1. Genesis Consulting
Scuola di Management
Studio
dott.
di
Consulenza
Giuseppe A. ROMEO
Presentano …

2. LA COMUNICAZIONE EFFICACE
NEL TEAM DI LAVORO
(TEAM BUILDING)
“Guidare il proprio Team,
assisterlo nel percorso di crescita,
recepirne i bisogni e le motivazioni,
essere d’esempio…
…per migliorarne continuamente
le prestazioni”.

3. La comunicazione efficace
“Bisogna migliorare i rapporti con gli
uomini attraverso un numero
maggiore di comunicazioni,
soprattutto selezionando e divulgando
quelle che rappresentano uno stimolo
e una spinta al progresso e al
rafforzamento dei valori”
Carlo Majello

4. LA
COMUNICAZIONE…
…è il processo chiave che
permette il funzionamento del
lavoro di gruppo poiché
permette lo scambio di
informazioni finalizzato al
raggiungimento dei risultati.
Tuttavia essa orienta ed è a
sua volta orientata dal sistema
di relazioni e ruoli presenti nel
gruppo stesso.

5. 1° Modulo

6. IL PROCESSO COMUNICATIVO

7. GLI ASSIOMI DELLA
COMUNICAZIONE
PRIMO ASSIOMA:
NON SI PUO’ NON COMUNICARE

8. GLI ASSIOMI DELLA
COMUNICAZIONE
SECONDO ASSIOMA:
OGNI COMUNICAZIONE HA UN ASPETTO DI
CONTENUTO ED UN ASPETTO DI RELAZIONE

9. GLI ASSIOMI DELLA
COMUNICAZIONE
TERZO ASSIOMA:
LA NATURA DI UNA RELAZIONE DIPENDE
DALLA PUNTEGGIATURA DELLE SEQUENZE
DI COMUNICAZIONE TRA I COMUNICANTI.

10. GLI ASSIOMI DELLA
COMUNICAZIONE
QUARTO ASSIOMA:
GLI UOMINI COMUNICANO SIA CON IL MODULO
NUMERICO (VERBALE) CHE CON IL MODULO
ANALOGICO (NON VERBALE).

11. GLI ASSIOMI DELLA
COMUNICAZIONE
QUINTO ASSIOMA:
TUTTI GLI SCAMBI SONO SIMMETRICI
O COMPLEMENTARI A SECONDA CHE SIANO
BASATI SULL’UGUAGLIANZA
O SULLA DIFFERENZA.

12. COSA NON È LA COMUNICAZIONE?
E
M
I
T
T
E
N
T
E
Messaggio
R
I
C
E
V
E
N
T
E
Non un semplice trasferimento di dati e informazioni
attraverso un determinato canale ma . . .

13. CONTESTO
Messaggio
E
M
I
T
T
E
N
T
E
rumori
INTERAZIONE
rumori
R
I
C
E
V
E
N
T
E
Feed-back
. . . un processo circolare continuo tra due interlocutori che si
influenzano reciprocamente scambiandosi messaggi

14. NON SI PUÒ NON
COMUNICARE
OGNI COMPORTAMENTO
OGNI COMPORTAMENTO
IN SITUAZIONE RELAZIONALE
IN SITUAZIONE RELAZIONALE
E’ UNA COMUNICAZIONE
E’ UNA COMUNICAZIONE
QUINDI
NON SOLO LE PAROLE, MA ANCHE I GESTI,
NON SOLO LE PAROLE, MA ANCHE I GESTI,
I TONI DI VOCE, I VESTITI, LE PAUSE, GLI SGUARDI,
I TONI DI VOCE, I VESTITI, LE PAUSE, GLI SGUARDI,
I MOVIMENTI SONO COMPORTAMENTI
I MOVIMENTI SONO COMPORTAMENTI

15. CONTENUTO E
RELAZIONE
IN OGNI COMUNICAZIONE CI SONO DUE LIVELLI :
CONTENUTO
CONTENUTO
RELAZIONE
RELAZIONE
La notizia oggettiva in sè, il dato,
l’informazione, l’opinione
Il modo soggettivo di interpretare la
notizia

16. LA COMUNICAZIONE NON
VERBALE...
... SI ESPRIME ATTRAVERSO
Cinestesico visivo 55%
Non verbale
Tutti i segnali che il
corpo trasmette
Vocale uditivo
Para verbale
Tutti i segnali legati
alla voce
38
%
Sguardo,
mimica,
movimenti,
gesti,
postura,
look
Gestione
del corpo
nello
spazio
Timbro, volume
ritmo, fonazione,
intonazione
pause

17. LA COMUNICAZIONE
NON VERBALE
93 %

E’ spontanea, automatica, spesso inconsapevole,
più difficile da controllare

E’ percepita dall’interlocutore come la vera fonte
di informazioni sulla relazione: vince sul verbale

Deve essere gestita in coerenza con gli obiettivi

18. LA COMUNICAZIONE NON
VERBALE RISPETTO A QUELLA
VERBALE PUÒ:

rinforzarla, supportarla, enfatizzarla

indebolirla, attenuarla

renderla ambigua

smascherare intenzioni e sentimenti

19. CONSIDERAZIONI FINALI
Per non trasmettere messaggi distorti è essenziale essere
consapevoli non solo di quello che si dice, ma anche di
come lo si sta dicendo;
Quando si comunica non trascurare l’importanza di inviare
messaggi positivi di conferma: messaggi che comunicano
apertura, disponibilità e tranquillità;
Non fermarsi alle parole dette dai propri interlocutori ma
dedicare attenzione ai comportamenti che esprimono
emozioni, atteggiamenti, intenzione;
Curare sempre il feedback del messaggio che si sta dando.

