Quel est l'impact de la démocratisation du jeu vidéo sur les modèles économiques des éditeurs en France ?

QUEL EST L’IMPACT DE LA
DEMOCRATISATION DES JEUX VIDEO
SUR LES MODELES ECONOMIQUES DES
EDITEURS EN FRANCE ?
Graduating Project PGE
Guillaume CHEVRON
30 Octobre 2015
Graduating Project Supervisor: Jean-Philippe TIMSIT

1
Table des matières
Partie 1 : Théories et concepts
I. le concept de modèle économique ..................................................................................................5
1. Le modèle économique : définition et limites..............................................................................5
2. L’avantage concurrentiel et la chaine de valeur........................................................................7
2.1 L’importance de l’avantage concurrentiel ............................................................................7
2.2 L’optimisation de la chaine de valeur......................................................................................9
2.3. L’avantage concurrentiel durable.........................................................................................10
3. L’innovation comme moteur de création de valeur.................................................................11
3.1 L’invention et l’innovation.........................................................................................................11
3.2 Les classifications de l’innovation............................................................................................12
3.3 L’innovation des modèles économiques...............................................................................14
II. le cas particulier du marché du jeu vidéo .......................................................................................17
1. La fonction d’édition de jeux vidéo ..............................................................................................17
1.1 Editeurs et constructeurs............................................................................................................17
1.2 La chaine de valeur des éditeurs ............................................................................................17
2. Les modèles économiques en vigueur.........................................................................................23
2.1 Classification fondée sur le modèle de rémunération ........................................................23
2.2 Classification fondée sur l’accessibilité financière...............................................................31
Partie 2 : Méthodologie
I. Approche méthodologique.................................................................................................................40
II. Mode et méthode d’administration ..................................................................................................41
III. Résultat finaux........................................................................................................................................42
1. Résultats généraux............................................................................................................................42
1.1 Les différents modèles économiques combinatoires..........................................................42
1.2 L’impact des modèles économiques combinatoires..........................................................43
2. Résultats spécifiques.........................................................................................................................45
2.1 Le Pay-to-Play ..............................................................................................................................45
2.2 Le Free-to-Play.............................................................................................................................49

2
Partie 3 : Etude des données
I. Présentation des données ....................................................................................................................52
1. Caractères sociologique de la population observée ...............................................................52
1.1 Une population jeune et qualifiée...........................................................................................52
1.2 Une majorité d’étudiants et d’employés ...............................................................................53
2. Des modes de consommation multiples ......................................................................................55
2.1 Une préférence marquée pour l’achat de jeux neufs ou d’occasion ............................55
2.2 D’autres modes de consommation plus spécifiques...........................................................56
3. Des profils de joueurs très différents...............................................................................................57
3.1 Des taux d’équipement hétérogènes ....................................................................................57
3.2 Un taux d’engagement stable et important.........................................................................58
II. Analyses des données ..........................................................................................................................60
1. Le modèle de jeu payant Pay-to-Play : une déclinaison d’offres rémunératrices ..............60
1.1 Le modèle Pay-to-Play complet ..............................................................................................61
1.2 Le modèle Pay-to-Play sans publicité.....................................................................................68
1.3 Le modèle Pay-to-Play sans abonnement ............................................................................74
1.4 Le modèle Pay-to-Play sans contenus additionnels ............................................................79
1.5 Le modèle Pay-to-Play publicitaire .........................................................................................84
1.6 Le modèle Pay-to-Play customisable......................................................................................89
1.7 Le modèle Pay-to-Play avec abonnement...........................................................................93
1.8 Le modèle Pay-to-Play traditionnel.........................................................................................98
2. Le modèle de jeu en ligne gratuit Free-to-Play : des offres premium échelonnées .........103
2.1 Le modèle Free-to-Play complet ...........................................................................................104
2.2. Le modèle Free-to-Play sans abonnement ........................................................................109
1.3. Le modèle Free-to-Play sans publicité.................................................................................113
1.4 Le F2P sans contenus additionnels ........................................................................................117
1.5. Le modèle Free-to-Play publicitaire .....................................................................................122
1.6 Le Free-to-Play flexible .............................................................................................................126
1.7. Le modèle Free-to-Play communautaire............................................................................130
1.8. Le F2P Open-Source................................................................................................................134
Conclusions et recommandations
LImites

3
Introduction
La démocratisation d’internet, et plus récemment des jeux vidéo, a transformé
en profondeur les comportements des joueurs. Les foyers français se sont peu
à peu équipés en appareils mobiles et connectés, plus performants les uns que
les autres, et la technologie a fait progressivement son apparition dans les
transports en commun et les lieux publics. Ainsi, le smartphone et de la tablette
ont désormais remplacé les indémodables sorties littéraires de la rentrée, et ont
permis l’accès aux utilisateurs à de nombreuses fonctionnalités. La
géolocalisation en temps réel, l’accès internet à haut débit et les nombreuses
applications utilitaires sont autant d’innovations et d’inventions qui
transforment un accessoire technologique en véritable couteau suisse
indispensable à la survie d’un citadin branché. Parmi ces fonctionnalités,
toutes plus utiles les unes des autres, se cache l’une des plus prisées par le
grand public : le jeu vidéo. Ce produit culturel, jadis réservé à une petite partie
de la population mordue de technologie, est devenu en l’espace de quelques
années de plus en plus accessible au grand public. Nul besoin d’être un
passionné de jeux vidéo pour pouvoir prendre en main la dernière application
mobile gratuite en vogue disponible sur l’Appstore. Le jeu vidéo n’a ainsi jamais
été autant accessible et populaire qu’aujourd’hui. Cette accessibilité inédite
a transformé les modes de consommation des joueurs, permettant notamment
l’émergence de nouveaux types de joueurs plus occasionnels ou
historiquement désintéressés par la culture des jeux vidéo, au sein même de la
communauté des joueurs.
Ces transformations ont encouragé les éditeurs de jeux vidéo à s’intéresser à
une communauté de joueurs plus étendue et variée. Ils ont ainsi dû faire preuve
d’innovation afin d’identifier ces nouveaux publics et de comprendre les
nouveaux modes de consommation sous-jacents. Cette nécessité d’innover
les a encouragée à repenser leurs modes de fonctionnement, et à réinventer
leurs modèles économiques. De ces réflexion sont notamment nées plusieurs

4
stratégies de développement comme par exemple la création de systèmes de
jeu dédiés à des publics moins experts (Nintendo Wii), ou encore l’essor des
applications mobiles, ou enfin la conception de systèmes de jeu totalement
inédits (réalité virtuelle). Pourtant, ces modifications apportées aux différents
modèles économiques des éditeurs n’impliquent pas mécaniquement la
garantie de succès commerciaux futurs. Ainsi, la démocratisation du jeu vidéo
n’est pas un phénomène quantifiable ou prévisible. Il est donc encore
aujourd’hui difficile pour les éditeurs de mesurer les effets de cette
démocratisation sur leurs stratégies à long terme. La question suivante reste
donc en suspens : quel est l’impact de la démocratisation du jeu vidéo sur les
modèles économiques des éditeurs en France ?
Cette étude tentera de répondre à cette question à partir d’une analyse
typologique des différents modèles économiques propres au jeu vidéo,
permettant ainsi de mesurer l’impact de la démocratisation de ce produit
culturel sur une déclinaison de modèles économiques combinatoires définis
préalablement. Cette méthode permettra in fine de conclure que la
combinaison de plusieurs modèles économiques s’avère être un choix
stratégique judicieux pour les éditeurs.
Dès lors, la première partie de l’étude sera consacrée à une analyse théorique
du concept de modèle économique, ainsi que des enjeux sous-jacents que
cela suppose pour les entreprises. Le seconde partie reviendra quant à elle sur
la méthodologie employée dans le cadre de cette étude, et présentera les
résultats finaux obtenus. Enfin, la troisième partie détaillera chacun des
modèles économiques combinatoires, et proposera une analyse approfondie
pour chacun des résultats obtenus.

5
Théories et concepts
I. le concept de modèle économique
1. Le modèle économique : définition et limites
Le concept de modèle économique est très souvent employé de nos jours car
ce dernier possède des définitions différentes selon le contexte. Il nous faut
donc définir ce concept en détaillant chacune de ses nuances afin de
déterminer les limites de notre étude.
Avant toute chose, il est important de préciser que ce concept sera utilisé
exclusivement dans une démarche microéconomique, c’est-à-dire à l’échelle
des entreprises. En effet, le terme existe également en macroéconomie mais
ne possède pas la même signification. Ce terme désigne un mode de
fonctionnement logique et macroéconomique permettant à des Etats et des
organisations internationales d’appliquer des politiques économiques
générales. Ainsi, il est important d’écarter dès maintenant cette définition, qui
ne correspond pas à l’objet de l’étude, afin de se recentrer sur des définitions
microéconomiques. Pour éviter toute ambiguïté, les termes « modèle d’affaire »
ou « modèle d’entreprise » pourront être employés pour désigner le concept
de modèle économique au sein de l’entreprise.
Selon Casadesus-Masanell & Ricart (2010), un modèle économique est « une
réflexion de la stratégie mise en place par l’entreprise ». Le concept de modèle
économique semble donc étroitement lié à la stratégie même de l’entreprise.
Aussi, il semble donc nécessaire à l’entreprise d’adopter un modèle en phase
avec la stratégie choisie.
Pour Magretta (2008), le modèle économique d’une entreprise est « la réponse
à plusieurs questions fondamentales. Qui est le consommateur ? Quelles sont

6
ses valeurs ? Comment génère-t-on des revenus dans l’entreprise ? Et enfin,
quelle est la logique économique sous-jacente qui explique la façon dont
l’entreprise génère de la valeur auprès des consommateurs, avec des coûts
appropriés ? ». Ces questions fondamentales permettraient de définir
indirectement le modèle économique ainsi que le processus de création de
valeur au sein d’une entreprise.
On retrouve ces idées de création de valeur et de choix logiques chez Shafer
et al (2005), qui définissent le modèle économique d’une entreprise comme
« la représentation des choix logiques et stratégiques clés qui permet de créer
et capturer de la valeur au sein même d’un réseau de valeur ». Le modèle
économique modéliserait ainsi l’ensemble des choix qui permettent le
processus de création et de rétention de valeur1.
Dans le contexte d’un marché fortement lié à la technologie, Björkdahl (2009)
ajoute « qu’un modèle économique approprié donne la possibilité à
l’entreprise d’accroitre l’attractivité d’une technologie, d’améliorer la création
de valeur d’une innovation et ainsi d’obtenir un avantage concurrentiel ». Le
concept d’avantage concurrentiel sera explicité plus loin dans l’étude.
A partir de ces définitions, le concept de modèle économique est donc avant
toute chose lié au processus de création de valeur de l’entreprise, et donc doit
être ainsi en adéquation avec sa stratégie. La définition suivante servira donc
de base à cette étude :
« Le modèle économique représente le processus logique qui permet à une
entreprise de créer et capturer de la valeur au sein d’un réseau donné. C’est
la façon dont l’entreprise pense et articule sa stratégie afin de générer un
revenu et d’acquérir un avantage concurrentiel. »
1
La valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit ou service.

