Hva skiller de mest lønnsomme bedriftene fra de andre handout
•
0 likes•2,039 views
Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Hva skiller de mest lønnsomme bedriftene fra de andre handout
Similar to Hva skiller de mest lønnsomme bedriftene fra de andre handout (20)
Hva skiller de mest lønnsomme bedriftene fra de andre handout
- 1. Hva skiller de mest lønnsomme bedriftene fra «de andre»? Erfaring fra norske og internasjonale strategiprosjekter
- 2. Foredragsholdere Sigurd Grayston Skjørestad Ken Tesaker Manager - Consulting Manager - Consulting Mobile: +47 932 69 500 Mobile: +47 41 53 76 95 sskjorestad@deloitte.no ktesaker@deloitte.no © 2011 Deloitte AS
- 3. DTTL member firms’ geographic presence EMEA (Europe, Middle East, and Africa) 63,000+ people 99 locations Americas Asia Pacific (North America, Latin America, and Caribbean) 34,000+ people 73,000+ people 23 locations 29 locations Worldwide 182,000+ people 151 locations © 2011 Deloitte AS
- 4. Deloitte Consulting Noen kunder “Strategic planning is dominated by the players with whom it historically has become synonymous (McKinsey, BCG, and Bain). Deloitte has emerged as a formidable competitor, both in terms of scale and its emphasis on strategic execution.“ - Kennedy 2009-2012 Strategy Consulting marketplace “Deloitte’s focus on innovation within its strategy practice directly addresses the needs of clients’ growth agendas.“ - Kennedy 2010-2013 Strategy Consulting marketplace Element er fjernet “BCG and Bain are no longer our competition. Deloitte har tillatelse til å bruke It is Deloitte and firms like it.” “Where Deloitte wins out is in its kundereferanser i ability to execute on strategy.” presentasjonsøyemed, men har ikke Ian Davis - Managing Director of McKinsey & Company Spring 2008 Kennedy 2009-2012 Customer Strategy Marketplace anledning til å bruke referansene i dokumenter som distribueres. Annerkjennelser Ranked #1 in Management Consulting in Kennedy’s Global Consulting Marketplace 2009-2012 Ranked #2 globally in strategy consulting market share in Kennedy’s Global Strategy Consulting Marketplace 2010-2013 Ranked #1 in Kennedy’s Customer Strategy and Interaction Consulting Marketplace 2009-2012 4 © 2011 Deloitte AS
- 5. Hva gjør de som lykkes? 5 © 2011 Deloitte AS
- 6. Hva gjør de som lykkes? # Lederne ser «verden» med de samme øynene # De forstår markedskreftene # De forstår kundene # De kan forklare logikken i egen forretningsmodell # De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad 6 © 2011 Deloitte AS
- 7. Først: Hva er strategi? 7 © 2011 Deloitte AS
- 8. Strategi? • Vi skal ta 50 prosent av markedet • Vi skal ekspandere til Sverige • Vi skal lansere 4 nye produkter • Vi skal oppnå kundetilfredshet på 75 • Vi skal flytte deler av produksjonen til Kina 8 © 2011 Deloitte AS
- 9. Mål og strategi er to forskjellige ting Strategi – Hva oppnår Steg 3 bedriften som en følge av disse målene? – Vi skal lansere 4 Steg 2 nye produkter – Vi skal Steg 1 ekspandere til Sverige – Vi skal ta 30 prosent av markedet De ulike stegene (målene) fører til en “strategisk posisjon” © 2011 Deloitte AS
- 10. Strategi = Differensiering Hva bør en strategi besvare: 1. Hvordan skal vi bli unike? 2. Hvordan skal vi få et fortrinn? 3. Hvordan skal vi beholde fortrinnet over tid? 10 © 2011 Deloitte AS
- 11. Konkurransefortrinn er dessverre sjelden veldig varige….. 11 © 2011 Deloitte AS
- 12. En strategi bør besvare følgende…………… Visjon og misjon Hvilke krav stiller eierne? Finansielle målsettinger? Mål Markedsandel? Hvordan tiltrekke seg talentene? Hvilken posisjon skal vi ta? Hvilke kunder ønsker vi? Markedet Hvorfor skal de velge oss? Hvilke aktiviteter må vi utføre bedre enn konkurrentene? Aktiviteter Hvordan skal vi gjøre dette? Hvilke ressurser skal gjøre oss i stand til å utføre disse aktivitetene? Ressurser Hvilke ressurser har vi? Hvilke ressurser mangler vi? © 2011 Deloitte AS
- 13. # Erfaringer 13 © 2011 Deloitte AS
- 14. Hva gjør de som lykkes? # Lederne ser «verden» med de samme øynene # De forstår markedskreftene # De forstår kundene # De kan forklare logikken i egen forretningsmodell # De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad 14 © 2011 Deloitte AS
- 15. Er ledelsen enige om hva de ser? 15 © 2011 Deloitte AS
- 16. Hva gjør de som lykkes? # Lederne ser «verden» med de samme øynene # De forstår markedskreftene # De forstår kundene # De kan forklare logikken i egen forretningsmodell # De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad 16 © 2011 Deloitte AS
- 17. Hva forklarer variasjonene i lønnsomhet mellom ulike bransjer? 17 © 2011 Deloitte AS
- 18. Variasjon mellom bransjer kan i stor grad forklares av konkurransekreftene 18 © 2011 Deloitte AS
- 19. Variasjonen innad i bransjer kan i stor grad forklares av interne ressurser 19 © 2011 Deloitte AS