20. 2° Modulo

21. LA PROGRAMMAZIONE
NEURO LINGUISTICA
Nasce nel 1970 Santa Cruz, California
Si sviluppa grazie ad anni di applicazioni pratiche e studi
sperimentali nel campo del comportamento umano compiuti da
Richard Bandler, eclettico ricercatore con un passato di studi
informatici e matematici, e John Grinder, linguista.

22. LA PROGRAMMAZIONE
NEURO LINGUISTICA
La PNL studia la struttura dell'esperienza
soggettiva, ossia come ogni individuo
percepisce e interpreta se stesso, gli altri e il
mondo che lo circonda.
L'esperienza ha un tratto distintivo preciso:
varia da persona a persona e ognuno, di fronte alla
medesima situazione, può rispondere con una
gamma infinita di comportamenti.
Soggettivo non significa casuale: la PNL individua
precisi percorsi in base ai quali le persone
affrontano determinate esperienze ovvero scopre
che c'è un legame tra certi stimoli esterni e certe
reazioni e stati emotivi interni.

23. LA PROGRAMMAZIONE
NEURO LINGUISTICA
PROGRAMMAZIONE:
i comportamenti di ogni individuo
sono riconducibili a programmi di funzionamento
analizzabili, scomponibili e riproducibili.
La programmazione è connessa
alle sequenze in cui organizziamo ciò che vediamo,
udiamo e percepiamo, e in che modo adattiamo
e filtriamo il mondo esterno
attraverso i nostri sensi.
Programmare è l'abilità di organizzare
la comunicazione e i processi mentali
in modo da raggiungere obiettivi e risultati
desiderati in maniera
efficace ed efficiente;

24. LA PROGRAMMAZIONE
NEURO LINGUISTICA
NEURO:
ogni comportamento
è il risultato di processi mentali
che hanno basi neurologiche.
Abbiamo esperienza del mondo attraverso i
segnali
che il nostro sistema nervoso riceve
ed elabora per mezzo dei sistemi sensoriali
ed emettiamo segnali percepibili
all'esterno (comportamenti)
in relazione ai nostri processi di pensiero;

25. LA PROGRAMMAZIONE
NEURO LINGUISTICA
LINGUISTICA:
il linguaggio è una modalità,
convenzionale, analogica o digitale,
di tradurre i propri pensieri
per rappresentarli internamente
o per comunicarli agli altri.
Il linguaggio struttura e riflette il modo
in cui pensiamo
ed è ricco di informazioni sulle
modalità con le quali costruiamo
la nostra esperienza.

26. A cosa serve la PNL?
EFFICACIA ED EFFICIENZA NELLA
COMUNICAZIONE
La PNL è uno strumento fondamentale
per analizzare e migliorare
il proprio stile comunicativo,
rendendolo adeguato al contesto
e agli interlocutori, tale da essere dunque realmente
efficace ed efficiente.
La PNL è un atteggiamento caratterizzato
da senso di curiosità,
avventura e desiderio di imparare abilità necessarie a
comprendere quali tipi di comunicazione hanno effetto
su se stessi e sugli altri.

27. A cosa serve la PNL?
SVILUPPO DELLE RISORSE PERSONALI
I concetti chiave della PNL
si traducono in una serie di tecniche
che inducono modificazioni del comportamento
per il conseguimento di nuovi risultati.
In PNL il cambiamento comporta
un aumento di “flessibilità” che consiste
nell'avere a disposizione in ogni contesto
il numero più elevato possibile di alternative;
è guardare la vita come una preziosa opportunità
per apprendere.

28. A cosa serve la PNL?
SVILUPPO DELLE RISORSE DI UN GRUPPO
E DI UN'ORGANIZZAZIONE
I principi e le tecniche della PNL
riguardano i sistemi,
per cui sono applicabili tanto alle persone
quanto alle organizzazioni;
la PNL fornisce notevoli contributi
nell'ambito dell'analisi organizzativa,
della gestione del cambiamento
e della formazione manageriale

29. 3° Modulo

30. COMUNICARE NEL TEAM
Nel team di lavoro va garantita la
comunicazione e la circolazione di
informazioni concernenti l’andamento del
progetto o dell’attività che si sta
svolgendo.

31. COMUNICARE NEL TEAM
GLI OSTACOLI ALLA CIRCOLAZIONE DELLE INFORMAZIONI:
 legati alla personalità del project leader o dei suoi
collaboratori;
 legati alla struttura organizzativa.
COMUNICARE IN MODO EFFICACE =
 esprimere il messaggio in maniera chiara e
comprensibile per il ricevente;
 dare il giusto grado di importanza a ciascuna
informazione;
 comunicare con i membri del team in modo
costante e regolare.

