O slideshow foi denunciado.
Seu SlideShare está sendo baixado. ×

Workshop de Mejora Continua Kaizen

Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Anúncio
Carregando em…3
×

Confira estes a seguir

1 de 21 Anúncio
Anúncio

Mais Conteúdo rRelacionado

Diapositivos para si (20)

Semelhante a Workshop de Mejora Continua Kaizen (20)

Anúncio

Mais de Giovanny Cifuentes (15)

Mais recentes (20)

Anúncio

Workshop de Mejora Continua Kaizen

  1. 1. Workshop de mejora continua GiovannyCifuentes
  2. 2. OrigenesdelaMejoraContinuaAgilidad MIT inicia una investigación en 90 plantas ensambladoras de vehículos en 17 países, es cuando se utiliza por primera vez el término lean 1996 1985 1990 1948 Oopsla Taller “Scrum Development Process” “Retrospectiva” Toyota se inspira en el sistema self- service de un supermercado de EE.UU. para crear su innovador TPS. “just in time” “Kaizen” Womack, Jones e Roos publican “La máquina que cambió el mundo” 1940 Ciclo PDCA Conseguir una eficiente producción con la calidad que espera obtener en el mercado por medio de la mejora continua 2001 Formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros “Reflexion sobre la forma de ser más efectivo ” 1995 el libro “Lean Thinking” presentando los principios “Busqueda de la perfeccion” Management 3.0 Gestionar la organización viendo los sistemas de trabajo “Mejorar el Todo” 2010
  3. 3. Eliminar el despilfarro Visibilizar los problemas Acciones De Mejora Crear el Flujo Evaluar los resultados CicloPDCA “ Deminganimóalos japonesesaadoptaruna aproximaciónsistemáticaa laresoluciónde problemas,quemástarde seconvirtióCicloDeming ”
  4. 4. -Lean Institute Colombia ¿Quéeslean? “ Leanesunconjuntodeprincipios, conceptosyherramientasquese utilizanparamaximizarelvalor desdelaperspectivadelcliente, debeconsumirelmínimode recursosyaprovecharalmáximo losconocimientosyhabilidadesde laspersonasinvolucradasconel trabajo. ”
  5. 5. PrincipiosPensamientoLEAN 01 El valor sólo puede definirlo por el consumidor final, cuando satisface las necesidades en el momento indicado. Especificar el valor 02 Conjunto de todas las acciones específicas requeridas para disponibilizar un producto o servicio. Identificar el flujo de valor 03 Definir la operativa de funciones de modo que puedan hacer una contribución positiva a la creación de valor y dirigirse a las necesidades reales de los clientes Crear Flujo 04 Dejar que el cliente obtenga lo que desea, cuándo lo desea, cómo lo desea, y en la cantidad que desea Sistema Pull 05 Descubrir mejores metodologías para la creación de valor por medio del estímulo para seguir haciendo esfuerzos por experimentar para aprender. Búsqueda de la perfección Para una organización, la mejora continua de su desempeño global debe der un objetivo permanente.
  6. 6. “Nadie está en mayores problemas que la persona que cree que no los tiene” Taiichi Ohno
  7. 7. Problema tipo 1: Contención Se basa en respuestas rápidas a problemas que son causados de forma impredecible afectando la operación normal de la organización y se deben tomar medidas para reanudar rápidamente a las condiciones normales. Problema tipo 2: Desviación Estándar Se basa en respuestas recurrentes a problemas que son causados de forma repetitiva afectando la calidad de la generación de valor, son importantes por lo que se dedica tiempo para hacer un análisis a profundidad de lo que esta sucediendo con el propósito de encontrar la causa raíz y ajustar el procedimiento para garantizar la calidad en el flujo de valor. Problema tipo 3: Condición objetivo Se basa en respuesta a superar el estándar actual en busca de mejorar el rendimiento para todos los procesos y flujos de valor actual, son problemas creados para proyectar un estado futuro al que se le realizaran cambios sistémicos que brinde un nuevo flujo de valor que opere con estabilidad paras lograr los objetivos de la organización. Problema tipo 4: Innovación Se basa en dar respuesta a las necesidades de los clientes y los cambios en el mercado, son problemas creados de forma proactiva enfocado en los temas importantes que los altos ejecutivos necesitan abordar para desplegar la estrategia en la organización. OKR A3 Días Semanas Meses Horas Problemas Causados Respuesta Reactivas Elevar el estandar Problemas Creados Respuesta Proactivas Elevar el estandar Los4TiposdeProblemas Cualquier desempeño diferente del deseado en cualquier momento
  8. 8. Cambio Bueno Actualmente kaizen significa «cambio a mejor» y puede ser referido a grandes o pequeños cambios, o a cambios incrementales. Además el Kaizen persigue mejorar el proceso con los recursosy mediosexistentes, es decir, prima la creatividad ante la inversión. El término japonés para la mejora continua es Kaizen Kaizen
