Brazil Overtake Twitter Like It Did Orkut?’, Forbes, January 25. Rapoza, K. passim 26. Family Firm Institute Inc. (2013) ‘Global Data Points’ 27. Business In Brazil (2011) ‘Business Culture’ 28. Association of Executive Search Consultants (2010) ‘Executive Talent: A key to unlocking Brazil’s Future’ 29. The Levin Institute (2010) ‘The Evolving Global Talent Pool: Lessons from the BRICS Countries’, State University of New York 30. Kaslow, A. (2014) ‘Brazil’s economic trap’, Fortune, January 31. Wharton University of Pennsylvania (2010) ‘Decoding the DNA of Brazilian Multinationals’, March 32. Project GLOBE (2012) ‘Leader Effectiveness and Culture’ 33. Semler, R. (1995) ‘Maverick: The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace’, Grand Central Publishing, Reprint Edition 34. Moreno, R. (2014) ‘King of the Mall’, Monocle, April 35. Forbes (2014) ‘At a Glance: Carlos Jereissati’ 36. Millard, P. Well, K. (2013) ‘How Brazil’s Richest Man Lost $34.5 billion’, Juan Pablo Spinetto, Peter Millard and Ken Wells, Businessweek 37. Lissardy, G. (2013) ‘Eike Batista—Brazil’s Fallen Billionaire’, BBC, July 38. Von der Heydt, A. (2013) ‘The fall of a Mega Billionaire—3 lessons to be learned’, LinkedIn Leadership and Management blog, August 39. Wyre Davies (2013) ‘Billionaire Eike Batista’s dreams crumble’, BBC, October 40. Cuadros, A. (2013) ‘Eike Batista, the Man Who Lost $25 Billion in One Year’, March 41. Transparency International (2013) ‘Corruption Perceptions Index’ 42. BBC (2013) ‘Brazil Senate Toughens Punishments for Corruption’, June 43. BBC (2013) ‘Brazil Mensalao Trial: Former Chief Of Staff Jailed’, November 44. Antunes, A. (2013) ‘The Cost Of Corruption In Brazil Could Be Up To $53 Billion Just This Year Alone’, Forbes, November 45. OECD passim 46. World Bank (2013) ‘Growth and Crisis’, http://blogs.worldbank.org/growth/ 47. Grant Thornton (2012) ‘Women in senior management: still not enough’, http://www.grantthornton.ae/content/files/ ibr2012-women-in-senior-management-master.pdf 48. Geromel, R. (2013) ‘All About Brazil’s Female Billionaires’, Forbes, May 49. The Economist (2013) ‘Redeemers of a macho society’, June 50. Ringoen, J. Vancil S. passim 51. The EY G20 Entrepreneurship Barometer passim 52. Ortmans, J. (2014) ‘Brazil’s Entrepreneurship Boom’, http://www. entrepreneurship.org/policy-forum/brazils-entrepreneurship-boom.aspx 53. Goldman Sachs (2003) ‘Dreaming with BRICs: The Path to 2050’ 54. Ortmans, J. passim 55. Federation of Small Businesses (2013) ‘Small Business Statistics’ 56. Global Entrepreneurship Monitor (2013) ‘GEM 2013 Global Report’, http://www.gemconsortium.org/docs/download/3106 57. Cardoso, C. (2011) ‘The contribution of Empreender Project to the development of micro and small enterprises’ networks at Santa Catarina State (Brazil)’, Spatial and Organizational Dynamics Discussion Paper nº 6, University of Algarve 58. The Times 100 Business Case Studies (2014) ‘Business Failure’ 59. Pozin, I. (2013) ‘How to avoid being a startup failure’, Forbes, November 60. The World Bank passim 61. Brock, W. (2005) ‘Lessons from Semco on Structure, Growth and Change’, Supervisory Leadership 62. Semler, R. (1995) passim 63. Semco Partners (2013) ‘About Us’, http://www.semco.com.br/en/ 64. Narita, R. (2011) ‘Self Employment in Developing Countries’, UCL, April 65. Global Entrepreneurship Monitor passim 66. Ortmans, J. passim 67. OECD (2013) ‘Territorial Reviews: Brazil 2013’ 68. Cidade Olimpica (2014) ‘Morar