INPG – INSTITUTO NACIONAL DE PÓS GRADUAÇÃO
MBA EXECUTIVO – GESTÃO EMPRESARIAL
GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA
PRÁTICAS SUSTE...
INPG – INSTITUTO NACIONAL DE PÓS GRADUAÇÃO
MBA EXECUTIVO – GESTÃO EMPRESARIAL
GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA
PRÁTICAS SUSTE...
Ficha Catalográfica do Trabalho de Especialização (Monografia)
S586 NATICCHIA,Gian Paulo Gonzales / Práticas sustentáveis ...
FOLHA DE APROVAÇÃO
GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA
PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS NA GESTÃO DE OPERAÇÕES DA
CADEIA INDUSTRIAL AERONÁU...
Dedico ao meu pai D’Angelo Naticchia Giovanni,
minha mãe Maria Caporelli Gonzalez Naticchia
e minha amada esposa Ana Paula...
A realização deste trabalho só foi possível graças a colaboração direta ou indireta de
muitas pessoas. Manifesto a minha g...
RESUMO
Esta monografia tem por objetivo apontar o que os fabricantes, as operadoras de
aeronaves comerciais e regionais pe...
ABSTRACT
This monograph aims to point out what manufacturers, commercial and regional airline
operators around the world a...
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 – Modelo de transformação input-transformação-output para uma produção
qualquer.
Quadro 2 – ...
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas,
ACADEMY Airbus Corporate Answer to Dissemina...
PAMELA Process for Advanced Management of End-of-Life Aircraft (criado
pela Airbus)
PART 145 Secção do FAR que descreve as...
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...........................................................................................................
12
INTRODUÇÃO
Segundo Kurtz, 2010, a abordagem sobre sustentabilidade vem demonstrando grande
importância nos meios produt...
13
O presente estudo irá realizar uma análise do que vem sendo elaborado e implantado na
indústria aeronáutica quanto a su...
14
Além do exposto acima, vemos que na outra ponta da corda a conexão entre
sustentabilidade e marcas ajuda a construir re...
15
Os administradores de operações industriais encontrarão nos textos, referencias de cases
de sucesso na implementação de...
16
Capitulo I – DEFINIÇÕES
Capitulo I.A – CADEIA PRODUTIVA
“As redes se tornaram importantes variáveis estratégicas para a...
17
é responsável por satisfazer as solicitações de consumidores por meio da produção e
entrega de produtos e serviços.
Out...
18
Quadro 1 - Modelo de transformação input-transformação-output para uma produção
genérica.
Fonte: Slack (2002)
A diferen...
19
perante eles é de suma importância para o gerente de operações administrar o processo
produtivo.
Os input para a produç...
20
local que o leite foi extraído. Qualidade diz respeito a esfera dos sentidos do resultado
da operação. Pode ser sentido...
21
Respondendo a segunda pergunta feita no inicio do capitulo anterior (“quais os
objetivos de desempenho específicos util...
22
para o cliente, mais provável ele ser consumido. A resposta rápida dada para as
atividades internas, como movimentação ...
23
“O trade-off crescimento versus recursos naturais traz embutido um desafio e uma
oportunidade. A curva desse trade-off ...
24
A empresa sustentável contribui para o desenvolvimento sustentável ao gerar benefícios
econômicos, sociais e ambientais...
25
Segundo os autores, desenvolver produtos que atendam e excedam as expectativas do
mercado, possibilidades e restrições ...
26
A indústria aeronáutica é dividida em dois segmentos principais: comercial (civil) e
militar. De acordo com Cassiolato ...
27
• Compradores seletivos
Configuração industrial • Alianças estratégicas
• Economia especializada
• Interação com usuári...
28
Segundo Bastos, 2006, o modelo de relacionamento predominante e o processo de
internacionalização, culminaram com a evo...
29
mundial levaram a indústria aeronáutica no sentido da integração. Conforme
Schmitt,2000 uma grande onda de fusões e aqu...
30
um grande sucesso de vendas, o qual como resultado, vendeu mais de mil aviões Piper
nos quatro anos seguintes. O passo ...
31
do pedido de concordata da AMR e (2) as receitas extraordinárias proveniente de
cancelamentos principalmente de jatos e...
32
Daly, 2004 propõe, para conceituação da sustentabilidade, uma economia sem
crescimento e desenvolvimento orientado para...
33
explorados de maneira tal que: (1) as taxas de extração não excedam as taxas de
regeneração e (2) as emissões de resídu...
34
– social: um sistema socialmente sustentável obtém justiça na distribuição de renda e
oportunidades, com serviços socia...
35
diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais” (INSTITUTO ETHOS,
2009).
Segundo a Bovespa, 2006, os Inve...
36
Qualquer negócio tem a responsabilidade de não causar danos conscientes a indivíduos
de seus fornecedores ou demais par...
37
contaminação. É importante balizador quanto as “tragédias lentas”, como é o caso da
lenta e sistemática incorporação de...
38
A atuação do administrador de operações é permeada por situações onde decisões
difíceis devem ser tomadas. Por exemplo,...
39
De forma geral a ISO14000 está dividida da seguinte forma: Sistemas de
Gerenciamento Ambiental (14001, 14002 e 14003), ...
40
De forma geral, pode-se constatar que tudo o que produzimos e consumimos é
incinerado ou enterrado. Porém, como na Terr...
41
postura mais ética das corporações. São os impactos de um modelo de desenvolvimento
que se torna obsoleto rapidamente. ...
42
pela sociedade, guiando o ambiente de negócios atual, essa é uma desilusão
potencialmente fatal. Novas formas de “raio ...
43
Quadro 3 – “4Ps” do Modelo Toyota
Fonte: LIKER, 2005
Quanto ao pilar “Filosofia” (Philosophy), o principio único é base...
44
possível no equilíbrio do meio-ambiente. Também faz sentido que o pensamento de
longo prazo norteando a estratégia oper...
45
Quadro 4 – Impactos ambientais causados pela aviação
Fonte: Whitelegg e Cambridge, 2004
O impacto ambiental da aviação ...
46
“Nos últimos 50 anos, a demanda global por viagens aéreas cresceu 9% ao ano; estima-
se que, atualmente, as companhias ...
47
(b) aos processos, empregando-se as melhores práticas de Ecoeficiência, que visam
otimizar o uso de recursos naturais –...
48
– o tratamento das questões sócio-ambientais na Embraer evoluiu da reciclagem de
materiais e resíduos para gestão de re...
49
– para o caso de ações sociais, as diretrizes são brasileiras, mas as práticas são decididas
localmente;
– a empresa co...
50
Capitulo II – PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS NA CONCEPÇÃO DE
AEROANAVES
A indústria aérea sempre contou com os avanços da tecnol...
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012

46 visualizações

Publicada em

0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
46
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
1
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
1
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Trabalho de Especialização_MBA - GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA - 2012

  1. 1. INPG – INSTITUTO NACIONAL DE PÓS GRADUAÇÃO MBA EXECUTIVO – GESTÃO EMPRESARIAL GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS NA GESTÃO DE OPERAÇÕES DA CADEIA INDUSTRIAL AERONÁUTICA SÃO JOSÉ DOS CAMPOS – SP 2012
  2. 2. INPG – INSTITUTO NACIONAL DE PÓS GRADUAÇÃO MBA EXECUTIVO – GESTÃO EMPRESARIAL GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS NA GESTÃO DE OPERAÇÕES DA CADEIA INDUSTRIAL AERONÁUTICA Monografia apresentada ao INPG como exigência parcial para obtenção do certificado de conclusão de curso de MBA Executivo em Gestão Empresarial. Orientador: Prof.: Dr. Jose Antonio Rosa SÃO JOSÉ DOS CAMPOS – SP 2012
  3. 3. Ficha Catalográfica do Trabalho de Especialização (Monografia) S586 NATICCHIA,Gian Paulo Gonzales / Práticas sustentáveis na gestão de operações da cadeia industrial aeronáutica – INPG: São José dos Campos, 2012. 96 f. Trabalho de Especialização (MBA Executivo – Gestão Empresarial). INPG. Orientador: Prof. Dr. José Antonio Rosa. Inclui bibliografia. 1. Gestão de Pessoas. 2. Recursos Humanos. 3. Avaliação I. INPG. II. Título Classificação Decimal de Dewey – Gestão Empresarial – 658 Catalogação elaborada por Agenor de Carvalho Silva, 2012. Bibliotecário da Faculdade INPG/S.J.C. – CRB-7018
  4. 4. FOLHA DE APROVAÇÃO GIAN PAULO GONZALEZ NATICCHIA PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS NA GESTÃO DE OPERAÇÕES DA CADEIA INDUSTRIAL AERONÁUTICA Monografia apresentada ao INPG como exigência parcial para obtenção do certificado de conclusão de curso de MBA Executivo em Gestão Empresarial. Aprovada por: _____________________________________ Prof.: Dr. Jose Antonio Rosa SÃO JOSÉ DOS CAMPOS – SP 2012
  5. 5. Dedico ao meu pai D’Angelo Naticchia Giovanni, minha mãe Maria Caporelli Gonzalez Naticchia e minha amada esposa Ana Paula Zanini Naticchia, que jamais deixaram de me incentivar e confiar em meu potencial, transpondo as adversidades que a vida nos mostra para evolução.
  6. 6. A realização deste trabalho só foi possível graças a colaboração direta ou indireta de muitas pessoas. Manifesto a minha gratidão a todas elas e de forma particular À minha família pelo apoio incondicional e pela minha falta de tempo para estarmos juntos; Ao meu orientador, Prof.: Dr. José Antonio Rosa, que com muita paciência e dedicação, dividiu seus conhecimentos e experiências comigo e me conduzir sabiamente na execução deste trabalho, considerando sempre minhas dificuldades e limitações; Ao Prof. Dr. José Leônidas Olinquevitch, Presidente da Instituição INPG, pela oportunidade que me foi dada de integrar o grupo de alunos da turma 2009-B do curso de MBA Executivo em Gestão Empresarial. À Arlete Goulart de Andrade, coordenadora do departamento de Graduação e Pós- Graduação do INPG São José dos Campos, pela paciência, dedicação e atenção que sempre me foi dado independente da situação; À Embraer – Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A. pelo suporte oferecido. Aos professores do curso de MBA Executivo em Gestão Empresarial dedicados em fazer diferença em nossas vidas através da ministração de suas aulas e do compartilhar de experiências de vida, profissionais e pessoais. À todos aqueles que, direta ou indiretamente, possibilitaram a realização deste trabalho.
  7. 7. RESUMO Esta monografia tem por objetivo apontar o que os fabricantes, as operadoras de aeronaves comerciais e regionais pelo mundo e o sistema aeroportuário, vem fazendo para melhorar a sustentabilidade em suas operações, utilizando a tecnologia mais avançada na implementação de materiais menos agressivos ao ambiente, com foco na preservação das fontes naturais, diminuindo a geração de resíduos e utilizando da reciclagem como fatores ecologicamente mais competitivos. Para isso, baseou-se em pesquisas utilizando livros de autores reconhecidos no meio acadêmico, em artigos correlacionados, em reportagens realizadas na revista interna para empregados da Embraer, ‘Embraer Noticias’, em revistas nacionais e internacionais especializadas. Para tanto é descrito o conceito sobre cadeia produtiva, gestão de operações, indústria aeroespacial e sustentabilidade industrial. Palavras-chave: Sustentabilidade Industrial. Operação Industrial Sustentável. Tecnologia Verde. Responsabilidade Ecológica. Cadeia Produtiva Sustentável
  8. 8. ABSTRACT This monograph aims to point out what manufacturers, commercial and regional airline operators around the world and the airport system, have been doing to improve the operation sustainability on their operations, embodying the most up-to-date technologies to implement less aggressive materials on the environment, focusing on the natural source preservation, decreasing the waste generation and using the recycling as ecological competitiveness factors. Thereunto, this material was supported by researches using well known authors on the academicals, with correlated academicals articles, on Embraer employee newspapers, “Embraer Noticias”, on national and international aviation newspapers. To that, is detailed the concepts for productive chain, operations management, aerospace industry and industry sustainability Keywords: Industrial Sustainability, Sustainable Industrial Operation. Green Technology. Ecological Responsibility. Sustainable Productive Chain.