32. COMUNICARE NEL TEAM
IMPARARE AD ASCOLTARE:





essere disponibili all’ascolto;
ascoltare, capire, essere pazienti, non interrompere;
saper interpretare quanto non viene esplicitato;
dare feedback;
saper tacere.
“Il silenzio è d’oro…
…nessuna buona idea è mai nata da una bocca aperta”

33. Il Team e le fasi di sviluppo
“È attraverso il processo sociale
che costruiamo la nostra
personalità e quella degli altri”
Sarah Hampson

34. COS’È UN GRUPPO?
Un gruppo è un insieme di due o
più individui che interagiscono e
dipendono gli uni dagli altri per il
raggiungimento di un obiettivo
comune
IL GRUPPO ESISTE QUANDO GLI
INDIVIDUI DEFINISCONO SE
STESSI COME MEMBRI E QUANDO
LA SUA ESISTENZA È
RICONOSCIUTA ALMENO DA UN
ALTRO INDIVIDUO
Turner, 1982

35. TIPOLOGIE DI GRUPPO
Il gruppo primario è composto da almeno tre persone che
interagiscono per un periodo di tempo relativamente lungo,
sulla base di rapporti intimi faccia a faccia (famiglia, gruppi di
pari, piccole comunità).

36. TIPOLOGIE DI GRUPPO
Il gruppo secondario o formale è composto da un
numero di persone che interagiscono su basi
temporanee, anonime e impersonali. I suoi membri non
si conoscono personalmente o si conoscono in relazione
a particolari ruoli formali anziché come persone nella
loro completezza (come ad es. nelle aziende, nei partiti
politici, nelle burocrazie statali).

37. TIPOLOGIE DI GRUPPO
Il gruppo sociale è formato da persone che interagiscono
Per scopi di svago, socializzazione e divertimento
(circoli, squadre di calcio aziendale, club)

38. TIPOLOGIE DI GRUPPO
I gruppi informali sono formati da persone molto vicine tra
loro unite da un forte senso di appartenenza, questi soggetti
condividono interessi e valori
(gruppi amicali).

39. IL GRUPPO
Una definizione:
Il team è una forma particolare
di gruppo con compiti e attività
definite, ruoli determinati e alto
impegno da parte dei suoi
membri.

40. 4° Modulo

41. LE FASI
DI VITA DEL GRUPPO DI LAVORO
Il gruppo può essere considerato come un
organismo che attraversa diversi stadi di sviluppo:
COSTITUZIONE
CONFLITTO
PRODUZIONE

42. GLI STADI DI SVILUPPO DEL
TEAM WORK
FORMAZIONE – FORMING:
Il gruppo è in una fase iniziale di prevalente
insicurezza e di prima socializzazione in cui
vengono sperimentate le regole del gruppo e si
definisce il ruolo di ciascuno:
•Bisogno di sicurezza
•Appropriazione del territorio
•Definizione scopi/attività/ regole/ruoli
•Incertezza/confusione
•Leadership formale/informale

43. GLI STADI DI SVILUPPO DEL
TEAM WORK
CONFLITTO - STORMING:
I membri del gruppo cominciano ad esporsi
maggiormente e a cercare modalità di relazione
più approfondite.
•Valutazione dell’azione comune
•Censimento risorse interne
•Tensioni/conflitti/resistenze
•Eventuali sottogruppi
•Sfida alla Leadership

44. GLI STADI DI SVILUPPO DEL
TEAM WORK
STRUTTURAZIONE- NORMING:
Fase di gruppo vero e proprio. Prende avvio se le
dinamiche prodotte dalle fasi precedenti siano
state risolte:
•Consenso sugli obiettivi
•Followership
•Gradimento reciproco/fiducia
•Regole e norme condivise
•Cooperazione
•Illusione/disillusione/accettazione reciproca

45. GLI STADI DI SVILUPPO DEL
TEAM WORK
ATTIVITA’ - PERFORMING:
I membri del gruppo accettano il loro ruolo e
lavorano per raggiungere i fini preposti:
•Senso di appartenenza
•Gestione del potere
•Tolleranza e costruttività
•Gestione dei conflitti/flessibilità
•Raggiungimento degli obiettivi

46. GLI STADI DI SVILUPPO DEL
TEAM WORK
AGGIORNAMENTO - ADJURNING:
I membri del gruppo decidono una sospensione
delle attività al fine di valutare il modus operandi e
i risultati eventualmente ottenuti:
•Prendere atto delle opinioni dei singoli in
maniera tollerante e costruttiva
•Limitare le controversie a ciò che è rilevante
•Critica costruttiva, decisioni razionali, non è
necessaria l’unanimità a tutti i costi

47. CARATTERISTICHE DI UN
GRUPPO DI LAVORO
Integrazione dei partecipanti
Ogni membro svolge
nel gruppo per condividere
un ruolo specifico sotto la guida
bisogni ed esigenze
di un leader
facilitata dalla negoziazione
circolarità della comunicazione

48. ELEMENTI FONDAMENTALI PER LA
COSTRUZIONE DI UN GRUPPO
DI LAVORO EFFICACE
METODO
RUOLI
OBIETTIVI
CLIMA
MEMBRI
LEADERSHI
P
SISTEMA
DELLE
COMPETENZE
COMUNICAZIONE

49. OBIETTIVO:
Nessun gruppo di lavoro può essere
efficace se l'obiettivo che deve
raggiungere non è chiaro e
ampiamente condiviso dai suoi
membri e soprattutto
raggiungibile.
Un obiettivo chiaro e ben esplicitato
contribuisce a consolidare la
coesione e il senso di appartenenza
al gruppo da parte dei suoi
componenti e contemporaneamente
contribuisce a definire in maniera
chiara il rapporto con
l'organizzazione, quindi il clima
interno.

50. METODO:
Il metodo assume per il gruppo una
duplice accezione: da una parte
stabilisce i principi, i criteri e le norme
che orientano l'attività del gruppo,
dall'altra richiama le modalità di
organizzazione e strutturazione
efficace dell'attività stessa. Un buon
metodo di lavoro da sicurezza al
gruppo e permette un miglior utilizzo
nell'uso e nella gestione delle risorse
disponibili.

