O slideshow foi denunciado.
Seu SlideShare está sendo baixado. ×

Grant Thornton Magazyn PLUS - Doradztwo gospodarcze 10.2012

Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Doradztwo gospodarcze

                        PLUS
10/2012
Spis treści

         	    4	 Mapa drogowa czy biurokracja
         	     	 – dylematy formalizacji zarządzania
         	...
Doradztwo gospodarcze




Szanowni Państwo,




Przygotowaliśmy dla Państwa kolejny numer
naszego czasopisma. Tym razem je...
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Carregando em…3
×

Confira estes a seguir

1 de 28 Anúncio

Mais Conteúdo rRelacionado

Diapositivos para si (18)

Quem viu também gostou (20)

Anúncio

Semelhante a Grant Thornton Magazyn PLUS - Doradztwo gospodarcze 10.2012 (20)

Mais de Grant Thornton (20)

Anúncio

Mais recentes (20)

Grant Thornton Magazyn PLUS - Doradztwo gospodarcze 10.2012

  1. 1. Doradztwo gospodarcze PLUS 10/2012
  2. 2. Spis treści 4 Mapa drogowa czy biurokracja – dylematy formalizacji zarządzania firm zarządzanych przez właścicieli 8 Jeśli nie wiesz, dokąd idziesz, na pewno tam nie zajdziesz 14 Prognozy finansowe – źródło informacji o planach na przyszłość czy „wróżenie z fusów”? 18 Transformacja procesu zarządzania finansami nie tylko dla dużych korporacji 20 Nie martw się na zapas, myśl na zapas 24 Pięć zasad, które pozwolą efektywnie zaplanować audyt wewnętrzny 2 PLUS
  3. 3. Doradztwo gospodarcze Szanowni Państwo, Przygotowaliśmy dla Państwa kolejny numer naszego czasopisma. Tym razem jest on poświęcony planowaniu w przedsiębiorstwach. Plany, strategie, budżety czy prognozy w niektórych firmach są nakazem, który musi być wykonany, w innych mają charakter wizji umożliwiającej wykrycie korzystnych i niekorzystnych odchyleń od oczekiwań. Jest jednak wiele podmiotów, które w ogóle nie stosują planowania. W niniejszym numerze opisaliśmy zarówno techniki związane z tworzeniem planów i działaniami gwarantującymi ich realizację, jak i wpływ wielkości firm i panującej u nich kultury organizacyjnej na podejście do planowania. Wierzę, że każdy Czytelnik znajdzie tutaj interesujące treści. A może nawet uda nam się przekonać największych przeciwników planowania, że czasami warto pomyśleć o tym, co może wydarzyć się w przyszłości? Maciej Richter Partner Zarządzający PLUS 3
  4. 4. Doradztwo gospodarcze Mapa drogowa czy biurokracja – dylematy formalizacji zarządzania firm zarządzanych przez właścicieli Planowanie i kontrola – dlaczego prywatni Niestety, same umiejętności właściciela, nawet właściciele tak niechętnie je wdrażają? wspierane przez jego współpracowników, nie wystarczają Problem awersji do wielu powszechnych narzędzi w sytuacji, w której: zarządzania dotyczy firm zarządzanych przez • firma „nadmiernie” się rozwinie; prywatnych właścicieli. W takich jednostkach • zmieni się otoczenie; najczęściej brakuje sformalizowanej (spisanej) strategii, • pojawią się nowi interesariusze (banki, inwestorzy, porządny plan finansowy jest rzadkością, nie mówiąc giełda). już o formalnym podejściu do zarządzania ryzykiem Jakich metod zarządzania, spośród opisanych czy posiadaniu audytu wewnętrznego. Zjawisko to w niniejszym numerze, należy używać, aby skutecznie jest charakterystyczne nie tylko dla Polski: globalne zmierzyć się z opisanymi wyżej sytuacjami? Czy warto badania Grant Thornton ujawniły, że jedynie 30% firm postępować tak samo jak w wielkiej międzynarodowej zarządzanych przez prywatnych właścicieli sporządza korporacji? roczny plan finansowy dla celów wewnętrznych. Większość prywatnych firm jest mała, ale czy Aby zagwarantować dobrą koordynację można wytłumaczyć niechęć do planowania i kontroli wielkością przedsiębiorstwa? Na pewno częściowo, pomiędzy poszczególnymi elementami lecz nie do końca, o czym szerzej w artykule korporacji wdrażana jest jednolita strategia, „Prognozy finansowe – źródło informacji o planach która objaśnia dość szczegółowo, na przyszłość czy „wróżenie z fusów”?” Wielkość nie jest podstawowym wyjaśnieniem czym jest przewaga konkurencyjna sposobu zarządzania biznesem przez właściciela, i na jakim elemencie należy skupić wysiłek. kluczową kwestię stanowi natomiast filozofia zarządzania. Właściciel, który najczęściej tworzył Koordynacja i kontrola fundamentem korporacji firmę od zera, zna ją od podszewki, rozumie swoją W tym miejscu warto przypomnieć, na czym polega branżę i zdaje sobie sprawę, dlaczego odniósł sukces. zarządzanie korporacją. Zarząd (prawie zawsze Rozwój takiego przedsiębiorstwa wynika z intuicji wynajęty, co najwyżej symbolicznie powiązany założyciela, jego elastyczności, umiejętności wciskania właścicielsko) tworu tak dużego i rozproszonego się w nowe nisze, a także z osobistego zaangażowania. geograficznie musi mu zapewnić rentowność. Właściciel strategię ma w głowie, finanse rozumie Główną przewagą konkurencyjną korporacji jest intuicyjnie, dbając zresztą raczej o płynność niż efekt skali, umożliwiający koncentrację wysiłku o rentowność. Podejmuje on ryzykowne biznesowe na innowacjach w obszarze produktów albo kosztów decyzje, ufając swojej intuicji i odpowiadając za ich wytworzenia. Aby zagwarantować dobrą koordynację skutki głównie przed sobą. Jeśli kontroluje działalność pomiędzy poszczególnymi elementami korporacji, przedsiębiorstwa, opiera się na ludziach, do których wdrażana jest jednolita strategia, która z reguły ma zaufanie (najczęściej tych, z którymi uruchamiał objaśnia dość szczegółowo, czym jest przewaga swój biznes). Takie firmy bardzo różnią się między konkurencyjna i na jakim elemencie należy skupić sobą, ponieważ odzwierciedlają cechy właścicieli, wysiłek. Strategia opiera się zawsze na gruntownej ale ich fundamenty rzadko opierają się na formalizacji analizie SWOT i stara się wykorzystać silne strony i kontroli. korporacji oraz pojawiające się szanse rynkowe. PLUS 5
  5. 5. Strategia, biznes plan, budżet są swego rodzaju komunikatami wysyłanymi otoczeniu, a ich realizacja jest warunkiem przetrwania zarządu na swoich stanowiskach. Potwierdzeniem tego, że strategia przyniesie Czy właściciel może zarządzać bez strategii? powodzenie są szczegółowe prognozy finansowe Skoro większość firm zarządzanych przez właścicieli (do tych zagadnień odnoszą się artykuły „Jeśli nie nie ma formalnej strategii, to w jakim celu ją wiesz, dokąd idziesz, na pewno tam nie zajdziesz” przygotowywać? I tę właśnie wątpliwość rozwiewa i „Prognozy finansowe – źródło informacji o planach sama istota strategii. Dopóki przedsiębiorstwo na przyszłość czy „wróżenie z fusów”?”). jest niewielkie, a koncepcja mocno tkwi w głowie Aby upewnić się, czy strategia jest wdrażana właściciela i nie występują problemy z jej właściwie, kontroluje się realizację prognoz, wymagając egzekwowaniem, nic więcej nie jest potrzebne. szczegółowej sprawozdawczości finansowej, a także W dynamicznie rosnących przedsiębiorstwach sprawdza się jakość kluczowych procesów przy muszą się jednak pojawić bariery związane pomocy audytorów wewnętrznych (na ten temat z komunikacją (nie można zapewnić realizacji można przeczytać w artykule „Pięć zasad, które niesformalizowanej strategii nawet w średnim pozwolą efektywnie zaplanować audyt wewnętrzny”). przedsiębiorstwie) i z eksploracją pojawiających się Strategia, biznes plan, budżet są swego rodzaju szans