Carioca’, http://www. cidadeolimpica.com.br/en/projetos/morar-carioca-2/ 69. Schmidt, A. (2014) ‘Global Startup Trend for 2014: Consider Brazil’, Entrepreneur, November 70. World Economic Forum (2013) ‘The Global Competitiveness Report 2013–2014’ 71. OECD passim 72. OECD (2013) ‘Education at a Glance’ 73. Brazilian Embassy of New Zealand (2013) ‘Brazilian Economy’ 74. Mioto, R. (2013) ‘Wages rise much more than productivity in Brazil’, Folha de S.Paulo, October 75. Trading Economics (2013) ‘Brazil’ 76. Axt, B. passim 77. Miller Llana, S. (2012) ‘Reverse Brain Drain Pulls Brazilians Home, and Europeans With Them’, The Pulitzer Center on Crisis Reporting, October 78. Boston College Centre for Work and Family (2010) ‘Executive Briefing Series: Brazil’ 79. Kerr, D. (2013) ‘Samsung under first for alleged labor abuses in Brazil’, CNET News, August 80. BBC (2013) ‘Brazil World Cup 2013: Court halts stadium construction’, December 81. Padgett, T. (2014) ‘Brazil’s Slaves Are Being Freed, But Owners Go Largely Unpunished’, NPR, January 82. Bender, S. et al. (2008) ‘The Analysis of Firms and Employees: Quantitative and Qualitative Approaches’, The University of Chicago Press 83. Byrne, L. (2012) ‘Brazil Raises 2013 Minimum Wage: Daily’, The Rio Times, December 84. Reuters, ‘Rousseff says Brazil raises 2014 minimum wage by 6.78 pct’, December 85. Associated Press (2013) ‘How retirement systems vary, country to country’, December 86. Associated Press passim 87. Internationalexperts.com (2012) ‘How to comply with Brazilian employment law’, August 88. OECD passim 89. SHRM (2013) ‘Navigating Labor Compliance in Brazil’ 90. The Papagio (2013) ‘New Brazilian Domestic Staff Law’, April 91. XpertHR (2013) ‘Brazil: Employee rights’ 92. Hays (2013) ‘Brazil Overview: Global Skills Index 2013’ 93. The EY G20 Entrepreneurship Barometer passim 94. Association of Executive Search Consultants (2010) ‘Executive Talent: A key to unlocking Brazil’s Future’ 95. Kaslow, A. passim 96. Hays passim 97. Hays passim 98. Kaslow, A. passim 99. Science without Borders (2014) ‘Student Experience’, http://sciencewithoutborders.international.ac.uk/about/ swb-uk-community/student-experience.aspx 100. International Labour Organisation (2013) passim 101. Amaro, E. (2012) ‘Staff Turnover in Brazil’, TheBrazilBusiness.com 102. Association of Executive Search Consultants passim 103. Cullens, J. Waters, R. (2013) ‘The confluence of strategic CSR and leadership development at Hays plc’, Journal of Global Responsibility, Vol. 4, No. 2 104. Ramón, P. passim 105. Watts, J. (2013) ‘Brazil erupts in protest’, The Guardian, June 106. Holmes, R. (2013) ‘The Future of Social Media? Forget About The U.S, Look to Brazil’, Forbes, December 107. Weber, T. (2012) ‘Web economy in G20 set to double’, BBC, January 108. Schmidt, A. (2014) passim 109. Rapoza, K. passim 110. Marks, G. (2013) ‘Why Facebook Is In Decline’, Forbes, August 111. The Pharma Letter (2010) ‘Brazil’s Eurofarma acquires Labs Gautier of Uruguay’, September 112. Boston College Centre for Work and Family passim 113. Barnett, E. (2012) ‘Facebook finally overtakes Google’s Orkut in Brazil’, The Daily Telegraph, January REFERÊNCIAS 58% EMAIL 50% MÍDIA SOCIAL (CORPORATIVA) 41% TELEFONE (CELULAR) como a geração Y espera se comunicar no trabalho daqui 5 anos: Algumas firmas brasileiras estão tentando abordar esses receios quanto ao equilíbrio entre vida pessoal e trabalho. Por exemplo, a avaliação anual de bem-estar da revista Exame destacou a companhia farmacêutica