7
2. L’avantage concurrentiel et la chaine de valeur
2.1 L’importance de l’avantage concurrentiel
D’après la définition donnée précédemment, un modèle économique a pour
objectif principal de créer et capturer de la valeur de telle sorte que
l’entreprise puisse acquérir in fine un avantage concurrentiel. Dès lors, il est
important de définir ce concept d’avantage concurrentiel.
Théorisé par Porter (1985), l’avantage concurrentiel est un atout stratégique
qui permet à une entreprise de surpasser ses concurrents. A la différence d'un
facteur clé qui assure le succès de l’entreprise, l’avantage concurrentiel est un
facteur de réussite mieux maitrisé par l’entreprise que par sa concurrence, lui
permettant ainsi d’accroitre sa compétitivité et d’avoir un positionnement
stratégique unique sur le marché.
Cet avantage concurrentiel est donc un supplément de valeur que la
concurrence ne propose pas. Selon Porter (1985), ce supplément de valeur
découle soit « de prix plus bas proposés par une entreprise par rapport à la
concurrence pour la même chose », soit « de quelque chose d’unique proposé
par une entreprise sur le marché ». Autrement dit, Porter distingue deux types
d’avantages concurrentiels : un avantage par les coûts et un avantage par la
différenciation. L’entreprise doit alors choisir l’un de ces deux types
d’avantages et adopter une stratégie adaptée en conséquence.
La stratégie fondée sur un avantage concurrentiel par les coûts consiste pour
une entreprise à se positionner comme la moins chère du marché en
proposant des produits aux prix les plus bas du marché. C’est le cas par
exemple du modèle du « low cost » (compagnies aériennes, grande
distribution) qui consiste à diminuer au maximum les coûts de production et de
logistique afin de garantir des prix toujours les plus bas.

8
La stratégie fondée sur un avantage concurrentiel par la différenciation quant
à elle consiste pour une entreprise à proposer quelque chose d’unique que la
concurrence ne propose pas. Autrement dit, il s’agit de proposer un produit ou
un service qui possèdent des caractéristiques uniques sur le marché. Deux
types de différenciation sont à distinguer : la sophistication et l’épuration.
La sophistication, appelée également différenciation vers le haut, consiste à
proposer une offre plus élaborée que l’offre de la concurrence, mais à la
revendre à un prix plus élevé. Lorsqu’elle est réussie, la montée en gamme du
produit ou du service s’accompagne souvent d’une perception des
consommateurs plus favorable. Dès lors, il est possible pour l’entreprise
d’augmenter le prix de vente de son produit ou de son service de façon plus
importante que son coût de production afin de générer un profit supérieur. Ce
positionnement qui permet de dégager de fortes marges est l’apanage de
plusieurs grandes entreprises, comme Apple ou BMW.
A l’inverse, l’épuration, appelé également différenciation vers le bas, consiste
à proposer un produit ou un service possédant des caractéristiques moins
élaborées que la concurrence, mais à le vendre à un prix moins élevé. Même
si la perception du consommateur est affectée par ce positionnement, le
faible prix demeure tout de même un facteur essentiel d’attractivité. L’objectif
de l’entreprise sera donc de parvenir à réduire le coût davantage que le prix
afin de générer un profit supérieur. Ce positionnement est adopté notamment
par l’ensemble des entreprises dites « low cost » comme Ryan Air, Lidl ou Ikea.
Une fois que l’entreprise a déterminé la stratégie qu’elle souhaite
entreprendre, elle doit alors repenser sa chaine de valeur à partir du
positionnement souhaité afin de la rendre optimale.

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2.2 L’optimisation de la chaine de valeur
Défini par Porter (1985), le concept de chaine de valeur représente l'ensemble
des activités interdépendantes d’une entreprise lui permettant d’obtenir un
avantage concurrentiel. Ces activités interdépendantes sont les différentes
étapes logiques nécessaires au processus de création de valeur, et
représentent ainsi la valeur totale fournie par l’entreprise. Elles comportent
deux niveaux d’implication dans la chaine de valeur : les activités principales
et les activités de soutien.
Les activités principales sont directement liées à la création matérielle et à la
vente du produit ou du service. Aussi, elles représentent le cœur de métier de
l’entreprise. Elles sont au nombre de cinq : la logistique interne (réception, stock
et distribution des matières premières), la production (conception et
fabrication), la logistique externe (collecte, stock et distribution des produits
finis), la vente et le marketing, et les services (service après-vente, réparation,
garanties). Les activités de soutien quant à elles viennent apporter une aide
complémentaire aux activités principales, permettant ainsi de créer des
synergies entre les différentes activités. Il y a quatre activités de soutien : les
achats (approvisionnement en ressources nécessaires), la R&D2
(développement technologique en interne), la gestion des ressources
humaines, et l’infrastructure de l’entreprise (administration, finances, contrôle
de la qualité, etc.).
Infrastructure
Gestion des ressources humaines
Développement des technologies
Achats et approvisionnements
Logistique
interne
Production
Logistique
externe
Marketing
et ventes
Service
après-
vente
Fig. 1.0.1 Chaine de valeur des éditeurs de jeux vidéo
2
Recherche et développement.
Marge

10
Repenser sa chaine de valeur, c’est donc s’interroger sur la façon dont
l’entreprise génère de la valeur auprès des consommateurs à des coûts
appropriés (Magretta, 2008). Pour l’entreprise, cela suppose de faire un
diagnostic interne des forces et faiblesses afin de mettre en évidence les
principaux atouts de chaque activité.
A partir de ce diagnostic, il est possible ensuite de déterminer le poids de
chaque activité par rapport à la valeur totale de la chaine, et ainsi optimiser
le processus de création de valeur en assignant les coûts spécifiques optimaux
à chaque activité. Il est également l’important de tenir compte des « ponts »
entre les différentes activités (principales et de soutien) qui rendent possible
leur complémentarité.
2.3. L’avantage concurrentiel durable
Dès lors, l’entreprise possédant un avantage concurrentiel est en mesure d’une
part de proposer aux consommateurs des produits et services d’une valeur plus
grande, et d’autre part de générer un profit plus important. C’est pourquoi,
l’un des principaux défis que les entreprises doivent relever est de pérenniser
cet avantage afin de garantir la compétitivité de l’entreprise (Porter, 1985). Le
terme « d’avantage concurrentiel durable » est employé lorsqu’une entreprise
est parvenue à conserver durablement cet avantage (Porter, 2001).
Cependant, conserver cet avantage n’est pas chose aisée, car acquérir un
avantage concurrentiel aujourd’hui n’implique pas de le maintenir demain. En
effet, si une entreprise parvient à obtenir un avantage concurrentiel, son
succès va attirer l’attention des concurrents qui chercheront à l’imiter, érodant
ainsi l’avantage concurrentiel en question (Porter, 1996). C’est pourquoi il est
vital, pour toute entreprise détenteur d’un avantage concurrentiel, de parvenir
à verrouiller cet avantage sur le marché à partir de ressources et de
compétences propres à l’entreprise. Ces caractéristiques doivent

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impérativement être rares, non-substituables, difficile à imiter et doivent
dégager une valeur pour le client, afin de garantir pleinement le verrouillage
de l’avantage concurrentiel. Elles représentent ainsi des facteurs clés de
succès (FCS) qui peuvent prendre la forme de brevets exclusifs et innovants,
de savoir-faire spécialisés ou de garanties d’accès à des réseaux de
distribution performants.
Aussi, le succès de la stratégie d’une entreprise, visant à développer un
avantage concurrentiel durable, est fonction de son niveau d’innovation.
3. L’innovation comme moteur de création de valeur
3.1 L’invention et l’innovation
Avant toute chose, il est important de différencier l’innovation de l’invention.
L’invention est une découverte technique, unique et isolée, issue d’une idée
créative et dont le résultat est inattendu. Autrement dit, d’un point de vue
microéconomique, il s’agit de la création d’un nouveau produit ou d’un
nouveau procédé inconnu jusque-là (Quenderff, 1986). Aussi, puisque le
résultat demeure inconnu, l’invention ne suppose pas qu’il existe un marché lié
à cette découverte. L’invention ne s’inscrit donc pas dans une démarche
applicative, contrairement à l’innovation.
Toujours d’un point de vue microéconomique, l’innovation quant à elle est le
processus qui consiste à améliorer l’existant – un produit, un service, un
procédé, un modèle économique, un mode de fonctionnement managérial,
etc. – de façon plus ou moins importante. L’innovation est construite sur une
invention, mais toute invention ne donne pas lieu à une innovation.
Plus concrètement, l’invention du transistor en 1947 a permis à l’informatique
moderne de prendre son essor dans les années 1990, sans pour autant avoir
prévu cela initialement. Ainsi, les récents progrès techniques réalisés dans

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l’informatique moderne sont des innovations de produits qui n’auraient pas été
possibles sans cette invention.
3.2 Les classifications de l’innovation
Le concept d’innovation est très souvent employé comme un terme générique
associé à de nombreuses définitions dans des contextes différents. En effet, il
existe différents degrés d’innovation, que l’on peut identifier et classer de
façon typologique. Aussi, il est donc primordial de définir ce concept avec
précision afin de mieux délimiter l’objet de notre étude.
De nombreux auteurs ont tenté de proposer des typologies afin de catégoriser
les différents degrés d’innovation.
L’un des plus répandues est très certainement celles de Schumpeter (1934),
dans laquelle il distingue cinq formes d’innovation entrepreneuriale :
l'innovation de produits (fabrication d’un nouveau produits ou d’une nouvelle
caractéristique), l'innovation de procédés (nouvelles méthodes de
production), l’innovation de débouchés (ouverture de nouveaux marchés),
l’innovation de matières premières (découverte de nouvelles sources de
matières premières) et l’innovation d’organisation (nouvelles organisations et
structures de marché).
Même si cette typologie relève davantage de la macroéconomie que de la
microéconomie – car elle prend en compte des facteurs économiques et
politiques exogènes – elle s’intéresse tout de même à l’innovation à l’échelle
de l’entreprise. En effet, les innovations de produits, de procédés
d’organisation sont applicables à l’échelle des entreprises. Ces trois types
d’innovation constituent d’ailleurs l’essentiel des changements stratégiques au
sein de la plupart des entreprises. Néanmoins, cette typologie demeure trop
générique, ne donnant pas de réponse claire lorsque l’on évoque la question

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des modèles économiques. Il est donc difficile de catégoriser précisément
l’innovation des modèles économiques à partir de cette typologie.
De plus, il n’existe pas dans la littérature académique de propositions claires
d’une typologie qui identifierait l’innovation des modèles économiques
comme l’un des degrés majeurs de l’innovation dans son ensemble. En effet,
la plupart des typologies microéconomiques existantes sur le sujet s’intéressent
davantage à l’innovation des produits et des modes de fonctionnement
interne, excluant ainsi de leur classification la question des modèles
économiques. De même, elles ne traitent pas seulement de la nature des
innovations, mais également de leur impact sur le marché. C’est le cas par
exemple de la matrice d’Henderson et de Clark (1990), qui détaille l’impact
d’une innovation sur le développement d’un produit ou d’un service.
Cœur du concept
Liens entre les
différents
composants qui
constituent le
cœur du concept
Mineure Majeure
Mineure Incrémentale Modulaire
Majeure Architecturale Radicale
Fig. 1.0.2 Matrice d’Henderson et Clark
Dans cette typologie, l’innovation est considérée comme un concept,
constitué de composants, qui améliorent légèrement ou considérablement un
système (produit ou service). Ici, les auteurs distinguent deux types
d’améliorations : celles apportées directement sur la conception du système ;
et celles apportées sur les différents composants du système.
De ce fait, cette typologie ne peut pas être appliquée en ce qui concerne
l’innovation des modèles économiques. Aussi, la majorité de la littérature

