DESIGN THINKING – COMO
FAZER O CLIENTE VIRAR
SEU FÃ
PEDRO
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CONHECIMENTOS GERAIS, EMPATIA, EXPERIÊNCIAS DE VIDA,
CAPACIDADE DE RELACIONAMENTO, CURIOSIDADE POR
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ABRANGÊNCIA
CONHECIMENTOS GERAIS, EMPATIA, EXPERIÊNCIAS DE VIDA,
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MAIS RESOLVER SEUS PROBLEMAS
DE CRESCIMENTO LUCRATIVO E
SUSTENTADO APENAS COM AS
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OS MODELOS USUAIS DE GESTÃO
BASEIAM-SE EM ANÁLISES DE
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PARA TIRAR CONCLUSÕES SOBRE
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COMPLEXIDADE DO CENÁRIO
Quantidade e similaridade de ofertas
Facilidade de difusão e busca de
informação
Facilidade de cópia
Estilo de vida como
direcionador de
consumo
Produtos não são mais voltados somente para as características físicas, mas ta...
Busca por
modelos mais
sustentáveis
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problemas das pessoas
Descrença das
pessoas no
mundo
corporativo e na
política
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MUDANÇAS NO CENÁRIO É
NECESSÁRIO INOVAR.
INOVAÇÃO
Exploração com
sucesso de novas
ideias.
Todos são a favor da inovação,
mas três problemas geralmente
acompanham esse discurso.
PROBLEMA 1: IMPORTANTE, NÃO URGENTE
Inovação é problema
importante para as
organizações, mas não é
problema urgente, o que...
PROBLEMA 2: EFEITO “RED QUEEN”
Alice no País dos Espelhos (Lewis Carroll)
Alice e a Rainha Vermelha estão tentando atraves...
PROBLEMA 3:
O ADVOGADO DO DIABO
(E A SÍNDROME DO NÃO DÁ)
The Bicycle Lift
MODELO
MODELO DE
NEGÓCIO
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AUMENTARAM SEU valor de
mercado
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CONSEGUIRAM Melhores
resultados
dentro de sua estratégia de negócio.
Todas elas inseriram o
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THINKING
DESIGN
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CENTRADA NO SER HUMANO QUE UTILIZA O KIT DE
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Tim Brown, CEO da IDEO
A IDEO nasceu em Palo Alto,
California, em 1991. Desde seu
início vem desenvolvendo métodos
de inov...
O DESIGN THINKING passou a ser tema constante em
tradicionais publicações de alta gestão.
Fonte: IDEO
PESSOAS
desejabilidade
COMO O DESIGN THINKING PODE
IMPULSIONAR O PROCESSO DE INOVAÇÃO?
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monitor com gabin...
O PROCESSO
DE DESIGN
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PROBLEM FRAMING
Redefinindo e organizando o problema
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REPENSANDO O
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À medida que o ser humano moderno
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Com todos os fatos à vista, é hora de
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GERAÇÃO
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O Brainstorm é o motor de idéias
dentro do processo de Design
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É a oportunidade para a equipe ‘fantasiar’ as
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O desafio aqui é afunilar todas as ideias em soluções
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3. Faça uma priorização das ideias.
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DICAS
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CentoeQuatro – Centro Cultural.
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Design thinking   como fazer o cliente virar seu fã
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Design thinking como fazer o cliente virar seu fã

  1. 1. DESIGN THINKING – COMO FAZER O CLIENTE VIRAR SEU FÃ
  2. 2. PEDRO TEIXEIRA TROPOS LAB SÓCIO OPERAÇÕES
  3. 3. ABRANGÊNCIA CONHECIMENTOS GERAIS, EMPATIA, EXPERIÊNCIAS DE VIDA, CAPACIDADE DE RELACIONAMENTO, CURIOSIDADE POR OUTRAS MATÉRIAS, PENSAMENTO HÍBRIDO PROFUNDIDADE FORMAÇÃO,ESPECIALIZAÇÃO, PRINCIPALÁREADE CONHECIMENTOEDOMÍNIO SHAPED PEOPLE
  4. 4. ABRANGÊNCIA CONHECIMENTOS GERAIS, EMPATIA, EXPERIÊNCIAS DE VIDA, CAPACIDADE DE RELACIONAMENTO, CURIOSIDADE POR OUTRAS MATÉRIAS, PENSAMENTO HÍBRIDO PROFUNDIDADE FORMAÇÃO,ESPECIALIZAÇÃO, PRINCIPALÁREADE CONHECIMENTOEDOMÍNIO SHAPED PEOPLE
  5. 5. AS EMPRESAS NÃO CONSEGUEM MAIS RESOLVER SEUS PROBLEMAS DE CRESCIMENTO LUCRATIVO E SUSTENTADO APENAS COM AS TÉCNICAS TRADICIONAIS DE GESTÃO.