Eurofarma, companhia de medicamentos genéricos imensamente bem- sucedida, como uma das principais organizações para programas de saúde e de qualidade de vida.111 A companhia atraiu atenção para sua estratégia com os funcionários, incluindo desativar o acesso ao e-mail quando um funcionário entra em férias, fornecer um subsídio de 70 % para os funcionários que fazem uso de personal trainers e nutricionistas, bem como oferecer assistência médica gratuita.112 Antes do Facebook, o Brasil tinha o Orkut. O site de relacionamento social de propriedade do Google e nomeado após seu criador, Orkut Büyükkökten, que começou na Califórnia, mas tal foi sua popularidade no Brasil que o Google mudou toda a operação para a cidade de Belo Horizonte. Em 2011, o Orkut tinha mais de 34 milhões de usuários brasileiros por mês, bem mais da metade do tráfego total da rede. Até dezembro daquele ano, contudo, o inevitável aconteceu: o Facebook atingiu 36 milhões, ultrapassando o Orkut pela primeira vez.113
  14. 14. 27GERAçÃO Y e o mundo do trabalho26 GERAçÃO Y e o mundo do trabalho SOBRE A HAYS BIBLIOGRAfia selecionada A Hays é a principal especialista mundial de recrutamento especializado de profissionais qualificados. Nós empregamos mais de 8.000 funcionários em 239 escritórios por 33 países. No último ano nós recrutamos cerca de 53.000 pessoas em empregos permanentes e aproximadamente 182.000 em posições temporárias. A Hays trabalha em 20 áreas de especialização, de profissionais da área da Saúde a Telecomunicações, Bancária a Construção e de Educação a Tecnologia da Informação, cobrindo os setores privado, público e sem fins lucrativos. Nossos especialistas de recrutamento lidam com 150.000 CVs todo mês e mais de 50.000 posições de trabalho mundialmente a qualquer momento. A profundidade e a amplitude de nossa expertise assegura que entendamos o impacto que o indivíduo adequado pode ter em uma empresa e como o emprego certo pode transformar a vida de uma pessoa. Nosso trabalho é impulsionar o mundo profissional. Nós somos a Hays. Para mais informações, visite hays.com.br Amaro, E. (2012) ‘Staff Turnover in Brazil’, TheBrazilBusiness.com Antunes, A. (2013) ‘The Cost Of Corruption In Brazil Could Be Up To $53 Billion Just This Year Alone’, Forbes, November Associated Press (2013) ‘How retirement systems vary, country to country’, December Association of Executive Search Consultants (2010) ‘Executive Talent: A key to unlocking Brazil’s Future’ Axt, B. (2007) ‘Brazil’s Brain Drain’, The Guardian, September Barnett, E. (2012) ‘Facebook finally overtakes Google’s Orkut in Brazil’, The Daily Telegraph, January BBC (2013) ‘Brazil Mensalao Trial: Former Chief Of Staff Jailed’, November BBC (2013) ‘Brazil Senate Toughens Punishments for Corruption’, June BBC (2013) ‘Brazil World Cup 2013: Court halts stadium construction’, December Bender, S et al. 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  15. 15. hays.com © Copyright Hays plc 2015 HAYS, the Corporate and Sector H devices, Recruiting experts worldwide, the HAYS Recruiting experts worldwide logo and Powering the World of Work are trade marks of Hays plc. The Corporate and Sector H devices are original designs protected by registration in many countries. All rights are reserved. The repro- duction or transmission of all or part of this work, whether by photocopying or storing in any medium by electronic means or otherwise, without the written permission of the owner, is restricted. The commission of any unauthorised