Strategisk ledelse

1. Strategisk Ledelse - Nøkkelen til engasjerte medarbeidere og forbedrede økonomiske resultater Sigurd Grayston Skjørestad Senior Manager Consulting Mobil: 932 69 500 sskjorestad@deloitte.no Member of Deloitte Touche Tohmatsu Sigurd Grayston Skjørestad – Senior Manager Et utvalg av slides brukt i åpne og lukkede foredrag (næringsforeninger, Deloitte Morgenfuglene, toppleder- og mellomledergrupper etc.) i Oslo, Bergen, Stavanger og Haugesund.

2. Deloitte – mer en bare revisjon og advokat Rangert på topp innen strategi Rangert på topp innen ledelsesutvikling Fokus på implementering av strategi Deloittes har en sterk posisjon innen både ledelses- og organisasjonsutvikling og strategi. Analyseselskapet Kennedy Analytics har over flere år rangert Deloitte Consulting som det eneste Management Consulting selskapet som ligger på topp i begge kategorier. Deloitte er opptatt av å skape økt verdi for våre kunder. Gjennom å rekruttere konsulenter med sterke akademiske resultater og operativ ledererfaring er Deloitte i stand til å følge våre kunder fra en strategiplan til implementering og konkrete resultater. Deloitte er opptatt av samspillet mellom strategi og ledelse. Den ene uten den andre skaper lite verdi! 2 © 2013 Deloitte AS

3. Agenda Strategisk ledelse Praktisk informasjon Kort om ledelse Kort om strategi Ansatte og mellomledere forstår ikke strategien Hva er konsekvensen av manglende strategisk forståelse? Hvordan skaper man økt verdi gjennom å løse denne utfordringen? Oppsummering og spørsmål 3 © 2013 Deloitte AS

4. Praktisk informasjon Tidsplan • Pause kl. 09.15 -09.30 ‒ • • Kaffe, mm. Seminaret avsluttes kl. 10.00 Spørsmål - I pausen - Etter presentasjonen - • Underveis i presentasjonen Kontakt meg etter seminarer Ønsker du presentasjonen? - 4 Kontakt meg © 2013 Deloitte AS

6. Hva er ledelse? Ledelse • Å få noen til å få til noe • Å få noen til å få noen til å få til noe En definisjon «Ledelse handler om å få folk med seg til å virkeliggjøre en forretningsmodell slik at organisasjonen oppnår de resultatene man hadde tenkt seg» ~ Jan Ketil Arnulf © 2013 Deloitte AS

9. Hva er strategi? Strategi Illustrasjon • Hvordan virksomheter skaper, kaprer og opprettholder økonomisk verdi Markedets betalingsvilje • Økonomisk verdi er gapet mellom det en kunde eller et marked er villig til å betale og det det koster å produsere varen eller tjenesten 9 Økonomisk verdi Produksjonskostnad © 2013 Deloitte AS

10. Eller sagt på en annen måte….. Hva bør en strategi gi svar på? Hvilke krav stiller eierne? Mål Finansielle målsettinger? Markedsandel? Hvordan tiltrekke seg talentene? Hvilken posisjon skal vi ta? Hvilke kunder ønsker vi? Hvorfor skal de velge oss? Markedet Hvilke aktiviteter må vi utføre bedre enn konkurrentene? Aktiviteter Hvilke ressurser skal gjøre oss i stand til å utføre disse aktivitetene? Hvilke ressurser har vi? Hvilke ressurser mangler vi? Hvordan skal vi gjøre dette? Ressurser © 2013 Deloitte AS

13. Ansatte og mellomledelsen forstår ikke hvor virksomhet skal – hva er vår strategi? • 4 av 10 hadde en klar forståelse av hva organisasjonen skal oppnå og hvorfor man skal oppnå dette • Kun 1 av 5 var engasjerte i forhold til teamets og organisasjonens mål • Kun 1 av 5 hadde en klar og tydelig forståelse av sine egne oppgaver i forbindelse med teamets og organisasjonen mål • Kun 2 av 10 mente at organisasjonen satte dem i stand til å nå viktige mål • Kun 2 av 10 følte at de hadde tillit til organisasjonen de jobbet for Undersøkelse blant 28000 arbeidstakere 13 © 2013 Deloitte AS