  6. 6. OS MODELOS USUAIS DE GESTÃO BASEIAM-SE EM ANÁLISES DE ACONTECIMENTOS DO PASSADO PARA TIRAR CONCLUSÕES SOBRE O FUTURO.
  7. 7. COMPLEXIDADE DO CENÁRIO
  8. 8. Quantidade e similaridade de ofertas
  9. 9. Facilidade de difusão e busca de informação
  10. 10. Facilidade de cópia
  11. 11. Estilo de vida como direcionador de consumo Produtos não são mais voltados somente para as características físicas, mas também para as características de integração com a sociedade, ou seja, para o estilo de vida dos consumidores. Estilo de vida é o padrão expresso em atividades, interesses e opiniões, envolvendo mais que classe social ou personalidade, identificando o que a pessoa pensa de si mesma, o que pretende ser e como pretende ser conhecida.
  12. 12. Busca por modelos mais sustentáveis
  13. 13. Papel das corporações na solução de problemas das pessoas
  14. 14. Descrença das pessoas no mundo corporativo e na política
  15. 15. PARAACOMPANHAR AS MUDANÇAS NO CENÁRIO É NECESSÁRIO INOVAR.
  16. 16. INOVAÇÃO Exploração com sucesso de novas ideias.
  17. 17. Todos são a favor da inovação, mas três problemas geralmente acompanham esse discurso.
  18. 18. PROBLEMA 1: IMPORTANTE, NÃO URGENTE Inovação é problema importante para as organizações, mas não é problema urgente, o que faz com que esta pauta fique sempre pra depois. 1 3 4 URGENTE NÃO URGENTE IMPORTANTE NÃO IMPORTANTE Fonte: Fundação Dom Cabral (2010) 22
  19. 19. PROBLEMA 2: EFEITO “RED QUEEN” Alice no País dos Espelhos (Lewis Carroll) Alice e a Rainha Vermelha estão tentando atravessar o tabuleiro de xadrez, mas está ventando muito forte. Elas se movem, mas não chegam a lugar algum. Isto frustra Alice profundamente. ” “ Rainha Vermelha, o que é isto? Nossos pés se movem, mas nós não vamos adiante! A Rainha Vermelha, impacientemente, responde: “ ” Alice, se você quer chegar a algum outro lugar, você terá que correr duas vezes mais rápido do que isso!
  20. 20. PROBLEMA 3: O ADVOGADO DO DIABO (E A SÍNDROME DO NÃO DÁ)
  21. 21. The Bicycle Lift
  22. 22. MODELO MODELO DE NEGÓCIO MODELO DE REDE PROCESSO PROCESSO DE CAPACITAÇÃO PROCESSO PRINCIPAL OFERTA PERFORMANCE DO PRODUTO SISTEMA DO PRODUTO SERVIÇO ENTREGA CANAIS MARCA EXPERIÊNCIA Volume de Esforços de Inovação 1999 - 2009 Baixo Alto Baixo Alto Criação de Valor Acumulada 1999 - 2009 FONTE: DOBLIN GROUP | MONITOR
  23. 23. COMO DESENHAR NOVAS SOLUÇÕES DENTRO DESSE CENÁRIO?
  24. 24. O que essas empresas têm em comum?
  25. 25. AUMENTARAM SEU valor de mercado AUMENTARAM SEU valor de marca CONSEGUIRAM Melhores resultados
  26. 26. dentro de sua estratégia de negócio. Todas elas inseriram o DESIGN THINKING
  27. 27. DESIGN THNKING O QUE É ?
