O slideshow foi denunciado.
Seu SlideShare está sendo baixado. ×

Az öregedő munkaerő tudásának megőrzése (Rába esettanulmány)

Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Carregando em…3
×

Confira estes a seguir

1 de 19 Anúncio
Anúncio

Mais Conteúdo rRelacionado

Semelhante a Az öregedő munkaerő tudásának megőrzése (Rába esettanulmány) (20)

Mais de Tibor Gyulay (20)

Anúncio

Az öregedő munkaerő tudásának megőrzése (Rába esettanulmány)

  1. 1. Az öregedő munkaerő tudásának kezelése (A RÁBA Mester programjának bemutatása) Prof. dr. Bencsik Andrea egyetemi tanár Széchenyi István Egyetem
  2. 2. Agenda A vállalat jellemzői A probléma háttere, kihívás és cselekvés A TMR kialakításának mérföldkövei – a mentor program Kultúra modell, mint feltétel A fenntartható működés alapelve – kulcsa
  3. 3. A vállalat jellemzői  Több mint egy évszázados autóipari tapasztalattal rendelkező holding,  Három stratégiai üzletág,  Haszongépjárművekhez, mezőgazdasági erőgépekhez és földmunkagépekhez kifejlesztett futóműveket, futómű főegységeket és alkatrészeket, haszon- és személygépjárművekhez alkatrészeket, illetve speciális járműveket gyárt,  Csaknem 2000 főt foglalkoztat,  Árbevételének mintegy 60 százaléka három stratégiai régióba (USA, EU, FÁK) irányuló exportból származik.  Kizárólagos magyar tulajdonú.
  4. 4. A probléma háttere  Környezeti változások sebessége nagyobb lett.  A tudásmegújítás sebessége is növekedett.  Igény, hogy a munkatársak képesek legyenek a változással együtt megújítani, fejleszteni tudásukat is.  A termékek bonyolódnak, így a tudás jelent ma korlátot a fejlődésnek.
  5. 5. Kihívás a vezetés számára Meghatározni mi az a tudás, ami a sikeres vállalati működéshez kell, azt megszerezni, megtartani és használni. A tudásmenedzsment a figyelem középpontjába került.
  6. 6. Cselekvés  Felmérték a rájuk váró gazdasági nehézségeket, mely a tudásvesztés következményeként állhat elő,  Egy olyan rendszert építettek ki, melyben egyrészt a szükséges tudás azonosítása, az ahhoz szükséges munkaerő biztosításának lehetősége, valamint a megszerzett tudás megosztása, megfelelő hasznosítása megoldott.
  7. 7. A TMR kialakításának mérföldkövei  Kultúraváltás – Tudásakadémia (gondolkodásmód, személet, hozzáállás megváltoztatása, az emberek felkészítése a változásra, szakmai ismeretek felfrissítése.  Fókuszban a végrehajtói szint tudása – tapasztalati tudás domináns, mert bonyolult termékeket fejlesztenek, gyártanak és értékesítenek. Kiterjedt, széleskörű tudásra van szükség, egy gépkezelő számára min. 3 év szükséges.  A tudásmenedzsment rendszer kiépítéséhez szükséges stratégia megfogalmazása – (HR stratégia - hogyan adják át a tudást a pályakezdőknek, hogyan tanítják be az új dolgozókat, hogyan váltják ki a nyugdíjba menőket, a kismamákat vagy a tartósan betegeket, hogyan kezelik a fluktuációt, stb ).  Kidolgozták a legjobb munkatársak kiválasztásának és az új munkatársak betanításának módszerét, a már megszerzett tudás folyamatos fejlesztésének, megőrzésének lehetőségét.
  8. 8. A TMR kialakításának mérföldkövei  Azonosították a tudáshordozókat, (kulcsembereket) – akiket tudásátadásra képeznek, ösztönöznek, és ha szükséges, dinamikusan változtatnak.  Szükséges explicit tudás elemek rendelkezésre állását biztosították - eljárási utasítás, munkautasítás, a vállalat saját tananyagai, a külső képzők által küldött anyagok is elektronikus formában, a belső levelezési rendszeren keresztül hozzáférhető, valamint papíron is rendelkezésre állnak és hozzáférhetők mindenki számára.  Kiemelkedően fontos a tapasztalati tudás – a tudásmegosztás tacit elemeinek biztosítása sajátos program formájában valósul meg. Mentor = tanító vagy mester program
  9. 9. A mentor program Szellemi területen:  Fejlesztendő munkavállalók (pályakezdő, új belépő minden munkatárs idekerül alanyi jogon)  Kulcsmunkavállalók (belőlük lesznek a mentorok, segítők)  A cég számára hasznos és fontos munkát végeznek  Pótlásuk erőforrás igényes, és nehéz feladat  Elvesztésük esetén az általuk birtokolt tudás és tapasztalat is elvész, amely kulcsfontosságú a cég számára  Motiválásuk, megtartásuk kiemelt feladat a cég számára  Bérfejlesztésük reaktív módon történik  Egyensúlyban a képesség – motiváció – kompenzáció hármasa  Működtető munkavállaló (képességében és motiváltságában nem látunk perspektívát adott pillanatban, de hasznos munkát végez)