  9. 9. El kaizen muestra habilidades individuales para trabajar de manera efectiva en pequeños grupos, resolviendoproblemas, documentando, mejorandoprocesos pormediodelarecoleccióny análisis dedatospor medio de la auto organización de un grupo de trabajo ¿QueesunWorshopKaizen?
  10. 10. P r e p a r a c i ó n E j e c u c i ó n Continuidad 1. Preparación • Definir el alcance (Punto de partida y entregable final). • Establecer Objetivos (Reducir plazos de entrega, mejorar calidad, reducir costes). • Recolectar los datos pertinentes. 2. Ejecución • Comprender el problema • Identificar Causa Raíz • Generar un plan de mejoramiento continuo 3. Continuidad • Seguimiento y control • Evaluar el rendimiento • Desplegar la buena practica FasesWorshopKaizen(Sesiónmejoracontinua)
  11. 11. Roles Equipos de Trabajo Participantes Facilitador Es el líder responsable de enfatizar la importancia de la iniciativa de mejora continua animando a las personas a ejercitar la creatividad para brindar soluciones. Son las personas seleccionadas con el propósito de ser los encargados de movilizar las acciones necesarias para alcanzar los objetivos de la iniciativa. Se recomienda contar entre 3 a 9 personas. Son un grupo participantes con el propósito de organizarse para ponen sus conocimientos en las acciones a trabajar para la mejora continua siendo responsables de una de las categorías de la iniciativa. Se recomienda tener máximo 3 equipos. Es el responsable de facilitar las interacciones entre todas las personas en el ciclo, garantizando el aprendizaje de la cultura de mejora continua. Responsabilidades • Definir el alcance de la iniciativa. • Seleccionar las personas que harán parte de la iniciativa teniendo en cuenta los temas relacionados a su trabajo y experiencia. • Recomendar la conformación de los Equipos de trabajo por categorías. • Direccionar el esfuerzo de las personas y dar feedback. Responsabilidades • Participar activamente en las sesiones. • Buscar oportunidades, posibilidades, y actividades de propuesta de mejora mejoras. • Trabajar en equipo para realizar análisis a profundidad de la iniciativa y crear planes de trabajo. Responsabilidades • Trabajar en la categoría seleccionada para el equipo, con el propósito de realizar un análisis y plan de acción para lograr el alcance de la iniciativa. • Ser los responsables de cumplir objetivo de la categoría. Responsabilidades • Instruir a las personas sobre el ciclo de mejora continua. • Facilitar la interacción entre las personas para realizar las actividades necesarias para movilizar la iniciativas. • Incentivar a los equipos de trabajo a discutir, compartir y accionar. Sponsor del Reto
  12. 12. Ciclo de Mejora Continua Planificar 01 02 03 04 05 06 Identificar oportunidad de mejora seleccionando un tipo de problema tipo 2 o3. Recolección de Información que permita tener contexto del porque el reto es importante. Seleccionar el Reto Participantes & Track de trabajo Análisis de la situación actual Sincronizar cada equipo las actividades del plan de trabajo para distribuir las acciones entre las personas del equipo y comentar si existen impedimentos. Sync del Equipo Check Point de Equipos Inspección & adaptación Seleccionar las personas que estarán trabajando en el reto teniendo en cuenta su rol, experiencia, habilidades y contexto. Realizar análisis de la información para seleccionar los track del reto. Analizar la causa raíz de las oportunidades de mejora utilizando el formato A3 para generar contramedidas y un plan de acción, que se presentara al sponsor para recibir feedback. Celebración de los resultados obtenidos en los equipos de trabajo buscando oportunidad de mejora en la dinámica del ciclo. Revisar el progreso de los equipo con el propósito de validar los aprendizajes que se han obtenido en la ejecución de las acciones para ecualizar expectativas y enfocar los esfuerzos. Input: - Información: Indicadores, encuestas, informes, reportes, percepciones Output: -Reto priorizado por el sponsor. - Duración del reto : Mensual, Trimestral, semestral, anual. Input: - Análisis de información - Colaboradores del sponsor. Input: -Board lienzo A3 -Distribución de los participantes en Equipos de trabajo Output: -Definición de track de trabajo en el ciclo de mejora continua máximo 3 tracks. -Plan de trabajo de los equipos. Input: -Board lienzo A3 Output: -Actualización de estatus de las actividades. -Ajustes en el plan de trabajo si es necesario. Input: - Board lienzo A3 Output: -Compartir estado de plan de trabajo -Sincronizar dependencias entre equipos si existen -Levantar impedimentos Input: -Reporte de aprendizajes de los resultados obtenidos Output: -Acciones de mejora del ciclo Hacer Verificar Actuar
  13. 13. Recolectar los datos pertinentes – Métricas LEAD TIME (Fecha Inicio- Fecha Fin) Devoluciones Nombre del Pedido INICIO Estado A Estado B Estado C DONE Lead Time Throughput Devoluciones