  28. 28. "DESIGN THINKING É UMA ABORDAGEM PARA A INOVAÇÃO CENTRADA NO SER HUMANO QUE UTILIZA O KIT DE FERRAMENTAS DO DESIGN PARA INTEGRAR AS NECESSIDADES DAS PESSOAS, AS POSSIBILIDADES DA TECNOLOGIA, E OS REQUISITOS PARA O SUCESSO DO NEGÓCIO."
  29. 29. Tim Brown, CEO da IDEO A IDEO nasceu em Palo Alto, California, em 1991. Desde seu início vem desenvolvendo métodos de inovação baseados nos conceitos de Design. O termo “Design Thinking” foi usado pela primeira vez em 2008 por Tim Brown em uma palestra na escola de negócios de Stanford.
  30. 30. O DESIGN THINKING passou a ser tema constante em tradicionais publicações de alta gestão.
  31. 31. Fonte: IDEO PESSOAS desejabilidade
  32. 32. COMO O DESIGN THINKING PODE IMPULSIONAR O PROCESSO DE INOVAÇÃO? DEMANDA INICIAL Geração de Ideias prototipação TESTE DE CONCEITO (VALIDAÇÃO) Go Live OBSERVAÇÃO DA REALIDADE (INSPIRAÇÃO) Geração de Ideias PROTOTIPAÇÃO CONTÍNUA Go LiveProblem Framing TRADICIONAL DESIGN THINKING
  33. 33. Contexto Tradicional de Desenvolvimento INÍCIO DO PROJETO FIM DO PROJETO Processo em sequência: aplicação de expertise específico em cada etapa do projeto. Sensemaking by Humantific Contexto do Design Thinking INÍCIO DO PROJETO FIM DO PROJETO Processo paralelo: co-criação e colaboração multidisciplinar no desenvolvimento ao longo do projeto.
  34. 34. CONHECIMENTOS GERAIS CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
  35. 35. Líder do segmento de tecnologia educacional no Brasil. Queriam entender o que os brasileiros de baixa renda esperavam de um computador.
  36. 36. 2008: Contrataram Ideo. Equipe + Gestores da Positivo visitaram dez casas na periferia de São Paulo e Rio de Janeiro FATO 1: Na maioria dos lares o computador fica na sala. É, portanto, parte da decoração. Havia o desejo por um visual mais chamativo. FATO 2: A maior parte dos clientes da Positivo não tem carro. Havia a demanda por uma maneira prática de transportar o computador em casos de reparo.
  37. 37. Resultado: Linha Faces. Alça para transporte Frente de acrílico para arte Software para combinar arte do monitor com gabinete 12 mil unidades vendidas nos primeiros 15 dias de venda.
  38. 38. O PROCESSO DE DESIGN THINKING
  39. 39. O PROCESSO DE DESIGN THINKING 1 2 3 4 5 6
  40. 40. 1 PROBLEM FRAMING Redefinindo e organizando o problema a ser resolvido para soluções inovadoras 2 3 4 5 6 PROBLEM FRAMING
  41. 41. DE PARA Solução específica Solução em aberto Grande grupo de pessoas e lugares Grupo específico de usuários Problemas ou demandas tendem a chegar em nossas mãos pré-determinados. É preciso exercitar a habilidade de remontá-los a partir de uma ótica mais sistêmica, para que as etapas seguintes do processo sejam mais ricas e para que a solução seja o mais sustentável possível. Negócio Usuário Ideias Únicas Sistema de Ideias Sintomas Causas Objeto Atividade PROBLEM FRAMING 1 Exemplo: Demanda por uma nova garrafinha de água para esportes Desenvolver uma maneira melhor para pessoas se hidratarem durante o exercício físico PROBLEM FRAMING
  42. 42. REDEFINA O PROBLEMA IDENTIFIQUE AMBIENTES IDENTIFIQUE PERSONAGENS Onde acontece a atividade, lugares a ver com a atividade, cadeia produtiva, tudo que possa contribuir ou interferir na forma como a atividade principal acontece. Usuário principal, usuário secundário, especialistas, pessoas que exercem influência na atividade ou possam ter informações relevantes. Ao redefinir o problema é preciso abrir todas as possibilidades de ambientes e personagens que possam influenciar no que está sendo estudado. Essas possibilidades marcam o início da próxima fase. PROBLEM FRAMING 1 PROBLEM FRAMING