rynkowych (ich mnogość powoduje częste komunikatami wysyłanymi otoczeniu, a ich realizacja w takich firmach rozpraszanie wysiłku). Problemy jest warunkiem przetrwania zarządu na swoich z utrzymaniem spójności rosnącego przedsiębiorstwa stanowiskach. czy z wyborem właściwych ścieżek ekspansji to W wielu korporacjach podejmuje się więc działania właśnie moment, kiedy trzeba przeanalizować rynek w celu zarządzania ryzykiem, chcąc w maksymalnym oraz swoją firmę i zadecydować, na czym biznes stopniu kontrolować rzeczywistość w celu realizacji będzie się koncentrował, a jakie szanse odrzuci. planów (o czym szczegółowo traktuje artykuł Są także inne momenty wskazujące na konieczność „Nie martw się na zapas, myśl na zapas”). opracowania strategii, np. gwałtowna zmiana sytuacji Bez tych narzędzi (używanych w różnym natężeniu) rynkowej, uzyskanie inwestora albo wejście na giełdę nie da się skutecznie zarządzać korporacją. Nawet (pojawia się przymus komunikowania strategii nie niewielkie przedsiębiorstwa należące do korporacji tylko wewnątrz, ale i na zewnątrz). ponoszą znaczący wysiłek związany z obsługą procesu Początkowo strategia nie musi być bardzo szczegółowa zarządzania. Jest to zupełnie odwrotna sytuacja do i do jej opracowania wystarczy kilkudniowy warsztat, panującej w firmach zarządzanych przez właścicieli dopiero w naprawdę dużych firmach uzasadnione jest ‒ także bardzo duże przedsiębiorstwa obywają się tworzenie obszernych dokumentów. bez strategii, budżetów i prognoz. Niestety, uzyskane Dodatkowo, strategia w firmie zarządzanej przez w ten sposób oszczędności administracyjne prywatnego właściciela powinna mieć w swoich i elastyczność biznesowa wcale nie gwarantują sukcesu. korzeniach jego cele prywatne związane z biznesem, Spośród firm zarządzanych przez prywatnych sprowadzające się do dylematów, czy sprzedać biznes właścicieli tylko te mogą odnieść sukces, których w krótkim bądź w długim okresie, czy przekazać właściciel zrozumie, że po osiągnięciu pewnego go dzieciom. stopnia rozwoju trzeba zacząć adaptować rozwiązania zarządcze opracowane w świecie korporacji, a w efekcie W jakim celu sporządzać plany finansowe – zmieniać model zarządzania. Wymaga tego rosnąca Planowanie finansowe w firmie prowadzonej przez skala ich przedsiębiorstw i zmieniające się realia rynkowe. prywatnego właściciela sprowadza się najczęściej 6 PLUS
  6. 6. do krótkoterminowego zarządzania gotówką, bardzo Audyt wewnętrzny prostych wewnętrznych kalkulacji i sporządzaniu – kula u nogi czy as w rękawie? ad hoc prognoz finansowych dla potrzeb Audyt wewnętrzny to komórka najrzadziej kredytobiorców. Często podstawowym problemem spotykana w firmach zarządzanych przez właścicieli. jest brak osób, które wykonywałyby te zadania. Uzasadnienie dla takiego stanowiska istnieje Księgowość koncentruje się na rachunkowości w przedsiębiorstwach co najmniej średniej wielkości podatkowej, a właściciel na operacyjnym – ale audyt wewnętrzny rzadko występuje nawet prowadzeniu biznesu. Lekceważenie planowania w bardzo dużych firmach. Nie oznacza to jednak, finansowego jest jednak dużo poważniejszym błędem że „pańskie oko” właściciela może być jedynym niż brak sformalizowanej strategii, gdyż naraża instrumentem kontrolnym. Trudno przecież przedsiębiorstwo na ryzyko utraty płynności. Tylko wyobrazić sobie egzekwowanie planów bez kontroli posiadanie planu prognoz umożliwia odpowiednio ich realizacji, a właściciel nie jest w stanie zajrzeć wczesne zauważenie, że pojawiają się niespodzianki. wszędzie. Dla firm, które z racji rozmiarów lub Wiarygodne prognozy finansowe są niezbędne filozofii zarządzania traktują tworzenie komórek w firmach, które upubliczniają swoje akcje na giełdzie audytu wewnętrznego jako trudną decyzję, lub pozyskują inwestorów finansowych. dobrym rozwiązaniem jest skorzystanie z usług Zaletą modeli finansowych sporządzanych w firmach podmiotów zajmujących się outsourcingiem audytu zarządzanych przez właścicieli jest możliwość pełnego wewnętrznego. dostosowania ich do potrzeb przedsiębiorstwa (budżety i plany finansowe w korporacjach dość Planowanie i kontrola często tworzone są w oparciu o uniwersalne szablony, – więcej, ale w granicach rozsądku przewidujące wszystkie sytuacje zdarzające się w danej Prawie całkowity brak instrumentów planowania korporacji, są więc zawiłe i trudne do sporządzenia i kontroli jest istotnym mankamentem firm i interpretacji). zarządzanych przez właścicieli. Bez wątpienia nie potrzebują oni w tym zakresie tak skomplikowanych Zarządzanie ryzykiem przez właściciela procedur jak globalne koncerny. Dlaczego jednak nie Osoby prywatne prowadzące własny biznes najczęściej skorzystać z gotowych i istniejących wzorców, nieco akceptują dużo większe ryzyko niż korporacje. Jest je tylko upraszczając i lepiej dostosowując do swoich to ich typowa cecha i jeden z elementów, na którym wymagań? budują sukces. W efekcie bardzo rzadko stosują jakieś Firmy kierowane przez prywatnych właścicieli metody zarządzania ryzykiem. Rzeczywiście, pełne z pewnością nie muszą zatrudniać w tym celu wdrożenie systemu ERM to projekt dla naprawdę etatowych specjalistów, tworzyć wyspecjalizowanych dużych przedsiębiorstw. Z drugiej strony, uproszczona komórek w strukturze lub obciążać dodatkowo analiza ryzyka niezrealizowania strategii (jeśli zostanie menedżerów odpowiedzialnych za działalność ona przygotowana) powinna być ukoronowaniem jej operacyjną. Potrzebna wiedza jest dostępna w wielu wdrożenia i symbolicznym postawieniem kropki nad firmach doradczych. „i”. Nawet nie posiadając strategii, można analizować ryzyko związane z konkretnymi aspektami lub Maciej Richter procesami. Partner Zarządzający PLUS 7
  7. 7. Doradztwo gospodarcze Jeśli nie wiesz, dokąd idziesz, na pewno tam nie zajdziesz Strategia w firmie prywatnej Czasu jest mało, zasobów zazwyczaj brakuje, a własne kompetencje nie zawsze wystarczają. Prywatną działalność ograniczają różnego w tych skomplikowanych czasach jest znikoma. rodzaju regulacje, Jako jeszcze mniejszą widzę szansę na ekspansję i podbój nowych rynków. Dziś jest odpowiedni a w dodatku dzisiejsza moment na podjęcie decyzji, co dalej, a także właściwy czas na sformułowanie strategii. Jednak gospodarka to niemal nie takiej, która będzie atrakcyjną publikacją do postawienia na półce w gabinecie. Potrzebna jest kasyno! konkretna wizja, opisująca faktyczną drogę działania firmy. Tak wygląda środowisko pracy przedsiębiorców. Żeby odnieść sukces, nie ma tu miejsca na działania Jak budować skuteczną strategię działania przypadkowe, niezorganizowane i podejmowane Jak zauważa Michael Porter2, trwałość strategii, ad hoc. Kluczem do osiągnięcia celu jest skupienie dającej z jednej strony spójną wizję rozwoju, się na priorytetach, konsekwentna realizacja a z drugiej trwałą przewagę konkurencyjną, wynika najważniejszych zadań i uparte dążenie do z systemu czynności, a nie z jego poszczególnych wyznaczonych celów. I tu pojawia się problem, elementów. Dlatego też strategia to nie tylko okazuje się bowiem, że konkretnie zdefiniowane zdefiniowana wizja, sparametryzowany cel czy zadania i szczegółowo zaplanowana ścieżka ich zdefiniowane działania. By była skuteczna, musi wykonania nie są w polskich firmach standardem. stanowić spójny system wiążący te elementy w jedną Przede wszystkim dotyczy to przedsiębiorstw całość. Jej zdefiniowanie powinno obejmować całą z segmentu PHB1. Firmy te w pierwszym etapie ścieżkę, poczynając od określenia wspomnianej działalności odnoszą sukcesy dzięki intuicji wizji, bazującej na wartościach, które firma chce właściciela, jednak bez strategii, bez konkretnie i jest w stanie dostarczać interesariuszom3, a na planie wytyczonego celu i zdefiniowanych wartości konkretnych, powiązanych ze sobą działań kończąc. oferowanych klientom, kontrahentom, właścicielom Poniższy rysunek przedstawia schemat takiego i pracownikom, możliwość efektywnego działania sposobu budowania strategii. 1 PHB – Privately Held Businesses, firmy, w których decyzje podejmowane są bezpośrednio przez właścicieli. 2 Michael Porter – amerykański ekonomista, profesor, kierownik Instytutu Strategii i Konkurencji na Harvard Business School. 3 Jako interesariuszy rozumiemy tu: Klienta, Właściciela, Kontrahentów, Pracowników, Społeczeństwo. PLUS 9