- 20. Markedskreftene Nye aktører Konkurrenter Leverandører Kunder i markedet Substitutter © 2011 Deloitte AS
- 21. Overetablering 21 © 2011 Deloitte AS
- 22. Posisjonering – hvor vil vi være? 22 © 2011 Deloitte AS
- 23. Hva gjør de som lykkes? # Lederne ser «verden» med de samme øynene # De forstår markedskreftene # De forstår kundene # De kan forklare logikken i egen forretningsmodell # De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad 23 © 2011 Deloitte AS
- 24. Norske bedrifter er lite markedsorienterte 24 © 2011 Deloitte AS
- 25. Verdier skapes og verdier fordeles! Nye aktører Konkurrenter Leverandører Kunder i markedet Substitutter © 2011 Deloitte AS
- 26. Verdiskapning og verdikapring på individnivå! Kundens reservasjonspris Konsument- overskudd Kundens betalingsvilje (Pris) Fortjeneste (verdikapring) Verdiskapning Kostnader: Pris på innsatsfaktor Leverandører (Kostnader) 26 © 2011 Deloitte AS
- 27. Hvorfor velger ikke alle kunder den billigste aktøren? Bedrift A Bedrift B Bedrift C Konsument- overskudd Pris Konsument- overskudd Konsument- Pris overskudd Pris 27 © 2011 Deloitte AS
- 28. Posisjoneringsvalg basert på logikken i strategikartet 1. Forstå kunden 2. Forstå den relative verdiskapningen i markedet 3. Forstå verdikapringen 4. Definere ønsket posisjon basert på denne innsikten. 28 © 2011 Deloitte AS
- 29. Hva gjør de som lykkes? # Lederne ser «verden» med de samme øynene # De forstår markedskreftene # De forstår kundene # De kan forklare logikken i egen forretningsmodell # De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad 29 © 2011 Deloitte AS
- 30. Illustrasjon på logikken i en forretningsmodell 30 © 2011 Deloitte AS
- 31. Hvordan ser «elefanten» ut? Element er fjernet Opprinnelig bilde er fjernet for å sikre at klienten ikke kan identifiseres. 31 © 2011 Deloitte AS
- 32. Hva har forretningsmodellen med lønnsomhet å gjøre? 32 © 2011 Deloitte AS
- 33. Forskjell mellom fokusområder og hvor verdier skapes 1 Finansiell Prosess Løsning Leveranse Forretn. Nettverk Kjerne Støtte Produkt System Service Kanal Brand Opp- modell levelse Hi Lo 1. Doblin inc. 33 © 2011 Deloitte AS
- 34. Hvordan skapes verdi? Kundens reservasjonspris Konsument- overskudd Kundens betalingsvilje (Pris) Fortjeneste (verdikapring) Verdiskapning Kostnader: Pris på innsatsfaktor Leverandører (Kostnader) © 2011 Deloitte AS
- 35. Verdikjede Verdiskapning for kunde: • Produksjon av varer Nøkkeldrivere: • Skala • Kapasitetsutnyttelse • Læring Infrastruktur Personal Teknologi Inngående Utgående Salg og Produksjon Service logistikk logistikk markedsføring © 2011 Deloitte AS
- 36. Verdiverksted Problem- Evaluering identifisering Verdiskapning for kunde: • Løse problemer Problem- Iverksetting Nøkkeldrivere: løsning • Rennomè • Kunnskapsutvikling Valg av løsning © 2011 Deloitte AS
- 37. Verdinettverk Verdiskapning for kunde: • Knytte sammen kjøpere og selgere Nøkkeldrivere: • Skala • Evt. også kapasitetsutnyttelse © 2011 Deloitte AS
- 38. En strategisk reise Gammel forretningsmodell Verdikjede 38 © 2011 Deloitte AS
- 39. En strategisk reise Ny forretningsmodell Verdikjede Verdinettverk • 10 % egne komponenter Verdikjede • Kaprer 60 % av verdiskapningen • 8 % av markedsomsetningen, men 32 prosent av det totale overskuddet i markedet Salget av Ipod, Ipad og Iphone påvirker salget av andre Apple produkter 39 © 2011 Deloitte AS
- 40. Hva gjør de som lykkes? # Lederne ser «verden» med de samme øynene # De forstår markedskreftene # De forstår kundene # De kan forklare logikken i egen forretningsmodell # De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad 40 © 2011 Deloitte AS
- 41. Alternativkostnad Formulere 2 3 4 5 Avgrense fokus Identifisere muligheter med stort potensial Teste hypoteser og Formulere enhetlig fremtidig prioritere muligheters strategi Ekstern idehenting Prioriterte elementer Prioriterte elementer Nye Eksisterende Industrianalyse aktiviteter aktiviteter Konkurrentanalyse Filter Filter Filter Kundeanalyser Enhetlig fremtidig strategi Internanalyse © 2011 Deloitte AS
- 42. # Oppsummering 42 © 2011 Deloitte AS
- 43. Hva gjør de som lykkes? # Lederne ser «verden» med de samme øynene # De forstår markedskreftene # De forstår kundene # De kan forklare logikken i egen forretningsmodell # De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad 43 © 2011 Deloitte AS
- 44. En logisk sammenheng mellom «boksene» Visjon og misjon Hvilke krav stiller eierne? Finansielle målsettinger? Mål Markedsandel? Hvordan tiltrekke seg talentene? Hvilken posisjon skal vi ta? Hvilke kunder ønsker vi? Markedet Hvorfor skal de velge oss? Hvilke aktiviteter må vi utføre bedre enn konkurrentene? Aktiviteter Hvordan skal vi gjøre dette? Hvilke ressurser skal gjøre oss i stand til å utføre disse aktivitetene? Ressurser Hvilke ressurser har vi? Hvilke ressurser mangler vi? © 2011 Deloitte AS
- 46. © 2011 Deloitte AS