51. RUOLO:
Il ruolo rappresenta la parte assegnata a
ciascun membro del gruppo in funzione
del riconoscimento delle sue competenze
e capacità; esso racchiude poi anche
l'insieme dei comportamenti che ci si
attende da chi occupa una certa
posizione all'interno del gruppo stesso.
Fondamentale per un efficace sistema di
ruoli è la qualità della comunicazione
interna al gruppo stesso perché un suo
corretto funzionamento permette che si
realizzi corrispondenza tra attese e
richieste dei singoli e prestazioni e
comportamenti del gruppo.

52. LEADERSHIP:
Il leader si definisce
come un professionista di relazioni,
anche se non esiste "il buon leader" per antonomasia,
ma si definiscono delle funzioni
di leadership efficacemente svolte
e ruoli di leader ben negoziati e definiti.
E' inoltre importante
che la funzione di leadership
sia quanto più possibile circolare e diffusa
a seconda degli obiettivi e dei compiti del gruppo
nelle diverse occasioni.
Questo significa che esisterà un leader istituzionale,
che è quello individuato dall'organizzazione
e che avrà la responsabilità e l'autorità del ruolo formalmente
affidatogli,
ma che proprio grazie ad essi,
questo leader avrà la facoltà di scegliere i leader situazionali
di volta in volta più idonei
al perseguimento degli obiettivi del gruppo stesso.

53. MEMBRI
I membri sono le persone
appartenenti al gruppo di
lavoro che ogni Leader
dovrà gestire e/o
organizzare.

54. COMUNICAZIONE
È il flusso informativo che intercorre tra i membri del gruppo

55. SISTEMA DELLE COMPETENZE
Rappresenta l’apparato di capacità,
esperienze e comportamenti
necessario al gruppo di lavoro per
raggiungere gli obiettivi

56. CLIMA
Il termine "clima organizzativo"
indica la percezione di un determinato ambiente
da parte delle persone,
percezione che è in grado di condizionare
e influire l'andamento delle attività.
Il clima di un gruppo di lavoro
è positivo quando
c'è il giusto sostegno tra i membri,
i ruoli sono riconosciuti
attraverso la valorizzazione delle capacità dei membri,
la comunicazione è aperta,
sincera e fornisce feedback chiari e accettabili
sui comportamenti e sui risultati.

57. FATTORI BASE DI GRUPPO
ALTA
RESISTENZA AL
CAMBIAMENTO
POSSIBILITA’ DI
PRESTAZIONI E
SODDISFAZIONI
ELEVATE
DETERIORAMENTO DEL
CLIMA E DEI RISULTATI
SETTORIALISMO
CONFLITTUALITA’
COESIONE
BASSA
ACCETTAZIONE
OBIETTIVI AZIENDALI

58. IL GRUPPO COME
SISTEMA
LEADER
OUTPUT
INPUT
MEMBRI
Obiettivi
Risorse
NORME E
VALORI
RUOLI E
COMPITI
TECNICHE DI
LAVORO
Risultati
Soddisfazioni

59. 5° Modulo

60. La promozione della
partecipazione
“Ciò che dobbiamo imparare a
fare, lo impariamo facendolo”.
Aristotele

61. La riunione
Uno degli strumenti di
lavoro più efficace per
promuovere all’interno del
Team un clima di rispetto
reciproco, di creatività e
crescita
costruttiva
del
gruppo
attraverso
la
pianificazione degli obiettivi.

62. Tipi di riunioni
TIPI DI RIUNIONE
OBIETTIVI
Informativa
Fornire dati preliminari
Aggiornare situazioni
Espilicitare politiche aziendali
Dare disposizioni
Diffondere conoscenze
Facilitare l’omogeneità del modo di lavorare
Consultiva
Raccogliere pareri
Valutare aspetti globali
Confrontare competenze specifiche
Elaborare alternative
Preparare decisioni
Decisionale
Scegliere tra varie proposte
Definire piani d’azione
Stabilire responsabilità
Avviare nuovi progetti

63. La riunione
Si ha quando tre o più persone si
incontrano per:
•
•
•
•
•
presentare informazioni;
dare/ricevere feedback;
rianificare le attività;
risolvere problemi;
prendere decisioni.

64. Le fasi della riunione:
1. Preparazione
2. Gestione
3. Chiusura
Per rendere efficace una riunione è importante tener presenti le sue
Diverse fasi e organizzare al meglio ognuna di esse.

65. Le fasi della riunione:
•
Fase 1: LA PREPARAZIONE
•
•
•
•
•
•
Definire
con
chiarezza
l’OBIETTIVO;
selezionare
chi
dovrà
presenziare (solo le persone
necessarie,
non
tutte
quelle
disponibili o interessate);
preparare l’ordine del giorno
(ordinato
in
modo
logico
e
sequenziale);
predisporre il materiale;
inviare in anticipo l’ordine del
giorno
e
le
informazioni
necessarie affinchè i partecipanti si
preparino;
stabilire la durata della riunione e
informare sull’ora di conclusione;
tempificare l’ordine del giorno
(assegnando tempi diversi in base
all’importanza dell’argomento).