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académique, proposant une classification de l’innovation, fait l’économie de
l’innovation des modèles économiques.
Néanmoins, l’innovation des modèles économiques est un sujet qui a tout de
même été traité à de nombreuses reprises de façon spécifique, faisant ainsi
l’objet d’analyses à part entière dans la littérature académique.
3.3 L’innovation des modèles économiques
La compétitivité d’une entreprise est très souvent assimilée à sa capacité à
proposer de nouveaux produits et services innovants. En effet, l’innovation
produit est un levier stratégique qui a fait ses preuves et qui demeure l’un des
principaux facteurs de performance chez les entreprises. C’est le cas pour
laquelle une véritable course à l’innovation produit a lieu dans de nombreux
secteurs d’activité.
Cependant, ce n’est pas la seule forme d’innovation qui concerne les
entreprises. L’innovation des modèles économiques est également une forme
d’innovation très intéressante pour les entreprises car elle encourage les
entreprises à repenser leur stratégie à partir des marchés concernés.
Il est important de préciser que l’innovation d’un produit n’implique pas
nécessairement un changement du modèle économique. En effet, la majorité
des entreprises sont souvent amenées à proposer de nouveaux produits
innovants, sans pour autant ressentir le besoin de changer leur modèle
économique. En revanche, l’innovation des modèles économiques quant à
elle implique mécaniquement de procéder à d’importants changements dans
la proposition de valeur faite par.
Toutefois, certaines situations peuvent contraindre l’entreprise à adapter son
modèle économique si elle veut survivre. Ces situations particulières sont
généralement le fruit d’innovations importantes, dites « radicales » (Clark,

15
1990), qui peuvent avoir des conséquences imprévisibles sur les modes de
production et de consommation. Ces innovations représentent des
changements majeurs par rapport à l’existant. L’un des exemples les plus
récents est probablement l’iPhone d’Apple, qui a changé l’usage que l’on se
fait du téléphone traditionnel. Ainsi, ces changements peuvent rendre
obsolète l’avantage concurrentiel d’une entreprise, et donc affecter son
processus de création de valeur. Dès lors, de nouveaux modèles économiques
sont nécessaires, permettant ainsi à l’entreprise de réaligner leurs modes de
fonctionnement à leurs nouveaux portefeuilles de produits et services. Par
exemple, un modèle économique adapté au marché peut permettre à une
entreprise d’accroitre l’attractivité de l’une de ses technologies, d’améliorer
pleinement la capture de valeur d’une innovation ou encore de conduire à
l’obtention d’un avantage concurrentiel (Björkdahl, 2009). Néanmoins, cela
suppose pour l’entreprise de repenser plusieurs éléments de son marketing mix
et de la structure de coûts.
Un exemple récent d’innovation des modèles économiques est celui du géant
américain Amazon, spécialiste du commerce électronique. L’entreprise a
réussi à bouleverser l’écosystème de la vente traditionnelle en point de vente
physique, dite « brick and mortar », en proposant un nouveau mode de vente
en ligne fondé sur une supply chain plus performante et des innovations
technologiques en termes de systèmes d’information. Pour ce faire, Amazon a
repensé le marketing mix de la vente traditionnelle, en apportant
d’importantes modifications aux « quatre P » : premièrement, un très grand
nombre de références produit sont disponibles à la vente (Product) ;
deuxièmement, les produits sont disponibles partout et à n’importe quelle
heure (Place) ; troisièmement, les prix sont bas du fait d’une gestion
performante des actifs et de la mise en place d’économies d’échelle
importantes (Price) ; quatrièmement, la publicité en ligne et les méthodes de
référencement sont très efficaces et peu coûteuses comparées aux schémas
classiques (Promotion). Ces quatre forces permettent à Amazon d’acquérir et

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de consolider un avantage concurrentiel : proposer un plus grand nombre de
produits que la concurrence, le tout à des prix moins élevés.
Ainsi, innover en matière de modèle économique, c’est donc avoir
l’opportunité d’acquérir un avantage concurrentiel, et de le rendre
potentiellement durable (Porter, 1985). Cela constitue une importante source
de création de valeur pour l’entreprise (Teece, 2006), ce qui représente l’un
des défis stratégiques majeurs au sein des entreprises.

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II. le cas particulier du marché du jeu vidéo
1. La fonction d’édition de jeux vidéo
1.1 Editeurs et constructeurs
On compte deux grandes familles d’entreprises sur le marché de l’édition du
jeu vidéo.
La première famille est limitée à la simple activité d’édition de jeux vidéo. Il
s’agit du schéma classique des éditeurs, qui peuvent concevoir des jeux vidéo
en interne ou les faire concevoir en externe par des studios de développement
indépendants.
La seconde famille consiste à éditer des jeux vidéo, ainsi qu’à fabriquer ou faire
fabriquer en parallèle des systèmes informatiques appelés « consoles », dédiés
exclusivement à ces mêmes jeux vidéo. Les entreprises issues de cette grande
famille correspondent aux trois grands constructeurs de console – Sony,
Nintendo et Microsoft – appelés plus communément « éditeurs first party ».
Dès lors, il est important de préciser que cette double activité de construction
de systèmes et d’édition de jeux, propre à cette seconde famille d’entreprises,
sort du cadre de l’étude. Seule la fonction d’édition des entreprises, ainsi que
les modèles économiques qui en découlent, seront pris en compte. La fonction
de construction de console ne sera donc pas étudiée. En d’autres termes,
l’étude portera exclusivement sur l’ensemble des modèles économiques liés à
la fonction d’édition de jeux vidéo, éditeurs first party inclus.
1.2 La chaine de valeur des éditeurs
Pour bien comprendre les tenants et aboutissants du marché du jeu vidéo, et
plus précisément du métier de l’édition, il faut avant toute chose comprendre
le fonctionnement des éditeurs et les enjeux liés à leur chaine de valeur. Aussi,
l’objectif recherché est l’optimisation de cette chaine de valeur qui permet
ainsi d’acquérir un avantage concurrentiel. L’ensemble des activités

18
susceptibles d’être optimisées (principales ou de soutien3) ainsi que l’ensemble
des activités verrouillées, c’est-à-dire ne disposant pas d’une marge de
manœuvre suffisante pour prétendre à de profonds changements dans leur
mode de fonctionnement, seront traités.
1.2.1 Les activités susceptibles d’être optimisées
1.2.1.1 La conception
L’une des activités les plus importantes du processus de création de valeur est
sans doute la conception du jeu vidéo. Cette activité est gérée par les studios
de développement qui sont chargés de concevoir le jeu vidéo à partir d’un
cahier des charges précis transmis par les éditeurs. Les studios de
développement sont souvent de petites et moyennes entreprises
indépendantes, mais peuvent également être intégrés à des éditeurs.
Dans le cas de studios intégrés, les éditeurs ont davantage de visibilité et de
marge de manœuvre vis-à-vis de l’activité de conception car le jeu vidéo,
conçu en interne, n’est pas le fruit d’un prestataire externe. Dans ce modèle
d’entreprises verticalement intégrées, les droits liés à la création des jeux sont
intégralement détenus par les éditeurs. Toutefois, compte tenu du caractère
irrégulier et flexible de la demande, l’activité de conception doit être
suffisamment importante pour que les studios intégrés parviennent à être
rentables.
Dans le cas de studios indépendants, les éditeurs ont moins de visibilité sur
l’activité de conception car ils la font sous-traiter à partir d’un cahier des
charges. Toutefois, les éditeurs peuvent davantage impliquer les studios dans
le processus global de création de valeur grâce à des incitations financières,
sous la forme de redevances, permettant ainsi de partager les droits liés aux
jeux vidéo produits. Plus le jeu est un succès commercial, plus les redevances
sont élevées. Même si cette méthode est plus rémunératrice en cas de succès,
3
Voir la section dédiée à l’optimisation de la chaine de valeur dans la partie 1 (B. / 3.).

19
elle n’en demeure pas moins plus risquée qu’un accord classique au forfait
dans lequel les studios reçoivent une rémunération fixe pour l’ensemble de leur
travail.
La conception d’un jeu est une activité difficilement industrialisable. Il n’existe
pas encore de méthode miracle qui rationalise le travail d’écriture, de design
et de jouabilité d’un jeu vidéo. Au sein d’un studio de développement, de
nombreuses professions collaborent de façon complémentaire sur les différents
aspects du jeu. Chacune de ces professions très spécialisées sont nécessaires
au bon fonctionnement de l’activité de conception : des programmeurs, des
game designers, des scénaristes, des traducteurs, des infographistes, des
musiciens et des testeurs. Comme pour l’industrie culturelle, il est donc difficile
de réaliser des économies d'échelle et des gains de productivité compte tenu
de l’imprévisibilité de l’activité de création. L’atomisation du marché des
studios de développement est d’ailleurs la conséquence directe de
l’incapacité des éditeurs à consolider le secteur.
1.2.1.2 La vente et le marketing
La vente et marketing est l’une des activités stratégiques de la chaine de
valeur sur laquelle les éditeurs ont une marge de manœuvre importante. Elle
consiste à proposer une offre pour satisfaire la demande d’une cible donnée.
Outre la qualité des jeux vidéo, le succès de l’activité de vente dépend de leur
accessibilité, de leur visibilité et de leur disponibilité. En d’autres termes, les jeux
vidéo mis en vente doivent être suffisamment visibles du public cible, grâce à
un choix cohérent des circuits de distribution (physiques ou dématérialisés),
des prix compétitifs et une promotion efficace. Aussi, les éditeurs sont en
mesure d’optimiser l’activité de vente et de marketing en utilisant
efficacement chacun des leviers à leur disposition – publicité, choix des circuits
de distribution et fixation des prix – afin de d’accroitre la rentabilité
commerciale des produits vendus.

20
1.2.1.3 Les services
L’activité de services est également une activité principale importante dans la
chaine de valeur des éditeurs de jeux vidéo. Elle consiste principalement à
accroître ou à maintenir la valeur d’un jeu vidéo dans le temps.
En pratique, cela peut se traduire par le développement régulier de mises à
jour, de mods4, ou de contenu additionnels payants5. L’activité de services est
donc un levier très important pour l’ensemble des jeux fondés sur la durabilité,
comme les jeux en ligne par exemple. Grâce à ces développements, les
éditeurs sont en mesure de prolonger la durée de vie de leurs jeux, les rendant
ainsi plus attractifs. Ainsi, la valeur ajoutée créée par l’activité de services peut
donc être potentiellement accrue et optimisée.
1.2.1.4 La gestion des ressources humaines
L’activité de gestion des ressources humaines est également l’une des activités
importante de la chaine de valeur car, même s’il s’agit d’une activité de
soutien, elle symbolise l’un des piliers du succès d’un éditeur de jeu vidéo : la
matière grise. En effet, étant donné le rôle important des éditeurs dans la
production (supports physiques, notices, emballages, contenus) et dans la
promotion d’un jeu vidéo (stratégies marketing et commerciales), l’activité de
gestion RH doit être en mesure d’optimiser son portefeuille de compétences et
d’attirer de nouveau talents.
Pour ce faire, les éditeurs peuvent mettre en place des programmes de
formation en interne, permettant de faire monter en compétence un certain
nombre d’employés, ou des programmes de recrutement afin de capter de
nouveaux talents et ainsi d’acquérir de nouvelles compétences.
4
Jeu vidéo créé à partir d’une modification d’un autre jeu vidéo, et qui prend la forme d'un greffon s’ajoutant à
l'original, le transformant parfois complètement.
5
Voir section sur le micropaiement.