  8. 8. Wizja wizja Przeniesienie na konkretne cele Mapa strategii cele Przypisanie projektów do poszczególnych celów Harmonogram projektów plan działania Szczegółowe zaplanowanie poszczególnych projektów Karty projektów 10 PLUS
  9. 9. Ewentualne korekty celów wynikające z analizy finansowej Plan finansowy plan finansowy Analiza finansowa przedsiębiorstwa z uwzględnieniem wszystkich planowanych projektów PLUS 11
  10. 10. Najpierw należy określić, kim się jest, Przełożenie wizji na siatkę spójnych celów kim chce się być i co można dać innym Podstawowa trudność na tym etapie to zachowanie Powołując się ponownie na słowa Michaela Portera, spójności, a właściwie komplementarność celów, trzeba podkreślić, że kluczowy jest wybór przyszłych mimo realizacji przez organizacje, nawet te niewielkie, działań, ważne są także przyczyny, dla których będą wielu równoległych procesów. Produkcja, sprzedaż, to działania wartościowe dla klientów. Wizja bywa magazynowanie, zarządzanie ludźmi, finanse, IT, traktowana jako pojęcie teoretyczne, trochę górnolotne administracja, każdy z tych obszarów jest ważny i idealistyczne, ale w praktyce jest fundamentem i stanowi element mechanizmu, który umożliwia sukcesu w długim okresie. Bez wizji decyzje zarządcze wykonanie przyjętej wizji przedsiębiorstwa. często są przypadkowe, a codzienna praca sprowadza Problem ten można rozwiązać przy pomocy się do bezrefleksyjnej realizacji zadań. Dobra wizja metodologii Zrównoważonej Karty Wyników powinna wskazywać: (BSC – Balanced Score Card ). Podejście to bazuje • rynki, na których zamierza działać firma i docelowe na założeniu w działaniu każdej organizacji czterech segmenty klientów; perspektyw: finansowej, rynkowej, procesów • ogólną zawartość portfela produktów i usług wraz ze i zasobów. wskazaniem, które potrzeby klienta mają zaspokajać; Najbardziej oczywistym celem działania • model generowania przychodów (za co i jak klienci każdej firmy jest sukces finansowy, najczęściej płacą, a w konsekwencji, jak tworzone są wyniki rozumiany jako wzrost wartości (perspektywa firmy); finansowa). Podstawą sukcesu jest oczywiście • model działania firmy (które procesy i obszary zaistnienie na rynku i zaproponowanie klientom są kluczowe i należy je utrzymywać lub rozwijać, takiej oferty wartości (produktu, usługi lub ich a które można lub należy zlecać na zewnątrz); kombinacji), które znajdzie uznanie, a przez to • oczekiwany zwrot z kapitału i koncepcję sukcesji. spowoduje przypływ środków umożliwiający wzrost Podstawą do formułowania wizji powinny być wartości firmy (perspektywa rynku). To z kolei rzetelne analizy, zarówno wnętrza jak i otoczenia wymaga odpowiednich procesów (m.in. sposobu organizacji. Istotne jest całościowe zrozumienie zorganizowania firmy), które w sposób jednoznaczny środowiska, w którym działa firma, a w szczególności będą wspierały uzyskanie planowanej pozycji poznanie jej silnych i słabych stron. Należy również rynkowej firmy (perspektywa procesów). W innej określić szanse i zagrożenia wynikające z aktualnego sytuacji osiągnięcie jej nie będzie możliwe. Ostatnim modelu działania przedsiębiorstwa, z tendencji elementem tej układanki są zasoby, a więc środki, rynkowych, jak również aktualnych i planowanych które pozwolą realizować przyjęte procesy, zachowań konkurencji, dostawców czy klientów. a w efekcie osiągnąć zakładaną pozycję na rynku. Tak sformułowana wizja wytycza jasny kierunek W dalszej kolejności przełożyć się to powinno pracownikom, którzy będą mogli wszystkie realizowane na wzrost finansowy (perspektywa zasobów). przez siebie działania łatwo odnosić do wspólnego Metodologia BSC proponuje właśnie mianownika. Dzięki temu znacznie wzrasta szansa na uwzględnienie każdej z tych perspektyw podczas to, że cała firma będzie szła zgodnie w jednym kierunku. definiowania celów dla organizacji. Gwarantuje Wymaga to jednak wykonania kolejnego kroku przez przez to, że działania podejmowane dla osiągnięcia zarządzających poszczególnymi obszarami firmy każdego z nich będą przyczyniać się do realizacji – przełożenia wizji na konkretne cele do osiągnięcia. wizji przedsiębiorstwa. 12 PLUS
  11. 11. Cele wymagają konkretnych działań i pieniędzy Naturalną konsekwencją ustalenia celów jest zaplanowanie sposobu ich osiągnięcia. Istotne jest tutaj przede wszystkim zdefiniowanie konkretnych zadań czy projektów oraz zaprognozowanie ich spodziewanych efektów (planowane przychody) oraz Konsekwentna realizacja kosztów (zuwzględnieniem kosztów finansowania). Kluczowe staje się znów całościowe podejście, a więc planu przy jednoczesnym jego uwzględnienie przychodów i kosztów poszczególnych projektów czy obszarów działalności w jednym spójnym korygowaniu w odpowiedzi modelu. Pozwoli on określić, czy przyjęte wizja i strategia jej osiągnięcia są wykonalne w obecnych na zmieniającą się rzeczywistość realiach finansowych przedsiębiorstwa. Jeśli odpowiedź będzie negatywna, konieczna stanie się weryfikacja pozwala realnie myśleć przyjętych wcześniej rozwiązań.Warto pamiętać, że realia finansowe to nie tylko środki, którymi firma o osiągnięciu celu. obecnie dysponuje, lecz także jej potencjał do pozyskania kapitału. Liczą się tu zarówno kredyty bankowe, rynki Anatol Skitek Menedżer kapitałowe, jak i współpraca z dodatkowymi inwestorami. Management Consulting Dobry plan to podstawa, ale kluczem do sukcesu jest konsekwencja Strategia musi być ciągle komunikowana i przypominana. Podwładni powinni, ale nie mają obowiązku pamiętać, dokąd zmierzają, jest to zadanie dla zarządzających. Należy co jakiś czas zbierać rozproszony zespół i wracać z nim na właściwą drogę. Warto pamiętać, że rozwój firmy nigdy nie przebiega liniowo, droga w górę to wypadkowa faz koniunktury i wzrostu, przedzielanych cyklicznymi kryzysami, dlatego konieczne są coroczne spotkania z pracownikami, by powtarzać najważniejsze założenia strategiczne. To pozwala utrzymać zespół na właściwym torze i w dłuższej perspektywie zapewnić dalszy wzrost. Ogromną wartością jest również ocenianie każdego działania, decyzji, wydatku firmy przez pryzmat ich przydatności z punktu widzenia strategii. Taki komunikat z wyższych szczebli drabiny zarządczej spowoduje, że automatycznie każdy pracownik będzie przyjmował podobny pryzmat oceny. W efekcie strategia nie będzie wyłącznie sloganem, stanie się sposobem działania. Zastanawiając się nad nadchodzącym powoli nowym rokiem, warto pamiętać, że marzenie bez wizji i planu to tylko pobożne życzenie. To właśnie konkretne wizje i spójne plany dają szansę jego spełnienia. Konsekwentna realizacja planu przy jednoczesnym jego korygowaniu w odpowiedzi na zmieniającą się rzeczywistość pozwala realnie myśleć o osiągnięciu celu. Jeśli jednak ktoś nie wie, dokąd chce dotrzeć i co chce osiągnąć, nie ma możliwości zaplanowania drogi do celu. W efekcie pozostaje działanie takie jak do tej pory, bez zmian, z nadzieją, że mimo wszystko doprowadzi firmę do zadowalającej pozycji rynkowej. Czy to możliwe? Teoretycznie tak, mało jednak prawdopodobne i mające niewiele wspólnego ze świadomym budowaniem wartości organizacji. PLUS 13