66. Le fasi della riunione:
Fase 2: LA GESTIONE
•
Il conduttore dovrà:
Illustrare l’obiettivo e l’ordine del giorno
ai partecipanti;
• monitorare i tempi;
• mantenere la discussione
coerente con
l'obiettivo dell'incontro
• se la riunione è legata a progetti in corso di
sviluppo o precedenti riunioni fare un breve
riassunto degli elementi emersi;
• moderare gli interventi, limitando chi
interviene troppo o parla troppo a lungo e
stimolando chi invece non partecipa in modo
attivo;
• selezionare e valutare le informazioni,
stabilendo le priorità;
• riunire le informazioni;
• ottenere dal gruppo la decisione migliore.

67. Le fasi della riunione:
Fase 3: LA CHIUSURA
Fase da non sottovalutare, è
un passaggio fondamentale
per non perdere il senso della
riunione
stessa
e
delle
considerazioni fatte nel corso
dell'incontro.

68. Dopo la riunione…
VALUTARE LA RIUNIONE
REDIGERE UN VERBALE
PROGRAMMARE FOLLOW-UP
Ad esempio:
- Le informazioni preventive erano adeguate?
- L’ordine del giorno è stato seguito?
- Gli obiettivi sono stati raggiunti in tempo?
- Le persone intervenute erano quelle giuste?
Conciso, schematico, comprendente
tutte le decisioni, i responsabili e le
scadenze. Dovrebbe essere distribuito
entro un paio di giorni.
- Attuazione delle decisioni
- Resoconti sull’avanzamento dei lavori

69. Non è opportuno tenere riunioni quando:
Non è chiaro lo scopo;
- Non c’è tempo per la pressione
degli eventi;
- I dati sono insufficienti;
La comunicazione è più efficace con
altri mezzi;
La decisione è già presa
C’è troppa conflittualità in merito
all’argomento
La riunione viene proposta come mezzo
per rallentare l’azione
-

70. La riunione
Se utilizzata in maniera errata, la riunione risulta poco produttiva
RISCHI

La riunione può perdere di vista il suo scopo operativo,
diventando un “rituale”;

Può accadere che predomini un “effetto confessione” nel
caso in cui ognuno intervenga al di fuori dell’ordine del
giorno.

71. La gestione del Team
"Il prezzo della grandezza è la
responsabilità"
Winston Churchill

72. LA GESTIONE DEL TEAM
Perché un Team sia efficace occorre stabilire le
competenze di ciascuno, sia in quanto singolo
INDIVIDUO, sia in quanto MEMBRO DEL TEAM.
Per fare ciò occorre avvalersi della collaborazione altrui:
 conosci te stesso e sarai in grado di capire gli altri;
 non restare prigionieri delle proprie ipotesi;
 tutti hanno un motivo che li spinge ad agire;
 siamo tutti diversi pur essendo simili in molte cose.

73. LA GESTIONE DEL TEAM
STIMOLARE L’IMPEGNO

elaborando sistemi di valori comuni;

sottolineando l’importanza del progetto e di ogni attività svolta nel suo ambito;

facendo della meta finale un sogno collettivo al cui tutti aspirano;

chiarendo e rendendo noti gli incarichi e le deleghe di ciascun componente;

conferendo l’autorità necessaria;

riconoscendo ufficialmente i successi dei singoli e del gruppo.
SUCITARE L’ENTUSIASMO

creando opportunità eccitanti;

dando certezze;

ampliando orizzonti;

dando potere;

dicendo “bravo/a”.

74. Le figure fondamentali del team
1.
2.
3.
4.
5.
L’ispiratore
Il sostenitore
Il consigliere
Il leader
L’analizzatore

75. Le figure presenti nel team
1.
L’ispiratore è una persona creativa, è
colui dal quale nascono le idee, propone
iniziative innovative.

76. Le figure presenti nel team
2.
Il sostenitore è colui che sposa e
sostiene
l’idea
e/o
l’iniziativa
dell’ispiratore ed intende realizzarla.

77. Le figure presenti nel team
3.
Il consigliere consiglia, assiste, sostiene
ed aiuta gli altri membri del team
incoraggiandoli nell’affrontare situazioni e
compiti nuovi.

78. Le figure presenti nel team
4.
Il leader è colui che avrà la
responsabilità e l'autorità di prendere le
decisioni, cioè di rendere operative le
proposte avanzate all’interno gruppo.

79. Le figure presenti nel team
5.
L’analizzatore é un tecnico, uno
scienziato, un ricercatore ed un analista
si occupa di fatti e di dati.

80. 6° Modulo

81. Le dinamiche di gruppo e
la gestione dei rischi
“Instaurare buone relazioni significa
costruire, mantenere, difendere e
sviluppare contatti costanti di
mutua soddisfazione”.
Carlo Majello

82. I problemi operativi di un
Team di lavoro

La Formulazione delle Decisioni
Si tratta di far prendere le decisioni al momento giusto e
di farle attuare dai singoli membri una volta lasciato il
gruppo.
Tali decisioni divengono efficaci quando:
- sono prese da tutto il gruppo;
- Tutti i membri possono parteciparvi offrendo il loro
originale contributo;
- Le decisioni non sono prese solo da una parte (leader o
minoranza) in maniera impositiva.

83. I problemi operativi di un
Team di lavoro

Il Controllo dei Ruoli
La personalità e i temperamenti di ognuno, la
competenza professionale, l’anzianità o il grado,
le motivazioni personali fanno si che ognuno
all’interno del gruppo finisca per esprimere un ruolo al
di là del contenuto tecnico/operativo della sua
mansione.
Così alcuni possono trovarsi ad occupare posizioni di
maggiore influenzamento rispetto al leader formale,
altri possono occupare posizioni isolate e così via.