21
1.2.1.5 L’infrastructure
L’infrastructure de l’entreprise est l’un des maillons essentiels de la chaine de
valeur d’un éditeur. Elle représente l’activité administrative de la chaine, et est
donc chargée de la bonne gestion de l’entreprise et des prises de décisions
stratégiques à moyen et à long terme. Elle comporte la direction générale, la
direction administrative et financière, la direction des affaires juridiques, le
contrôle de la qualité, et la planification.
De par son statut de décideur, cette activité est donc au cœur de l’innovation
des modèles économiques. Son objectif est d’acquérir un avantage
concurrentiel durable, grâce à l’optimisation de sa chaine de valeur. Plus
concrètement, cela signifie pour un éditeur d’évaluer l’efficacité des modèles
économiques qu’il utilise (P2P, F2P, etc.), et d’en changer si besoin est.
1.2.2 Les activités verrouillées
1.2.2.1 La logistique interne et externe
Les activités de logistiques internes et externes sont deux activités principales
dans lesquelles il est difficile pour les éditeurs d’opérer de profonds
changements. Elles consistent d’une part à approvisionner, stocker et contrôler
l’ensemble des matières premières nécessaires au bon fonctionnement de
l’éditeur, et d’autre part à approvisionner les distributeurs et les consommateurs
en produits finis.
L’enjeu principal de ces deux activités est donc la maîtrise des flux
d’information permettant ainsi d’optimiser la communication entre les
différents acteurs (points de vente, distributeurs, grossistes, etc.).
Les éditeurs peuvent également faire le choix d’utiliser exclusivement des
réseaux de distribution dématérialisée, leur permettant ainsi de réduire

22
drastiquement les coûts de logistique externe. Ce point sera explicité par la
suite6.
1.2.2.2 Les achats
L’activité des achats est très importante au sein d’une entreprise car elle lui
permet de fournir à l’ensemble des salariés les moyens de production
nécessaires (matériel informatique, licences, etc.).
Toutefois, les gains de valeur potentiels que l’entreprise peut obtenir en
optimisant cette activité ne sont pas propres au secteur de l’édition du jeu
vidéo, et demeurent un enjeu inhérent à toutes les entreprises. En effet, les
achats sont une activité générique qui ne possède aucune spécificité dans le
secteur de l’édition du jeu vidéo. La question de l’optimisation des achats dans
la chaine de valeur ne sera donc pas développée afin de ne pas s’éloigner de
l’objet de l’étude.
1.2.2.3 La recherche et développement
La recherche et développement est également une activité très importante
de la chaine de valeur car elle est indispensable à l’activité de conception des
jeux vidéo. Elle est chargée de sélectionner les technologies qui seront utilisées
dans les différents jeux vidéo, ainsi que de développer le moteur du jeu7 qui est
à la base de toute création.
Compte tenu de sa dimension fortement technologique, l’activité R&D est
souvent rattachée aux studios de développement. Aussi, à l’exception des
studios intégrés, les éditeurs ne sont souvent pas en mesure d’optimiser cette
activité de la chaine de valeur.
6
Voir section dédiée à la distribution dématérialisée.
7
Ensemble de composants logiciels qui effectuent des calculs de géométrie et de physique afin de reproduire
les caractéristiques des mondes imaginaires dans lesquels se déroulent les jeux.

23
2. Les modèles économiques en vigueur
Il existe plusieurs façons de catégoriser les modèles économiques liés aux jeux
vidéo. Dans cette étude, deux types de classification seront traitées : la
première caractérise les types de modèles économiques en fonction de la
nature du revenu ; la seconde les analyse en fonction de l’accessibilité des
utilisateurs
2.1 Classification fondée sur le modèle de rémunération
Dans cette section, l’ensemble des modèles économiques existants seront
classifiés en fonction du modèle de rémunération, c’est-à-dire en distinguant
l’ensemble des méthodes qui permettent aux éditeurs de créer un revenu. Dès
lors, cette classification adopte le point de vue d’un éditeur de jeux vidéo vis-
à-vis du marché.
2.1.1 Jeux d’arcade
Le jeu vidéo d'arcade est l’un des modèles économiques les plus marquants et
les plus anciens du secteur des jeux vidéo, et dont l’âge d’or date de la fin des
années 1970 au milieu des années 1980.
Ce modèle de jeu se présente sous la forme de bornes d’arcade, c’est-à-dire
de meubles munis d'un écran interactif et d'un dispositif de contrôle,
permettant ainsi à l’utilisateur de jouer à un jeu préalablement installé sur le
système.
Afin d’être accessibles à tous, ces bornes sont généralement installées dans
des lieux publics, comme les centres commerciaux ou bien les établissements
dédiés aux jeux vidéo plus connus sous le nom de salles d'arcade. A la manière
des machines à sous ou des cabines téléphoniques, l’utilisateur doit acheter un
ou plusieurs crédits, en glissant une ou plusieurs pièces dans un monnayeur
placé à cet effet sur la borne, pour activer le jeu. Dès lors, le succès commercial

24
d’une borne d’arcade se mesure à partir du montant total inséré par les
utilisateurs au moyen du monnayeur (Wolf, 2008).
A l’apparition de ces systèmes, l’avantage concurrentiel résidait dans la
localisation et le nombre de bornes d’arcade. Autrement dit, les entreprises
présentes sur le marché durent être en mesure de proposer un grand nombre
de bornes d’arcade dans de nombreux endroits stratégiques, connus du grand
public. Pour accompagner ce phénomène, de nombreuses salles d’arcade
virent le jour, principalement dans les grandes villes et dans les régions
traditionnellement liées au jeu vidéo.
Une fois la maturité du marché atteinte au début des années 1980, la
localisation et le volume ne suffirent plus à préserver l’avantage concurrentiel,
et la qualité du jeu devint le troisième facteur clé de succès à prendre en
compte afin de garantir un avantage concurrentiel durable. L’importance de
la licence du jeu vidéo, c’est-à-dire le fait d’exploiter un jeu vidéo particulier,
très apprécié des joueurs et que la concurrence ne possède pas, constitue dès
lors un motif d’avantage concurrentiel. Les jeux comme Space Invaders (1978),
Galaxian (1979), Pac-Man (1980), Battlezone (1980) et Donkey Kong (1981) sont
d’ailleurs aujourd’hui passés à la postérité.
Malgré des résultats corrects en Europe et en Amérique du Nord dans les
années 1990, le succès commercial de ce modèle n’a cessé de décliner au
profit de la démocratisation progressive des consoles de salon (NES, Master
System et MegaDrive) et des consoles portables (Gameboy). Ces dernières
ont totalement chamboulé les modes de consommation des joueurs en
proposant une alternative plus accessible. En effet, les joueurs n’ont plus besoin
de se rendre dans les salles d’arcade pour jouer aux jeux vidéo, et peuvent
dorénavant le faire de chez eux par exemple. Ils ne sont donc plus soumis à
des contraintes de temps, comme les horaires d’ouverture et de fermeture des
établissements.

25
Malgré ce déclin progressif, un véritable attachement culturel à ce modèle de
jeu est visible, notamment au Japon où les bornes d’arcade demeurent
encore aujourd’hui l’un des symboles iconiques de la communauté des joueurs
(Kum, 2011). De plus, le phénomène du retrogaming, c’est-à-dire l’activité qui
consiste à jouer et à collectionner des jeux vidéo anciens, permet également
aujourd’hui de donner une seconde santé aux bornes d’arcade.
2.1.2 Réseaux de distribution physiques
Depuis l’avènement de la console de salon dans les années 1990 jusqu’au
début des années 2010, l’utilisation des réseaux de distribution physiques
traditionnels – grande distribution et distribution spécialisée – fut la méthode de
vente de jeux vidéo physiques (disquettes, cartouches, cassettes, CD-ROM,
DVD, Blu-Ray) la plus prisée par les éditeurs. Ces réseaux de distribution
possèdent un important maillage territorial, avec une implantation réussie des
grandes surfaces et des magasins spécialisés de centre-ville, garantissant ainsi
une excellente visibilité des produits auprès des consommateurs. Aussi,
l’avantage concurrentiel recherché par les éditeurs est donc de parvenir à
utiliser ces réseaux de distribution de façon exclusive et optimale afin de rendre
leurs jeux vidéo plus visibles et plus accessibles que la concurrence.
Cependant, cette utilisation optimale des différents réseaux suppose la réussite
de plusieurs facteurs. Premièrement, les éditeurs doivent être en mesure de
développer des partenariats spécifiques avec les différents intermédiaires.
Cela se traduit par la mise en place de stratégies de Trade Marketing8
performantes des éditeurs afin de négocier au mieux avec les différentes
enseignes et magasins indépendants. Deuxièmement, cela suppose de la part
des éditeurs la création d’une chaine logistique suffisamment performante
pour contrôler les stocks et approvisionner rapidement et efficacement
l’ensemble des points de vente concernés. Troisièmement, les éditeurs doivent
8
Discipline qui consiste à développer des partenariats ou accords spécifiques entre distributeurs et
producteurs sur les gammes de produits en vue d'anticiper et de satisfaire la demande du consommateur.

26
être en mesure d’élaborer des stratégies commerciales efficaces,
suffisamment adaptées à la physionomie des points de vente et à la clientèle.
Une fois ces trois facteurs clés maitrisés, les éditeurs peuvent donc utiliser de
façon optimale les réseaux de distribution physiques. Toutefois, l’excellente
visibilité des produits ne suffit pas à leur donner un avantage concurrentiel sur
la concurrence. Ils doivent être en mesure de combiner ces différents facteurs
clés de succès avec une stratégie de différenciation ou de discrimination par
les coûts afin de prétendre à un véritable avantage concurrentiel.
2.1.3 Distribution dématérialisée
La distribution dématérialisée, appelée également distribution numérique, est
un modèle de distribution qui consiste à rendre accessible à la vente des
produits dématérialisés, c’est-à-dire sans support physique. En d’autres termes,
les jeux vidéo sont diffusés et commercialisés directement sur internet de façon
numérique, par le biais de plateformes de distribution de contenus en ligne. Les
plus connues d’entre elles sont l’Appstore (Apple), Google Play (Google),
Steam (Valve), Origin (Electronic Arts), Metaboli (Unlimited Gaming), Green
Man Gaming, GamersGate, GOG, DesuraNET, GameStop, Gamefly.
Pour faire l’acquisition d’un jeu, l’utilisateur doit être en mesure de télécharger
directement l'ensemble des données nécessaires au bon fonctionnement du
jeu sur le disque dur de son ordinateur, à partir de l’une des plateformes de
téléchargement disponibles. Cela suppose donc que l’utilisateur possède une
connexion internet adaptée afin de lui permettre de télécharger des jeux à
des débits intéressants.
C’est pourquoi les récents progrès en termes de connectivité depuis le début
des années 2000, notamment concernant les capacités de bande passante,
ont permis à la distribution de contenu téléchargeable (jeux vidéo, mises à jour