act in relation to the work may result in civil and/or criminal action. CEROW-11499 Hays plc 250 Euston Road London NW1 2AF Abaixo estão listados os principais escritórios para cada um dos países onde a Hays opera. Para encontrar o escritório local e mais informações, visite www.hays.com Alemanha T: +49 (0)621 1788 0 F: +49 (0)621 1788 1299 Willy-Brandt-Platz 1-3 68161 Mannheim info@hays.de hays.de Austrália T: +61 (0)2 8226 9600 F: +61 (0)2 9233 1110 Level 11, Chifley Tower 2 Chifley Square Sydney NSW 2000 info@hays.com.au hays.com.au Áustria T: +43 1 535 34 43 0 F: +43 1 535 34 43 299 Europaplatz 3/5 1150 Vienna info@hays.at hays.at Bélgica T: +32 (0)56 653600 F: +32 (0)56 228761 Harelbeeksestraat 81 B-8520 Kuurne info@hays.be hays.be Brasil T: +55 11 3046 9800 F: +55 11 3046 9820 Rua Pequetita 215 – 13° andar Sao Paulo, SP 04552-060 comunicacao@hays.com.br hays.com.br Canadá T: +1 416 367 4297 F: +1 416 203 1923 6 Adelaide Street East Suite 600, Toronto, Ontario M5C 1H6 recruit@hays.com hays.ca Chile T: +56 (2) 449 1340 F: +56 (2) 449 1340 Cerro El Plomo 5630 Of. 1701 P.O. 7560742, Las Condes Santiago chile@hays.cl hays.cl China T: +86 (0)21 2322 9600 F: +86 (0)21 5382 4947 Unit 3001 Wheelock Square No. 1717 West Nan Jing Road Shanghai 200040 shanghai@hays.cn hays.cn Cingapura T: +65 (0) 6223 4535 F: +65 (0) 6223 6235 80 Raffles Place #27-20 UOB Plaza 2 Singapore 048624 singapore@hays.com.sg hays.com.sg Colômbia T: +57 (1) 742 25 02 F: +57 (1) 742 00 28 Paralelo 108 Autopista Norte # 108-27 Torre 2 – Oficina 1105 Bogotá D.C. colombia@hays.com.co hays.com.co Dinamarca T: +45 3315 5600 F: +45 3315 5601 Kongens Nytorv 8 DK-1050 København K copenhagen@hays.com hays.dk Emirados Árabes Unidos T: +971 (0)4 361 2882 F: +971 (0)4 368 6794 Block 19, 1st Floor Office F-02 Knowledge Village P.O. Box 500340, Dubai dubai@hays.com hays.ae Espanha T: +34 91 443 0750 F: +34 91 443 0770 Plaza de Colón 2 Torre 2, Planta 3 28046 Madrid madrid@hays.es hays.es EUA T: +1 212 548 4500 F: +1 201 433 3358 555 Eighth Avenue Suite 2301 New York NY, 10018-4378 USA recruit-us@hays.com hays-us.com França T: +33 (0)1 42 99 16 99 F: +33 (0)1 42 99 16 93 Building Gaveau 11, avenue Delcassé 75008 Paris paris@hays.fr hays.fr Holanda T: +31 (0)20 3630 310 F: +31 (0)20 3630 316 H.J.E. Wenckebachweg 210 1096 AS Amsterdam service@hays.nl hays.nl Hong Kong T: +852 2521 8884 F: +852 2521 8499 Unit 5803-07, 58th Floor The Center 99 Queen’s Road Central hongkong@hays.com.hk hays.com.hk Hungria T: +36 1 501 2400 F: +36 1 501 2402 Eiffel Tér Irodaház 1062 Budapest Teréz krt. 55-57 B torony 2. 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Złota 59 00-120 Warszawa info@hays.pl hays.pl Portugal T: +351 21 782 6560 F: +351 21 782 6566 Avenida da República 90 – 1º Fracção 4, 1600-206 Lisboa lisboa@hays.pt hays.pt Reino Unido T: +44 (0)20 3465 0000 F: +44 (0)20 7510 5050 4th Floor 107 Cheapside London EC2V 6DB customerservice@hays.com hays.co.uk República Tcheca T: +420 225 001 711 F: +420 225 001 723 Olivova 4/2096 110 00 Praha 1 prague@hays.cz hays.cz Rússia T: +7 495 228 2208 F: +7 495 228 2500 Citydel Business Center 9, Zemlyanoy Val 105 064 Moscow moscow@hays.ru hays.ru Suécia T: +46 (0)8 588 043 00 F: +46 (0)8 588 043 99 Stureplan 4C 11435 Stockholm stockholm@hays.com hays.se Suíça T: +41 (0)44 2255 000 F: +41 (0)44 2255 299 Nüschelerstr. 32 8001 Zürich info@hays.ch hays.ch ONDE ENCONTRAR A EXPERTISE DA HAYS AO REDOR DO MUNDO

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