  43. 43. DE PERSONAGENSAMBIENTES PARA PROBLEM FRAMING 1 PROBLEM FRAMING
  44. 44. 1 2 3 4 5 6 OBSERVAÇÃO Saindo do escritório e indo observar a realidade onde e como ela acontece, para desenvolver soluções mais aderentes. OBSERVAÇÃO
  45. 45. 2 OBSERVAÇÃO O maior conhecimento sobre qualquer assunto está na pessoas que o vivem no dia-a-dia. Para ter acesso a esse valioso conhecimento, é preciso observar. É hora de imergir na no universo do problema, observando a cadeia produtiva e a relação das pessoas com ela. Lugar de DESIGN(er) é na rua. OBSERVAÇÃO
  46. 46. A DESK IS A DANGEROUS PLACE FROM WHICH TO VIEW THE WORLD. Louis Gerstner | Ex- CEO da IBM “
  47. 47. A inspiração para essa fase de Observação veio da Antropologia. 2 OBSERVAÇÃO ETNOGRAFIA OBSERVAÇÃO
  48. 48. Quantitativa Busca repetições / confirmações Considera o fenômeno isolado em si Não expressa a totalidade da situaçãoQualitativa Recebe opiniões processadas Possibilidade de julgamento psicológico Feita em ambientes não-naturais ao fenômeno EtnográficaMobiliza diferentes sentidos na captura Presencia o cenário onde o fenômeno acontece Aberta à mudança metodológica no momento e local DIFERENÇAS METODOLÓGICAS BÁSICAS ENTRE PESQUISAS
  49. 49. DÉJÀ VU Você acha que já esteve naquele lugar antes, que já presenciou um acontecimento, que já viu aquelas pessoas, ou outro elemento externo. Robert Sutton Stanford Ph.D. VUJÀ DE Acontece quando você entra em uma situação que você esteve várias vezes antes, mas com a sensação de estar pela primeira vez.
  50. 50. EXTREMOS
  51. 51. EQUIPE-SE Não confie na memória. Leve o que puder para ajudar a registrar os relatos, fatos ou situações. Uma desenho vale mais que mil palavras, Uma foto vale mais que mil desenhos, Um vídeo vale mais que mil fotos.
  52. 52. DURANTE
  53. 53. BUSQUE A PESSOA DE “AUTORIDADE” Se for um supermercado, chame o gerente. Se for numa comunidade, busque o prefeito (ou o PADRE!). Identifique os líderes comunitários. Entenda como acontecem as interligações, os agentes externos que influenciam naquela realidade. Aproxime-se dessa pessoa de forma que ela lhe proporcione entrada em outros agentes do processo. Local e momento são únicos: os comportamentos que você vai observar só fazem sentido no contexto onde ocorrem. Não fique com pressa de coletar informações. É um trabalho de detetive, onde uma pista leva à outra, e que pode te levar a desvendar o caso Concentre-se na pessoa, em suas atividades diárias, os acontecimentos curiosos, os perigos, as surpresas. Atenha-se a observar os fatos como eles realmente acontecem, como as pessoas se comportam, como interagem, falam, sem o fator de julgamento ou de prescrição de como aquela ação poderia ser mais eficiente ou de melhor experiência. As ideias vêm depois. APROVEITE A OPORTUNIDADE DESCREVA OS FATOS