27
ou extensions9) de capter peu à peu des parts de marché au détriment de la
distribution classique.
Ces progrès techniques encouragent d’ailleurs les éditeurs à adopter de plus
en plus la distribution numérique car elle possède de véritables avantages sur
la distribution traditionnelle. Premièrement, les jeux vidéo en version numérisée
nécessitent moins d’intermédiaires à la vente, ce qui implique ainsi davantage
de bénéfices pour les éditeurs. De plus, le marché de l’occasion et de l’import
devient caduc. Deuxièmement, le support dématérialisé est disponible
partout, à tout le monde, à n’importe quel moment, et ce qui n’est pas le cas
de la distribution traditionnelle. Troisièmement, la visibilité des jeux vidéo
dématérialisés ne possède pas les mêmes codes que celle de la distribution
physique. Le caractère intemporel des plateformes de téléchargement en
ligne met fin au vieil adage qui consiste à remplacer les jeux anciens par les
nouveautés sur les étagères des magasins spécialisés. Quatrièmement, les
conditions de production et de vente d’un jeu vidéo sont moindres lorsque ce
dernier est numérisé. Par exemple, la logistique à elle seule (emballage,
acheminement, etc.) représente entre 3% et 6% du prix final d’un jeu.
De cette façon, l’éditeur de jeux vidéo Valve est devenu également
distributeur numérique en lançant en 2003 son propre service de
téléchargement de contenus en ligne : Steam. La stratégie d’ouverture à
d’autres éditeurs de cette plateforme lui a permis de devenir aujourd’hui un
leader incontournable sur le marché du jeu dématérialisé10.
On pourrait ainsi penser que la dématérialisation progressive des jeux vidéo
entrainerait mécaniquement une baisse des prix unitaires. Cependant, les
nouveaux jeux se voulant de plus en plus performants grâce notamment à des
innovations numériques majeures, leur poids n’a cessé d’augmenter de façon
9
Supplément d'un jeu vidéo pouvant apporter des contenus additionnels (nouveaux niveaux, nouveaux
équipements, nouvelles armes, nouveaux scénarios, etc.).
10
Le marché du jeu vidéo dématérialisé représente aujourd’hui près d’un milliard de dollars.

28
exponentielle. Ce phénomène implique donc pour les éditeurs une
augmentation du transfert de données, et des coûts de téléchargement
mécaniquement plus importants. Cela représente d’ailleurs un véritable défi
technologique pour les éditeurs, ainsi que pour l’ensemble des entreprises qui
ont fait le choix de la distribution dématérialisée, qui devront trouver une
solution à cette problématique de transfert de données toujours plus important
dans les années à venir.
Malgré cela, la distribution dématérialisée demeure largement favorable aux
éditeurs. Elle est un véritable facteur clé de succès, sujet à une importante
croissance depuis le début des années 2010, permettant aux éditeurs
d’optimiser leur chaine de valeur et potentiellement d’acquérir un avantage
concurrentiel. Ainsi, 90% des jeux vidéo sur PC, et près de 40% des jeux sur
console, sont distribués de façon dématérialisée en France.
2.1.4 Publicité
La publicité dans les jeux vidéo comporte plusieurs catégories. Afin d’être plus
exhaustif, seules les deux plus d’importantes d’entre elles seront traitées :
l’« advergame » et l’« in-game advertising ».
Le jeu publicitaire, appelé plus communément « Advergame » est un type de
jeu vidéo qui consiste uniquement à promouvoir l'image d'une marque. Cette
méthode est de plus en plus utilisée comme une alternative à la
communication traditionnelle des marques, permettant ainsi d’atteindre plus
facilement certaines catégories de consommateurs.
La publicité « In-Game » est quant à elle la catégorie de publicité la plus
employée dans les jeux vidéo. Elle consiste à utiliser l’environnement d’un jeu
vidéo à des fins publicitaires. En d’autres termes, il s’agit de placements de
produits dans le jeu vidéo. Plus concrètement, ce type de publicité se traduit
par la présence d’objets divers – panneaux d’affichage, vitrines, affiches,

29
appareils, véhicules, armes – insérés de façon intentionnelle dans un jeu vidéo
afin de porter un message publicitaire, plus ou moins visible, au joueur (Emery,
2002).
A la manière de la publicité traditionnelle, le revenu généré par la publicité In-
Game provient du sponsorat publicitaire, c’est-à-dire du montant payé par
une marque en échange d’un message publicitaire. Une très forte croissance
de ce modèle est d’ailleurs visible, et atteindra près de 7,2 milliards de dollars
en 2016 selon Forbes.
De plus, la publicité « In-Game » s’applique parfaitement à certains genres de
jeux vidéo, comme les jeux de sport ou de course automobile, car elle vient
substituer la publicité traditionnelle, massivement utilisée lors d’évènements
sportifs, et ajoute ainsi une touche de réalisme à ces univers virtuels. Elle peut
être également couplée à d’autres types de modèles économiques, comme
le « Free to play » qui sera traité plus en détail par la suite, car elle permet de
générer un revenu sans altérer la jouabilité et l’accessibilité du jeu.
2.1.5 Abonnement
D’abord largement utilisé par les magazines et les journaux, l’abonnement est
également un modèle de rémunération possible pour les jeux vidéo. Il consiste
à faire payer un abonnement, bien souvent de façon mensuelle, aux joueurs
pour qu’ils puissent continuer à jouer.
A la différence des jeux plus traditionnels où les joueurs achètent des jeux
auxquels ils peuvent jouer de façon illimitée, les jeux à abonnement sont bien
souvent gratuits à l’acquisition, mais nécessitent l’obtention d’un abonnement
périodique payant (Williams, 2009). Ce dernier est très souvent réglé par carte
bancaire et est tacitement reconductible.

30
2.1.6 Micropaiement
Le micropaiement est un moyen de paiement alternatif à la carte bancaire
pour l’achat de jeux ou de contenus en ligne. Cette méthode permet aux
éditeurs de jeux vidéo de faciliter l’achat de contenus à faible valeur ajoutée.
Ces contenus peuvent prendre la forme d’applications mobiles complètes à
bas coûts, ou de contenus additionnels qui viennent créer un supplément de
valeur à des jeux originaux (objets, extensions, mises à jour, accélérateurs de
jeu, etc.).
Il existe de nombreux systèmes de micropaiement à disposition des éditeurs.
Toutefois, il est difficile de classer ces différents systèmes par ordre
d’importance car le comportement des consommateurs vis-à-vis de l’utilisation
de ces systèmes diffère grandement d’un pays à un autre. En France, les plus
prisés sont respectivement le paiement via la facture mensuelle d’un opérateur
mobile ou d’un fournisseur d’accès à internet, l’envoi par SMS surtaxé d’un mot
clé permettant la réception d’un code d’accès, et l’ouverture d’un compte
PayPal permettant des paiements de faible montant.
L’utilisation du micropaiement présente de nombreux avantages pour le
joueur par rapport à la carte bancaire. En effet, il s’agit d’un moyen de
paiement sécurisé (code de sécurité à usage unique), confidentiel (aucune
inscription et informations personnelles ne sont nécessaires), et rapide
(opérations effectuées en moins de trente secondes). Il permet donc à
l’ensemble des joueurs d’effectuer des transactions sur internet tout en
maitrisant leur budget simplement et efficacement, sans exclure certaines
catégories de joueurs, comme les plus jeunes qui n’ont pas accès à la carte
bancaire.
De même, ce moyen de paiement présente également de nombreux
avantages pour les éditeurs. En effet, son efficacité opérationnelle, évoquée
précédemment (rapidité, confidentialité), est très appréciée des joueurs,
permettant ainsi aux éditeurs d’obtenir un meilleur taux de conversion que par

31
carte bancaire. Cette solution de paiement peut également être intégrée
facilement à l’interface utilisateur d’un jeu vidéo.
Ces nombreux avantages font du micropaiement une méthode de
financement particulièrement prisée par les jeux en ligne, car elle peut
additionnée de façon complémentaire à d’autres sources de financement
comme les abonnements, ou les ventes directes. Par exemple, elle peut
permettre aux joueurs d’acquérir de l’argent virtuel ou bien des contenus
additionnels payants (Whitson, 2011) issus d’un jeu acheté dans un magasin
spécialisé. A l’inverse, ce modèle peut également autoriser les joueurs à
convertir des objets virtuels sous forme d’argent réel, ou à échanger des biens
virtuels entre eux.
2.2 Classification fondée sur l’accessibilité financière
On peut également distinguer les modèles économiques liés aux jeux vidéo
en fonction de leur accessibilité financière à partir d’une discrimination par les
prix pour le consommateur. Cette nouvelle classification oppose donc les jeux
payants issus du modèle « Pay-to-Play », aux jeux en ligne gratuits issus du
modèle « Free-to-Play ».
A noter que pour ces deux modèles économiques, l’utilisateur doit être
préalablement en possession du matériel requis – console, carte graphique,
écran, joystick, etc. – afin que les jeux puissent fonctionnement correctement.
De plus, le F2P suppose également l’obtention d’une connexion internet
suffisamment performante permettant ainsi de garantir un accès aux réseaux
dédiés.
2.2.1 Le Pay-to-Play
Historiquement le plus employé dans le secteur du jeu vidéo, le principe du
modèle Pay-to-Play (P2P) est également utilisé pour la plupart des services ou
des biens de consommation courante et de divertissement. Il considère qu’un
jeu est avant tout un produit culturel comparable à n’importe quel bien de

32
consommation. Ce concept n’est donc pas une singularité du secteur des jeux
vidéo. En pratique, cela suppose que les consommateurs doivent procéder à
l’achat du produit ou du service en amont afin de pouvoir l’utiliser.
En prenant pour référentiel le marché du jeu vidéo, cela revient à dire que les
utilisateurs doivent d’abord acheter le jeu avant de pouvoir y jouer. Une fois le
jeu vidéo acheté, les utilisateurs ont alors la possibilité d’y jouer sans contrainte
de temps. Par exemple, un consommateur pourra acheter un jeu console neuf
ou d’occasion dans un magasin spécialisé, puis pourra y jouer à sa guise sur sa
propre console ou sur celle d’un ami.
Fondée sur la condition d’achat en amont et sur le prix de réserve du
consommateur11, cette méthode de financement a représenté jusqu’à la fin
des années 1990 la principale source de revenu des éditeurs. Dans ce modèle,
l’objectif est donc de parvenir à écouler un certain nombre d’unités afin
d’atteindre le point d’inflexion12, et ainsi commencer à générer du profit. Aussi,
l’utilisation efficace des réseaux de distribution physique représente donc un
véritable facteur clé de succès pour les éditeurs.
Toutefois, la démocratisation de l’internet et le fort taux d’équipement des
foyers à partir des années 1990 a permis l’essor d’un nouveau mode de jeu : le
jeu en ligne. A l’origine, il s’agit d’une technologie qui consiste à donner la
possibilité aux joueurs de jouer avec d’autres joueurs sur internet. Même si le jeu
en réseau interne existait déjà à l’époque13, ce dernier demandait une
organisation logistique et technique très importante de la part des joueurs. La
fonctionnalité « online » a donc permis de briser ces contraintes et de proposer
de nouvelles fonctionnalités aux jeux P2P.
D’abord adaptée aux jeux traditionnels hors ligne, cette technologie a très vite
ouvert la voie à des jeux dont le fonctionnement est partiellement ou
11
Prix maximum qu'un consommateur est prêt à payer pour un bien.
12
Point comptable auquel les recettes sont égales aux dépenses.
13
Les premiers jeux en réseau datent du début des années 1970.