  9. 9. LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1 – Modelo de transformação input-transformação-output para uma produção qualquer. Quadro 2 – Fatores críticos de competitividade na indústria de aeronaves civis. Quadro 3 – “4Ps” do Modelo Toyota Quadro 4 – Impactos ambientais causados pela aviação Quadro 5 – Advanced Lip Acoustic Panel Quadro 6 – Detalhe do método CDA (Continuous Descent Approach) Quadro 7 – Foto da aeronave movida a energia solar, Solar Impulse
  10. 10. LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas, ACADEMY Airbus Corporate Answer to Disseminate Environmental Management System ACARE Advisory Council for Aeronautics Research in Europe ACI Airports Council International ACV Avaliação do Ciclo de Vida ADR American Depositary Receipts AENA Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea. Airbus Airbus Société par Actions Simplifiée (Subsidiária EADS-CASA) AMM Aircraft Maintenance Manual. AMR American Eagle Airlines ANTT Agência Nacional de Transporte Terrestre APU Auxiliary Power Unit ATAG Air Transport Action Group Boeing Boeing Commercial Airplanes Bombardier Bombardier Aerospace CBHP-PS Comitê Hidrográfico do Rio Paraíba do Sul CDA Continuous Descent Approach CEIVAP Comitê para Integração da Bacia Hidrográfica do Rio Paraíba do Sul CETESB Centro Tecnológico de Saneamento Básico CFRP Fibre Reinforced Polymer CICEA Comissão Interna de Conservação de Energia Elétrica e Água CNT Carbon Nano Tubes CO2 Gás Carbônico DETRI Depósito de Estocagem e Triagem de Resíduos Industriais EADS-CASA European Aeronautic Defence and Space Company - Construcciones Aeronáuticas S.A.(Joint Venture) EASA European Aviation Safety Agency. EMAS Eco-Management and Audit Scheme EMBRAER Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A. ETI Estação de Tratamento de Efluentes Industriais FAR Federal Aviation Regulations GEE Gases do Efeito Estufa IATA International Air Transport Association ICA Indicadores de Condição Ambiental IDA Indicadores de Desempenho Ambiental IDG Indicadores de Desempenho Gerencial IDO Indicadores de Desempenho Operacional ISO Organização Internacional para a Normalização Mundial, LEED Leadership in Energy and Environmental Design NaOH Hidróxido de Sódio NOx Gases derivados do Nitrogênio OCDE Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico ONU Organização das Nações Unidas
  11. 11. PAMELA Process for Advanced Management of End-of-Life Aircraft (criado pela Airbus) PART 145 Secção do FAR que descreve as regras para os centos de reparo aeronáuticos PLM Product Lifecycle Management PVC Policloreto de Vinila RSE Responsabilidade Social Empresarial SABESP Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo S.A SESAR JU European Sky ATM Research Joint Undertaking SFWA Smart Fixed Wing Aircraft SGA Sistema de Gerenciamento Ambiental SRI Investimentos Socialmente Responsável USGBC U.S. Green Building Council VANT Veículos Aéreos Não-Tripulados WCED World Commission on Environment and Development
  12. 12. SUMÁRIO INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 12 Capitulo I – DEFINIÇÕES............................................................................................. 16 Capitulo I.A – CADEIA PRODUTIVA..................................................................... 16 Capitulo I.B – GESTÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES.................................. 20 Capitulo I.C – INDÚSTRIA AERONÁUTICA......................................................... 24 Capitulo I.D – SUSTENTABILIDADE INDUSTRIAL............................................ 31 Capitulo II – PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS NA CONCEPÇÃO DE AEROANAVES50 Capitulo III – PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS NA MANUFATURA DE AERONAVES ........................................................................................................................................ 59 Capitulo IV – PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS NA OPERAÇÃO DE AERONAVES... 66 Capitulo V – PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS NO PÓS-OPERAÇÃO DE AERONAVES ........................................................................................................................................ 72 Capitulo VI – CONCLUSÃO......................................................................................... 76 Capitulo VII – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................... 81 APÊNDICE .................................................................................................................... 85 ANEXOS........................................................................................................................ 86
  13. 13. 12 INTRODUÇÃO Segundo Kurtz, 2010, a abordagem sobre sustentabilidade vem demonstrando grande importância nos meios produtivos e acadêmicos, visto que tenta projetar a evolução da sociedade rumo a um ambiente mais justo e próspero, no qual o meio ambiente e as relações sociais sejam preservadas para as futuras gerações. “A sustentabilidade sócio-ambiental ocorre quando ações sistêmicas são capazes de transformar modelos tecno-econômicos cartesianos em resoluções que promovam real qualidade de vida as atuais e futuras gerações, respeitando as diversidades culturais e potencializando as características regionais. Ambiente saudável é um direito de todos, assim como o acesso a renda, saúde, habitação, educação e lazer” (CASAGRANDE, 2008). A difusão em diferentes ramos de pesquisa onde novos conceitos são estudados, se deve a conscientização quanto ao resultado das atividades exploratórias dos recursos da natureza, de forma perversa e inconseqüente, onde via de regra são gerados pobreza e desigualdades sociais, são o alicerce para o comprometimento com as futuras gerações. Neste contexto, desenvolvimento sustentável pode ser definido como “aquele que permite satisfazer suas necessidades sem comprometer a capacidade das futuras gerações” (BRUNDTLAND, 1987). Segundo Sikdar, 2003, desenvolvimento sustentável pode ser visto como um balanço entre desenvolvimento econômico, gestão ambiental e igualdade social. Assim a sustentabilidade somente ocorrerá quando as condições econômicas e sociais forem melhoradas ao longo do tempo sem exceder a capacidade ambiental. Segundo Slack, 2002, o conceito de responsabilidade social permeia a administração da produção. A responsabilidade social pode ser vista como aplicação ampla de ética no processo de decisão. A ética pode ser considerada como a estrutura de comportamento moral que determina se julgamos uma decisão especifica como correta ou errada. Nas áreas de administração de produção, os julgamentos éticos não são claros. De qualquer forma, o que parece unanimidade entre os gestores da produção é identificar os grupos aos quais o compromisso ético é devido, tais como: consumidores de organização, seus funcionários, fornecedores, comunidade em que opera e os acionistas e proprietários que investem capital no negócio.
  14. 14. 13 O presente estudo irá realizar uma análise do que vem sendo elaborado e implantado na indústria aeronáutica quanto a sustentabilidade operacional, referenciando as melhores práticas deste ramo desde a extração da matéria prima até a destinação do produto sem utilidade para a sociedade, com a abordagem dos impactos na econômica, sociedade e meio-ambiente. A justificativa deste estudo é a pouca quantidade de estudos sobre as ações com foco sustentável, no campo das operações industriais no mercado aeroespacial. Embora a preocupação quanto a situação ambiental do planeta seja expressiva, apenas poucas empresas tem o tema como relevante dentro de seu planejamento estratégico de negócios, onde possa correlacioná-la com oportunidades de geração de lucros reais para os stakeholders. É fato que os acordos de “livre comércio” amplamente defendida pelos políticos neoliberais a partir dos anos 80, com a justificativa de pertencermos a “sociedade global” para o crescimento econômico, não têm trazido para a maioria dos trabalhadores uma melhor qualidade de vida, porém tem colaborado para o aumento de maior concentração de renda entre os mais ricos em detrimento da diminuição de renda entre os mais pobres. A missão dos representantes dos “global players” é expandir a economia global em benefício de governos da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). A resultante já esperada é que cerca de um terço da população mundial está desnutrida, sendo que mais de 65% da humanidade vive com menos do que US$2,00 por dia. Embora a economia mundial produziu em torno de US$ 41 trilhões em bens e serviços durante 1999, 45% da receita permaneceu com 12% da população mundialmente industrializada. Conforme Molly O. Sheehan, co-autora de Sinais Vitais do Worldwatch Institute, “essa minoria rica é responsável, em grande parte, pelo consumo excessivo que impulsiona o declínio ambiental" (WWI, 2000). Com base nos índices acima, vemos um cenário aterrorizante de desenvolvimento sem preocupação com sub-produto deste desenvolvimento em nosso dia-a-dia, onde são impactados o meio-ambiente e a população, provocando perdas significativas para a sociedade. Justificando a importância da estratégia operacional como alicerce para a sustentabilidade de nossa sociedade e meio-ambiente.
  15. 15. 14 Além do exposto acima, vemos que na outra ponta da corda a conexão entre sustentabilidade e marcas ajuda a construir relacionamentos mais fiéis através da cadeia de valor, criando novas oportunidades, reduzindo riscos e mais profundamente incorpora práticas sustentáveis, tornando-os parte da identidade da organização, a sua história. Segundo o artigo publicado por Lee e Watanatada, 2010, “a sustentabilidade é saudável para a marca e a marca é saudável para a sustentabilidade.” Para eles cinco característica são o sinal de uma marca focada na sustentabilidade, são elas: relevância (aborda questões quanto a sustentabilidade por toda a cadeia de valor, tanto na fase de produção, quanto no fornecimento quanto na utilização), sensibilidade (as marcas vêem as partes interessadas como fontes de percepção de mercado e inteligência, sempre envolvendo-os como colaboradores do processo), confiabilidade (marcas responsabilizam-se por suas atuações onde a garantia deixará de vir através de órgão certificador oficial e virá da própria imagem que ela representa na sociedade), resiliência (demonstram agregação de valor a longo prazo através de desafios contínuos) e transformação (as marcas conduzem a transição para modelos de negócios e consumo sustentáveis). Na mesma consonância, estão os conceitos de John Elkington, respeitável sociólogo britânico, academicamente reconhecido como o criador do termo “Triple Bottom Line” (People, Planet and Profit), que sustenta o conceito de avaliação dos resultados de uma empresa, governo ou outra instituição qualquer, através de três pilares do desenvolvimento sustentável: sociais, ambientais e econômicos. Neste obra Elkington, 2012, afirma que a sociedade depende da economia, e a economia por sua vez depende do ecossistema global, no qual representa o pilar humano vital. Como existe uma inter-dependência, eles permanecem em fluxo constante devido as mudanças sociais, na política, na economia e no ambiente. A mudança em um, implica impacto em outro pilar. Este assunto não engloba apenas as corporações. Como resultado das exigências cada vez mais fortes da sociedade, tais corporações repassarão a pressão recebida para a cadeia de fornecedores, que resultará em mudanças na expectativa do mercado local e global. Estas são as chamadas “ondas de mudanças”.
  16. 16. 15 Os administradores de operações industriais encontrarão nos textos, referencias de cases de sucesso na implementação de processos produtivos sustentáveis, alinhados com a estratégia da empresa. Para os estudantes de administração este trabalho apresentará conceitos alternativos de Administração voltados para a responsabilidade em três pilares (sociedade, ambiente e econômico). Com os exemplos contidos neste texto, o Governo poderá refletir sobre idéias de diminuição de custos para a recuperação de recursos naturais já comprometidos. Este trabalho apoiará intelectualmente as corporações e empresas que buscam o cumprimento de suas responsabilidades quanto a sociedade, meio–ambiente e acionistas. Por fim, este estudo evidenciará possibilidades inteligentes de manter o mesmo conforto conquistado pela sociedade moderna, sem agredir o meio-ambiente e exaurir seus recursos naturais, fato sensível para quem se preocupa com o legado que deixaremos hoje através de nossas decisões e atitudes, para as futuras gerações. Considerando a cadeia produtiva na produção de aeronaves, o objetivo do trabalho é apresentar exemplos de sucesso que tem sido praticado em cada uma das etapas produtivas que demonstrem uma operação mais sustentável, através de estudos realizados em livros de autores reconhecidos no meio acadêmico. Detalhar exemplos de melhorias obtidas para o meio ambiente, em cada fase do processo produtivo utilizando artigos acadêmicos e análise de textos do ramo industrial-aeronáutico global, recorrendo a casos concretos de aplicações com seus resultados.