  14. 14. Defectos (Re-trabajos/Fallas): toda actividad que se realice para corregir un error. Ejemplos: corregir los errores de registro de pedidos, emitir créditos debidos a errores en las facturas, contratación de una persona no cualificada Transporte (Entre procesos): movimiento de información o materiales. Ejemplos: correo electrónico, entrega física de documentación. Esperas (Por partes o labores): información sobre la que hay que trabajar en espera o clientes que aguardan a ser atendidos. Ejemplos: espera de decisiones a tomar, de problemas a ser resueltos, etcétera. Talento no utilizado (Talento y habilidades infra utilizadas): no utilizar a fondo las competencias y habilidades de la gente. Ejemplos: personal con responsabilidades reducidas, capacitación cruzada insuficiente, autoridad excesivamente limitada. 8tiposdedesperdicionsenoficinas Inventario (Partes almacenadas en stock): todo lo que exceda del flujo de una sola "pieza", o procesamiento por lotes Movimiento (Exceso de movimiento en un proceso) : desplazamientos del personal de oficinas y servicios. Ejemplos: ida y vuelta a los archivos centralizados, impresoras, etcétera Procesamiento extra (Encima del estándar requerido): pasos que duran más de lo que deberían, o actividades completas que no añaden valor a los clientes. Ejemplos: el proceso de elaboración del presupuesto de una compañía (no añade valor al cliente externo y un valor cuestionables a los clientes internos), reuniones más largas de lo que deberían. Sobre producción (Crear más que lo demandado) : producción de más información o servicio del que se necesita y/o antes de que lo necesite el cliente. Ejemplos: informes excesivamente detallados, procesos de planificación muy detallados, plazos excesivamente largo.
  15. 15. ¿Qué es un A3? Es una practica para obtener el problema, el análisis, las acciones correctivas y el plan de acción para resumir la resolución de problemas. Lo que importa no es el formulario en si, si no el proceso que fue recorrido para llegar al A3.
  16. 16. El ciclo PDCA en el A3 Comprender la situación Planificar Hacer Controlar y actuar Titulo Antecedentes (Valor actual, Expectativas, Políticas, Metas o plan) Situación Actual (Análisis de necesidades y condiciones que afectan) Recomendaciones (Coste / Beneficio) Implementación (Detalles del Plan) Seguimiento (Resultados esperados – Cuando/Como se controlaran)
  17. 17. Formato A3 Titulo: De que estamos hablando Contexto Situación Actual Objetivos Análisis Contramedidas Plan de Acción Seguimiento -¿Por qué hablamos de eso? -Que quiere contar el autor del A3 - Descripción medible de lo que se quiere cambiar - Propósito Dar Sentido a la historia -Necesidad de/ Negocio Estrategia? Operacional? -Comprender que del GAP podemos ganar -Redactar objetivos (SMART) -¿Cómo funciona actualmente? -¿Dónde debemos focalizar? -¿Cuál es la(s) causa(s) raíz? - ¿Cuáles son las opciones para enfrentar los desvíos y mejorar el desempeño de la situación actual? -Ensayos, pruebas, experimentos, sesiones -Cuáles serán las principales acciones y resultados en el proceso de implementación, en qué secuencia? -Como garantizamos que logremos alcanzar las metas. -Como sincronizaremos el trabajo a realizar -Como vamos a medir el resultado 1 2 3 4 5 6 7 8 Fecha Propietarios
  18. 18. Formato A3 - Ejemplo Titulo: Resolución Telefónica en una sola llamada Contexto Situación Actual Objetivos Análisis Contramedidas Plan de Acción Seguimiento Los clientes de la sucursal desean una resolución telefónica en una sola llamada a las preguntas y solicitudes de ayuda. La capacidad actual para ofrecer este nivel de servicio en toda la región es desigual tal como demuestran los niveles de umbral. Falta de conocimiento en herramientas de seguimiento. -Falta de trabajo estandarizado a lo largo de la zona de llamada -Asignación inadecuada de personas -Crear y practicar sobre comto efectuar el seguimiento de la tendencia de la cantidad de llamadas -Crear/implementar trabajo estándar . -Asignar personal a lo largo del día para hacer frente a la cantidad de llamadas telefónicas entrantes -Correo electrónico a los equipos detallando el procedimiento estándar (Karen) - 28 Feb 2021. -Ofrecer entrenamiento de herramientas de supervisión del sistema (Carlos) - 4 Marzo 2021. -Creación de contramedida especificas por sucursal (Pepe) 10 Mar 2021. Trabajar con Karen cada semana para establecer algunos temas a nivel superior con el objetivo de mejorar la productividad. 1 2 3 4 5 6 7 8 06-02-2021 Carlos, Pepe Al año fiscal del año ofrecer una mejora del rendimiento global de la zona oeste. -Velocidad de respuesta de 7 segundos
  19. 19. 36 igacifuentes ! " ¿PREGUNTAS ? Contact Info Telefono: +51 960 473 629 Email: me@giovannycifuentes.com Web: www.giovannycifuentes.com Social Media facebook.com/igacifuentes twitter.com/ igacifuentes linked.in/ igacifuentes
  20. 20. GRACIAS

×