33
intégralement dépendant de la connexion internet, comme c’est le cas par
exemple des jeux « Free-to-play ».
Adaptable donc à tous les types de jeux vidéo, la technologie « online » a
également rendu possible l’émergence d’un ensemble de modèles de
financement alternatifs, comme l’abonnement payant ou le micropaiement,
permettant aux éditeurs de diversifier leurs sources de revenus en matière de
P2P. Ainsi, le joueur n’est plus contraint d’acheter un jeu figé dans le temps,
comme ce fut le cas avec les jeux P2P hors ligne des années 1990, mais peut
désormais acheter un jeu « vivant », dans lequel il est par exemple possible
d’ajouter des contenus additionnels payants, téléchargeables grâce à des
systèmes de micropaiement.
Plus récemment, ce terme est davantage employé pour faire la distinction
entre jeu en ligne payant (Pay-to-Play) et jeu en ligne gratuit (Free-to-Play)14.
Dans ce contexte exclusivement dédié aux jeux en ligne, la particularité du
modèle P2P est qu’il nécessite un paiement de la part du joueur avant que ce
dernier puisse pleinement jouer. Ce paiement prend souvent la forme d’un
abonnement mensuel permettant aux joueurs d’avoir accès au jeu et à son
réseau.
2.2.2 Le Free-to-Play
2.2.2.1 Le défi de la gratuité
A l’inverse du modèle Pay-to-Play, le « Free-to-Play » désigne un modèle
économique propre aux jeux vidéo en ligne dans lequel aucune condition
d’achat en amont n’est requise pour jouer. Autrement dit, les joueurs peuvent,
partiellement ou intégralement, profiter d’un jeu vidéo en ligne sans avoir à
payer quoi que ce soit. Le jeu est donc accessible gratuitement via des
plateformes de distribution de contenus.
14
Cette opposition sera explicitée par la suite.

34
Dès lors, la gratuité des jeux F2P oblige donc les éditeurs à se poser la question
de la rentabilité de ce modèle économique. Ils ne peuvent donc pas compter
sur la vente directe des jeux, comme c’est le cas pour le P2P, et doivent ainsi
être en mesure de trouver une façon de dégager un revenu alternatif. Leur
principal enjeu est donc de parvenir à coupler de manière cohérente un
système initial de gratuité des jeux F2P avec d’autres formes de revenus
additionnels afin d’être rentable. Ces combinaisons à partir de modèles
économiques génériques permettent d’établir des solutions propres aux jeux
en ligne gratuits.
La première solution est l’utilisation du micropaiement. Ce modèle
économique est l’une des sources de revenus les plus employées par les jeux
en ligne, que ce soit F2P ou P2P, du fait de sa capacité à se greffer facilement
et de façon complémentaire à d’autres modèles de rémunération15. Il permet
ainsi aux éditeurs de jeux en ligne F2P de conserver la gratuité du jeu vidéo,
tout en bénéficiant d’un revenu alternatif. Ainsi le terme « Shareware », appelé
plus communément « Démonstration » en français, est employé lorsque le
micropaiement est utilisé pour l’achat intégral d’un jeu à faible valeur ajoutée,
comme par exemple les jeux sur mobile ou sur les réseaux sociaux. Dans ce cas
de figure, le jeu possède une version initiale limitée, gratuitement
téléchargeable par le joueur, et une version payante, disponible notamment
via micropaiement, donnant un accès illimité au jeu. L’achat de ce type de
jeu peut également être effectué grâce au modèle économique de la
distribution dématérialisée via des moyens de paiement plus traditionnels
comme la carte bancaire. De même, le terme « Freemium16 » est employé
lorsque le micropaiement est utilisé dans le cadre d’une offre facultative haut
de gamme d’un jeu, donnant par exemple accès à des contenus additionnels
(argent virtuel, objets de triche, extensions, mises à jour, accélérateurs de jeu,
15
Voir section sur le micropaiement (B. / 1. / f.)
16
Contraction du mot « Free » ("gratuit" en anglais) et du terme « Premium » qui caractérise une offre payante
haut de gamme.

35
niveaux supplémentaires, etc.) ou à des services premium (priorité de
connexion, retrait de la publicité In-Game, etc.).
Ce type d’offre Premium peut également permettre de pallier à des problèmes
de rentabilité grâce la mise en place d’un abonnement payant17 destinée à
un public confirmé. Cette seconde solution permet de fidéliser les joueurs
réguliers et aguerris, et ainsi de créer un noyau dur autour duquel gravitent les
joueurs occasionnels.
La troisième solution, quant à elle, est l’utilisation additionnelle de la publicité
« In-Game » qui peut également permettre de financer en partie un jeu vidéo18.
Toutefois, les revenus générés au moyen de ce modèle restent généralement
modestes, et nécessitent bien souvent d’être combinés avec un autre modèle
de rémunération.
Ainsi, la rentabilité des jeux F2P repose sur l’utilisation cohérente et efficace de
ces combinaisons de modèles économiques, qui superposent offres gratuites
et offres payantes, et qui permettent in fine aux éditeurs de générer des
bénéfices.
Toutefois, la mise en place de ces modèles économiques hybrides, qui
constitue un facteur clé fondamental pour les éditeurs, n’implique pas
mécaniquement un succès commercial. En effet, la rentabilité d’un jeu F2P ne
dépend pas uniquement de son modèle économique, mais également de sa
jouabilité. Ainsi, les éditeurs doivent également considérer d’autres facteurs
clés non-économiques afin de garantir le succès commercial de leurs jeux F2P.
17
Voir section sur l’abonnement (B. / 1. / e.)
18
Voir section sur la publicité « In-Game » (B. / 1. / d.)

36
2.2.2.2 Les mécanismes de jeu
Outre la cohérence du modèle économique choisi, les recettes d’un jeu F2P
dépendent également du nombre de joueurs prêts à dépasser le stade de la
gratuité et à investir dans l’offre payante du jeu. Dès lors, l’objectif pour les
éditeurs est donc d’encourager le public ciblé à sauter le pas grâce à une
jouabilité19 convaincante. Plusieurs facteurs clés de succès peuvent expliquer
une jouabilité F2P réussie.
Premièrement, les éditeurs doivent mettre l’accent sur la First-Time User
Experience, c’est-à-dire le ressenti du joueur qui découle de sa première
session de jeu. En d’autres termes, la jouabilité doit être suffisamment
percutante et attractive dès les premières minutes du jeu pour conserver
l’attention du joueur et l’inviter à rejouer. En pratique, les éditeurs peuvent ainsi
présenter aux joueurs une démonstration de la version payante, dont la
progression est fluide et rapide, puis les faire basculer au bout d’un certain laps
de temps sur la version gratuite de base, dont la progression est plus ardue.
Même si l’enjeu de la première expérience du joueur est également important
pour les jeux P2P, il l’est davantage pour les jeux F2P. En effet, la forte
accessibilité des jeux F2P est une épée à double tranchant, attirant d’une part
un nombre important de joueurs, mais possédant d’autre part un taux de
retour20 moindre. Autrement dit, les joueurs sont plus facilement amenés à
abandonner un jeu lorsque ce dernier est gratuit.
Deuxièmement, les éditeurs doivent inciter les joueurs à adopter des
comportements routiniers afin de les fidéliser. Les joueurs sont ainsi encouragés
à s’investir davantage dans le jeu à travers des actions simples et répétitives
dans le temps. En pratique, cela peut se traduire par le niveau d’avancement
d’un élément de jeu (construction d’un bâtiment) ou par le gain journalier
d’avantages (points d’expérience, argent virtuel, etc.).
19
La jouabilité, appelée également « Gameplay » (terme anglais), est l’ensemble des possibilités interactives
offertes par un jeu vidéo (convivialité, maniabilité, fluidité, etc.).
20
Le taux de retour d’un jeu correspond à la proportion de joueurs qui reviennent jouer à ce même jeu.

37
Troisièmement, les éditeurs doivent créer un sentiment de frustration chez le
joueur à l’égard des actions de jeu qui s’étalent de plus en plus dans le temps.
Pour ce faire, le niveau de difficulté des mécaniques du jeu est fonction du
niveau d’immersion du joueur. Autrement dit, plus le joueur progresse, plus il lui
faudra du temps pour progresser de nouveau. Afin de pallier à cette
stagnation, le joueur peut alors souscrire à un ensemble d’offres payantes, lui
proposant par exemple des objets de triches, ou des services d’accélération,
afin de l’aider à diminuer la difficulté et à progresser plus rapidement.
Le degré de difficulté entre la version gratuite et les versions payantes dépend
donc d’un équilibrage déterminé en amont par les éditeurs. Cet équilibrage
doit être suffisamment subtil pour ne pas créer de sentiment de suspicion chez
les joueurs, qui entrainerait fatalement une perte radicale d’engagement.
Lorsque cet équilibrage donne un avantage significatif aux joueurs des versions
payantes, le jeu est considéré comme un jeu Free-to-Play « Pay-to-Win » (P2W).
Dès lors, le degré d’équilibrage du P2W détermine le poids de l’argent réel
dans les mécaniques du jeu et dans le niveau d’avancement du joueur. Même
si cette logique de jeu paraît injuste, elle est tout de même employée dans la
plupart des jeux F2P à des degrés très différents (de la quasi-absence à
l’envahissement total). Toutefois, un degré élevé de P2W peut ne pas
nécessairement affecter le ressenti des joueurs. Ainsi, les jeux « World of Tanks »
et « Hearthstone: Heroes of Warcraft », qui favorisent grandement les joueurs
issus des offres payantes, sont des succès commerciaux majeurs du fait
notamment de leur implication dans le domaine du sport électronique21.
Quatrièmement, les éditeurs doivent parvenir à identifier et capter les joueurs
à fort potentiel de dépenses. Ces « Baleines22 » sont des joueurs assidus et
passionnés, prêts à dépenser de grosses sommes d’argents dans un jeu ou
21
Le sport électronique, appelé plus communément « E-Sport », désigne la pratique compétitive d'un jeu vidéo
multijoueur au moyen d’un ordinateur.
22
Terme donné aux joueurs F2P présentant un niveau de dépenses très élevé.

38
plusieurs jeux F2P. Ils représentent près de 1% des joueurs et sont à eux-seuls la
source d’une grande partie des revenus générés par les jeux F2P. Pour certains
de ces joueurs, les dépenses peuvent atteindre jusqu’à plusieurs milliers
d’euros.
2.2.2.3 Un modèle économique innovant
Le Free-to-Play est un modèle économique innovant pour plusieurs raisons.
Premièrement, la gratuité du modèle F2P garantit une grande accessibilité aux
jeux de la part des utilisateurs. Outre le matériel nécessaire (supports matériels
et connexion internet), l’absence de barrières à l’entrée pour les joueurs
encourage un très large public à adopter des jeux F2P. Toutefois, le modèle de
la gratuité est un modèle à double tranchant puisque les joueurs, n’ayant rien
dépensé, ne ressentent pas le besoin de rentabiliser le jeu, et sont donc plus
enclins à décrocher.
Deuxièmement, le modèle F2P encourage la création de jeux à faible valeur
ajoutée et peu gourmands en ressources matérielles (logiciels PC, applications
sur mobile, etc.), permettant ainsi de garantir des coûts de production peu
élevés et de permettre à quiconque d’y avoir accès.
Troisièmement, le concept même de gratuité rend caduque la question du
piratage des jeux vidéo. En effet, il est inutile de chercher à pirater un jeu
lorsque ce dernier présente une version jouable gratuite. La lutte contre le
piratage est un enjeu majeur pour les éditeurs de jeux vidéo qui y voient un
manque à gagner très important, de l’ordre de plusieurs dizaines de milliards
d’euros. Le modèle F2P représente donc une solution innovante pour les
éditeurs.
Quatrièmement, les éditeurs peuvent mettre en place des systèmes de
parrainage incitatifs, afin d’encourager les joueurs à inviter d’autres joueurs au
moyen de récompenses virtuelles. Ce procédé permet de créer un réseau de

39
distribution alternatif en parallèle de la distribution dématérialisée. Dès lors, le
joueur devient un ambassadeur du jeu F2P et contribue ainsi à l’animation et
à la promotion du jeu.
Pour conclure, le F2P est modèle économique innovant qui incite les éditeurs
à repenser leur stratégie de rentabilité. Toutefois, la maitrise de l’ensemble des
facteurs clés de succès détaillés précédemment (modèles de rémunération
cohérents, principe de gratuité, mécanismes de jeu addictifs, équilibrage subtil
des offres payantes) ne garantit pas aux éditeurs un succès commercial, mais
leur permet cependant d’être compétitifs sur un marché réputé ultra
concurrentiel.
Les éditeurs doivent donc être en mesure de repenser leur chaine de valeur,
et de la combiner avec un modèle économique F2P optimisé, afin de leur
permettre d’acquérir un avantage concurrentiel sur le marché.