  17. 17. 16 Capitulo I – DEFINIÇÕES Capitulo I.A – CADEIA PRODUTIVA “As redes se tornaram importantes variáveis estratégicas para as empresas, afetaram toda a estrutura empresarial e a forma de competição. Observa-se, hoje, que a maior parte do valor dos produtos das empresas é produzida nestas redes e não mais isoladamente por uma única empresa. A partir disto, recursos críticos para a competitividade da empresa, como o conhecimento, deve ser compartilhado, explorado e aplicado numa perspectiva de rede. Estas redes podem ser vistas como entidades formadas por uma diversidade de conhecimentos e competências críticas e fundamentais para as empresas participantes, o que confere a elas uma capacidade competitiva de adquirir, armazenar e renovar conhecimentos tácitos de uma forma muito mais dinâmica. Assim, para explorar o máximo da capacidade competitiva da rede, as empresas devem ser capazes de instituir rotinas (processos) que levem à criação de uma forte identidade de rede e que possibilitem o acesso rápido e fácil dos participantes ao conhecimento tácito produzido na rede. Desta forma, todos os participantes se beneficiam não só dos resultados comuns, mas também dos resultados específicos. Observa-se que a forma de interação entre as empresas na sociedade em rede constitui, hoje, um tema central para inúmeras pesquisas que procuram captar a sofisticação das relações entre elas e caracterizar a dinâmica competitiva da atualidade.” (VASCONCELOS e NASCIMENTO, 2005) Segundo Slack, 2002, qualquer departamento da produção deseja entender sua contribuição para a organização, respondendo duas questões elementares. A primeira questão é sobre o papel da função produção, o que se espera que seja desempenhado dentro da empresa A segunda questão é como este desempenho especifico será medido para avaliar as aspirações estratégicas da empresa. A primeira pergunta será respondida neste capitulo, a segunda questão será respondida no próximo capitulo. A função produção é central para a organização porque produz bens e serviços que são a razão de sua existência, porém não é a única nem a mais importante. Três são as funções centrais de qualquer organização, a saber: (1) função marketing, (que inclui vendas) é responsável por comunicar os produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de serviços e produtos; (2) função desenvolvimento de produto que é responsável por criar novos produtos e serviços ou modifica-los de modo a gerar solicitações futuras de consumidores por produtos e serviços e (3) função produção que
  18. 18. 17 é responsável por satisfazer as solicitações de consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços. Outro ponto importante são as funções apoio, que suprem e suportam a função produção, São elas: função contábil-financeira, que fornece a informação para ajudar os processos decisórios econômicos e administra os recursos financeiros da organização e a função recursos humanos que tanto recruta e desenvolve os funcionários da organização, como se encarrega de seu bem-estar. Diferentes empresas terão diferentes formas de chamar suas funções centrais, bem como suas funções de apoio. Também variam conforme a empresa, as fronteiras de atuação e as responsabilidades de cada departamento, e pode não existir uma diferenciação clara entre as funções centrais e as de apoio. O conceito de produção é ampla. De forma mais significativa, Slack, 2002 trata a função de produção central que compreende todas as atividades necessárias para a satisfação das solicitações diárias dos consumidores. Portanto, o que para algumas empresas são consideradas funções separadas de compras e distribuição, para Slack, 2002 é a parte central da administração de produção. Qualquer operação que produz bens ou serviços, ou ambos, utiliza o processo de transformação para chegar ao seu objetivo. Entende-se por transformação a utilização de recursos para mudar o estado ou condição de algo e assim transformá-lo em output. O quadro 1 descreve o modelo de transformação usado para detalhar a natureza da produção de forma geral. Este quadro mostra o conjunto de recursos envolvidos de input usados para transformar algo ou para ser transformado, resultando em output de produtos e/ou bens e serviços. Este modelo é chamado de input-transformação-output.
  19. 19. 18 Quadro 1 - Modelo de transformação input-transformação-output para uma produção genérica. Fonte: Slack (2002) A diferença entre operações distintas é a natureza de seu input. Tomando dois exemplos podemos evidenciar tais diferenças. No primeiro exemplo, temos a operação de uma linha aérea tradicional, que utiliza os recursos de input, como avião, pilotos e equipe de bordo, equipe de terra e passageiros e/ou cargas. O processo de transformação é o transportar passageiros e carga pelo mundo. O output será passageiro e carga transportados. No segundo exemplo, temos a operação de fabricação de sorvetes. Os recursos de input são: frutas, leite, chocolates, aromatizantes, conservantes, operadores, equipamentos de processamento e congeladores. O processo de transformação é a combinação das matérias-primas e seu congelamento. O output será o sorvete. Nos dois exemplos os input apresentam funcionários e instalações, porém agem sobre pontos diferentes. Na linha aérea, os funcionários e a tecnologia transformam os próprios consumidores. Os passageiros serão “processados” de um local par outro. Os passageiros são os próprios input e output. Já no exemplo da fabricação de sorvetes, utiliza mão-de-obra e instalações especializadas para transformar frutas, leite, aromatizantes e conservantes em sorvete, que será entregue ao cliente final. A compreensão da diferença entre estes dois cenários bem como a atuação operacional
  20. 20. 19 perante eles é de suma importância para o gerente de operações administrar o processo produtivo. Os input para a produção são classificados conforme seus recursos, que podem ser: transformados ou de transformação. Os recursos transformados são aqueles que são tratados, transformados, ou convertidos de alguma forma. Os recursos de transformação são aqueles que atuam sobre os recursos transformados, podendo ser compostos de materiais, informações ou consumidores, sendo um deles dominante na operação. De forma mais detalhada, os processos de “transformação de materiais” podem transformar suas propriedades físicas ou mudar sua localização ou mudar sua posse. Por outro lado, os processos de “transformação de informações” podem transformar suas propriedades informativas, ou mudar sua posse ou mudar a estocagem e acomodação, ou mudar a localização da informação. Temos também o processo de “transformação de consumidores”, nas quais suas operações transformam suas propriedades físicas, ou transformam sua acomodação, ou mudam sua localização, ou mudam o estado fisiológico de seus consumidores ou transformam o estado psicológico dos mesmos. Os output do processo podem ser conhecidos também como o propósito dos processos de transformação e apresentam valor em diversas esferas, tais como: tangibilidade, estocabilidade, transportabilidade, simultaneidade, contato com o consumidor e qualidade. Tangibilidade é relacionada a esfera na qual se pode tocar e aproveitar o bem fisicamente, em geral utilizado para bens físicos. Estocabilidade diz respeito ao produto poder ser estocado após sua produção. Os serviços são bons exemplos de produtos não- estocáveis. Transportabilidade é outra conseqüência da tangibilidade e corresponde a esfera da movimentação do produto final. Simultaneidade diz respeito ao timing de sua produção, onde são produzidos sempre antes do consumidor final recebe-lo. Já os serviços são frequentemente produzidos simultaneamente ao seu consumo. Contato com o consumidor é relacionado ao nível de aproximação que o cliente tem com a operação produtiva. Embora de forma geral, possamos ter acesso ao produto leite na maior parte da vida, na maioria das vezes que compramos o produto, não vemos o
  21. 21. 20 local que o leite foi extraído. Qualidade diz respeito a esfera dos sentidos do resultado da operação. Pode ser sentido na comparação com outras experiências obtidas anteriormente. Válido tanto para o bem físico quanto para serviço. Neste último caso, se avalia a qualidade também do processo de produção, e não apenas do resultado dela. Algumas operações produzem apenas bens físicos outros apenas serviços. Porém a maioria atua na produção tanto de bens quanto de serviços. Observa-se que a distinção entre serviços e produtos é ao mesmo tempo difícil e não particularmente útil. Capitulo I.B – GESTÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES “A estratégia pode ser considerada um plano, um ardil, um padrão, um posicionamento ou uma perspectiva. Ou uma combinação destas visões. No contexto das organizações assume o significado de garantir a sobrevivência do empreendimento. A perspectiva usual supõe que a Terra tenha fontes de recursos energéticos e materiais infindáveis, de onde retiramos recursos transformando-os em produtos que, uma vez desnecessários, são descartados em um sumidouro com capacidade infinita de absorção.” (LORENZETTI et al, 2008). “Por outro lado, Milton Friedman, Nobel de Economia, costumava dizer: se o executivo principal de uma organização decidir empregar recursos para salvar espécies e prover maior bem estar às pessoas, por amor ao meio ambiente e ao gênero humano, ele estará sendo imoral. Não foi contratado para isso. Foi contratado para gerar lucro para os acionistas. Se este mesmo executivo, entretanto, empregar recursos para estes fins com o objetivo precípuo de garantir a sobrevivência do negócio e, portanto, a riqueza dos acionistas, estará no caminho correto.” (LORENZETTI et al ,2008). Segundo Lorenzetti et al , 2008, a organização tem a seu sucesso rascunhado conforme sua capacidade em integrar toda cadeia de suprimentos da qual ela faz parte. O raciocínio sistêmico no seu formato mais abrangente tem sido o suporte para a gestão estratégica. A mudança que se observa hoje, é o salto qualitativo de organizações que se acostumaram a ser entidades isoladas em seus objetivos limitados, para entidades que “pensam fora da caixa”, passando a considerar os impactos que suas decisões corporativas podem causar para os stakeholders, levando em conta as oportunidades e ameaças sob a ótica da responsabilidade ambiental e social. A maior participação no mercado e a redução de custos bem como o aumento de produtividade devem ser fruto de novos e aperfeiçoados produtos e processos. O aumento de produtividade deve ser atingido através de processos e mão-de-obra saudáveis.
  22. 22. 21 Respondendo a segunda pergunta feita no inicio do capitulo anterior (“quais os objetivos de desempenho específicos utilizados pela empresa para avaliar a contribuição da produção em suas aspirações estratégicas”), Slack, 2002 afirma que é praticamente impossível saber se uma operação é bem sucedida ou não se os objetivos de desempenho específicos em relação aos quais seu sucesso é mensurado, não estão claramente explícitos a todos os níveis da corporação e fora dela. No nível estratégico, a classificação mais útil dos objetivos de desempenho da produção que qualquer operação possa perseguir pode ser obtida identificando-se os stakeholders da operação. Os stakeholders são as pessoas ou grupos que possuem interesses na operação, e que influenciam suas atividades produtivas. Eles podem ser internos (por exemplo, os funcionários), ou externos (por exemplo, fornecedores e consumidores). Os objetivos mais amplos que as operações produtivas necessitam perseguir para satisfazer seus stakeholders, constrói o pano de fundo para todo o processo decisório da produção. Porém no nível operacional os objetivos devem ser melhores definidos. O autor enumera em cinco os objetivos de desempenho básico que são aplicadas a todos os tipos de operações produtivas. O primeiro objetivo é a qualidade. Qualidade significa fazer certo na primeira vez. A qualidade é a parte mais visível de qualquer operação produtiva. É algo que o consumidor final considera mais fácil de julgar na operação, pois exerce intensa influência na satisfação do cliente final. O mesmo conceito se aplica ao cliente interno. A satisfação do cliente interno é tão importante para a operação quanto a satisfação do cliente externo. Quanto menos erros nas operações intermediárias, menos tempo na correção e menos material gasto para a correção do produto. Qualidade aumenta a confiabilidade. Na operação de um supermercado, a falta de produtos na prateleira, gera irritação no consumidor e perda de faturamento. Neste caso a má qualidade no planejamento e controle de estoques, atrapalham a confiabilidade no abastecimento para o consumidor final. Segundo objetivo é o da rapidez. Significa o quanto tempo cliente precisa esperar para receber seu produto ou serviço. O principal benefício da rapidez da operação é que ela enriquece a oferta, ou seja, quanto mais rápido o produto ou serviço estiver disponível
  23. 23. 22 para o cliente, mais provável ele ser consumido. A resposta rápida dada para as atividades internas, como movimentação de materiais, rapidez nas informações ou na tomada de decisão, se refletem em benefícios de disponibilidade de produtos ou serviços ao cliente externo. A rapidez reduz estoques internos, pois quando as peças se movimentam sem “gargalos” na linha de produção, menos estoques intermediários (dinheiro parado) a empresa terá. Já o terceiro objetivo, é a confiabilidade. O conceito de confiabilidade é visto como de simples compreensão, porém de difícil aplicação. ”Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens e serviços prometidos.” (SLACK,2002). O julgamento da confiabilidade em uma operação só pode ser feito após a entrega. Quando o bem ou serviço é adquirido ela primeira vez, o consumidor não tem referência histórica quanto a confiabilidade para avaliar. A confiabilidade é um fator que se alimenta com o tempo, e está se torna o critério mais importantes dentre ou outros. A flexibilidade é o quarto objetivo, que é compreendido como o poder de mudar. Segundo Slack (2002), a mudança deve atender a quatro tipos de exigência. Flexibilidade de produtos e serviços (produtos e serviços diferentes), flexibilidade no mix de produtos (ampla variedade de produtos), flexibilidade de volume (quantidade diferentes de produtos) e flexibilidade de entrega (tempos de entrega diferentes). Como quinto objetivo, temos o custo. Para empresas que concorrem pelo preço final ao consumidor, o custo na operação de produção é o principal objetivo. Reduzir esta variável no momento da produção corresponde a um menor preço final ao consumidor, portanto maior competitividade. Cada unidade monetária retirada do processo produtivo, implica também em maior lucro, o que torna o cenário atraente a todos os interessados na operação. A forma com que o gestor de produção atuará irá influenciar diretamente nos custos produtivos. Desta forma ele deve se atentar aos principais custos, segundo Slack, 2002: custos de funcionários (gastos com folha de pagamento), custos de instalações (gastos com hardwares em geral, como prédios, máquinas, etc.) e custos de materiais (gastos com materiais consumidos ou transformados na produção).