14. Ledere på alle nivå oppgir¹ at de ikke har tilstrekkelig ledelseskompetanse til å effektivt implementere virksomhetens strategi! De 4 kompetanseområdene hvor viktigheten og kompetansegapet er størst Lede andre 14 ¹ Center for Creative Leadership 2009 - Strategisk planlegging Inspirere til engasjement / forpliktelse Lede endringer © 2013 Deloitte AS

16. Overført til landslaget i fotball… • • Kun 2 av 11 spillere bryr seg om hvor målet til motstanderne står • Kun 2 av 11 spillere vet hvilken posisjon de spiller i på banen og hva som forventes av dem i den posisjonen • Alle utespillerne – med unntak av 2 vil derfor på en eller annen måte spille mot eget mål og konkurrere mot eget lag i stedet for motparten • 16 Kun 4 av 11 spillere vet hvor sitt eget mål står 9 av 11 spillere stoler ikke på at laget er i stand til å vinne © 2013 Deloitte AS

17. Vår forskning² tyder på at effektiv ledelse kan ha en betydelig langsiktig effekt på selskapets økonomiske resultat God ledelse skaper store verdier! 15.7% -19.8% 35.5% Høyere verdi på selskaper med effektivt lederskap Lavere verdi for selskaper med ineffektiv ledelse Hva betyr dette gapet for din virksomhet? For SMB selskaper utgjør ledereffekten hele 39,8 % 17 ¹Deloitte, Head Start: A new approach to leadership development, 2011. ²Deloitte, The leadership premium: How companies win the confidence of investors, 2012. © 2013 Deloitte AS

18. Hvordan rangerer ledere sin kompetanse? Kompetansegapet er trolig betydelig høyere enn det ledere oppgir. Lederes egenvurdering har lav (4-6%) samsvar med virkeligheten 7,5 7,3 7,3 7,3 7,1 7 6,5 6 5,9 Nåværende nivå 5,8 5,8 Nødvendig nivå 5,5 5,5 5 Lede andre 18 Strategisk planlegging Lede endringer Inspirere til engasjement / forpliktelse ¹ CCL 2009 The Leadership Gap - Små forskjeller på hvordan toppledere, mellomledere (øverste nivå) Mellomledere (lavere nivå) og linjeledere besvarte undersøkelsen © 2013 Deloitte AS

19. Lederkompetanse som blir rangert¹ som svært viktig for å lykkes med strategi implementering Kravene til ledere vil øke dramatisk de neste 3 årene 95% 89% 90% 86% 86% 85% 82% 80% 75% 73% I dag 70% Om 3 år 64% 65% 63% 62% 60% 55% Lede andre 19 Strategisk planlegging Lede endringer Inspirere til engasjement / forpliktelse ¹ CCL 2009 The Leadership Gap – Liten forskjell mellom toppledere, øvre og nedre mellomledernivå og linjeledere © 2013 Deloitte AS

20. Hvorfor er det lite som skiller ulike ledernivåer? 4,3 % av toppledere rangere organisasjons lederutvikling som veldig effektiv ¹ De få som deltar på lederutviklingsprogram har i gjennomsnitt vært leder i over 10 år 7,9 % rangerer eget lederskap som veldig effektivt ¹ før de starter ledertreningen² 20 ¹ Deloitte 2011- LEAD Head Start – A new approach to leadership development - Undersøkelse blant 14 000 ledere og HR- profesjonelle ² Zenger Folkman 2012 – Undersøkelse blant 17 000 deltakere av lederutviklingsprogram © 2013 Deloitte AS