40
PARTIE 2 : METHODOLOGIE
I. Approche méthodologique
La démocratisation du jeu vidéo est un phénomène très difficilement
quantifiable, et il n’existe pas nécessairement de dénominateurs sociologiques
communs entre des individus qui partagent les mêmes comportements et
modes de consommation. Ainsi, analyser un type de publics particulier,
arbitrairement choisi au préalable, ne permettra pas mécaniquement de
comprendre les liens de cause à effet qui existent entre groupes d’individus et
modèles économiques.
Cette étude prend ainsi le problème à l’envers, et part d’une analyse de
combinaisons de modèles économiques afin d’identifier différents niveaux
d’impact produits par démocratisation du jeu vidéo. L’objectif de l’étude est
donc d’effectuer une analyse combinatoire des modèles économiques des
éditeurs afin de mettre en exergue l’impact de chaque combinaison de
modèle sur la population française. Pour ce faire, l’étude se repose sur une
dichotomie méthodologique séparant les jeux vidéo en fonction de leur
accessibilité au grand public : d’une part le modèle Pay-to-Play, qui représente
l’ensemble des jeux payants avec obligation d’achat, et d’autre part le
modèle Free-to-Play qui représente l’ensemble des jeux en ligne gratuit sans
obligation d’achat ? Ces deux modèles économiques emblématiques sont
ainsi utilisés comme éléments génériques permettant la création d’une
déclinaison de modèles économiques combinatoires.
Une fois ces modèles économiques déterminés, la réalisation et l’administration
d’un questionnaire de vingt-et-une questions auprès de 283 personnes
volontaires a permis de collecter un grand nombre d’informations utiles.

41
II. Mode et méthode d’administration
La conception du questionnaire a été réalisée à l’aide de l’outil gratuit
d’analyse Google Forms qui a été préféré à d’autres outils similaires, mais moins
puissants. Vingt-et-une questions ont été conçues et présentées en trois étapes
successives. La première consiste à mesurer le niveau d’engagement de la
personne engagée. La seconde analyse en détail son potentiel de dépenses.
Enfin, la troisième permet de renseigner les informations sociologiques de
chacun des individus.
L’une des principales contraintes rencontrées durant cette étude fut
l’administration du questionnaire. En effet, le questionnaire a été
essentiellement administré de façon numérique pour des raisons liées à un
manque flagrant de moyens. Ce canal d’administration est moins accessible
à certains types de public en France, comme les personnes âgées, et ne peut
donc pas couvrir l’ensemble de la population française. Il est donc impossible
d’obtenir une image véritablement représentative de la population française
en utilisant uniquement ce mode d’administration.
En plus du mode d’administration numérique, le bouche-à-oreille a également
permis de collecter de nombreuses réponses de qualité. Toutefois, la présence
importante des 18-35 ans au sein des canaux de communication utilisés
implique malencontreusement une représentation plus importante de cette
tranche d’âge.
De même, le fort intérêt pour cette étude de la part de la communauté des
joueurs de jeux vidéo a inévitablement conduit un certain nombre de joueurs
passionnés à répondre au questionnaire. Même si la démarche est louable, ces
personnes ne sont malheureusement pas concernées par la démocratisation
du jeu vidéo étant donné leur passion pour ce bien culturel depuis de
nombreuses années. A l’inverse, le faible intérêt pour le sujet des joueurs
occasionnels ou irréguliers, qui sont quant à eux entièrement concernés par ce

42
phénomène, a conduit un grand nombre d’entre eux à ne pas répondre à
l’étude.
III. Résultat finaux
1. Résultats généraux
1.1 Les différents modèles économiques combinatoires
Le principe du modèle Pay-to-Play (P2P) suppose que les consommateurs
doivent procéder à l’achat d’un jeu vidéo afin de pouvoir l’utiliser pleinement
et librement. A l’inverse, le principe du Free-to-Play (F2P) propose aux joueurs
de pouvoir accéder à une version fonctionnelle d’un jeu sans avoir besoin de
payer quoi que ce soit. L’objectif est donc d’inciter à moyen terme les joueurs
à souscrire à des offres premium afin par exemple d’améliorer la jouabilité ou
la durabilité du jeu.
Ces deux modèles peuvent toutefois être combinés avec d’autres modèles
économiques évoqués plus en amont dans l’étude, qui sont l’utilisation de
systèmes de micropaiement, la souscription à des abonnements payants
réguliers, et l’emploi de la publicité au sein même d’un jeu.
Dès lors, Free-to-Play et Pay-to-Play peuvent être déclinés en combinaison de
modèles économique permettant d’obtenir in fine une série de modèles
économiques dits combinatoires :
 Le modèle complet : combinaison des systèmes de micropaiement,
d’abonnement et de publicité In-Game.
 Le modèle sans publicité : combinaison des systèmes de
micropaiement et d’abonnement
 Le modèle sans abonnement : combinaison des systèmes de
micropaiement et publicitaires

43
 Le modèle sans contenus additionnels : combinaison des systèmes
d’abonnement et publicitaires
 Le modèle publicitaire : combinaison des systèmes publicitaires
seulement
 Le modèle customizable : combinaison des systèmes de micropayment
seulement
 Le modèle avec abonnement : combinaison des systèmes
d’abonnement seulement
Cette série de modèles combinatoires peut ainsi être appliqué à chacun des
modèles économiques de références que sont le Free-to-Play et le Pay-to-Play
afin de déterminer leur impact sur l’ensemble des joueurs.
1.2 L’impact des modèles économiques combinatoires
L’ensemble des modèles économiques combinatoires peut être classé en
fonction de leur impact sur la population, c’est-à-dire du nombre de personnes
favorables, et du potentiel de dépenses moyen des joueurs. Ce potentiel
prendra la forme d’une note, comprise entre 1 et 5, qui sanctionnera
qualitativement le niveau moyen de dépenses des joueurs.
1.2.1 Pour le Pay-to-Play
Fig. 2.0.1 Impact des modèles économiques combinatoires Pay-to-Play
0
5
10
15
20
25
30
0
1
2
3
4
5
Proportiondejoueurs(%)
Potentieldedépensesdesjoueurs
Potentiel de dépenses des joueurs Nombre de joueurs favorables

44
Les modèles combinatoires publicitaires et sans abonnement sont les modèles
qui rassemblent le plus de personnes favorables. Toutefois, le modèle
publicitaire est peu rémunérateur compte tenu du fait que ses recettes sont
limitées à la seule manne publicitaire. Ainsi, les éditeurs devront privilégier
davantage les modèles complet et sans abonnement qui allient une
proportion de joueurs importantes avec un niveau moyen de rémunération
avantageux.
Fig. 2.0.2 Répartition des modèles économiques combinatoires Pay-to-Play
1.2.2 Pour le Free-to-Play
Fig. 2.0.3 Impact des modèles économiques combinatoires Pay-to-Play
Ne joue pas à des jeux P2P Ne joue pas aux jeux vidéo
Complet Sans contenus
Sans abonnement Publicitaire
Sans publicité Customisable
0
5
10
15
20
25
30
0
1
2
3
4
Proportiondejoueurs(%)
Potentieldedépensesdesjoueurs
Potentiel de dépenses des joueurs Nombre de joueurs favorables

45
Même si le modèle Free-to-Play publicitaire rassemble le plus de joueurs, il
demeure le moins rémunérateur. Les éditeurs privilégieront plutôt le modèle
complet qui présente 18% d’avis favorables ainsi qu’un potentiel de dépenses
très important de la part des joueurs. Les modèles sans abonnement et sans
contenus sont également de bonnes alternatives, présentant respectivement
18% et 12% des avis favorables avec un potentiel de dépenses très correct.
Fig. 2.0.4 Répartition des modèles économiques combinatoires Pay-to-Play
2. Résultats spécifiques
2.1 Le Pay-to-Play
2.1.1 Le modèle complet
Représentant 17% des personnes interrogées, le Pay-to-Play complet est l’un
des modèles combinatoires les plus rémunérateurs car il met à disposition des
éditeurs l’ensemble des modèles économiques permettant de générer un
revenu. Il attire en très large majorité des joueurs expérimentés à un fort
potentiel de dépenses qui recherchent avant tout une expérience de jeu de
qualité.
Deux profils ressortent de l’étude pour leur niveau élevé de dépenses : le
premier correspond à des jeunes joueurs masculins de 17 ans à 24 ans,
Ne joue pas à des jeux F2P Ne joue pas aux jeux vidéo
Complet Sans contenus
Sans abonnement Publicitaire
Open-Source Sans publicité
Customisable Communautaire

46
étudiants pour la plupart, mais capables de dépenser beaucoup malgré un
pouvoir d’achat modeste ; le second correspond à un public plus mature de
femmes de plus de 30 ans, issues de catégories socioprofessionnelles
moyennes ou élevées.
2.1.2 Le modèle sans publicité
Représentant seulement 4% des personnes interrogées, le modèle
économique est une déclinaison du modèle complet qui fait l’économie de la
publicité. Deux profils de joueurs émergent de l’analyse : un public masculin
entre 24 ans et 29 ans, qui achète de façon ponctuelle des contenus
additionnels payants afin d’améliorer la jouabilité du jeu, et qui souscrit à des
abonnements payants afin d’éviter la publicité ; un public féminin entre 35 ans
et 39 ans qui disposent d’un potentiel de dépenses élevé, et qui privilégie les
systèmes de jeu non spécialisé afin de jongler facilement entre travail et
divertissement.
2.1.3 Le modèle sans abonnement
Représentant 23% des personnes interrogées, le modèle sans abonnement
permet aux joueurs d’avoir une gestion plus flexible de leurs dépenses. Ces
utilisateurs sont des joueurs expérimentés avec un important potentiel de
dépenses, qui jouent principalement à des jeux payants hors ligne. Deux profils
ressortent de l’analyse : le premier concerne les 25-29 ans, majoritairement
constituée d’hommes, dont le potentiel de dépenses et le niveau
d’engagement demeurent homogènes et très élevés malgré un pouvoir
d’achat modeste ; le second concerne les 35-39 ans qui consacrent un budget
très important à l’achat de jeux neufs et de contenus additionnels, et dont le
pouvoir d’achat est globalement au-dessus de la moyenne des français.