  24. 24. 23 “O trade-off crescimento versus recursos naturais traz embutido um desafio e uma oportunidade. A curva desse trade-off é determinada pela tecnologia. Portanto, aqueles que desenvolverem tecnologias de produto, processo e gestão que enderecem tais questões podem criar para si vantagens competitivas. O desenvolvimento de tecnologias ambientalmente responsáveis e simultaneamente competitivas pode ser um novo motor de inovação tecnológica e oportunidades de negócios.” E completa “Uma pesquisa integrando estratégia de operações e o sistema de gestão ambiental pode gerar novas ferramentas de análise e gerar subsídios para a tomada de decisão em questões ambientais nas organizações.” (GAVRONSKI, 2003) Segundo Cardoso et al, 2008, as empresas tem desenvolvido estratégias competitivas a partir das teorias de desenvolvimento sustentável. Porém, poucas focam na inovação dos projetos, um dos mais importantes elementos para a sua implementação. Também é necessário considerar a necessidade de alinhamento das estratégias competitivas com as três dimensões do desenvolvimento sustentável: os aspectos econômicos, sociais e ambientais. As empresas se encontram em diferentes estágios de desenvolvimento de gestão sócio-ambiental: (1) de um extremo de perfil reativo, em que não existem programas de trato ambiental ou o orçamento é tão limitado que torna impotente qualquer ação, expondo as empresas a riscos diversos, tais como multas ambientais e publicidade negativa, entre outras; (2) do outro extremo, o perfil pró-ativo que são desenvolvidos, em nível corporativo, programas preventivos, treinamento de colaboradores, monitoramentos ambientais e outras práticas. A partir daí, observa-se a discussão do papel da empresa na tarefa de fundamentar as suas atividades de forma sustentável. Para Cardoso et al, 2008, sustentabilidade é a arte de fazer negócios em um mundo interdependente; significa conduzir os negócios de maneira a causar o menor impacto e dano sobre as criaturas vivas e não causar exaustão no ambiente natural, mas antes, restaurar e enriquecê-lo. Significa também operar um negócio reconhecendo a necessidade e interesses de outras partes (stakeholders) e que este reconhecimento não despedaça, mas ao contrário, reforça a rede de relações que mantêm estas diferentes partes unidas. Neste contexto, a gestão das relações com os stakeholders ganha contorno estratégico. No longo prazo, isso vai criar mais lucro para a companhia e maior prosperidade social, econômica e ambiental para a sociedade.
  25. 25. 24 A empresa sustentável contribui para o desenvolvimento sustentável ao gerar benefícios econômicos, sociais e ambientais, considerando interconectados os seus interesses de negócios e os interesses do ambiente natural e da sociedade. As expectativas dos consumidores, a valorização dos produtos que respeitam o ambiente e as ações de responsabilidade social têm influenciado a definição de estratégias comerciais e de marketing, o que pode ocasionar desde pequenas melhorias nas atividades rotineiras até grandes modificações nos produtos e processos, assim como na imagem e reputação da empresa. Cardoso et al, 2008 concluem que as inovações de produto e processo podem servir para melhorar o desempenho ambiental das empresas e, ao mesmo tempo, fazer com que elas obtenham benefícios e vantagens, como redução de custos, aumento da produtividade e exploração de novos mercados, garantindo posições competitivas à frente da concorrência, com os autores evidenciando grande competitividade no cenário internacional, com relação às questões ambientais. As questões tratadas pelo desenvolvimento sustentável encaixam-se dentre os fatores estruturais e sistêmicos, principalmente pelo desenvolvimento sustentável ser um conceito macro ambiental que influencia os fatores empresariais relacionados ao processo decisório da empresa e a sua forma de operação. A gestão estratégica para a sustentabilidade é, portanto, o caminho para a competitividade no longo prazo. Capitulo I.C – INDÚSTRIA AERONÁUTICA Sob a luz das palavras de Ferreira et al,2010, a importância do setor aeronáutico é descrita pelo grande potencial de crescimento, tomando como base o conjunto contendo: a expansão da economia, o singular contexto tecnológico, o alto valor agregado e a expressiva contribuição para o saldo da balança comercial local. Como exemplo de sucesso em projetos estratégicos bem sucedidos, a indústria aeronáutica utiliza operações industriais contendo alto conteúdo tecnológico e valor agregado capaz de gerar exportações e saldos comerciais expressivos para a nação. A atividade de desenvolvimento de novos produtos pode garantir a sobrevivência e a prosperidade das empresas, principalmente para as empresas do setor aeronáutico.
  26. 26. 25 Segundo os autores, desenvolver produtos que atendam e excedam as expectativas do mercado, possibilidades e restrições tecnológicas, bem como estratégias de competitividade das corporações, são atingidas através de conjunto de atividades planejadas onde busca-se chegar às especificações de produto e de processo de produção para que a manufatura seja capaz de produzi-lo e acompanhá-lo após seu lançamento. Esta fase do projeto é de extrema importância para as organizações, pois é através deste estudo preliminar para optar pela melhor solução de negócio que se determina aproximadamente 85% do custo final do produto. Entende-se por escolher a melhor opção de solução, as atividades referentes a cadeia produtiva, tais como: comprar ou fabricar peças intermediárias, escolher os materiais mais adequados, os fornecedores, etc. Dada a importância acima, o envolvimento das diversas áreas da empresa, tais como marketing, pesquisa e desenvolvimento, engenharia do produto, suprimentos, manufatura, distribuição, é estrategicamente importante para avaliar as melhores e mais eficientes tecnologias disponíveis para suprir as necessidades apresentadas pelo mercado. Já pela perspectiva de Cardoso et al, 2008, a indústria aeronáutica possui a característica do uso intenso de tecnologia, mão-de-obra muito bem qualificados e os desafios e exigências de indústria globalizada. Por outro lado os volumes de produção são baixos, e os custos altos, caracterizando uma indústria global, por definição. A globalização da indústria se define pelos seus players, ou seja, fornecedores, clientes, financiadores, órgãos reguladores, os quais as relações de interface vão além do circuito nacional. Segundo Bastos, 2006, a indústria aeronáutica é um dos maiores setores de alta tecnologia no mundo. Esta indústria está inserida no segmento aeroespacial, o qual engloba empresa que produzem aviões, mísseis teleguiados, veículos espaciais, motores de aviões, unidades de propulsão e respectivos componentes e partes. O setor aeronáutico caracteriza-se por produtos de alto valor agregado, sendo fortemente afetado pela escala e o “timing” (tempo de resposta ao mercado, em função de longos ciclos de desenvolvimento). Seu sucesso está diretamente associado a rápidos progressos tecnológicos e, por conseqüência, as atividades de pesquisa e desenvolvimento são essenciais.
  27. 27. 26 A indústria aeronáutica é dividida em dois segmentos principais: comercial (civil) e militar. De acordo com Cassiolato et al, 2002, ambos os segmentos apresentam dinâmicas de atuação muito diferenciadas e especificas do ponto de vista econômico, tecnológico e logístico. O setor de manufatura de aviação civil é um dos mais importantes da indústria aeronáutica e representa a maior porção desta indústria, contemplando diversas divisões em função do tipo de produto fabricado: aviões de grande porte, aviões regionais, jatos executivos, helicópteros, motores, radares, etc. O maiores clientes da indústria de aviação civil são as linhas aéreas comerciais e as empresas de transporte de cargas. Segundo Niosi e Zhegu, 2005 os quatro maiores fabricantes mundiais de aeronaves civis são: Airbus e Boeing para aviões de grande porte, acima de 120 assentos, sendo o mercado mais rentável; e Embraer e Bombardier para aviões de médio porte, entre 10 e 120 assentos, que concentram empresas que operam em conexões de meia e pequenas distâncias. O segmento de aeronaves civis apresenta diversos fatores competitivos importantes, tanto internos quanto externos às empresas, conforme resumido no quadro 2. Interno à empresa • Marca registrada • Projeto • Fomentar pesquisa e desenvolvimento • Foco na competição estratégica • Inteligência de mercado (logística, produtividade, propaganda, recursos humanos, suporte técnico, estrutura de financiamento. Produto • Imagem • “Time to market” • Inovação • Fator de aversão a diferentes tipos de motor • Conceito de família • Comunalidade • Custo por assento • Custos operacionais • Despachabilidade Mercado • Estrutura concentrada • Nichos • Substituição dos aviões turboélice por jatos • Segmentação técnica • Global
  28. 28. 27 • Compradores seletivos Configuração industrial • Alianças estratégicas • Economia especializada • Interação com usuários • Sistema cientifico e tecnológico forte Incentivos e regimes regulatórios • Suporte a pesquisa e desenvolvimento • Subsidio governamental • Incentivos alfandegários • Proteção seletiva • Financiamento de credito e exportação Quadro 2 - Fatores críticos de competitividade na indústria de aeronaves civis Fonte: CASSIOLATO et al, 2002 A concentração econômica na indústria aeronáutica é muito grande, com poucos competidores envolvidos, tornando a competição muito forte. Esta concentração está diretamente ligada à necessidade de enfrentar e superar barreiras tecnológicas associadas ao desenvolvimento de produtos complexos e de alta tecnologia, e barreiras econômicas, associadas ao risco e ao alto comprometimento de capital requerido para projetar e produzir aeronaves. Tal concentração torna-se essencial para tornar o processo industrial mais eficaz, reduzindo a duplicação de esforços, partilhando recursos para pesquisa e desenvolvimento, e aumentando a participação de mercado, o que também é uma forma pela qual as empresas podem expandir sua gama de produtos e sustentar os investimentos necessários. De acordo com Niosi e Zhegu, 2005, a indústria aeronáutica é concentrada em regiões específicas, caracterizadas por uma grande inércia geográfica devido a altos valores imobilizados em grandes fábricas com equipamentos caros, complexos e sofisticados. Como exemplo, podem ser citados: a região de Seattle /EUA (sede da Boeing), com mais de 50 anos; a região de Toulouse/França (sede da Airbus), com cerca de um século; a região de Montreal/Canadá (sede da Bombardier), com mais de 80 anos; a região de São José dos Campos/Brasil (sede da Embraer) , com mais de trinta anos.