  54. 54. Tente ser o mais aberto possível na pergunta para não direcionar a visão e resposta da pessoa à sua sugestão. Por exemplo, quando quiser saber se outras coisas já foram tentadas em um processo, é melhor usar “Vocês já tentaram outras coisas?” do que “Vocês já fizeram do jeito X?”. CUIDADO AO SUGERIR HIPÓTESES Busque uma posição de isenção durante a exploração. Se insira no ambiente com roupas neutras, condizentes com o contexto, que não demonstrem nem autoridade nem posição subalterna. Busque empatia com quem está conversando, mas não seja “o seu melhor amigo”. Procure não interferir na realidade do que está sendo estudado, não “faça pelas pessoas”: o objeto de estudo é o outro. Você vai ter o momento de experimentar quando for gerar ideias. SEJA NEUTRO(A) Algumas valiosíssimas informações podem estar com pessoas e em lugares teoricamente fora do processo observado. Um exemplo: os vigias de um shopping center podem dar muitas informações sobre o comportamento das pessoas que visitam o shopping. PENSE LATERALMENTE
  55. 55. REPENSANDO O CONCEITO DE INOVAÇÃO
  56. 56. À medida em que os entrevistados executam um processo ou tarefa específica, peça-lhes que descrevam em voz alta o que estão pensando. Isso ajuda a descobrir as motivações, preocupações e razões dos participantes. “MOSTRE-ME” Se você está no ambiente do entrevistado, peça a ele/ela que lhe mostre as coisas com as quais interage (objetos, espaços, ferramentas, etc). Tire fotos e faça anotações para ajudar a sua memória mais tarde. Ou faça com que lhe descrevam todo o processo. “DESENHE” Peça às pessoas que desenhem o que querem expressar. Essa pode ser uma boa maneira de derrubar preconceitos e revelar como as pessoas ordenam e executam suas atividades. QUESTIONE “POR QUE?” Pergunte “Por que”? como resposta a cinco respostas consecutivas. Isso força as pessoas a examinarem e expressarem as razões íntimas para seus comportamentos e atitudes. PENSAR EM VOZ ALTA
  57. 57. SEJA CARA-DE-PAU Você vai perceber que ninguém vai chegar até você para contar o que quer saber. É preciso criar caminhos para se aproximar das pessoas para conseguir informações. ESQUEÇA A TIMIDEZ NESSA HORA.
  58. 58. 1 2 3 4 5 6 De volta da rua, todos chegam com muitos casos e observações (e soluções!). É hora de contar e mostrar a todos o que foi observado. INFO SHARE INFO SHARE
  59. 59. 3 À medida que o ser humano moderno envelhece ele vai se esquecendo de como contar histórias. Essa é a hora de contar ao grupo suas percepções. Ilustre com fotos, escreva, seja teatral, mostre como as coisas acontecem, o que as pessoas falaram, os fatos que aconteceram nos lugares visitados. INFO SHARE CONTANDO HISTÓRIAS INFO SHARE
  60. 60. TÉCNICA: Crie categorias ou temas principais para o que foi observado em campo. Todos devem dividir suas percepções com o resto do grupo e anotar frases curtas em post-its com as idéias principais dos relatos, relacionado-os a cada categoria. EXEMPLO: No caso da garrafinha d’água, poderíamos criar e dividir as seguintes macro-categorias. PORTABILIDADE ESTÉTICA MATERIALUSO EM MOVIMENTO INFO3 SHARE INFO SHARE
  61. 61. 1 2 3 4 5 6 Com todos os fatos à vista, é hora de gerar ideias, possíveis soluções para o problema inicial. GERAÇÃO DE IDEIAS GERAÇÃO DE IDEIAS
  62. 62. 4 BRAINSTORMING “O problema com o brainstorm é que todo mundo acha que já o faz.” Tom Kelley - IDEO GERAÇÃO DE IDEIAS GERAÇÃO DE IDEIAS
  63. 63. O Brainstorm é o motor de idéias dentro do processo de Design Thinking. É a oportunidade para a equipe ‘fantasiar’ as ideias em um projeto, pensar em soluções variadas, sem censura. O grande objetivo estratégico é traduzir o que foi visto em campo em soluções diversas para o problema inicial. Um brainstorm eficiente deve durar no máximo UMA HORA. Mais do que isso pode fazer o grupo perder energia. Menos, pode perder ideias. Algumas técnicas podem deixar o Brainstorm mais produtivo. 4 BRAINSTORMINGGERAÇÃO DE IDEIAS OBSERVAÇÃO INSIGHTS IDEIAS SOLUÇÕES GERAÇÃO DE IDEIAS