  10. 10. A mentor program Fizikai területen:  A szakmunkások közt mester pozíciót határoztak meg, ez a dolgozók körülbelül 10-15 %-a.  Az összes kompetenciát lefedik, úgy, hogy ahhoz értenek, abban fejlődni tudnak, a vállalat pedig képzi őket, hogy ezt a tudást tanítani tudják.  A pozíciót évente meg kell újítani, ebből a csapatból ki lehet kerülni és be lehet kerülni = presztizs kérdés, aminek motiváló ereje van.  A mentor által átadott tudás megőrzése és további tapasztalatokkal kiegészítése, majd hasznosítása a cél.  A technológusok, akik a fejlesztésekről vagy problémák megoldásáról tananyagokat írnak, és azokat vállalaton belül előadják, oktatják a kollégáknak. Fókuszban: korábbi tapasztalatok, speciális problémák megoldásának módja (összekapcsolódik az explicit és tacit tudás).  A kidolgozott programok folyamatos működését biztosítják, felügyelik, gondozzák és fejlesztik. Mindehhez a gondolkodás, a viselkedés, a bizalom építése, a kultúra formálása alapvetően fontos. (HR kiemelt szerepe)
  11. 11. A mentorral/kulcsemberrel szembeni elvárások  oktatói szintű szakmai tudás  szakmacsoportban eltöltött minimum egy éves Rábás gyakorlat  kommunikációs képessége és készsége alkalmassá tegye ismeretek átadására  empátiás készsége révén tudjon helytállni oktatói szerepében  elkötelezett legyen a feladat és a cég iránt  teljesítmény orientáltsága és az új dolgokkal szembeni nyitottsága példamutató értékű legyen  aktívan vegyen részt a szakmai területét érintő betanítás tananyagának összeállításában, írásba foglalásában (a HR szervezet koordinálásával)
  12. 12. Kultúra modell  A nagyvállalat hierarchikus felépítésű, sok vezetői szinttel rendelkező, divízionális felépítésű, nehézkesen működő szervezet volt.  A bürokratikus struktúrából nyitott, rugalmasan reagálni és működni képes szervezetté vált, mely képes támogatni a tudásmenedzsment programot. A működés jellemzői  Tanulószervezeti jellemzők érvényesülnek (közös jövőkép alkotás, munkatársi nyitottság, csapatmunka, tanulási hajlandóság).  A bizalomra épülő kultúra teszi lehetővé, hogy a szervezet kifejezetten nyitott a tudásátadásra.  Csapatmunkában kell és lehet érvényesülni - tudást át kell adni a kollégáknak, és biztatni őket is ugyanerre.  HR kiemelt koordinációs szerepe az oktatási, a betanítási anyag és a tematika elkészítésében (a technológia, a területi vezetés, esetleg külső megbízott részvételével)  Az egész vállalati rendszer arra épül, hogy a tudásmegosztás megvalósuljon.
  13. 13. A fenntartható működés alapelve  A kulcstudás birtoklói mellett mindig kell legyen valaki, aki tanul, és a tanításért támogatni, motiválni és javadalmazni kell a mentorokat, mestereket. A tudásnak mindig van egy olyan része, ami a személyhez kapcsolódik, de mindig van egy átadható része és van egy minimális szint, ahol kifejezetten érdek a megosztása. A tudásmegosztás mindennapi eszközei:  Rendszeres értekezletek,  Tudást átadó értekezletek/képzések,  Kötelező oktatások,  Hibaelemző meetingek  Konferenciákon való megjelenés, külföldi tanulmányutak,  Vezetőképzések, vezetőfejlesztések,  Belső rotáció.
  14. 14. A fenntartható működés kulcsa  Holisztikus szemlélet, ahol az idősödő munkatársak problémája nem egyszeri/egyedi beavatkozásokon keresztül oldódik meg.  A tudásmegosztás folyamatát a kultúrával összhangban állandóan fejleszteni kell.  A tudásmegosztásra folyamatos figyelmet kell fordítani, nem működik magától, figyelem nélkül előbb utóbb háttérbe szorul. Folyamatos kommunikáció, jobbító szándék kell érvényesüljön, melyhez időt és vezetői támogatást kell rendelni.
  15. 15. Köszönöm a figyelmet!
  16. 16. Szemelvények  Tíz évvel ezelőtt sokkal inkább az jellemezte a céget, hogy „a tudás az enyém, a tudás hatalom, amit tudok, megtartom magamnak”. Ezt a gondolkodást az elmúlt évek során egy tudatos vállalati kultúraváltoztatás következtében sikerült megváltoztatni. Számtalan workshop, tréning, képzés szolgálta ezeket a célokat.  Például ha egy modellezéssel foglalkozó specialista úgy döntene, hogy holnaptól nem megy többé dolgozni, akkor ez a tudás megrendelhető a piacon. Van azonban olyan tudás, amiben ezt nem engedheti meg magának a vállalat. Ide tartozik azoknak a tapasztalt konstruktőröknek a tudása, akik évtizedek óta futómű fejlesztéssel foglalkoznak, és tudják, hová kell nyúlni egy adott esetben érthetetlennek tűnő probléma esetén. Ők nem engedhetik meg, hogy magukban tartsák a tudásukat, az ilyen esetekben feltétlenül be kell avatkozni és biztosítani kell a folyamatos tudásátadást.  A fejlesztések a vállalatnál teamben történnek. Egy új futómű fejlesztés például csapatban történik, kereskedővel, kalkulátorral, gyártóval, kontrollerrel akár vevővel együtt, egy körülbelül 20 fős gondosan összeválogatott teamben. Akár a vevővel is lehetséges a tudásmegosztás, ezeket persze nagyon alapos és kiterjedt szerződésekkel fedik le.

×