  29. 29. 28 Segundo Bastos, 2006, o modelo de relacionamento predominante e o processo de internacionalização, culminaram com a evolução da indústria aeronáutica, caracterizada ao longo do tempo, por períodos associados como segue: 1) A fase da verticalização = entre o final da Segunda Guerra Mundial e inicio dos anos 60, houve a predominância dos Estados Unidos na produção e consumo dos produtos aeronáuticos. A tecnologia predominante era o motor a pistão sendo a aeronave era totalmente desenvolvida por uma única empresa, que sustentava todos os esforços para quebrar as barreiras tecnológicas e financeiras para conceber novos produtos; 2) A primeira fase colaborativa = nos anos 60, com o surgimento da tecnologia a jato, há o interesse da indústria de motores de aviação em estabelecer acordos de desenvolvimento colaborativo com outras empresas. Aparecem também os acordos cooperativos entre indústrias aeronáuticas vislumbrando o desenvolvimento de novas tecnologias. As empresas européias lideram estes tipos de acordos, com o objetivo de romper barreiras financeiras e tecnológicas americanas; 3) O consórcio europeu = os países europeus criaram o consórcio Airbus, durante os anos 70, para combater a liderança americana. Visando a ampliação da demanda potencial e a necessidade de reduzir riscos, houve a consolidação dos acordos remanescentes da década de 60 e o surgimento de novos acordos no setor de motores; 4) A difusão mundial da indústria = intensificou-se a tendência de internacionalização da indústria aeronáutica durante os anos 80. Os fatores proeminentes desta época são a descontinuidade tecnológica, culminando no desenvolvimento de novos materiais (por exemplo: fibra de carbono), a evolução do desempenho dos sistemas de propulsão e de eletrônica embarcada, exigindo grande quantidade de capital investido; 5) A crise do setor = a forte queda na demanda no início dos anos 90, afeta a indústria aeronáutica, resultando na redução drástica do faturamento das empresas, inclusive na indústria americana. O compartilhamento de riscos entre as empresas foi a solução encontrada para viabilizar o desenvolvimento de projetos, com o objetivo de atender as novas necessidades do mercado, desenvolvendo aviões melhores, mais rápidos e mais baratos. As empresas ocidentais ingressam no mercado ocidental devido ao colapso do sistema comunista, onde podem estabelecer relacionamentos com empresas locais. A guerra entre Airbus e Boeing pela liderança do mercado mundial tornou-se ainda mais acirrada; 6) A integração industrial = com a retomada da demanda mundial na segunda metade dos anos 90, os esforços necessários para acompanhar as exigências do mercado
  30. 30. 29 mundial levaram a indústria aeronáutica no sentido da integração. Conforme Schmitt,2000 uma grande onda de fusões e aquisições tomou a Europa e os Estados Unidos, reduzindo o número de empresas competidoras, fazendo nascer gigantes do setor. 7) A reorganização mundial = em função da ascendência dos grandes conglomerados mundiais no inicio dos anos 2000, o cenário competitivo muda radicalmente. A concentração industrial gera maior concorrência tecnológica nos mercados em que atuam e, ao mesmo tempo, reforça a colaboração internacional entre os competidores quanto a pesquisa e desenvolvimento (por exemplo: a americana Boeing buscando apoio da BAE inglesa para um projeto de avião supersônico). “No meio do dinâmico cenário internacional apresentado acima, surge uma importante empresa no ramo aeronáutico, única sediada abaixo da linha do Equador. A Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A (Embraer S.A.), localizada em São José dos Campos, região do Vale do Paraíba, estado de São Paulo, tem importante destaque na implantação da indústria aeronáutica nacional, confundindo-se com a história da aviação brasileira. Em 19 de agosto de 1969 foi criada a Embraer, Empresa Brasileira de Aeronáutica, companhia de capital misto e controle estatal, a partir de uma iniciativa governamental. Teve em seu planejamento de longo prazo, a intenção de ser transferida para investidores privados, tendo sempre uma relação próxima dos mercados. Seus primeiros produtos visavam suprir a necessidade do Ministério da Aeronáutica de produzir pequenos bimotores de transporte para a Força Aérea, projeto, então, desenvolvido pela equipe do capitão Ozires Silva”. (SULL e ESCOBARI, 2004). A Empresa iria transformar ciência e tecnologia em engenharia e capacidade industrial. Além de iniciar a produção do Bandeirante, a Embraer foi contratada pelo Governo Brasileiro para fabricar o jato de treinamento avançado e ataque ao solo EMB 326 Xavante, sob licença da empresa italiana Aermacchi. Outros desenvolvimentos que marcaram o início das atividades da Embraer foram o planador de alto desempenho EMB 400 Urupema e a aeronave Agrícola EMB 200 Ipanema. Ao final da década de 1970, o desenvolvimento de novos produtos como o EMB 312 Tucano e o EMB 120 Brasilia, seguidos pelo programa AMX, em cooperação com as empresas Aeritalia (hoje Alenia) e Aermacchi, permitiu que a Empresa alçasse a um novo patamar tecnológico e industrial. (EMBRAER, 2012) Com o apoio do governo e como resultado da política industrial no período de 1974 a 1988, viu-se um grande crescimento da empresa, que, a partir daí, passou a atuar fortemente no mercado internacional. Mais intensamente, a partir de 1979, a Embraer foca no movimento de expansão internacional. Neste ano a empresa obteve licença para produzir aviões Piper. Simultaneamente, o governo brasileiro aumentava de 7% para 50% as tarifas sobre a importação dos similares estrangeiros do produto, possibilitando
  31. 31. 30 um grande sucesso de vendas, o qual como resultado, vendeu mais de mil aviões Piper nos quatro anos seguintes. O passo seguinte foi a certificação do modelo Bandeirante nos Estados Unidos, França e Reino Unido, o que impulsionou fortemente as exportações para aqueles países. Além disso, novos produtos, como o Brasília (turboélice), o jato AMX e o CBA 123 (substituto do Bandeirante) também fortaleciam a posição da Embraer no mercado externo. Após um período crítico para a empresa, de recessão mundial e grandes mudanças políticas, como a queda do Muro de Berlim, em 1991, após cinco anos, Ozires Silva volta para a empresa, realizando uma preparação para o processo de privatização da Embraer. Com a redução do número de funcionários, mudanças no portfólio de produtos e transferência de dívidas para o governo e novos investimentos por parte deste. “Após sua privatização em 1994, a Embraer passou a concentrar esforços em um novo produto, o jato de 50 lugares ERJ 145, próprio para atender ao mercado de jatos regionais, em expansão. Para assegurar presença internacional direta, a Embraer abriu escritórios na Austrália (1997), China (2000), Cingapura (2000) e um novo centro de distribuição em Dallas. Após sucessos consecutivos, a empresa passou novamente a ser lucrativa e seu foco estratégico voltou-se para dentro, na busca por eficiência e melhoria dos processos de gestão. Em 1999, a Embraer passou a ter produtos que concorrem diretamente não apenas com a Bombardier, sua tradicional rival, mas também com Boeing e Airbus. Após a crise aérea, causada pelos atentados de 11 de setembro de 2001, a Embraer sofreu uma série de cancelamentos de encomendas, sendo que os recursos para a construção já estavam comprometidos. Assim, houve impactos importantes para a empresa, como a demissão de 1.800 funcionários” (SULL e ESCOBARI, 2004). Atualmente, a Embraer opera nos mercados de aviação comercial e executiva, mercado de defesa e segurança, e aviação agrícola. Suas ações são negociadas na Bovespa desde 1996 e, desde 2000, a empresa tem American Depositary Receipts (ADRs) negociadas na bolsa de Nova Iorque. Em 2006, a empresa passou a integrar o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da Bovespa . Em 2006, a Embraer se transformou em uma empresa com capital pulverizado, sem a figura do Grupo de Controle ou do acionista controlador, e obteve o Investment Grade pela Moody´s e Standard & Poor’s. No período de 1998 a 2011, sua receita líquida teve o ápice em 2008 (R$ 11,7 bilhões); em 2011, a receita líquida foi de R$ 9,8 bilhões e o lucro líquido no período foi de R$156 milhões. A queda de receita esteve relacionada a: (1) provisões feitas por conta
  32. 32. 31 do pedido de concordata da AMR e (2) as receitas extraordinárias proveniente de cancelamentos principalmente de jatos executivos, segmento que ainda enfrenta desafios comerciais, e que totalizaram R$ 107 milhões no ano compensando em parte as provisões feitas no último trimestre. Para liderar o processo de fortalecimento da indústria brasileira de defesa e segurança, foi criada em 2011 a Embraer Defesa e Segurança. Beneficiando-se da grande experiência acumulada pela Embraer S.A. ao longo dos seus 42 anos de existência, a Embraer Defesa e Segurança detém grande capacitação em gestão de integração de tecnologia e sistemas, estando credenciada a diversificar e investir em outras áreas no setor de defesa, com foco nas prioridades do Brasil. Por conseguinte, a Embraer Defesa e Segurança tem implementado estratégia através de parceiras em áreas críticas de conhecimento, tais como comando e controle, radares e veículos aéreos não-tripulados (VANTs) (EMBRAER, 2012). Por todas as ações explicitadas acima, a “Embraer se consolida como uma empresa de grande presença internacional, de tecnologia vanguardista e alta competitividade no cenário internacional, produzindo e comercializando aeronaves no exterior, sendo seus fornecedores e parceiros também internacionais. Seu mercado é altamente competitivo, tendo como principais concorrentes paises como Canadá, Estados Unidos e França. Dessa forma, a Embraer está fortemente exposta às demandas internacionais por práticas de gestão modernas e competitivas.” (Cardoso et al, 2008) Por fim, a Embraer tem uma estratégia de internacionalização já consolidada, “ligada à conquista e presença física da empresa nos mercados-alvo internacionais” (EMBRAER, 2012), que tem determinado suas ações em outros países. Desta forma, no próximo capitulo deste estudo, procurou-se conhecer também em que medida os aspectos da sustentabilidade fazem parte da estratégia da empresa. Capitulo I.D – SUSTENTABILIDADE INDUSTRIAL “O debate sobre a questão da sustentabilidade tem origem com o conceito original de Desenvolvimento Sustentável, proposto pela World Commission on Environment and Development (WCED) em 1987, chamada de Comissão Brundtland, que considera tecnicamente viável prover necessidades mínimas para o dobro da população mundial, de forma sustentável e sem degradação continuada dos ecossistemas globais, a fim de atender às necessidades da geração presente sem comprometer a habilidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades. Desde então, vários estudos e ferramentas vêm sendo desenvolvidos. Eles determinam a conduta das organizações que desejam caminhar nessa rota para o desenvolvimento sustentável.” (CARDOSO et al, 2008)
  33. 33. 32 Daly, 2004 propõe, para conceituação da sustentabilidade, uma economia sem crescimento e desenvolvimento orientado para distribuir a riqueza já existente. A economia é um subsistema aberto e crescente, que está contido no ecossistema, que por definição é um sistema fechado, finito e não-crescente. Crescimento supõe “ficar maior pela adição de material através de assimilação ou acréscimo”, ao passo que desenvolver significa “ampliar o potencial qualitativo, trazer gradualmente a um estado mais completo, maior ou melhor”. Por este aspecto lógico, desenvolvimento sustentável seria uma expressão antagônica. Segundo o autor a expressão desenvolvimento sustentável faz sentido apenas se entendido como desenvolvimento sem crescimento, na qual a melhoria qualitativa de uma base econômica física mantida num estado estacionário de matéria-energia, se encontre dentro das capacidades regenerativas do ecossistema. Nos dias de hoje o termo desenvolvimento sustentável é usado como um sinônimo para o que se entende como crescimento sustentável. Tal compreensão é equivocada. É pelo fato da insustentabilidade de como lidamos com o crescimento durante as gerações sem medir seus efeitos, que o conceito de desenvolvimento sustentável ganha mais importância e urgência. “Desenvolvimento sustentável é uma adaptação cultural feita pela sociedade quando ela se torna consciente da necessidade emergente do crescimento nulo. Todos os dias lemos a respeito das reações de tensões provocadas aos ecossistemas pela economia, tais como a intensificação do efeito estufa, a erosão da camada de ozônio, a chuva ácida, e assim por diante, os quais constituem prova de que até mesmo a escala atual é insustentável. Há um limite para a população de árvores que a terra pode suportar, assim como há um limite para as populações humanas e de automóveis.” Por definição, todos os bens tangíveis tem uma dimensão física palpável, e sua expansão exigiria crescimento ao invés de desenvolvimento, embora desenvolvimento através de aumento da eficiência seria um dos caminhos a ser trilhado para atingir o que a humanidade necessita para garantir sua existência. O autor afirma que o desenvolvimento sustentável deve ser desenvolvimento sem crescimento, mas com o controle da população e a redistribuição da riqueza. “Faz sentido observar diretrizes de políticas para o desenvolvimento sustentável, onde os recursos renováveis devem ser