  12. 12. Doradztwo gospodarcze Prognozy finansowe – źródło informacji o planach na przyszłość czy „wróżenie z fusów”? W przypadku dynamicznie Prognozy finansowe (źródło informacji o planach na przyszłość) są publikowane przede wszystkim rozwijającej się firmy powiększa się przez przedsiębiorstwa notowane na giełdzie oraz również grono jej interesariuszy, spółki przygotowujące się do debiutu. Nie oznacza to jednak, że firmy zarządzane przez prywatnych zainteresowanych kondycją właścicieli nie staną przed koniecznością podzielenia i przyszłością spółki. Coraz się z interesariuszami własnymi przewidywaniami większego znaczenia nabiera dotyczącymi przyszłości. więc forma i jakość komunikacji, W jakich sytuacjach warto otwarcie komunikować zarówno wewnętrznej swoje plany na przyszłość? Wyniki prezentowane przez spółki w sprawozdaniach z pracownikami, jak i zewnętrznej finansowych są świadectwem działań podejmowanych ‒ z inwestorami, instytucjami w przeszłości, nie gwarantują jednak utrzymania finansowymi czy kontrahentami. dobrej kondycji biznesu w kolejnych latach. Prognozy finansowe są więc często jedynym skwantyfikowanym źródłem informacji dotyczącym strategii działania spółki. Ułatwiają one inwestorom, bankom i kontrahentom ocenę biznesu i perspektyw jego rozwoju. Spółki decydują się na ujawnienie swoich przewidywań najczęściej w momencie poszukiwania finansowania (np. w formie kredytu, akcji czy obligacji), ale nie są to jedyne sytuacje, w których warto otwarcie komunikować swoje plany. Wpisanie prognoz na stałe na listę udostępnianych publicznie informacji pomaga budować wizerunek i zaufanie do firmy. Postrzegana jest ona wówczas jako podmiot, który potrafi ocenić swoje perspektywy i rynek, a także nie boi się transparentności oraz weryfikacji, jakie niesie ze sobą publikacja planów finansowych. Prognozy finansowe są również istotnym narzędziem komunikacji z interesariuszami w sytuacji pogorszenia kondycji spółki, na etapie negocjowania założeń programu naprawczego czy warunków spłaty zadłużenia. W przypadku problemów finansowych statyczna wartość prognozowanych przychodów lub wyniku finansowego publikowana w biznesplanach, 14 PLUS
  13. 13. dokumentach informacyjnych bądź prospektach Prognozy finansowe są swoistą obietnicą, nie jest już wystarczająco wiarygodnym źródłem łatwo weryfikowalną przez czas i faktyczne wyniki informacji. W sytuacji negocjowania optymalnych podmiotów. Niedotrzymanie złożonych obietnic warunków dalszego finansowania i funkcjonowania może obrócić się przeciwko spółce. Wykorzystując spółki, jej prognozy finansowe powinny umożliwiać swoją pozycję, kluczowi inwestorzy, w szczególności analizowanie różnych scenariuszy realizacji programu instytucje finansujące, mogą wymagać od spółki naprawczego oraz ocenę ich wrażliwości. dostarczenia szczegółowych wyjaśnień i informacji Z naszego doświadczenia wynika, że w przypadku (którymi firma zazwyczaj niechętnie dzieli się problemów finansowych, zaufanie wierzycieli do z pozostałymi podmiotami rynku) oraz ustanowienia realności prognoz przedstawianych przez spółki jest dodatkowych zabezpieczeń. szczególnie ograniczone i ostrożne. W takich sytuacjach Warto zadbać, by informacjom (nawet cząstkowym) wsparcie doradcy w opracowywaniu prognoz lub przekazywanym interesariuszom towarzyszył ich niezależna ocena pozwolą zweryfikować zbyt opis założeń i planowanych działań, spójnych ze optymistyczne założenia i poprawić wiarygodność strategią spółki. Na komunikowany poziom wyniku spółki w oczach inwestorów lub banków. składa się przecież wiele założeń dotyczących zarówno działań zaplanowanych przez spółkę, jak Co ogranicza, a co wzmacnia i czynników zewnętrznych, niezależnych od firmy. wiarygodność prognoz? Opis założeń powinien być nieodłącznym elementem W Polsce nie ma obowiązku publikowania prognoz, każdej prognozy, tak jak opis zasad rachunkowości brakuje również jednoznacznej definicji prognozy towarzyszący sprawozdaniu finansowemu spółki. finansowej. W efekcie zarządy spółek najczęściej Analiza publikowanych przez spółki prognoz upubliczniają przewidywania dotyczące jedynie rodzi pytania, z czego np. wynika przyjęty poziom wybranych wskaźników (poziomu sprzedaży, zysku sprzedaży na poziomie porównywalnym operacyjnego czy docelowego wyniku netto). do lat poprzednich? Czy jest efektem założenia, Duży poziom ogólności komunikowanych że spółka posiada i utrzyma stały portfel klientów? informacji ogranicza zaufanie do rzetelności A może w obliczu spodziewanej mniejszej liczby i realności prognoz. Ujawnianie cząstkowych dotychczasowych zamówień zarząd planuje wejście danych powoduje, że odbiorcy odnoszą się do kilku na zupełnie nowy rynek, w celu utrzymania wskaźników, co rodzi ryzyko oceny realizacji prognoz poziomu obrotów? Oba warianty mogą prowadzić w kategoriach „zero-jedynkowych”. Bez szczegółowej do podobnych wartości sprzedaży, ale różnią informacji na temat sposobów osiągnięcia zakładanych się poziomem ryzyka i prawdopodobieństwem celów, krótkiej charakterystyki branży i czynników powodzenia każdego wariantu. Albo na przykład niezależnych od spółki, każde, w szczególności na jakiej podstawie przyjęto w prognozach poprawę negatywne, odchylenie od prognozowanych danych rentowności działania? Czy spółka wdraża konkretne może zostać odebrane jako niepokojący sygnał rozwiązania, które umożliwią obniżenie kosztów o kondycji i przyszłości spółki oraz jakości zarządzania lub utrzymanie ich poziomu przy jednoczesnym i kompetencji zarządu. wzroście obrotów? 16 PLUS
  14. 14. Bez realnych i wiarygodnych założeń, popartych konkretnymi działaniami, prognozy spółki można Duży poziom ogólności uznać za zbiór mało prawdopodobnych, „życzeniowych” wartości. To właśnie założenia stojące za poszczególnymi komunikowanych informacji prognozowanymi liczbami generują największe ryzyko. Ich pominięcie w publikacji prognoz uniemożliwia ogranicza zaufanie do ocenę realności planów i poziomu oraz czynników rzetelności i realności prognoz. ryzyka, jakim obarczone są przedstawiane wartości. Oczywiście nie wszystko można przewidzieć, Bogumiła Napierała zwłaszcza w perspektywie kilkuletniej. Publikowane Senior Konsultant prognozy są do pewnego stopnia statyczną, uproszczoną wizją przyszłości firmy, dlatego nie należy ich realizacji oceniać w kategoriach absolutnych. Odchylenia od przewidywanych wartości są nieodłącznym elementem prognozowania. Jeżeli spółka zadba o odpowiednią jakość informacji na etapie komunikowania prognoz, łatwiej będzie wytłumaczyć interesariuszom, z czego wynikają odchylenia od planu. Brak obowiązku publikacji prognoz powoduje, że spółki niechętnie dzielą się informacjami o swoich planach i możliwych wynikach, tłumacząc tę niechęć zbyt wysokim poziomem niepewności i nieprzewidywalności otoczenia. Pomimo tej zmienności, prognozy finansowe nie muszą być jednak efektem wróżenia z fusów. Istnieje wiele metod prognozowania (na podstawie szeregów czasowych, modeli ekonometrycznych, wiedzy eksperckiej), które umożliwiają urealnienie i do pewnego stopnia ograniczenie nieprzewidywalności, z jaką wiąże się przyszłość. Tematyce modelowania finansowego poświęcony został raport Grant Thornton „Modelowanie finansowe”. W dokumencie tym ukazano istotę i zasady tego procesu oraz szeroko przedstawiono korzyści, jakie każde przedsiębiorstwo może czerpać z odpowiednio skonstruowanego modelu finansowego. PLUS 17