47
2.1.4 Le modèle sans contenus additionnels
Les personnes favorables à ce modèle économique, représentant 11% des
interrogées, sont des joueurs expérimentés mais peu dépensiers. Ils ont
globalement un potentiel de dépenses inférieur à la moyenne, et ont une
consommation modérée et régulière. Ce modèle est toutefois un véritable
succès auprès des plus de 40 ans qui dépensent plus de deux fois le budget
moyen de la même tranche d’âge pour la population totale.
2.1.5 Le modèle exclusivement publicitaire
Les joueurs concernés par ce modèle représentent 26% des personnes
interrogées. Ce sont globalement des joueurs occasionnels, majoritairement
bien équipés, mais dotés d’un potentiel de dépenses général en grande partie
inférieur à la moyenne.
A défaut de pouvoir générer un revenu intéressant à partir de ce faible niveau
de dépenses, les éditeurs doivent donc concentrer leurs efforts sur une
utilisation interactive de la publicité qui peut s’avérer être un véritable relai des
marques au sein d’un jeu.
2.1.6 Le modèle customisable
Ces joueurs, qui représentent seulement 4% des personnes interrogées, sont
essentiellement des joueurs de console occasionnels qui recherchent une
expérience de jeu aboutie en mettant l’accent sur la qualité des graphismes
et de la jouabilité.
L’analyse met notamment en exergue l’importance des hommes de 18-29 ans,
qui possèdent un potentiel général de dépenses élevé, et qui voient dans
l’achat de contenus additionnels un moyen flexible de renforcer la qualité des
jeux auxquels ils jouent.

48
2.1.7 Le modèle communautaire
Représentant seulement 3% des personnes interrogées, le modèle
communautaire repose sur l’achat et la souscription des joueurs à
abonnement payant. Ces joueurs consacrent en moyenne beaucoup de
temps à jouer, et sont ainsi prêts à investir dans des abonnements payants afin
de garantir une jouabilité optimisée, sans être dérangé par de la publicité. Ils
privilégient les jeux vidéo aux scénarios alléchants, et voient dans la
souscription à un abonnement une source de renouvellement scénaristique
régulière.
Deux profils de joueurs ressortent de l’étude : le premier correspond aux
hommes et aux femmes entre 25 ans et 29 ans dont le niveau d’engagement
est élevé ; le second correspond aux hommes de plus de 40 ans qui possèdent
un volume de dépenses très élevé, que ce soit pour l’achat d’un jeu neuf ou
pour la souscription à des abonnements onéreux.
2.1.8 Le modèle traditionnel
Deux types de profils de joueurs se dégagent de ce modèle économique, qui
représente 11% des personnes interrogées. Le premier correspond à des
hommes de plus de 30 ans qui ont un potentiel de dépenses très important,
mais qui ne souhaitent pas le diversifier avec des abonnements payants ou des
achats de contenus. Ces joueurs jouent aux jeux vidéo depuis très longtemps,
et sont très attachés au modèle classique du Pay-to-Play. Le second
correspond à des femmes actives de plus de 40 ans, joueuses assidues et
passionnées, qui n’hésitent pas à consacrer un budget important à la
consommation de jeux vidéo.

49
2.2 Le Free-to-Play
2.2.1 Le modèle complet
Les personnes favorables au modèle Free-to-Play complet sont des joueurs
expérimentés et assidus. Deux types de joueurs présentent un potentiel de
dépenses supérieur à la moyenne : le premier correspond à un public masculin
et étudiant, entre 14 ans et 24 ans, qui n’hésite pas à dépenser en contenus
additionnels ou en abonnement, en dépit d’un pouvoir d’achat modeste, afin
d’améliorer la jouabilité des jeux Free-to-Play, ou d’en allonger la durée de vie ;
le second correspond à un public féminin de plus de 40 ans issu de la classe
moyenne, qui équilibre son budget en fonction de ses attentes en termes de
jouabilité et de durabilité.
2.2.2 Le modèle sans publicité
Ces personnes favorables à un modèle sans publicité sont des joueurs
exigeants et expérimentés qui recherchent avant tout une expérience de jeu
optimisée, et qui ont un goût prononcé pour les jeux en réseau ou en ligne.
Afin de pallier au sentiment de frustration grandissant, ils sont prêts à s’offrir des
formules premium Free-to-Play afin d’améliorer la jouabilité et la durabilité des
jeux, leur permettant par exemple de ne plus être dérangé par la publicité In-
Game, qu’ils jugent intrusive.
2.2.3 Le modèle sans abonnement,
Les jeunes hommes de moins de 30 ans sont la tranche d’âge qui ressort en
grande partie de l’étude du modèle sans abonnement. Même s’ils possèdent
un pouvoir d’achat limité, ces joueurs sont très bien équipés et ont une
importante consommation de jeux vidéo. Ainsi, le modèle sans abonnement
permet à ces jeunes de la génération Y d’avoir une gestion plus flexible de leur
consommation.

50
2.2.4 Le modèle sans contenus additionnels
L’analyse des dépenses et de l’engagement des joueurs permet de mettre en
exergue deux profils de joueurs caractérisés par deux niveaux d’investissement
différents.
Le premier correspond à des joueurs occasionnels qui investissent dans des
abonnements à coût moyen. Même s’ils sont très bien équipés, ils ne sont pas
enclins à dépenser des sommes importantes dans les jeux Free-to-Play.
Le second correspond à des joueurs plus assidus, qui investissent davantage
d’argent et de temps dans les jeux en ligne gratuits au moyen d’abonnements
payants plus onéreux. Majoritairement des hommes, ces joueurs couplent
cette activité F2P avec l’achat de jeux payants sur console de salon ou sur
ordinateur.
2.2.5 Le modèle publicitaire,
Deux profils de joueurs fondamentalement différents ressortent de l’analyse
des comportements d’achats et du ressenti des joueurs : le premier correspond
à un public de joueurs occasionnels qui voient dans les jeux vidéo un
divertissement qui ne justifie pas la moindre dépense ; le second correspond à
des joueurs expérimentés qui ne souhaitent pas payer pour jouer à jeux Free-
to-Play, et cela malgré des dépenses élevées pour l’achat de jeux neufs ou
d’occasion.
2.2.6 Le modèle flexible
Ces joueurs sont avant tout des joueurs occasionnels qui préfèrent jouer à des
jeux payants et graphiquement très aboutis, sur console ou sur ordinateur,
plutôt qu’à des jeux en ligne gratuits. Ils recherchent une expérience de jeu
très aboutie, et ne sont donc pas enclins à jouer à des jeux Free-to-Play. Malgré
leur niveau d’engagement moyen, ils consacrent tout de même des budgets
importants à l’achat de jeux neufs ou d’occasion.

51
2.2.7 Le modèle communautaire
Ces personnes sont essentiellement des joueurs confirmés et fidèles qui
recherchent une expérience de jeu immersive et optimisée. Ils possèdent un
potentiel de dépenses important, notamment en ce qui concerne l’achat de
jeux neuf, et privilégient les jeux vidéo hautement scénarisés. Ils sont donc
amenés à jouer à des jeux en ligne gratuits qui leurs offrent une immersion de
jeu réussie, et peuvent souscrire à des abonnements payants afin de garantir
une jouabilité de qualité.
Deux profils se distinguent dans l’étude : le premier correspond aux hommes
de plus de 40 ans qui représentent la tranche d’âge possédant le plus grand
potentiel de dépenses mensuelles ; le second correspond aux 25-29 ans qui ont
un engagement moyen important pour un potentiel de dépenses légèrement
au-dessus de la moyenne.
2.2.8 Le modèle open-source
Même s’ils sont des joueurs réguliers qui disposent d’un modeste budget dédié
à l’achat de jeux neufs ou d’occasion, la plupart de ces personnes considèrent
les jeux en ligne comme un passe-temps occasionnel qui ne mérite pas
d’investissements spécifiques.
L’utilisation des versions de base gratuites des jeux Free-to-Play, certes bridées
et frustrantes, répond néanmoins en grande partie à leurs attentes. Ainsi, la
majorité de ces joueurs ne constitue pas une cible cohérente et appropriée
pour les éditeurs de jeux Free-to-Play, mais peut toutefois servir
d’ambassadeurs auprès des autres joueurs.

52
Partie 3 : étude des données
I. Présentation des données
L’étude est fondée sur les réponses de 283 français à un questionnaire dont
l’objectif est de comprendre les comportements des joueurs ainsi que leurs
pratiques de consommation.
1. Caractères sociologique de la population observée
1.1 Une population jeune et qualifiée
Parmi les 283 personnes interrogées dans le cadre de l’étude, près de 73% ont
entre 18 ans et 29 ans, et 39% d’entre eux sont des femmes. Cette population
jeune et davantage masculine est donc très représentée au sein de l’étude,
notamment en raison des méthodes restrictives d’administration du
questionnaire, évoquée plus tôt23. Cela implique une représentation moins
importante de la part des autres tranches d’âge. Ainsi, 21% des personnes
interrogées ont plus de 30 ans, les plus de 40 ans représentant quant à eux
près de 7% de la population. Il est également intéressant de noter que la
tranche d’âge entre 14 ans et 17 ans, qui représente 6% de la population
totale interrogée, est exclusivement masculine. A l’inverse, une quasi-parité
est observée pour les 18-29 ans avec 56% d’hommes contre 44% de femmes.
Fig. 3.1.1 Pyramide des âges – Le poids des 18-29 ans
23
Voir la partie 2 consacrée à la méthodologie de l’étude.
50 30 10 10 30 50
Plus de 40 ans
35 – 39 ans
30 – 35 ans
24 – 29 ans
18 – 24 ans
14 – 17 ans
Homme Femme

53
Le niveau de formation des 283 personnes interrogées demeure également
bien au-dessus de la moyenne nationale, principalement en raison de
l’utilisation de canaux de distributions spécifiques et des contraintes matériels
dans l’administration des questionnaires.
Fig. 3.1.2 Niveaux de formation – Une population plus qualifiée que la moyenne française
Ainsi, 43% de la population possède un master (Bac+5) contre 15% pour la
moyenne nationale française. De même, 73% des personnes interrogées dans
l’étude possèdent un diplôme de l’enseignement supérieur alors que cela est
vrai seulement pour 44% de la population française (Insee, 2007).
Alors que les diplômés de l’enseignement supérieur semblent être davantage
représentés au sein de l’étude, les personnes possédant un niveau de
qualification bas (certificat d'études primaires ou sans diplôme) semblent à
l’inverse faire défaut. Ces personnes représentent en France près de 33% de la
population, mais ne sont présents dans la population interrogées qu’à hauteur
de 6%.
1.2 Une majorité d’étudiants et d’employés
Pour des raisons de confidentialité et de rigueur, il est toujours périlleux de tenter
d’identifier des groupes de population à partir d’informations relatives à leur
pouvoir d’achat ou à leur niveau de rémunération. En effet, une part non-
négligeable de la population ne souhaite pas divulguer d’informations
financières (niveau de salaire, patrimoine personnel, etc.) dans le cadre
Population interrogée Moyenne nationale
Collège
CAP ou BEP
Lycée
Bac +2
Bac +3 / Bac +4
Bac +5
Bac +8

Quel est l'impact de la démocratisation du jeu vidéo sur les modèles économiques des éditeurs en France ?

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