22. Koblingen mellom strategi og ledelsesaktiviteter Strategi Ledelse Essensen: Hvordan virksomheter skaper, kaprer og opprettholder økonomisk verdi Essensen: Skape verdi gjennom andre!  Hvordan skal vi bli unike?  Hvordan skal vi få et konkurransefortrinn?  Hvordan skal vi beholde konkurransefortrinnet over tid? 22 Strategisk ledelse I en strategisk kontekst:  Lede - lede til noe!  Hvor skal vi?  Hvorfor skal vi dit?  Hvordan kommer vi oss dit?  Hvor skal vi ikke? © 2013 Deloitte AS

23. Lederen må invitere til en fremtid man ønsker å være en del av! Misjon/Formål: Hvorfor driver vi med det vi gjør? Visjon: Hvor ønsker vi å være i 2015? Mål Strategisk ledelse Aktiviteter drevet av strategien Hvorfor? Hvordan? Hvor er vi nå? Strategi: Hvordan kommer vi oss dit? Hva? Tid 23 © 2013 Deloitte AS

24. Vår og andres forskning¹ tyder på at de fleste ledere ikke blir satt opp for suksess Bare Og bare 31% av ledere vi kartla fortalte oss: "lederutvikling i min organisasjonen er enten effektive eller svært effektiv" 17% 44 % av lederne er enige i at: "suksesjonen i min organisasjonen er på et tilfredsstillende nivå» av HR-rådgivere i Norge mener de vil mangle kompetente ledere i fremtiden ¹Deloitte, Head Start: A new approach to leadership development, 2011. 24 Zenger/Folkman 2011/2012 Manpower 2013 © 2013 Deloitte AS

25. Paradokset – hvorfor allokeres ikke ressurser der de kaster mest av seg? Hva forklarer variasjonen i lønnsomhet mellom ulike virksomheter? Bransjen 18 % Hvordan er virksomheten posisjonert? Posisjonering 32 % Ledelse 30 % Studier* viser at: • bransjen kan forklare 18 % av variasjonene i profitt mellom ulike selskaper, • mens den strategiske posisjoneringen kan forklare 32 % av profitt variasjonen. • Flere studier viser også at virksomheters ledelseskapasitet kan påvirke bunnlinjen med så mye som 30 prosent. * Flere internasjonale og norsk studier. Bla. Anita McGahan og Michael Porter 25 © 2013 Deloitte AS

26. Ledere sliter med rolleforståelsen Balansen mellom ledelse og fag Organisasjons hierarki Fag Strategisledelse Fag Toppledelse Strategisledelse Mellomledelse Ledelse Fag Linjeledelse Ledelse Linjepersonell Fag 26 © 2013 Deloitte AS

27. Verdiskapingslogikk i en organisatorisk kontekst Premisser • • • Strategi og organisasjonens ressurser må være balanserte (aligned) Strategi og organisasjonens evne til å gjennomføre strategien må være balanserte (aligned) Toppledelsens- og mellomledere må være kalibrerte – må se det samme "verdensbilde" • Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hele verdikjeden • Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hva strategien betyr for egen enhet • Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hvordan prioritering av aktiviteter påvirker andre enheter • Mellomledelsen og linjeledelsen må lede på tvers av grenser for å optimalisere verdiskapingen over verdikjeden • Ansatte må forstå strategien - kommunikasjon er bare ett trinn. • Ansattes mål må justere med ny strategi • Ansatte må forstå verdikjeden og hvorfor ledelsen må prioritere - "verden er ikke perfekt" Organisasjons hierarki verdiskapingslogikk Toppledelse Mellomledelse Linjeledelse Linjepersonell © 2013 Deloitte AS

28. Verdikjeden: Det er summen av samhandlingen i organisasjonen kunden og markedet opplever! Grensesnittsledelse «Silo» Steg 1 «Silo» Steg 2 «Silo» Steg 3 Steg 4 Virksomheten Verdikjede Det kunden ikke ser, men som påvirker kundeopplevelsen og leveransen! 28 Sluttproduktet: Det kunden/markedet mottar © 2013 Deloitte AS