  34. 34. 33 explorados de maneira tal que: (1) as taxas de extração não excedam as taxas de regeneração e (2) as emissões de resíduos não excedam a capacidade assimilativa renovável do meio ambiente local. Os recursos não-renováveis deveriam ser esgotados a uma taxa igual à taxa de criação de substitutos renováveis.” “Os projetos baseados na exploração de recursos não-renováveis devem ser realizados em alinhamento com projetos que desenvolvam substitutos renováveis. As rendas líquidas da extração dos recursos não-renováveis devem ser separadas num componente de renda e num componente de liquidação de capital. Tal componente de capital seria investido no desenvolvimento de um substituto renovável.” O objetivo desta lógica é utilizar o lucro advindo da produção e comércio de produtos utilizando recursos não- renováveis, e investi-lo para o apoio do desenvolvimento e construção de sistema que se baseie em utilização de recurso renováveis, antes mesmo dos recursos não-renováveis se encontrarem extintos. “A substituição terá sido realizada pelo investimento e crescimento natural, ao ponto onde sua produção sustentável ser igual ao componente de renda. O componente de renda terá assim se tornado perpétuo justificando o nome rendimento, o qual é por definição o máximo disponível para o consumo ao mesmo tempo que o capital se mantém intacto.” Embora as afirmativas acima sejam impactantes para nossa compreensão a primeira vista, observamos que se trata de realidade em muitos casos quando se trata de resultados em operações industriais. Analisando conceitos sobre sustentabilidade de Sachs (1997), ele afirma que devem ser avaliadas cinco dimensões principais: social, econômica, ecológica, geográfica e ambiental. Já outros autores tem percepções diferentes. “Nas discussões do World Commission on Environment and Development de Fevereiro de 1987, dentro da Comissão denominada Brundtland (endereçada pela senhora Gro Harlem Brundtland), são estabelecidos os chamados objetivos tríplices, que consideram três aspectos essenciais para o desenvolvimento sustentável: – econômico: um sistema economicamente sustentável deve ser capaz de produzir produtos e serviços continuamente, sem causar problemas de ordem fiscal ou financeira nos diversos setores produtivos;
  35. 35. 34 – social: um sistema socialmente sustentável obtém justiça na distribuição de renda e oportunidades, com serviços sociais, principalmente saúde e educação, e igualdade de tratamento para todos os seus membros; – ambiental: um sistema ambientalmente sustentável não compromete as bases de recursos, renováveis ou não-renováveis, utilizando-os parcimoniosamente, além de procurar manter a biodiversidade, a estabilidade da atmosfera e as demais funções do ecossistema” (Cardoso et al, 2008). As discussões da Comissão de Brundtland sobre os objetivos tríplice tiveram forte impacto nos conceitos e formaram a base de estudo para John Elkington, que em 1994 desenvolveu a teoria da relação sintetizada e tridimensional de três principais pilares da sustentabilidade: econômica, social e ambiental, onde destaca a sociedade e as empresas como colunas de sustentação para mudança de atitude na construção de um mundo melhor. Essa visão é conhecida como abordagem Triple Bottom Line. A idéia definida é: “acima a economia e a qualidade de vida, abaixo a utilização de recursos e poluição” (ELKINGTON, 2012). No pilar econômico deve levar em conta que existem outros aspectos importantes a serem considerados além da manutenção do capital e as transações econômicas. A sustentabilidade econômica, para Sachs, 1993, é possibilitada por uma alocação e gestão mais eficiente dos recursos, e por um fluxo regular do investimento público e privado. A eficiência econômica deve ser avaliada mais em termos macro-sociais do que apenas por critérios de lucratividade micro-empresariais. Assim, consideram-se o impacto do fluxo monetário existente entre empresas, governo e população. Para Elkington, 2012, este pilar refere-se ao impacto das organizações sobre as condições econômicas das partes interessadas e sobre o sistema econômico em todos os níveis. O desempenho econômico é acompanhado por indicadores relacionados à rentabilidade econômico financeira da empresa. Já o acompanhamento de metas de desenvolvimento sustentável demanda entendimento de impactos sobre outras partes interessadas, sobre outros stakeholders além dos acionistas. Quanto ao pilar social, por definição “a responsabilidade social é uma forma de gestão que compreende a relação ética e de transparência da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona (stakeholders), e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a
  36. 36. 35 diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais” (INSTITUTO ETHOS, 2009). Segundo a Bovespa, 2006, os Investimentos Socialmente Responsável (SRI) consideram que empresas sustentáveis geram valor para o acionista no longo prazo, pois estão mais preparadas para enfrentar riscos econômicos, sociais e ambientais. Para Sachs, 1997, a sustentabilidade social se baseia em um formato de desenvolvimento que gera crescimento estável necessariamente com distribuição igualitária da renda. Como produto, a sociedade poderá usufruir de melhores condições de vida devido a diminuição das diferenças entre os diversos níveis sociais. Para Slack, 2002, responsabilidade social permeia a administração da produção, uma vez que aplica de forma ampla da ética no processo de decisão. A sociedade é composta por organizações, grupos e indivíduos, onde cada uma tem importância muito maior do que simples unidades de troca econômica. No nível de organizações, as funções produtivas tem responsabilidade pelo bem-estar da sociedade, não se restringindo apenas a atender os interesses econômicos de curto prazo. No nível do grupo, tem por objetivo reconhecer e tratar de forma honesta o representante dos empregados. Já no nível do individuo, tem como objetivo pensar em tarefas e padrões de trabalho que permitam que os indivíduos contribuam para a empresa com seus talentos e habilidades em prol dos lucros da empresa, mas não sejam aniquilados por situações de stress. A ética pode ser considerada como estrutura de comportamento moral que determina se julgamos uma decisão específica como correta ou errada. Na administração da produção, como em outras áreas da administração, os julgamentos éticos não são muito claros. Todavia há uma agenda emergente de assuntos éticos aos quais pelo menos, todos os gerentes de produção devem ser sensíveis. A primeira etapa deste processo de sensibilização é a identificação dos grupos aos quais um compromisso ético é devido. Esses grupos podem ser classificados como: consumidores da organização, seus funcionários, fornecedores de materiais e serviços, comunidade em que opera e os acionistas e proprietários que investem capital no negócio.
  37. 37. 36 Qualquer negócio tem a responsabilidade de não causar danos conscientes a indivíduos de seus fornecedores ou demais parceiros comerciais. Os negócios são também parte de uma comunidade maior, geralmente integrada no tecido econômico e social de uma região. Cada vez mais as organizações estão reconhecendo sua responsabilidade social com as comunidades locais, ajudando-as a promover o bem-estar social. De forma restrita, porém em crescimento, as organizações o reconhecimento pela sociedade como bem-feitoras que ajudam as pessoas, sem se ater apenas aos lucros. A Responsabilidade Social Empresarial (RSE) busca o equilíbrio na diversidade dos seres humanos. Ela é vista de forma mais contundente em nível mundial, os paises mais ricos praticam a solidariedade com os países subdesenvolvidos e em desenvolvimento, diminuindo a falta de recursos na luta contra a pobreza. Outro ponto levado em consideração é o impacto de nossos atos paras as futuras gerações. A dimensão social, para as empresas, diz respeito ao seu impacto no sistema social onde operam. O desempenho social é abordado por meio da análise do impacto das organizações sobre as partes interessadas em âmbito local, nacional e global. O assunto desempenho social tem gerado tanta importância nos últimos dois séculos que a ONU lançou o Global Compact22 (GC) em 1999, sugerindo que empresas multinacionais abolissem a prática do “dumping social”, esperando o surgimento de leis e normas mais explicitas para começar a atuar de forma mais responsáveis nos países mais pobres. Neste mesmo ano, no Fórum Econômico de Davos, o secretário-geral da ONU afirmou que as grandes empresas mundiais poderiam não estar contribuindo para o respeito aos direitos humanos, dependendo de como os seus negócios estivessem sendo operados. Com isso as empresas foram sugeridas a utilizar de forma mais responsável e contundente o seu poder para ajudar a resolver as dificuldades sociais. No terceiro pilar, o ambiental, Sachs, 2002, afirma que esse tipo de sustentabilidade deve ampliar a capacidade do planeta fornecer recursos naturais, maximizando o controle sobre as ações e gerando maior segurança quanto aos impactos causados no meio ambiente. Deve-se priorizar a utilização de recursos renováveis em detrimento de recursos não-renováveis, bem como focar em políticas que visem a conservação de energia com investimento em tecnologias sem impacto ambiental. O tratamento da questão ambiental é feito sob a ótica da utilização dos recursos naturais e de sua
  38. 38. 37 contaminação. É importante balizador quanto as “tragédias lentas”, como é o caso da lenta e sistemática incorporação de elementos químicos sintetizados e elementos radioativos no meio ambiente. A empresa deve procurar minimizar os impactos negativos e amplificar os positivos, considerando os impactos de suas operações e produtos sobre os sistemas naturais vivos e não vivos. Na prática existe maior consenso quanto a medição destes impactos do que na medição dos impactos sociais. Sob a ótica de Elkington, 2012, para avaliar se uma empresa é ambientalmente sustentável, deve-se conceituar o capital natural. A riqueza natural é um conceito muito complexo, pois não se trata apenas de se contar a quantidade de arvores contidas em uma floresta e tentar estabelecer um preço a elas, mas contabilizar a riqueza natural que sustenta o ecossistema da floresta, produzindo benefícios, madeiras e outros produtos comerciais. Como conseqüência, deve ser levado em conta na equação, as contribuições da água (na atmosfera, solo e superfícies) e os gases como dióxido de carbono e metano, bem como a porção de toda a fauna e flora e a pesca. O campo da contabilidade ambiental é novo e por isso tem motivado vários estudos na área. Seu objetivo é re-equilibrar o tratamento dos custos e benefícios ambientais, utilizando a contabilidade convencional, identificar as receitas e os custos referentes ao meio-ambiente, criar formas de avaliação que permitam apoiar o gerenciamento de decisões e aumentar o investimento na proteção e no aprimoramento ambientais, desenvolver novos indicadores de desempenho para acompanhar seu andamento, testar maneiras nas quais as considerações da sustentabilidade possam ser avaliada e incorporadas na contabilidade tradicional. Já para Slack, 2002, afirma que assuntos como a responsabilidade ambiental estão mais intimamente relacionados a decisões corriqueiras tomadas por gerentes de produção. Decisões operacionais durante o projeto de produtos e serviços afetam de maneira significativa a utilização de materiais a curto prazo, assim como a reciclagem a longo prazo. O desenho do processo produtivo influencia a proporção de energia e mão-de- obra que são desperdiçadas, bem como a produção de refugos em geral. Muito do esforço é focado na redução do desperdício, que é recomendável não apenas no âmbito ambiental , mas permite economias para toda a organização.