  15. 15. Doradztwo gospodarcze Transformacja procesu zarządzania finansami nie tylko dla dużych korporacji Przedsiębiorstwa muszą dopasować swoje Powinny możliwie maksymalnie automatyzować działania do sytuacji rynkowej i standaryzować powtarzalne działania, tak aby skupić Przeciętny schemat zarządzania przychodami się nie na przetwarzaniu informacji, ale na ich i kosztami przedsiębiorstwa tworzą dwie grupy analizie i wspieraniu procesu podejmowania decyzji. działań, stosowane w zależności od sytuacji rynkowej. Niezależnie od skali prowadzonej działalności, należy Gdy rynek się rozwija i firmy nie muszą specjalnie dążyć do zwiększenia zaangażowania profesjonalistów walczyć o klientów, ich moce produkcyjne są z obszaru finansów przy wspieraniu organizacji. w pełni wykorzystane i kluczowe działania skupiają Zarządzającym potrzebni są współpracownicy, się na maksymalizacji przychodów. W sytuacji którzy potrafią nie tylko przetwarzać i prezentować ograniczonego rozwoju, kurczenia się rynku informacje finansowe, lecz także je interpretować bądź niepewności o przyszłość przedsiębiorstwa i doradzać. Tak postawione zadania wymagają często koncentrują uwagę na ograniczaniu i uelastycznianiu transformacji funkcji finansowej w przedsiębiorstwie kosztów. i zwiększenia jej roli. Są to działania naturalne, niemal instynktowne, Pracownicy finansów zawsze będą odpowiadać i nie można ich zasadniczo kwestionować. Jeśli jednak za ewidencjonowanie transakcji i tworzenie raportów, przedsiębiorstwo chce utrzymać pozycję na rynku ale nie powinni się do tego ograniczać. Muszą również i zwiększać w nim swój udział, musi wykonywać potrafić objąć i zrozumieć całe przedsiębiorstwo oba zadania w każdym momencie, niezależnie od i stać się partnerami dla pozostałych pracowników, sytuacji. Kluczowe powinno być zrównoważenie a swoje kompetencje finansowe wykorzystać do ich ograniczania wydatków w celu poprawy efektywności, wspierania. Wkład tych pracowników w identyfikację z równoczesnym utrzymaniem działań inwestycyjnych działań tworzących dodatkową wartość powinien i rozwojowych. zapewnić sukces przedsiębiorstwa w długim okresie, Realizacja powyższego założenia stawia co jest kluczowe dla właścicieli. wyzwanie przed zarządzającymi finansami i staje się Taka zmiana może być wyzwaniem dla typowych katalizatorem transformacji obszaru finansów. księgowych czy analityków finansowych. Od księgowego oczekuje się efektywności realizowanych Rosnąca rola obszaru finansów wymusza procesów, a od partnera finansowego ‒ efektów. zmiany w jego funkcjonowaniu Ten swego rodzaju dysonans powoduje, Duże korporacje tworzą centra outsourcingu, że wiele dużych przedsiębiorstw decyduje się standaryzują procesy finansowe i dzięki ekonomii na wyodrębnienie funkcji partnera finansowo- skali uzyskują znaczące oszczędności w obszarze biznesowego, która jest realizowana przez finansów. Wykorzystując nowoczesne narzędzia specjalistów łączących różne kompetencje. Mają informatyczne uzyskują dostęp do lepszej jakościowo oni szeroką wiedzę finansową, ale znają również informacji wspierającej procesy decyzyjne, a poprzez specyfikę sprzedaży, produkcji czy logistyki i mogą trafne decyzje ograniczają koszty i wspierają rozwój być doradcą dla menadżerów tych obszarów. przedsiębiorstwa. Ich wiedza jest w większym stopniu wykorzystywana Małe i średnie przedsiębiorstwa mają w tym jako wsparcie przy podejmowaniu decyzji, a czas zakresie ograniczone możliwości, co nie oznacza, pracy w większym stopniu obejmuje kontakty że nie mogą podejmować żadnych kroków. z obszarami operacyjnymi przedsiębiorstwa. 18 PLUS
  16. 16. Takie rozwiązania są możliwe w korporacjach, Kluczowe powinno być zrównoważenie gdyż dysponują one wieloma specjalistami w różnych obszarach, a transformacja polega głównie ograniczania wydatków w celu poprawy na efektywnym ich wykorzystaniu w organizacji. efektywności, z równoczesnym Inaczej przedstawia się sytuacja w przypadku małych utrzymaniem działań inwestycyjnych i średnich przedsiębiorstw, które zazwyczaj zatrudniają od kilku do kilkunastu osób w obszarze finansów. i rozwojowych. Wówczas często nie jest możliwe, aby wszystkie te zadania były skutecznie realizowane przez Poza oczywistą korzyścią, jaką jest dostęp wewnętrzny zespół. do kompetencji wynikających z ich bogatego doświadczenia, takie rozwiązanie jest też zwyczajnie Wsparcie zewnętrzne dogodnym uzupełnieniem tańsze, niż angażowanie wewnętrznych zasobów, kompetencji finansowych a więc pracowników, którzy mają wiele bieżących Nawet duże międzynarodowe korporacje, mimo zadań do zrealizowania. Zapewnia ono również rozbudowanych zespołów finansowych, korzystają zdecydowanie większą elastyczność kosztową z zewnętrznego wsparcia, gdyż zdają sobie sprawę, przedsiębiorstwa. Wsparcie zewnętrzne jest też łatwiej że zatrudnienie specjalistów w każdym zakresie skalowalne, gdyż można je w pełni dostosować do działalności nie jest możliwe (przede wszystkim jest potrzeb i rozmiaru prowadzonej działalności. biznesowo nieefektywne). Zewnętrzny partner finansowy ma dodatkowo Nawet najbardziej doświadczony dyrektor jeszcze jedną przewagę nad pracownikiem ‒ jest finansowy nie będzie miał tak bogatej i aktualnej niezależny od struktury organizacyjnej oraz wiedzy na temat przepisów podatkowych lub wewnętrznych relacji (formalnych i nieformalnych), praktycznej umiejętności w zakresie optymalizacji ponadto może zakwestionować status-quo, jeśli podatkowej co doświadczony doradca podatkowy. uzna, że leży to w interesie organizacji. Jego wnioski Nie wykaże się również takimi wiadomościami na i sugestie są zawsze obiektywne, oparte na bogatym temat rynków kapitałowych i możliwości pozyskania doświadczeniu zdobytym we współpracy z wieloma kapitału jak doradca wyspecjalizowany w tym obszarze przedsiębiorstwami. Dzięki temu rozważane przez i przeprowadzający dziesiątki transakcji rocznie. organizację działania i kierunki rozwoju może on Dotyczy to wszystkich działań w zakresie ocenić w szerszym kontekście, ponieważ wie, jak zarządzania finansami, które nie są powtarzalne funkcjonują w praktyce w innych przedsiębiorstwach. i wymagają specjalistycznych kompetencji, a ich Zarządzanie finansami podlega ciągłej utrzymywanie w przedsiębiorstwie, szczególnie transformacji, a jego znaczenie wzrasta w każdej małym i średnim, jest niezasadne. Wdrożenie organizacji, niezależnie od jej wielkości. Ze względu systemów ERP, przeprowadzenie procesu na rosnące potrzeby przedsiębiorstw, doświadczeni restrukturyzacji, opracowanie systemu budżetowania partnerzy z zakresu finansów również powinni czy raportowania zarządczego, kontroli wewnętrznej odgrywać w nich coraz większą rolę. i zarządzania ryzykiem, wszystko to są działania, w których warto skorzystać ze wsparcia doradców Łukasz Cyfert zewnętrznych. Menedżer PLUS 19