30. Hva skjer når en ledergruppe skal kommunisere strategien? Premisser • • • Strategi og organisasjonens ressurser må være balanserte (aligned) Strategi og organisasjonens evne til å gjennomføre strategien må være balanserte (aligned) Toppledelsens- og mellomledere må være kalibrerte – må se det samme "verdensbilde" Toppledelse • Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hele verdikjeden • Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hva strategien betyr for egen enhet • Mellomledelsen og linjeledelsen må forstå hvordan prioritering av aktiviteter påvirker andre enheter • Mellomledelsen og linjeledelsen må lede på tvers av grenser for å optimalisere verdiskapingen over verdikjeden • Ansatte må forstå strategien - kommunikasjon er bare ett trinn. • Ansattes mål må justere med ny strategi • Ansatte må forstå verdikjeden og hvorfor ledelsen må prioritere - "verden er ikke perfekt" © 2013 Deloitte AS

33. Eksempler fra et strategiprosjekter Løsning Utfordring Funksjon Avdelinger Verditap Funksjon Avdelinger a a b b 60 % c X d av tjenestene som ble levert ble ikke benyttet c X d e • • 33 Resursene ble reallokert til verdiskapende tjenester e f • • Verdiskapning f Resultat Funksjonen leverte på strategien og ble sett på som en «Business Partner» for avdelingene Avdelingene sluttet å kjøpe tjenester fra eksterne leverandører – besparelser for flere millioner i et 5 års perspektiv Funksjonens status internt steg betydelig Motivasjonen og stoltheten til ansatte i funksjonen steg betraktelig © 2013 Deloitte AS

35. Ledelse som en viktig brikke i strategiimplementering 80 prosent av alle strategiprosjekter gir ikke ønsket effekt Strategi Ledelse Strukturer Handlinger Holdninger • • • • • • • • • • • • Virkelighetsbilder Oppfatninger Holdninger Verdier Økende usikkerhet – utfallet mindre forutsigbart $ Strategi Mål Organisering Systemer $ Arbeidsprosesser Aktiviteter Oppgaver Møter 4 suksessfaktorer for gjennomføring av endring Opplevd forandringsbehov 35 x Felles fremtidsbilder x Ressurser og kapasitet til omstillings prosessen x De første skrittene i riktig retning © 2013 Deloitte AS

37. Oppsummering: Lederen må invitere til en fremtid man ønsker å være endel av! Misjon/Formål: Hvorfor driver vi med det vi gjør? Visjon: Hvor ønsker vi å være i 2015? Mål Strategisk ledelse Aktiviteter drevet av strategien Hvorfor? Hvordan? Hvor er vi nå? Strategi: Hvordan kommer vi oss dit? Hva? Tid 37 © 2013 Deloitte AS

38. Oppsummering Strategisk ledelse • • Ledelse har i dag blitt et synonym for ledelse av strategiske endringer Toppledere og mellomledere må evne å kommunisere strategien på en forståelig måte ‒ Vær tydelig på hva som driver verdiskapingen ‒ ‒ • Identifiser kritiske interne utfordringer Vært tydelig på «must win battles» Toppledere og mellomledere må evne å oversette strategien til egen enhet – hvordan skal vår enhet bidra til at virksomheten realiserer strategien? • Leder 2012 Mellomledere må lære hvordan de kan lede på tvers av organisatoriske grenser • "Min jobb handler om endring og transformasjon og jeg kan ikke se at vi noen gang kommer tilbake til et nivå av stabilitet hvor vi kan definere hva vi gjør som er «business as usual» Virksomheter må investere betydelig mer i utvikling av ledere med strategisk forståelse 38 © 2013 Deloitte AS

Strategisk ledelse

Esté a ler uma amostra.

Confira estes a seguir

Strategisk ledelse

Mais Conteúdo rRelacionado

Diapositivos para si (20)

Quem viu também gostou (11)

Semelhante a Strategisk ledelse (20)

Mais de Sigurd Grayston Skjørestad (6)