  39. 39. 38 A atuação do administrador de operações é permeada por situações onde decisões difíceis devem ser tomadas. Por exemplo, implementar tecnologias de processo eficientes do ponto de vista operacional mas que causam poluição, e por conseqüência grande parte do prejuízo acaba sendo pago pela sociedade. A legislação e regulamentos são pontos importantes para auxiliar o profissional na resolução de tais dilemas. Porém tais mecanismos não podem resolver tudo na questão ambiental. Há evidencias que os princípios just-in-time, que produziram significativos ganhos econômicos para as empresas japonesas que o adotaram, causaram índices crescentes de congestionamentos e poluição no sistema rodoviário do Japão. “Um conjunto cada vez mais significativo de normas e leis referentes à questão ambiental passam a tornar a legislação ambiental mais rígida colocando pressão e regulamentação sobre as operações industriais. As empresas começaram também a se preocupar com a quantificação dos recursos consumidos para evitar ou minimizar os impactos de suas atividades sobre o meio ambiente, iniciando discussões sobre sistemas de contabilidade ambiental para gerenciar seus ativos (bens e direitos reservados para a recuperação, a preservação, a proteção e o controle de meio ambiente) e passivos ambientais (gastos despendidos com a prevenção ou a correção de problemas de natureza ambiental)” (Cardoso et al, 2008). Como mencionado acima, mecanismos de regulamentação foram criados para direcionar a ação dos administradores de operação. A norma ISO14000 tem suas raízes históricas em dois sistemas, o BS7750, criado primeiramente para empresas britânicas e o Eco-Management and Audit Scheme (EMAS), padrão voluntário introduzido em vários paises da União Européia, onde após anos foi transformada em lei. A ISO14000 faz alguns requisitos específicos que de forma geral, incluem: compromisso da alta gerência com a administração ambiental, desenvolvimento e comunicação de política ambiental clara e objetiva, estabelecimento de requerimento que sejam relevantes do ponto de vista legal e regulador, estabelecimento de objetivos e metas ambientais, estabelecimento de atualização de um programa ambiental especifico para atingir objetivos e metas, implementação de sistemas de apoio como treinamento, controle operacional e planejamento de emergência, monitoramento e medida freqüentes de todas as atividades operacionais, procedimento para auditoria completa a fim de rever o funcionamento e adequação do sistema.
  40. 40. 39 De forma geral a ISO14000 está dividida da seguinte forma: Sistemas de Gerenciamento Ambiental (14001, 14002 e 14003), Auditoria Ambiental (14010, 14011 e 14012), Avaliação de Desempenho Ambiental (14031), Rotulação ambiental (14020, 14021, 14022, 14023, 14024, 14025) e Avaliação do Ciclo de Vida (14040, 14041, 14042, 14043). Destaque deve ser dado a ISO 14031:200419, que descreve que a avaliação do desempenho ambiental (ADA) é tanto um processo a ser utilizado, quanto uma ferramenta de gestão. Tem como objetivo prover aos tomadores de decisão, informações confiáveis e passíveis de comprovação, o que permite determinar se o desempenho obtido se ajusta aos requisitos estabelecidos. A norma sugere às organizações possuidoras de sistemas de gestão ambiental (SGAs) acompanhar o seu efetivo desempenho, de forma contínua e consistente, com base em suas políticas, objetivos e critérios ambientais de performance. AADA, segundo a norma, pode fazer uso de Indicadores de Condição Ambiental (ICA), que forneçam informações relativas às condições do ambiente em que a organização desempenha suas atividades, e de Indicadores de Desempenho Ambiental (IDA), que podem ser agrupados em Indicadores de Desempenho Gerencial (IDG) e Indicadores de Desempenho Operacional (IDO). Segundo Bendavid-Val e Perine, 2003, para melhorar a competitividade das empresas, é importante incorporar o conceito da competitividade ambiental, no qual o conceito da sustentabilidade deve se considerado. Os autores propõem que as empresas têm influência de quatro formas com o meio-ambiente: através do consumo de recursos (entradas); pelo consumo de energia (consumo indireto de recursos); pelo gerenciamento de resíduos (coleta e descarte apropriados); e geração da poluição (não gerenciamento de resíduos). A redução de risco da empresa em relação a acidentes e passivos ambientais é outro ponto importante na análise dos autores. Este conceito nos reporta a destacar a importância do desenvolvimento sustentável associado aos conceitos de produto seguro, destacado pela sua utilidade, qualidade de produto e segurança no trabalho. Os retornos sobre estes investimentos para a empresa, são a fidelização de consumidores atuais e atração de novos consumidores devido a construção de uma imagem corporativa e social responsável.
  41. 41. 40 De forma geral, pode-se constatar que tudo o que produzimos e consumimos é incinerado ou enterrado. Porém, como na Terra, pela lei básica da química “tudo se transforma”, estes materiais transformam-se em resíduos, sendo que alguns são poluentes, tóxicos e perigosos, pois diminuem ou destroem a capacidade natural de regeneração do meio ambiente e eventualmente impactam significativamente a saúde do ser humano. Desde 1997 a Organização Internacional para a Normalização Mundial (ISO), bem como a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), vem publicando normas sobre Avaliação do Ciclo de Vida de produtos e serviços, para levantar os impactos destas ações. Pela norma ISO 14040, seus principais objetivos são: aperfeiçoar o uso dos recursos (matéria e energia), minimizando a quantidade de resíduos no meio- ambiente, reduzir os impactos gerados pelo produto na sua vida útil, tornar o produto adequado para reutilização e prevenir a poluição. AAvaliação do Ciclo de Vida (ACV) de um produto é uma ferramenta cada vez mais aplicada aos processos produtivos, por permitir uma visão abrangente dos impactos ambientais ao longo de toda a cadeia produtiva, indo desde a extração até o descarte no final da sua vida útil, passando pelas etapas de aquisição das matérias primas, fabricação do produto, embalagem, transporte, distribuição e uso junto ao consumidor. A reciclagem do produto também é considerada como possibilidade neste estudo. Por este motivo, a ACV é reconhecida como abordagem do “berço ao túmulo” (Cradle to Grave) uma vez que estuda os impactos ambientais, que podem ser aplicados a produtos, atividades, processos ou serviços. A elaboração de um plano de estudo do ACV de um produto, é em geral caro pois exige uma equipe de profissionais especializados bem como demanda tempo para sua execução. Na maioria dos países desenvolvidos, já existem bancos de dados básicos, sobre matérias primas, energia, transportes etc, que reduz o tempo e o custo da elaboração da ACV de um produto. Analisando de forma mais critica o conceito do modelo “berço ao túmulo”, pode-se ver algumas lacunas. Tal conceito não evita que as matérias-primas para a produção de bens sejam desperdiçadas, os recursos naturais sejam destruídos, nem que hajam gastos com a correção de impactos negativos, e por fim a perda de clientes quando estes demandam
  42. 42. 41 postura mais ética das corporações. São os impactos de um modelo de desenvolvimento que se torna obsoleto rapidamente. É fato que as empresas já avançaram muito na redução de impactos utilizando parte destes conceitos, porém temos outros movimentos sendo guiados ao modelo “berço a berço” (Crade to Cradle). No modelo “berço a berço”, é proposto uma solução inovadora para o desafio do desenvolvimento sustentável, onde preconiza que o homem pode continuar a consumir e a se desenvolver, mas deve “alimentar” o ciclo biológico da Terra (waste equals food) e o ciclo tecnológico das indústrias. O que não puder ser utilizado como “nutriente para o meio ambiente”, deverá ser quebrado em elementos que possam ser reabsorvidos pelas indústrias como matéria-prima de qualidade. Com este conceito, criam-se novas formas de produção, construção e utilização de recursos naturais e matérias-primas mais eficazes, econômicas e sustentáveis. Para Elkington, 2012, a avaliação do ciclo de vida nas empresa, se trata de uma revolução da transparência. As empresas estão sendo desafiadas sobre a implicação dos três pilares em suas atividades e tanto as indústrias como as agrícolas, desde sua cadeia de fornecedores ou seus produtos no trânsito, em uso e após suas vidas úteis terem terminado. Percebemos a mudança de visão das empresa, de um enfoque na aceitação de sues produtos nos pontos de venda para um enfoque no desempenho, do nascimento a morte e, cada vez mais, do nascimento ao nascimento, ou seja, da extração da matéria- prima â reciclagem ou ao descarte do produto. Novas técnicas estão sendo desenvolvidas para explorar e medir os impactos econômicos, social e ambiental das novas tecnologias de produto e processos. Desta forma as empresas podem operar em diferentes áreas industriais e colocarão a cadeia de valor de seus produtos de tal forma expostos para a sociedade que qualquer pessoa, especialista ou não, terá a visão clara e precisa de como funciona o produto e os seus impactos no meio-ambiente, e a partir daí tomará a decisão pelo consumo. Segundo Elkington, 2012, o pior bloqueio que os administradores de operações atuais tem a vencer é a suposição de que suas responsabilidades terminam na porta da fábrica e de que o impacto de qualquer um dos três pilares em suas operações, produtos ou serviços serão diluídos no “curso normal dos eventos”. Devido a transparência exigida
  43. 43. 42 pela sociedade, guiando o ambiente de negócios atual, essa é uma desilusão potencialmente fatal. Novas formas de “raio X ambiental” poderão ser acionadas sem aviso, evidenciando atividades, processos e cadeias de valor de uma empresa, e assim a empresa poderá ficar refém da falta de visão e atitude pró-ativa. Pela ótica de Liker, 2005, o modelo de produção enxuto desenvolvido por Taiichi Ohno conhecido por Sistema Toyota de Produção, descreve princípios de gestão produtiva focando a eliminação de desperdícios nos processos. Taiichi Ohno em 1988, afirmou que: “O que estamos fazendo é observar a linha de tempo desde o momento em que o cliente nos faz um pedido até o ponto em que recebemos o pagamento. E estamos reduzindo esta linha de tempo, removendo as perdas que não agregam valor.” Tal idéia mostra a importância em se controlar o processo utilizado na produção, onde a geração de valor para o cliente final e para a empresa é o ponto alto do conceito. Liker, 2005 afirma que o pensamento 4P do Modelo Toyota representa uma estrutura alinhada com o conceito de sustentabilidade em operações industriais. O conceito 4P se traduz por priorizar: (a) Filosofia (Philosophy), onde o conceito de pensamento a longo prazo é incentivada em todos os funcionários da empresa, (b) Processo (Process), busca incansável pela eliminação de perdas, (c) Pessoas/Parceiros (Partners), respeitando seus pontos de vista e necessidades, desafiando-os a melhorar e desenvolve-los, e (d) Solução de problemas (Problem Solving), aprendizagem com o as experiências e buscar a continua melhoria. O quadro 3 descreve a aplicação dos 4Ps detalhados nos 14 princípios Administrativos do Modelo Toyota.
  44. 44. 43 Quadro 3 – “4Ps” do Modelo Toyota Fonte: LIKER, 2005 Quanto ao pilar “Filosofia” (Philosophy), o principio único é basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto prazo. Este principio visa tem por objetivo garantir a coerência e o foco naquilo que está alinhado e comprometido em todos os níveis da empresa. “Ondas “ ou “modismos” são completamente abolidas neste pilar. No pilar “Processo” existe a maior quantidade de princípios envolvidos, demonstrando que o importante é ter referencia clara e segui-la. São eles: Criar um fluxo continuo para trazer o problema a tona, usar sistemas “puxados” para evitar superprodução, nivelar a carga de trabalho, construir cultura de parar e resolver problemas para obter a qualidade desejada logo na primeira tentativa, tarefas padronizadas são a bases da melhoria continua e da capacitação de funcionários, usar controle visual pra que nenhum problema fique oculto, usar somente tecnologia confiável e plenamente testada que atenda aos funcionários e processos. No pilar “Funcionários e Parceiros”, os princípios são: desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros; desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa; respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar. Para o pilar “Solução de problemas”, temos os princípios: ver para si mesmo para compreender completamente a situação (Genchi Genbutsu); tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas as opções e implementa-las com rapidez; tornar-se uma organização de aprendizagem pela reflexão incansável (Hansei) e pela melhoria continua (Kaizen). A intensa atitude em eliminar desperdícios, melhorando de forma sistemática e continua, torna o processo de fabricação robusto o suficiente para que se tenha o foco em utilizar apenas o que é realmente necessário para a produção de produto que atenda as necessidades do consumidor. Através deste conceito, não se extrai da natureza nada além do que é necessário e essencial para a cadeia produtiva, intervindo o mínimo
  45. 45. 44 possível no equilíbrio do meio-ambiente. Também faz sentido que o pensamento de longo prazo norteando a estratégia operacional da empresa traga maior estabilidade, através de ações que culminem em continua melhoria nos processos e difusão cultural em eliminar perdas como construção de legado para as próximas gerações. Direcionando o tema sustentabilidade para o assunto gestão de operações da cadeia industrial aeronáutica, foco deste trabalho, nota-se que “os impactos sociais, ambientais e econômicos da aviação incluem aqueles gerados pelas aeronaves, pelos aeroportos, infraestrutura de apoio, como os gerados pela cadeia de suprimentos. Os impactos resultantes são de diferentes naturezas, incluindo contribuição para o aquecimento global, poluição do ar, geração de ruídos, entre outros”. (Cardoso et al, 2008). Os impactos diretos causados pela aviação estão sumarizados no Quadro 4 (não são considerados os impactos ao longo da cadeia).