  17. 17. Zdolność do poruszania się na granicy bezpieczeństwa i konsekwentna realizacja strategii to istotne czynniki sukcesu.
  18. 18. Doradztwo gospodarcze Nie martw się na zapas, myśl na zapas Nasze doświadczenie we Tendencja jaką zaobserwowaliśmy wśród polskich przedsiębiorstw, w obszarze zarzadzania ryzykiem, wspieraniu firm na ścieżkach ich jest następująca – ryzyko musi się przynajmniej rozwoju wskazuje, że zwyczajowe raz zmaterializować aby firma uświadomiła sobie zagrożenie i zdobyła wiedzę, jak nim zarządzać. działania mające na celu Pozytywnym zjawiskiem jest próba poprawienia zmniejszenie strat i szkodowości raz popełnionych błędów, lepiej jednak je przewidywać i w ogóle nie popełniać. Może to bywają spóźnione, a zamiast zabrzmieć nieco trywialnie, lecz nie zawsze firma zarządzać ryzykiem, ignoruje się dostanie drugą szansę, aby wyprzedzić materializację ryzyka przemyślanym przeciwdziałaniem. je lub bagatelizuje. Nawet w przypadku ryzyka, którego skutki nie są aż tak krytyczne, można łatwo uniknąć strat Czym jest ryzyko w działalności gospodarczej? spowodowanych taką mentalnością, pod warunkiem Ryzyko jest rzeczywistością prowadzenia działalności zastosowania odpowiedniego podejścia. gospodarczej. Duże, małe, publiczne, prywatne, krajowe czy międzynarodowe, wszystkie firmy działają Rozwiązanie – ERM obecnie w świecie ryzyka. Zarządzanie ryzykiem gospodarczym Uściślenia wymaga samo pojęcie „ryzyka”. Są to (z ang. Enterprise Risk Management; ERM) wymierne skutki negatywnego zdarzenia, rozpatrywane jest dziedziną zarządzania, która stawia sobie za cel łącznie z prawdopodobieństwem wystąpienia takiego objęcie metodycznym działaniem wszystkich ryzyk, zdarzenia. Ujmując rzecz z matematyczną prostotą, jakie mogą występować w firmie. Kwintesencją ryzyko=skutek* prawdopodobieństwo. Co ważne, ERM jest reagowanie na antycypowane ryzyka skutek i prawdopodobieństwo to dwie wielkości i wyprzedzanie ich materializacji przemyślanym całkowicie od siebie niezależne i w żaden sposób na przeciwdziałaniem. Niezależnie, czy za wykładnię siebie nie wpływające, wymagają więc odrębnej analizy. w dziedzinie ERM przyjmie się standard ISO, Każde zagrożenie po skwantyfikowaniu wielkością AIRMIC/ALARM/IRM czy inny, zarządzanie skutku i prawdopodobieństwa zaczyna być już ryzykiem jest procesem ciągłej identyfikacji, analizy konkretnym ryzykiem. i reakcji na antycypowane ryzyka. Na system ERM składają się narzędzia Jak firmy radzą sobie z ryzykiem? do identyfikacji i oceny ryzyka, przypisane funkcje Niektóre tradycyjnie zarządzane firmy skupiają i odpowiedzialności oraz ścieżki komunikacji całą swą uwagę na minimalizowaniu ryzyk pionowej i poziomej. Istotą niniejszego tekstu finansowych i związanych z nadużyciami ze strony nie jest jednak przybliżenie budowy ERM, pracowników, inne koncentrują się na ryzykach lecz zakomunikowanie, że dobrze zaprojektowany z obszaru IT, bezpieczeństwa fizycznego lub związanych i wdrożony system przynosi trzy podstawowe korzyści: z zanieczyszczeniem środowiska i tzw. społeczną 1. zwiększenie bezpieczeństwa funkcjonowania; odpowiedzialnością. Przeważnie jednak stanowi to 2. zwiększenie konkurencyjności; fragment wszystkich ryzyk, przed którymi stoi firma. 3. wsparcie realizacji strategii. PLUS 21
  19. 19. Pierwsza z przytoczonych korzyści nie wymaga istotnego rozwinięcia. Historyczny i jednocześnie podstawowy cel sztuki zarządzania ryzykiem to zmniejszenie szkodowości (zapobieganie zdarzeniom zagrażającym aktywom i operacjom firmy oraz ograniczanie negatywnego wpływu zdarzeń, których nie można uniknąć). Dwóm pozostałym korzyściom, jakkolwiek są one pochodną podstawowego celu ERM, poświęciłem więcej miejsca. Zdolność do poruszania się na granicy bezpieczeństwa i konsekwentna realizacja strategii to w rzeczywistości gospodarczej, w której przychodzi nam funkcjonować i planować nowy rok obrotowy, dwa niezmiernie istotne czynniki sukcesu. Zwiększenie konkurencyjności – kultura Wsparcie realizacji strategii – ERM zabezpiecza „świadomości ryzyka” realizację celów strategicznych Firmy zarządzające ryzykiem w oparciu o tzw. kulturę Aby zrozumieć, jak ściśle ERM powiązany jest ze „świadomości ryzyka” mogą w sposób kontrolowany strategią przybliżę nieco dwa z trzech zasadniczych podjąć wyższe ryzyko niż przeciętna firma z branży, etapów, w których odbywa się budowanie przez nas osiągając w ten sposób przewagę konkurencyjną. systemu ERM: Celem ERM nie jest bowiem krępowanie potencjału 1. opracowanie miary i skali ryzyka; rozwojowego firmy czy też kompetencji i decyzji 2. zbudowanie mapy ryzyka. menedżerów, lecz uzupełnienie informacji zarządczej W pierwszym etapie kluczowym elementem jest o sprowadzony do konkretnych wartości czynnik stworzenie skali skutku ryzyka. Oznacza to wybór ryzyka. odpowiednich jednostek i przypisanie konkretnych Tak jak wspominałem zarzadzanie ryzykiem wartości do skutku, który uznaje się za krytyczny jest procesem ciągłej identyfikacji, analizy i reakcji (górny koniec skali) i nieistotny (dolny koniec skali) na antycypowane ryzyka. Proces ten w dobrze dla firmy. Tu punktem wyjścia zawsze jest strategia zaprojektowanym i wdrożonym systemie ERM i wynikające z niej cele strategiczne. Cele te wskazują odbywa się codziennie, na każdym poziomie kluczowe aktywa i operacje, na których firma buduje organizacji i stanowi integralny element systemu swoją przewagę konkurencyjną i które chce chronić zarządzania. Każda decyzja jest poprzedzona w sposób szczególny. W ten sposób definiujemy tzw. identyfikacją ryzyk zagrażających osiągnięciu kontekst zarządzania ryzykiem i określamy kryteria zamierzonych efektów (korzystając ze zbioru już wspólne dla całej organizacji, którymi będziemy się zidentyfikowanych lub poprzez identyfikację nowych) dalej posługiwać. i analizą możliwych działań wyprzedzających. W drugim etapie ryzyko jest identyfikowane Takie podejście podnosi jakość podejmowanych i oceniane zgodnie z przyjętymi kryteriami (powstaje decyzji z dwóch powodów: mapa ryzyka). W tym przypadku znowu kluczową rolę • pozwala unikać działań o ekspozycji na ryzyko odgrywa strategia. Ogólne cele strategiczne zazwyczaj przekraczającej tolerancję określoną przez są skaskadowane w konkretnych działaniach, które Zarząd/Właścicieli, czyli mówiąc wprost poszczególne działy, komórki czy jednostki muszą pozwala w kontrolowany sposób zbliżyć się do realizować. Analizując zagrożenia dla wykonania tych marginesu bezpieczeństwa, ale go nie przekroczyć; działań, identyfikujemy ryzyka w sposób kompletny • daje świadomość akceptacji pewnych naturalnych i ustrukturyzowany. Przede wszystkim jednak liczy ryzyk, których nie można uniknąć, ale dzięki się pewność, że wszystkie ryzyka zagrażające realizacji ERM można być na nie lepiej przygotowanym strategii będą uwzględnione w mapie ryzyka (od i ograniczać ich skutki. najniższego możliwego poziomu) i dalej zarządzane Podniesienie konkurencyjności poprzez kulturę w projektowanej strukturze. ERM gwarantuje zatem, „świadomości ryzyka” odbywa się na poziomach: że ryzyka zagrażające realizacji celów strategicznych codziennych decyzji operacyjnych podejmowanych są prawidłowo zidentyfikowane i zarządzane. przez szeregowych pracowników, kluczowych decyzji Jednocześnie właściwa analiza tych celów jest menedżerów oraz planowania strategicznego. punktem wyjścia do budowy struktury ERM. 22 PLUS