  64. 64. 4 GERAÇÃO DE IDEIAS Uma boa sessão de brainstorm começa com a definição focada do problema a ser tratado. Se for conveniente para a solução, separe o problema em categorias amplas, da mesma forma que você fez no Info Share. As melhores definições de foco voltam-se para fora da empresa, ou seja, para uma necessidade específica do usuário, e não para dentro, como “ser melhor do que a empresa X”. DEFINA O FOCO TÉCNICAS GERAÇÃO DE IDEIAS
  65. 65. 4 GERAÇÃO DE IDEIAS Não critique ou debata ideias. Isso pode esgotar a energia da sessão bem depressa. Desvieas críticas sem afastar os críticos. Para isso crie regras que quebrem essas atitudes, como ‘PENSE EM IDEIAS MALUCAS’, ‘SEJA VISUAL’, ‘VÁ ATRÁS DE QUANTIDADE’. Deixe-as sempre à vista de todos, em letras garrafais. Regras DIVERTIDAS TÉCNICAS GERAÇÃO DE IDEIAS
  66. 66. 4 GERAÇÃO DE IDEIAS Uma meta numérica desafia as pessoas antes e durante a sessão: ‘Vamos ter X idéias em uma hora’. Numerar as ideias geradas cria o senso de evolução e motiva as pessoas a pensarem de forma ainda mais abstrata para alcançar a meta. Em grupos experientes, 100 ideias por hora indica uma sessão boa e fluida. Estabeleça a sua meta. Estabeleça META numérica TÉCNICAS GERAÇÃO DE IDEIAS
  67. 67. 4 TÉCNICASGERAÇÃO DE IDEIAS UTILIZE TODO O ESPAÇO Escreva ou coloque o fluxo de ideias de maneira que ele fique sempre visível para o grupo todo. Você pode usar computadores, tablets, ou qualquer dispositivo. Uma ferramenta de baixa tecnologia mas de grande impacto são os post-its afixados na parede ou em um quadro branco. O brainstorm é orientado ao grupo e as anotações concisas e rápidas matêm a equipe focada nas mesmas ideias. GERAÇÃO DE IDEIAS
  68. 68. 4 TÉCNICASGERAÇÃO DE IDEIAS USE IDEIAS COMO TRAMPOLIM Algumas ideias podem, a princípio, parecer idiotas ou infactíveis, mas representam uma grande oportunidade para construção de outras geniais e viáveis. Assim funciona o trampolim. Sendo o facilitador ou não, você pode estimular o grupo incitando questões como ‘O que mais podemos fazer com essa ideia?’. Pequenas saltos, para frente ou para trás, podem criar novos horizontes para que se chegue a novas abordagens. GERAÇÃO DE IDEIAS
  69. 69. 4 TÉCNICASGERAÇÃO DE IDEIAS Chegue ao nível FÍSICO As boas sessões de brainstorm são extremamente visuais. Isso inclui desenhos, círculos, setas, esboços, fluxos, etc. Mas as melhores são as que entram no nível físico, utilizando as 3 dimensões. Para isso utilizamos quaisquer materiais que tivermos à mão, montando modelos primários de um conceito, ou mesmo uma expressão corporal. Utilize o que estiver disponível, não se preocupe em construir protótipos muito bem acabados. GERAÇÃO DE IDEIAS
  70. 70. 4 GERAÇÃO DE IDEIAS Antes de começar, faça um alongamento dos músculos mentais. Um aquecimento qualquer, para deixar a equipe mais extrovertida. Dinâmicas de grupo podem parecer cursos motivacionais, mas ajudam a consolidar as pessoas enquanto equipe, e também a esquecer temporariamente as preocupações como o relatório a ser acabado ou e-mails não lidos. ALONGAMENTO TÉCNICAS GERAÇÃO DE IDEIAS
  71. 71. 1 2 3 4 5 6 Com todos os fatos à vista, é hora de gerar ideias, possíveis soluções para o problema inicial. CONVERGÊNCIA DE IDEIAS 5 CONVERGÊNCIA DE IDEIAS