  46. 46. 45 Quadro 4 – Impactos ambientais causados pela aviação Fonte: Whitelegg e Cambridge, 2004 O impacto ambiental da aviação é alto. Como consome quantidades significativas de combustíveis fósseis, a aviação contribui diretamente para o aumento dos gases do efeito estufa, tendo impacto direto sobre o aquecimento global. Em 2002, as empresas de aviação consumiram 205 milhões de toneladas de combustível e geraram mais de meio bilhão de toneladas de gases do efeito estufa. Como são lançados em altas altitudes, os gases emitidos por aviões têm impacto três vezes maior sobre o efeito estufa que gases emitidos em terra.
  47. 47. 46 “Nos últimos 50 anos, a demanda global por viagens aéreas cresceu 9% ao ano; estima- se que, atualmente, as companhias aéreas carreguem 1,6 bilhão de pessoas e 30 milhões de toneladas de carga por ano e que nos próximos 20 anos o número de quilômetros voados triplique e o número de aeronaves duplique. Outro grande impacto da aviação sobre a saúde humana é a geração de ruídos em áreas próximas aos aeroportos, comprometendo, muitas vezes, o desenvolvimento humano de populações que vivem próximas a aeroportos” (WHITELEGG e CAMBRIDGE, 2004). “Ao considerar que (1) a aviação é um setor que é, em parte, subsidiado pelo governo dependente em algum grau, de recursos fiscais e, portanto, tem o contribuinte como importante stakeholder; (2) que seu crescimento nos últimos anos tem sido contínuo; (3) que os gases do efeito estufa emitidos por vôos internacionais não constam nos inventários nacionais nem fazem parte do Protocolo de Kyoto; e que (4) as projeções indicam manutenção do crescimento continuado nas demandas por viagens aéreas nos próximos 20 anos, torna-se fundamental analisar a responsabilidade sócio-ambiental das empresas de aviação, o impacto sócio-ambiental do setor como um todo e a necessidade de formulação de políticas públicas adequadas à realidade sócio-ambiental atual e futura” (WHITELEGG e CAMBRIDGE, 2004). Sustentabilidade na Embraer “O desafio da Sustentabilidade é uma realidade que vem progressivamente sendo incorporado às estratégias dos negócios, junto com o reconhecimento da importância dos valores, tangíveis e intangíveis, trazidos pelo tema. Dentre esses, pode-se citar a crescente valorização das ações de empresas com reputação da sustentabilidade; a redução de riscos ambientais, pela qualificação sócio-ambiental de fornecedores, a diminuição dos custos no processo produtivo; a motivação para a inovação e a redução de risco de perda de mercados. A Embraer busca continuamente consolidar-se como uma empresa sustentável, o que significa contribuir para um meio ambiente mais salutar e para o desenvolvimento social na mesma proporção em que visa à satisfação de seus clientes, acionistas e demais partes interessadas. Para atingir este objetivo, a Embraer adota uma abordagem baseada no ciclo de vida do produto, examinando os impactos ambientais em cada fase que o compõe. Este modelo está baseado em ações de melhorias relacionadas: (a) ao produto, desde sua fase de concepção, desenvolvimento e testes, através da aplicação de práticas de Design for Environment (DfE), que buscam prever e minimizar os impactos ambientais provocados nas fases subseqüentes (produção, uso e final de vida) e mesmo anteriores (extração e beneficiamento de materiais), sem comprometer outros requisitos essenciais à aeronave como qualidade, segurança e custo;
  48. 48. 47 (b) aos processos, empregando-se as melhores práticas de Ecoeficiência, que visam otimizar o uso de recursos naturais – água, energia, materiais – e minimizar a geração de resíduos sólidos, efluentes líquidos e emissões gasosas, trazendo benefícios ambientais e econômicos; (c) ao engajamento da cadeia de fornecedores, alinhada à visão ambiental da Embraer e suas demandas; (d) à otimização da logística de matérias- primas, peças e componentes. “Os princípios e diretrizes ambientais que norteiam a Embraer encontram-se detalhados em sua Política de Meio Ambiente, voltada à pró-atividade necessária ao desenvolvimento sustentável, gerido pelo Sistema Integrado de Gestão para o Meio Ambiente, Segurança e Saúde no Trabalho e Qualidade (SIG-MASSQ). Além disso, todas as unidades industriais da Embraer possuem certificação ISO 14.001, certificado de referência para o meio ambiente no âmbito operacional”. (EMBRAER, 2012) A política de sustentabilidade acima apresentada tem sido fundamental para a consolidação de credibilidade nos mercados em que participa. Tal pilar contribuiu de forma decisiva para a implementação da estratégia de internacionalização da empresa, “ligada à conquista e presença física da empresa nos mercados-alvo internacionais” (EMBRAER, 2012), que tem determinado suas ações em outros países. É importante notar que a internacionalização é um dos quatro direcionadores estratégicos do negócio Embraer, a saber: “(a) crescimento e perpetuidade: vinculados aos processos de governança corporativa, como a pulverização do capital ocorrida em 2006; (b) internacionalização: ligada à conquista e presença física da empresa nos mercados alvo internacionais; (c) participação crescente em mercados estratégicos: relativo à busca do crescimento de suas operações por meio do lançamento de produtos e serviços como resultado de análises criteriosas das oportunidades de mercado e retorno dos investidores (elementos básicos da sua estratégia empresarial); (d) parcerias industriais: busca de parcerias em escala global” (EMBRAER, 2012). Sob a ótica de Cardoso et al, 2008, destacam-se grandes temas continuamente sob o foco da empresa: a) Sustentabilidade e estratégia: – a gestão para sustentabilidade é percebida pela empresa como um caminho natural para a competitividade internacional futura da organização, embora, seja claro para a Embraer, que novos desafios de gestão para a sustentabilidade precisam ser definidos e perseguidos; – a área de planejamento estratégico monitora o avanço das demandas mundiais por práticas de gestão sócio-ambientalmente mais responsáveis. b) Questões do ambiente natural:
  49. 49. 48 – o tratamento das questões sócio-ambientais na Embraer evoluiu da reciclagem de materiais e resíduos para gestão de resíduos, a fim de evitar possíveis passivos ambientais (minimização de riscos). Atualmente a empresa tem um programa de reciclagem que minimiza o envio de resíduos aos aterros. A empresa está desenhando, ainda, como poderia galgar níveis superiores de gestão ambiental; – um dos fatores motivadores para a evolução da gestão sócio-ambiental apresentado pela empresa é a pressão do mercado externo, tanto do ponto de vista de clientes e reguladores como de credores: há uma intensa preocupação com o impacto da indústria no ambiente natural, especialmente, no caso da Embraer, com a utilização de produtos químicos utilizados na manufatura dos aviões. As pressões são especialmente mais fortes na comunidade européia e credores internacionais; – na Embraer, a área de meio ambiente está vinculada à vice-presidência financeira e de relações com investidores, sob as quais se encontram as áreas de infra-estrutura, obras e serviços. Este aspecto demonstra que os gestores da empresa entendem que o assunto meio ambiente tem impacto sobre a competitividade da organização; – a Embraer tem um sistema integrado de gestão de meio ambiente, segurança, saúde e qualidade; – a empresa transfere as práticas de gestão ambientais adotadas no Brasil para seus sites produtivos no exterior, especialmente na China e nos Estados Unidos, onde a legislação ambiental, muitas vezes, é menos restritiva que a legislação brasileira e as práticas são recomendadas por credores internacionais (como Banco Mundial, por exemplo); –a empresa introduziu aspectos sócio-ambientais para qualificação da cadeia internacional de fornecedores. Para se qualificar como fornecedor da Embraer é necessário assegurar práticas ambientais responsáveis (com adequado licenciamento ambiental) e gestão responsável de funcionários (evitando contribuir para organizações que tenham trabalho forçado e/ou escravo). c) Questões sociais:
  50. 50. 49 – para o caso de ações sociais, as diretrizes são brasileiras, mas as práticas são decididas localmente; – a empresa coloca como um importante desafio desenvolver a dimensão social em todas as unidades porque identifica esta demanda como crescente. Assim, de forma geral, a Embraer demonstra preocupação com os impactos das questões sócio- ambientais sobre a sua competitividade nos mercados internacionais. A empresa demonstra uma grande preocupação com certo nível de compliance, de acordo com a regulamentação setorial, fruto das pressões externas para evolução das práticas ambientais da indústria e tem práticas para busca de sustentabilidade expressas em sua estratégia de internacionalização.
  51. 51. 50 Capitulo II – PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS NA CONCEPÇÃO DE AEROANAVES A indústria aérea sempre contou com os avanços da tecnologia quanto a eficiência. A própria natureza das necessidades de vôo exigindo aeronaves tão leves quanto possível. A competição entre as empresas aéreas dita que os custos devem ser reduzidos de qualquer forma, uma vez que o combustível é caro. Desde o início da era do jato, as aeronaves vem reduzindo a utilização de combustível por passageiro por quilômetro, em mais de 70%. De fato, em comparação com os primeiros jatos, as aeronaves podem transportar duas vezes e meia mais passageiros utilizando a mesma quantidade de combustível. Dos bilhões de dólares gastos anualmente em pesquisas de aeronaves e fabricantes de motores, mais de 70% deste valor é usado em medidas que irão melhorar a eficiência do combustível. A pesquisa em tecnologia inclui novos materiais para fabricação de aeronaves, componentes aerodinâmicos e projetos de estruturas mais eficientes. Os resultados destes esforços são exibidos nas novas gerações de aeronaves que entram em serviço, onde a cada nova aeronave o consumo de combustível é mais eficiente entre 15% e 25% quando comparado com o modelo que o substitui. Ruídos Os ruídos produzidos nos arredores de aeroportos ainda é um problema significante para o meio-ambiente, sendo associado a significativos problemas de saúde e também a danos no desenvolvimento cognitivo no desenvolvimento de crianças. O ruído de motores de aeronaves tem diminuído ao longo do tempo devido a mudanças tecnológicas e de regulamentação ambiental. Mas a quantidade de vôos ainda faz com que o nível de ruído permaneça acima do que recomenda o órgão aeronáutico britânico, onde uma entre oito pessoas é afetada por este problema. Os impactos tem extrapolado a localização próxima de aeroportos e migrado também para áreas onde existe o vôo da aeronave, exemplo disso são as zonas rurais. O ruído é produzido primariamente pela turbina através do ar que é sugado pelo turbo fan, saindo pelo exaustor em alta velocidade. O ruído também pode ser criado no momento da decolagem, pela estrutura da aeronave (através da resistência ao ar), e no momento do pouso, com a utilização do reversor e do atrito entre o pneu e o solo. Sua intensidade pode variar ainda conforme as variações das condições climáticas. “Efeitos adversos diretos advindos da exposição a este tipo de ruído, podem ser doenças cardio-vasculares, deficiência auditiva ou dificuldade n a comunicação, distúrbio de sono induzidos pelo ruído e desconforto comunitário afetando biológica e fisiologicamente o ambiente de convivência social”. (WHITELEGG e CAMBRIDGE, 2004)

×