84. Il controllo dei ruoli
I rapporti di influenza fra due o più individui possono
avere le seguenti configurazioni:
DIPENDENZA
CONTRODIPENDENZA
CONFLITTO
FISIOLOGICO
INTERDIPENDENZA

85. Il controllo dei ruoli




DIPENDENZA
Se il leader dice di fare A, ciò viene portato a termine
senza discussioni.
INTERDIPENDENZA
Se il leader dice A e il collega dice B, attraverso una
mediazione professionale si raggiunge un accordo.
CONFLITTO FISIOLOGICO
Il leader dice A, l’interlocutore dice B, il disaccordo è sul
contenuto del problema. È possibile mediare, non c’è un
contrasto per partito preso fra due persone.
CONTRODIPENDENZA
Se il leader dice A, viene fatto B per il solo fatto che l’ha
detto il leader.

86. Il controllo dei ruoli
Essere CONTRODIPENDENTE significa avere
una sorta di contrasto per “partito preso”
con chi riveste il ruolo di leader non per ciò
che dice o fa, ma per ciò che è.
Difficoltà a gestire tali situazioni perché non
viene accettato il ruolo che egli riveste.
SOLUZIONI

87. Il controllo dei ruoli
SOLUZIONI
1. Il primo approccio prevede
l’interruzione della comunicazione
verso chi si manifesta “controdipendente”.
Occorre sviluppare una interazione più intensa con gli altri membri
del gruppo facendo pervenire segnali a quella persona tramite
terzi, che non sono percepiti come figure d’autorità.
Se il gruppo è positivo verso il leader è perché c’è fiducia nei
rapporti e credibilità nei suoi confronti, ciò può portare il soggetto
ad abbandonare le sue reazioni proprio perché non vede più di
fronte a sé una sola figura autoritaria, ma un gruppo che ne
condivide le regole, valori e criteri operativi oppure può decidere di
restare isolato e rimanere “diverso” dagli altri.

88. Il controllo dei ruoli
SOLUZIONI
2. Il secondo approccio può essere quello
di intervenire con fermezza ed autorevolezza facendo
un discorso chiaro, teso a far prendere coscienza
al collaboratore delle ragioni del proprio
comportamento.

89. COME SUPERARE LA
CONFLITTUALITÀ:
 definire le competenze di ciascun membro;
 orientare il compito all’obiettivo previsto;
 partecipare attivamente al lavoro di squadra;
 favorire il consenso sulla decisione;
 attraverso la condivisione dei successi ed il
sostegno dei processi di miglioramento.

90. La negoziazione
È un processo in cui due o più interlocutori s’impegnano per la
risoluzione di uno stesso problema con interessi reciproci e
divergenti sulla soluzione.
Presupposti della negoziazione:
• due o più parti con interessi differenti;
• le parti sono legate tra loro - ognuno detiene una risorsa
rilevante per la risoluzione del problema, non possono agire
unilateralmente.

91. NEGOZIARE
COMPORTA L’EQUILIBRIO
TRA
COMPETIZIONE
COLLABORAZIONE
NEGOZIAZIONE
DISTRIBUTIVA
NEGOZIAZIONE
INTEGRATIVA
“GIOCO A SOMMA ZERO”
Massimizza i benefici:
una parte guadagna e l’altra
perde.
Io perdo/Tu vinci
“GIOCO A SOMMA POSITIVA”
Tutti possono guadagnare,
anche se non nella stessa misura.
Io vinco/Tu vinci

92. La chiave dell’approccio integrativo
Individuare i reali interessi delle parti chiamate in
causa, piuttosto che la posizione di principio
(premiare il merito);
Favorire il vantaggio reciproco, creare valore per
entrambe le parti (valorizzare la cooperazione tra
i membri)
Scindere le persone dal problema (orientamento
alla soluzione e non al problema)
Individuare possibili soluzioni

93. Problem Solving
E’ la capacità di prendere decisioni in situazioni complesse
mediante un approccio volto a favorire la comprensione del
problema e a formulare ipotesi di soluzioni con l’ausilio di
processi e strumenti idonei.
F. A. R. E.

94. Problem Solving
FOCALIZZARE
Selezionare il problema;
Verficare e definire il problema
ANALIZZARE
Decidere cosa è necessario
sapere;
Raccogliere dati e fattori di
riferimento;
RISOLVERE
Generare soluzioni alternative;
Selezionare una soluzione;
Sviluppare un piano d’azione.
ESEGUIRE
Impegnarsi al risultato;
Eseguire il piano;
Monitorare l’impatto.
DESCRIZIONE
DEL
PROBLEMA
ELENCO DEI
FATTORI
CRITICI
SCELTA DELLA
SOLUZIONE DEL
PROBLEMA
PIANO D’AZIONE
VALUTAZIONE
DEI RISULTATI

95. Definizione del problema
Il problema non corrisponde all’ostacolo, ma a
una condizione in cui, a causa della
presenza di ostacoli o impedimenti, siamo
costretti a individuare nuove azioni,
chiamate soluzioni, per raggiungere i
nostri obiettivi.

96. Problem Solving
Un esempio: stiamo percorrendo
una strada di montagna con la
nostra
auto.
Ad
un
tratto
incontriamo un albero caduto che ci
sbarra la via. Il nostro obiettivo è
andare avanti ma l’albero non si può
spostare. Però, con un po’ di
attenzione, è possibile aggirarlo
uscendo dalla strada asfaltata per
un breve tratto per poi ritornare in
carreggiata.
In questo caso il problema è stato risolto senza rimuovere
l’ostacolo sul nostro cammino: semplicemente abbiamo
modificato il percorso.