  72. 72. 5 CONVERGÊNCIA DE IDEIAS Com todas as ideias expostas, como escolher UMA em meio a tantas? Um designer perguntaria: “Precisa ser só uma?”. Pequenas partes formam um todo. O princípio da convergência é olhar todas as ideias geradas e pinçar as melhores partes de todas para formar uma única solução para o problema. Mas, como? CONVERGÊNCIA DE IDEIAS
  73. 73. O desafio aqui é afunilar todas as ideias em soluções sistêmicas, somando-as. 1. Votem nas ideias mais interessantes. Separe as mais votadas. 5 CONVERGÊNCIA DE IDEIAS TÉCNICA CONVERGÊNCIA DE IDEIAS
  74. 74. PILARES Todas as hipóteses e ideias precisam ser balizadas por pilares que garantam a factibilidade do projeto. ECONOMICAMENTE VIÁVEL TECNICAMENTE POSSÍVEL DESEJÁVEL RESPOSTA AO PROBLEMA 5 CONVERGÊNCIA DE IDEIAS CONVERGÊNCIA DE IDEIAS
  75. 75. 3. Faça uma priorização das ideias. 4. Com essas ideias construa uma solução para o problema. 5. Prototipem em cima da solução para verificar se ela está coerente com o problema trabalhado, como ela seria executa, etc. 5 CONVERGÊNCIA DE IDEIAS TÉCNICA CONVERGÊNCIA DE IDEIAS
  76. 76. PROTOTIPAGEM FALHE ANTES PARA TER SUCESSO DEPOIS 5 CONVERGÊNCIA DE IDEIAS CONVERGÊNCIA DE IDEIAS
  77. 77. PROTOTIPAGEM FALHE ANTES PARA TER SUCESSO DEPOIS 5 CONVERGÊNCIA DE IDEIAS Agora é hora de trabalhar a ideia, dar forma ao projeto. Seja visual nessa primeira etapa. Faça um desenho do que seria esse projeto. Pode ser uma imagem, um fluxograma, um gráfico, exercite a sua criativade. CONVERGÊNCIA DE IDEIAS
  78. 78. 1 2 3 4 5 6 Não basta ter um grande design nas mãos se você não souber comunicá-lo. É hora de vender sua solução final. PRESENTATION 5 CONVERGÊNCIA DE IDEIAS
  79. 79. PRESENTATION 6 PRESENTATION Depois de sua ida à campo, de sessões de compartilhamento de conhecimento e geração de ideias, você está munido com material rico o suficiente para que sua solução seja apresentada com alto impacto sensorial. Conte a história do seu processo de descoberta. As pessoas tendem comprar a forma como você pensa tanto quanto compram o produto final de sua trajetória. DICAS
  80. 80. Tente abordar esses aspectos em sua apresentação: •  Qual o problema que estão resolvendo? •  Como chegaram nele (contem como o problema foi trabalhado, a ida a campo, use material coletado, etc. Conte como o problema vem sendo tratado na instituição. Já foi feito algo a respeito?) •  Qual a solução proposta para o problema. •  Justifique sua ideia, convença sobre a solução! •  Especifique sua ideia: Como ela será implementada? Por quem? Qual departamento? Qual a verba necessária? Qual o tempo de implementação? Etc. CONVERGÊNCIA DE IDEIAS 6 PRESENTATION DICAS
  81. 81. 6 PRESENTATION é PRESENTATION DICAS
  82. 82. 6 PRESENTATION Para criar bons slides é preciso contar para o receptor todo o seu processo de trabalho, porém de forma resumida para não gastar muito tempo. Será preciso eliminar algumas partes. “Toda escrita é um processo de eliminação.” Martha Albrand PRESENTATION DICAS
  83. 83. TROPOS LAB CentoeQuatro – Centro Cultural. Praça Rui Barbosa, 104 – Centro. Belo Horizonte, Minas Gerais. +55 31 9999-0771 PEDRO PINHO TEIXEIRA CentoeQuatro – Centro Cultural. Praça Rui Barbosa, 104 – Centro. Belo Horizonte, Minas Gerais. +55 31 8403-6321 pedro@troposlab.com

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