  20. 20. Zarządzanie ryzykiem – nie tylko dla dużych przymierzająca się do analizy ryzyka w swojej firmie. Przyjmuje się, że pełne wdrożenie ERM to projekt Kluczowe jest jednak zrozumienie, że mniejsze dla naprawdę dużych przedsiębiorstw. Różni doradcy przedsiębiorstwa mogą wykorzystywać elementy sztuki wskazują, że największe firmy funkcjonują w znacznie zarządzania ryzykiem bez wdrożenia struktury ERM. bardziej wymagającym środowisku biznesowym W większości przypadków będzie to jednak wymagało niż mniejsze podmioty i dlatego potrzebują ERM. wsparcia zewnętrznych doradców, którzy Myślę, że wielu właścicieli małych i średnich firm np. poprzez warsztaty z Zarządem wybiorą i wyskalują akurat z tą tezą by się nie zgodziło, tym bardziej wybrane elementy ERM adekwatnie do potrzeb biznesu. że coraz częściej ich przedsiębiorstwa narażone Wsparcie doświadczonego doradcy pozwala także uniknąć są na oddziaływanie takich samych rodzajów zagłębiania się w meandrach różnych standardów ryzyka co w przypadku największych organizacji. i metodyk zarządzania ryzykiem a pozwala skupić Tu jednym z przykładów mogą być skutki na praktycznych i sprawdzonych rozwiązaniach. nieudanych operacji na opcjach walutowych wielu Świadome zarządzanie ryzykiem nie zmieni małych i średnich przedsiębiorstw. Prawda jest taka, rzeczywistości gospodarczej, w jakiej funkcjonuje że wdrożenie pełnego ERM jest stosunkowo firma, nie uchroni jej też przed wszystkimi kosztowne a ramowa struktura systemu zbyt zagrożeniami. Jest jednak najlepszym dostępnym rozbudowana i skomplikowana dla małych i średnich sposobem na okiełznanie wszechobecnej niepewności, podmiotów. Ciężko jest bowiem sobie wyobrazić, aby jak również na uzyskanie racjonalnego zapewnienia, w firmie transportowej zatrudniającej 50 osób można że cele strategiczne firmy będą realizowane. było utworzyć stanowisko Menedżera ds. Ryzyka. Łukasz Kaczmarski Uproszczona analiza ryzyka Konsultant Co zatem powinien zrobić ambitny przedsiębiorca planujący zarządzanie ryzykiem gospodarczym w swojej firmie? Najlepszym krokiem będzie wykonanie uproszczonej analizy ryzyka niezrealizowania strategii (jeśli zostanie ona przygotowana), co jednocześnie stanowi ukoronowanie jej wdrożenia i symboliczne postawienie kropki nad „i”. Nawet nie posiadając strategii, można analizować ryzyko związane z konkretnymi aspektami lub procesami. Wypada jeszcze odpowiedzieć na kluczowe pytanie: „jak?”. Ryzyko to kombinacja skutku i prawdopodobieństwa, a oba parametry wyznacza się w oparciu o najgorszy realny scenariusz (czyli najgorszy realny skutek w skali roku) i największe możliwe prawdopodobieństwo, biorąc pod uwagę sytuację firmy i kontekst branży czy rynku. Kolejną zasadą prowadzącą do sedna jest fakt, że szacowanie skutku i prawdopodobieństwa, nawet w profesjonalnych systemach ERM, niemal zawsze odbywa się na przedziałach, a nie na konkretnych liczbach. Właścicielowi, który zna swój biznes od podszewki nie sprawi trudności oszacowanie, czy dane zdarzenie będzie kosztować 1000 czy raczej 100 tys. PLN, podobnie łatwo określi, czy takie zdarzenie może mieć miejsce raz na rok, czy raczej raz na 5 lat. Pozostała jeszcze jedna bardzo istotna kwestia – wartości skutku muszą wynikać z konkretnych audytowalnych założeń, czyli np. skutek 100 tys. PLN to koszt 2 dni przestoju danej maszyny. Przytoczone zasady stanowią oczywiście ułamek tego co w praktyce powinna wiedzieć osoba PLUS 23
  21. 21. Doradztwo gospodarcze Pięć zasad, które pozwolą efektywnie zaplanować audyt wewnętrzny Podstawą wszystkich metod zarządzania jest efektywna pomocnych w realizacji celów biznesowych alokacja oraz wykorzystanie zasobów, zarówno organizacji (patrz zasada nr 1 i 3). Dane te będą tych dostępnych, jak i ograniczonych. Zasada ta pochodziły z analizy trafnie wskazanych obszarów ma również zastosowanie w audycie wewnętrznym. przedsiębiorstwa (patrz zasada nr 2), a sama analiza Dobrze przygotowany plan audytu pozwala po pierwsze zostanie przeprowadzona na wystarczająco wąskich optymalnie wykorzystać posiadane zasoby, po drugie, obszarach i będzie zmierzała do konkretnych wybrać do analizy obszary najważniejsze z punktu obserwacji, uwzględniających wnioski z poprzednich widzenia zrealizowania biznesowych celów organizacji. audytów (patrz zasada nr 4) oraz specyfikę i stopnień Tyle na temat teorii. skomplikowania struktury organizacji (patrz zasada nr 5). Przy pewnym uproszczeniu można więc Współpraca z różnymi klientami, niezależnie od stwierdzić, że podstawą efektywnej komórki audytu branży, pokazuje, że spółki wprawdzie planują, wewnętrznego jest odpowiednio przygotowany plan, jak realizować audyt, ale rzadko w pełni ów plan przedstawiający członkom Zarządu, Rady Nadzorczej realizują. Wnioski płynące z audytów nie trafiają oraz innym podmiotom wykorzystującym wyniki do odpowiednich osób, a dodatkowo w znikomym audytu wewnętrznego zestaw konkretnych wniosków, stopniu wpływają na przysporzenie wartości wskazujących obszary najbardziej narażone na ryzyko i usprawnienie działalności operacyjnej organizacji. lub stanowiące największy potencjał do doskonalenia, przy ograniczonych zasobach (czasowych i ludzkich) Powodów takiej sytuacji jest wiele, począwszy oraz racjonalnym poziomie kosztów. od nieodpowiedniego pojmowania funkcji audytu Bazując na współpracy z firmami o różnym wewnętrznego w przedsiębiorstwie, poprzez stopniu rozwoju komórek audytu wewnętrznego oraz brak stosownych rozwiązań organizacyjnych przy uwzględnieniu międzynarodowych standardów, umożliwiających działanie audytu wewnętrznego przedstawiłam poniżej pięć zasad pomocnych zgodnie ze standardami i dobrymi praktykami, w przygotowania optymalnego planu audytu. a skończywszy na nieefektywnym działaniu komórek audytu wewnętrznego. Rozwiązaniem większości z wymienionych problemów jest długotrwały proces zmierzający do zmiany mentalności kadry zarządzającej organizacji. Wyjątkiem jest efektywność działania komórek audytu, ponieważ jest to obszar, za który odpowiedzialni są sami audytorzy wewnętrzni. Dla zarządzających audytem prace w tym zakresie powinny być priorytetowe, ponieważ pozwalają w krótkim okresie pokazać korzyści z posiadania 1. Pamiętaj, że audyt wewnętrzny musi takiej funkcji w strukturze organizacji. wspierać cele strategiczne organizacji Jak można scharakteryzować efektywnie Rola audytu wewnętrznego sprowadza się do działający audyt wewnętrzny? Będzie to komórka, zwiększenia prawdopodobieństwa osiągnięcia która dostarczy swoim interesariuszom informacji sukcesu organizacji, który jest definiowany poprzez PLUS 25