97. Problem Solving
In presenza di un ostacolo non
possiamo raggiungere i nostri obiettivi
procedendo secondo le conoscenze o
le esperienze precedenti. Dunque, per
arrivare alla soluzione, è necessario
un cambiamento nel nostro modo di
vedere e sentire le cose o nei nostri
comportamenti, che ci consenta di
raggiungere gli obiettivi.

98. Problem Solving
Non sempre il cambiamento richiesto dalla situazione corrisponde alla
rimozione dell’impedimento.
Esistono diversi modi per affrontare un ostacolo:
Rimuoverlo
Per alcuni problemi la soluzione più semplice, se praticabile, è rimuovere
l’ostacolo in quanto rappresenta un peso inutile.
Ad esempio, ci togliamo il maglione se abbiamo troppo caldo, ci
documentiamo se dobbiamo tenere una lezione su un argomento che non
conosciamo approfonditamente.
Aggirarlo
In altri casi, è più proficuo non tenere conto dell’ostacolo, praticando altre
strade.
Ad esempio, se il nostro lavoro non ci fa guadagnare abbastanza,
cerchiamo un altro lavoro o dei lavoretti saltuari per arrotondare.
Utilizzarlo
Alcuni ostacoli non possono essere eliminati o aggirati ma, se osservati da
un’altra prospettiva, possono addirittura diventare una risorsa.
Ad esempio, una piccola azienda che non è in grado di espandersi può
decidere di puntare sulla qualità del suo prodotto.

99. 7° Modulo

100. La guida del Team
“La persona ragionevole s’adatta al
mondo, la persona irragionevole
continua a cercare di adattare il mondo a
sé. Ogni progresso deriva quindi da una
persona irragionevole.”
George B. Shaw

101. GLI ELEMENTI PER UN
TEAM VINCENTE
1.
2.
3.
DEDIZIONE
SPIRITO DI SQUADRA
OBIETTIVO COMUNE

102. 1. DEDIZIONE
La dedizione condivisa verso il
conseguimento di specifici
obiettivi è l’essenza di un team.
La dedizione deriva dalla
condivisione di un unico
obiettivo.

103. 2. SPIRITO DI SQUADRA
È l’elemento fondamentale che
determina il successo di un
iniziativa
o di un progetto.
3 LIVELLI DI COMPETENZA:
 Capacità tecniche;
 Abilità di problem solving;
 Predisposizione ai rapporti interpersonali.

104. 3. OBIETTIVO COMUNE
È necessario affinchè i membri del
team lavorino insieme con la
massima motivazione.
TEAM EFFICACE
COMMITMENT
Qualità viscerale formata da una
elevata motivazione unita
a forte impegno

105. LE CARATTERISTICHE DI UN TEAM
• PLURALITA’ DI INDIVIDUI
• DIVERSE COMPETENZE
• BISOGNI INDIVIDUALI E COLLETTIVI
OBIETTIVO: armonizzazione dei diversi bisogni
al fine di acquisire un’UNICA IDENTITA’.

106. LE NORME
Le norme consentono forme di controllo del leader sui propri
membri. Sono aspettative di comportamento condivise che si
applicano a TUTTI i membri del gruppo.




Favoriscono il senso di sicurezza;
riflettono valori, atteggiamenti e opinioni;
oltre alla funzione limitativa hanno una funzione di EQUITA’
(giustizia organizzativa);
le norme di RECIPROCITA’ favoriscono la cooperazione e i
rapporti equilibrati.

107. LE RELAZIONI DI INFLUENZA NEL
TEAM
L’influenza è un processo attraverso il quale si cerca
di ottenere intenzionalmente l’acquiescenza da parte
di altri e di indurre specifici comportamenti.
La sola presenza degli altri, nel gruppo,
influenza i comportamenti dei singoli:



facilitazione/inibizione sociale
(miglioramento/peggioramento performance);
influenza sulle decisioni/conformismo;
inerzia sociale (qualcun altro ci penserà…)

108. LA COLLABORAZIONE NEL TEAM
FATTORI CHE OSTACOLANO
Essere concentrati solo sul
compito;
 Considerare poco significativo il
contributo degli altri;
 Non riuscire a far valere le proprie
opinioni/conflitto;
 Mancanza di ascolto
reciproco/critiche distruttive;
 Leader despota.

FATTORI CHE FACILITANO
Capacità di instaurare relazioni
positive;
 Considerare l’utilità e le opinioni
degli altri come contributo;
 Capacità di negoziare e gestire
conflitti;
 Formazione ed esercizio al lavoro
di gruppo;
 Capacità di ascolto
reciproco/critiche costruttive;
 Team leader carismatico.


109. PARTECIPAZIONE
COMUNICAZIONE
NEGOZIAZIONE
COMUNICAZIONE
EFFICACE
MEDIAZIONE
MOTIVAZIONE
PARTECIPAZIONE
ATTIVA
CONFRONTO
SPIRITO DI GRUPPO
APERTURA AL DIALOGO
COLLABORAZIONE
CONDIVISIONE
ASCOLTO
CLIMA
COOPERAZIONE
INTESA
CHIAREZZA OBIETTIVI
RESPONSABILITÀ
DEMOCRAZIA
METODO
AFFINITÀ
RISPETTO
SUPPORTO
DIVISIONE RUOLI
TEAM LEADER
LEALTA’
FIDUCIA
RISPETTO DEI TEMPI
NORME
LEADERSHIP POSITIVA
FIDUCIA

110. TEAM LEADERSHIP
Il team leader:
• è legittimato dalla responsabilità che gli è stata
assegnata (dall’esterno o dall’interno);
• si fonda sull’autorevolezza;
• richiede uno stile orientato alle relazioni sociali.
POTERE CARISMATICO ED ESPERIENZA

111. TEAM LEADERSHIP
Per gestire efficacemente la relazione tra individui e tra
gruppi sono utili doti di intelligenza sociale:





capacità di stringere e gestire legami;
capacità di risolvere i conflitti e di negoziare;
capacità di analisi sociale (lettura degli interessi,
motivazioni, bisogni);
capacità organizzative;
capacità di riconoscere e gestire le emozioni.

112. I RUOLI DEL LEADER
I ruoli del leader:



Ruoli interpersonali: gestione dei conflitti, clima,
motivazione, rappresentanza nelle questioni formali
interne o esterne;
Ruoli informativi: circolazione delle informazioni
connesse al lavoro del Team;
Ruoli decisionali: promozione del cambiamento,
gestione delle difficoltà, allocazione delle risorse,
negoziazione.

113. Tre stili di leadership



Stile autocratico: il leader impone le proprie decisioni,
non chiede e non ascolta il parere degli altri segue solo
la sua volontà;
Stile democratico: il leader chiede al proprio team di
partecipare alla presa di decisioni, viene ascoltato il
parere di tutti;
Stile laissez-faire: viene adottato quando il team sa
cosa fare e come fare e pur restando il leader il vero
responsabile delle decisioni che saranno prese, è il
team che agisce.
In questo caso, il leader si fa da parte e fa decidere il
team, probabilmente perchè la maggior parte delle
informazioni necessarie alla soluzione del problema è
nelle mani del team.

114. Tre stili di leadership
STILE AUTOCRATICO
-
STILE DEMOCRATICO
-
STILE LAISSEZ-FAIRE
Leader
Leader
Leader
Team
Team
Team

115. Il ruolo e la funzione del Coach
“Non puoi insegnare
qualcosa ad un
uomo, puoi solo
aiutarlo a scoprirla
dentro di sé”
G. Galileo

116. IL COACHING
Nasce negli Stati Uniti alla fine degli anni 80 e si
diffonde rapidamente in pochissimi anni nel mondo
occidentale.
Metodo inizialmente utilizzato in ambito sportivo poi
applicato in diversi settori della vita sociale e
dell’attività umana.

117. IL COACH…
…è volto a stimolare e
promuovere la crescita
dell’altro nel pieno rispetto
della sua unicità e delle
sue caratteristiche
individuali.

118. IL COACH:



sostiene l’individuo nello sviluppo delle
sue potenzialità;
promuove la persona nel processo di
presa di coscienza, ricerca e sviluppo
delle sue potenzialità;
incrementa
l’autoconsapevolezza
rispetto
alle
competenze,
alle
esperienze pregresse, alla creatività, ai
suoi punti di forza.

119. IL COACH:
NON fornisce soluzioni;
 NON insegna;
 NON trasmette nozioni;
 NON manipola la libertà di scelta;
 NON propone un proprio modello
di comportamento né uno stile di
vita.


120. Il coach
Il Coach assolve la funzione di colui che stimola i soggetti
ad individuare e chiarire i propri obiettivi, sostenendoli nel
redigere ed attuare un piano d’azione che gli permetta di
realizzarli nei tempi che ha stabilito.
ATTRAVERSO:
• il confronto aperto, rispettoso e costruttivo;
• l’invio di feedback mirati e continui;
• l’ascolto profondo ed empatico;
• il linguaggio.

121. RUOLI DEL COACHING
COSTRUZIONE DEL TEAM:





individuazione mission;
aiutare il team ad identificare valori
comuni, obiettivi ed azioni;
supportare i singoli nell’assunzione del
ruolo richiesto nel team;
favorire la definizione di metodologie di
lavoro e gestione del tempo efficaci;
facilitare la comunicazione e i feedback.

122. RUOLI DEL COACHING
SVILUPPARE LE COMPETENZE DEI
TEAM LEADER:
è una modalità di coaching utilizzata per
supportare coloro che hanno la responsabilità
di costituire e gestire team ad alta efficacia.
Il coaching si svolge su base individuale o in
gruppi omogenei e ha l’obiettivo di facilitare
l’acquisizione del ruolo da parte del team
leader aiutandolo ad identificare ed allenare
comportamenti gestionali efficaci.

123. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE
Gli interventi del coaching tendono a:
rendere fluida la comunicazione all’interno del gruppo;
aiutare i partecipanti a definire: uno scopo comune,
valori e obiettivi condivisi, comprendere e riconoscere
il ruolo dei singoli all’interno del gruppo;
mettere a disposizione del team le competenze dei singoli
e sviluppare la fiducia dei partecipanti;
facilitare la definizione di metodi di lavoro efficaci e di sistemi
di valutazione dell’avanzamento dei lavori e dei risultati;
sviluppare un sistema di supporto ed incoraggiamento fra i
membri del gruppo valorizzando i punti di forza di ciascun
partecipante e rinforzando quelli deboli.

124. GRAZIE per la vostra
ATTENZIONE !!!