  22. 22. jej cele strategiczne. Oznacza to zagwarantowanie interesariuszom audytu wewnętrznego, że procesy i systemy zapewniające organizacji, że jest na odpowiedniej drodze do osiągnięcia jej celów, same działają poprawnie (funkcja zapewniająca). Idąc krok dalej, audytorzy wewnętrzni pomagają również kierownikom usprawniać i optymalizować wskazane procesy oraz systemy, aby mogły 3. Nie zapomnij o wnioskach i rekomendacjach one wspierać realizację celów biznesowych z poprzednich audytów przedsiębiorstwa (funkcja doradcza). W związku Nieodłączną częścią każdego planu audytu powinna z tym planując audyt, trzeba wyjść od celów być powtórna analiza obszarów wskazanych strategicznych organizacji i działać tak, by efekt w poprzednich latach jako wymagające poprawy prac zwiększał prawdopodobieństwo ich realizacji. lub doskonalenia. Nie ma potrzeby przeprowadzania ponownej gruntownej ich analizy, należy za to skupić się na zaplanowaniu prostych procedur kontrolnych, które potwierdzą, że poprzednio wydane rekomendacje są w trakcie realizacji lub zostały wdrożone, a ryzyko zminimalizowane do akceptowalnego poziomu. Jest to działanie, które dzięki konsekwencji zapewni ciągłość pracy audytu wewnętrznego oraz zdecydowanie umocni jego pozycję u pozostałych członków organizacji. 2. Bazuj na analizie ryzyka Na podstawie wyników analizy ryzyka przedsiębiorstwa audytor będzie w stanie wybrać z całego zakresu działalności organizacji takie obszary, których badanie 4. Poznaj i uwzględnij oczekiwania interesariuszy w największym stopniu przyczyni się do realizacji audytu wewnętrznego celów przedsiębiorstwa i pozwoli spełnić oczekiwania Charakter audytu wewnętrznego sprawia, że pełni interesariuszy. on wiele funkcji i służy potrzebom różnych grup Należy pamiętać, że za identyfikację i zarządzanie interesariuszy, których oczekiwania stale się zmieniają. ryzykiem odpowiedzialny jest Zarząd. W związku W związku z czym należy je na bieżąco monitorować z czym audyt wewnętrzny nie powinien operacyjnie i uwzględniać w działalności audytu. Do grup głównych odpowiadać za funkcjonowanie systemu zarządzania interesariuszy audytu wewnętrznego zalicza się: ryzykiem w organizacji. Powinien natomiast zapewnić Zarząd, Radę Nadzorczą, w tym Komitet Audytu oraz poprawne działanie tych procesów, ponieważ wtedy Dyrektorów poszczególnych pionów/ departamentów będzie mógł wykorzystać wyniki analiz podczas organizacji. opracowywania planu audytu wewnętrznego. Przed opracowaniem planu audytu na dany rok, Niezależnie od sposobu zarządzania ryzykiem należy zidentyfikować oczekiwania głównych (bardziej lub mniej sformalizowanego) oraz wielkości interesariuszy, poznać plany strategiczne i operacyjne organizacji, audytorzy powinni w ramach swej organizacji i wspólnie określić obszary, w których roli przyjrzeć się procesom identyfikacji, oceny, działania audytu wewnętrznego będą najbardziej formułowania działań zapobiegawczych, raportowania pomocne w kontekście osiągnięcia celów i monitorowania poszczególnych rodzajów ryzyka. przedsiębiorstwa. W związku z tym z jednej strony plan audytu Nie należy zapominać o innych interesariuszach powinien zawierać analizę mechanizmów zarządzania audytu wewnętrznego, do których zalicza się ryzykiem, z drugiej ‒ samo jego przygotowanie pozostałych pracowników przedsiębiorstwa czy powinno bazować na wynikach analizy ryzyka, audytorów zewnętrznych, a ich oczekiwania i uwagi aby optymalizować wykorzystanie czasu i kosztów. należy przyjmować na bieżąco podczas realizacji prac. 26 PLUS
  23. 23. 5. Uwzględnij specyfikę audytowanych komórek Obszary, które najczęściej budzą planując harmonogram audytu Każda komórka w organizacji charakteryzuje się wątpliwości audytowanych dotyczą ograniczoną ilością zasobów, pewną specyfiką i/lub gromadzenia dokumentacji sezonowością działania. Planując działania audytu źródłowej potwierdzającej na kolejny rok, należy zastanowić się, kiedy czas na wykonanie badania w danej komórce okaże się informacje zebrane podczas najkorzystniejszy, aby np. nie zaplanować audytu wywiadów (ile i jakie informacje wewnętrznego w dziale księgowości na koniec okresu sprawozdawczego organizacji. Jeśli audytor mogą /powinni przekazać nie posiada wystarczającej wiedzy do oceny specyfiki audytorom). każdej komórki, powinien pozyskać te informacje od kierowników poszczególnych działów, przekazując Dlatego proponuję od początku dokładnie wyjaśnić przy okazji, że podległe im komórki będą przedmiotem cel i przebieg audytu, nie pozostawiając niedomówień badania w danym roku. Odpowiednio wczesna co do powodów obecności audytorów. Spowoduje informacja o planowanym audycie pozwoli to, że badanemu będzie zależało na realizacji procesu, zagwarantować dostępność pracowników z kluczową a poszczególne kroki audytorów staną się zrozumiałe. wiedzą z zakresu audytu. Przedstawione powyżej zasady planowania nie Chciałabym również podkreślić, że umiejętność wyczerpują pełnego katalogu, jednak ich zachowanie sprawnego komunikowania się to najważniejsza cecha (połączone z większym naciskiem na komunikację dla każdego audytora wewnętrznego. Wymaga ona i współpracę z audytowanym) stwarza istotnie większe ciągłego doskonalenia, ale znacznie ułatwia realizację szanse, że czas i pieniądze inwestowane w komórkę audytu. Zgodnie z angielskim przysłowiem głoszącym, audytu wewnętrznego zwrócą się w postaci poprawy że nigdy nie ma się drugiej okazji, by zrobić pierwsze procesów i systemów przedsiębiorstwa. W efekcie wrażenie, w interesie audytora leży odpowiednie zwiększy się prawdopodobieństwo realizacji celów przygotowanie badanego podmiotu, pozwalające strategicznych stawianych przed organizacją. na szybką i efektywną realizację zadania. W związku z tym poinformowanie przyszłego audytowanego Agnieszka Kostrzycka Konsultant o zakresie badania, przewidywanym harmonogramie prac, przyjętych procedurach badawczych, a nawet o spodziewanych trudnościach pozytywnie nastawi Jeśli byliby Państwo zainteresowani pozyskaniem bardziej szczegółowych informacji audytowanych do samego procesu oraz pozwoli na temat funkcjonowania komórek audytu wewnętrznego w Polsce, zapraszamy wspólnie wypracować rozwiązanie potencjalnych do lektury raportu „Audyt wewnętrzny w polskich spółkach. Edycja 2012”, który można otrzymać kontaktując się z menedżerem odpowiedzialnym za usługi audytu wewnętrznego problemów. – Anatolem Skitkiem, M: 661 538 546, E: Anatol.Skitek@pl.gt.com PLUS 27
  24. 24. Niniejsza publikacja została sporządzona z najwyższą starannością, jednak niektóre informacje zostały podane w formie skróconej. W związku z tym artykuły opublikowane w „Plusie” mają charakter poglądowy, a zawarte w nich informacje nie powinny zastąpić szczegółowej analizy zagadnienia. Wobec powyższego Grant Thornton Frąckowiak spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp. k. nie ponosi odpowiedzialności za jakiekolwiek straty powstałe w wyniku czynności podjętych lub zaniechanych na podstawie niniejszej publikacji. Jeżeli są Państwo zainteresowani dokładniejszym omówieniem niektórych poruszonych w niniejszym numerze kwestii, zachęcamy do kontaktu i nawiązania współpracy. www.GrantThornton.pl © 2012 Grant Thornton Frąckowiak spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp. k. 61-131 Poznań, ul. Abpa Antoniego Baraniaka 88 E NIP 778 14 76 013, REGON 301591100 Sąd Rejonowy Poznań – Nowe Miasto i Wilda w Poznaniu VIII Wydział Gospodarczy Krajowego Rejestru Sądowego, KRS 369868 Grant Thornton Frąckowiak jest firmą członkowską Grant Thornton International Ltd

×