SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 50
Baixar para ler offline
Make it real!
beyond
budgeting


         >
transformation
network.




      Liderando com Metas Flexíveis –
      “Beyond Budgeting” na Prática.
      Um guia para a revolução do desempenho

      Niels Pflaeging                           Valéria Junqueira
      BBTN & MetaManagement Group               BBTN
      Palestra nas Faculdades Integradas Torricelli, Guarulhos
      19.08.2008
beyond
budgeting


         >
transformation
network.




                                                                      “Melhor Livro
                                                                                 ano”
                                                                    de Gestão do many)
                                                                                  es Ger
                                                                    (Financial Tim
                                                                                   no
                                                                      Lançamento
                                                                                   08!
                                                                      Brasil em 20




      Niels Pflaeging                           Valéria Junqueira
      BBTN & MetaManagement Group               BBTN
      Palestra nas Faculdades Integradas Torricelli, Guarulhos
      19.08.2008
O que é que estas empresas tem em comum?



                                                Linha aérea,                    Serviços engenh.,
                                                                Tecnologia,
                                   Industria,
                                                    EUA                               Brasil
                                                                   EUA
                                      EUA
                                                                                                          Varejo,
            Serviços,                                                                                     Suécia
              Suíça
                                          • Inovadores: Crise da empresa ou da
                                            industria causaram mudança
          Banco,                                                                                             Serviços,
                                          • Exóticos: Modelo único de liderança
          Suécia                                                                                             Austrália
                                          • Alto desempenho: Sucesso excepcional
                                            frente a concorrência
        Industria,                                                                                            Industria,
                                          O fator chave do sucesso é a coerência dos
           EUA                                                                                                  Japão
                                          respectivos modelos de gestão!

                                                                                                         Varejo,
                                                                                                         Suécia
              Varejo,
             Alemanha
                                                                                      Varejo,
                                    Energia,       Industria,       Serviços,
                                                                                     Alemanha
                                      EUA             EUA             Brasil
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                                        © BBTN – All rights reserved
                                                                3
O mundo mudou:
  Descrevendo os fatores críticos de sucesso da atualidade

   alta
                  A era industrial está terminando:                A economia do conhecimento avança:
                   ”Fornecedores estão no poder“,                        ”Clientes estão no poder“,
                  Evolução dos mercados de massa:                concorrência forte, demanda individualizada:
                Modelo de comando e controle é superior         Modelo descentralizado e adaptável é superior!

                                                                                            Todos são importantes
                                                                                                hoje em dia!
                                                                                           Fatores críticos
                                                              Características              de sucesso (FCS)
  Dinâmica
                                                              1. Mudança descontinuada     - Respostas rápidas
      e
                                                              2. Ciclos de vida curtos     - Inovação
complexidade
                                                              3. Preços em declínio        - Excelência operacional
                           Características                    4. Clientes desleais         - Intimidade com clientes
                           • Mudança incremental              5. Funcionários exigentes    - Melhor lugar p/trabalh.
                           • Ciclos de vida longos            6. Transparência,            - Governança efetiva
                           • Preços estáveis                     pressão da sociedade         comportamento ético
                           • Clientes fieis                      Expectativas              - Criação sustentada
                                                                 financeiras altas            de valor superior
                           • Empregadores exigentes
                           • Resultados “gerenciados”
  baixa

                     A maior parte das organizações 1990 um2000
                                                    aplica  ‘modelo2010gestão’ que foi2030
                                                                    de
          1890                            1980                               2020
                 desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!
  Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                                  © BBTN – All rights reserved
                                                          4
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos       © BBTN – All rights reserved
                                               5
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos       © BBTN – All rights reserved
                                               6
A nossa viagem desde 1998,
no movimento internacional de “Beyond Budgeting”



         Além dos orçamentos (1998-2002)
                                   Além do comando e controle (2003-2007)
                                               Além da mudança incremental (2008-)




                                                                                                   …


Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                 © BBTN – All rights reserved
                                                      7
Uma marca nova. Uma rede nova.




                                                         Make it real!




A primeiro movimento “open source“ do mundo da gestão!

Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                       © BBTN – All rights reserved
                                               8
O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática

Ciências:                                                                                                                Prática:
Pensadores lideres                                                                                          Líderes de industrias
                                                •   Stafford Beer
                                                •   Margareth Wheatley
(selecionados)                                                                                                              (selecionados)
                                                •   Niklas Luhmann
                                                •   Kevin Kelly
                                                •   Ross Ashby
                                                •   Joseph Bragdon
                                                •   …
          •   Douglas McGregor
                                                             Teorias de
          •   Chris Argyris
                                                                                Indústria
                                                           complexidade
          •   Jeffrey Pfeffer
          •   Reinhard Sprenger
          •   Stephen Covey
                                            Ciências
          •   Howard Gardner
                                          sociais & RH                                      Varejo
          •   Viktor Frankl
          •   …

              •   Peter Drucker                Liderança &                              Serviços
              •   Tom Peters
                                                Mudança
              •   Charles Handy
              •   John Kotter
              •   Peter Senge                             Estratégia &           Governo
              •   Thomas Davenport                         Gestão de             & ONGs
              •   Peter Block
                                                          Desempenho
              •   …
                                                •   Charles Horngren         • Cidade de Curitiba
                                                •   Henry Mintzberg          • Sight Savers International
                                                •   Gary Hamel
                                                •   Jeremy Hope
                                                •   Michael Hammer
                                                •   Thomas Johnson
                                                •   …

Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                                                     © BBTN – All rights reserved
                                                                         9
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos        © BBTN – All rights reserved
                                               10
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos        © BBTN – All rights reserved
                                               11
Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas



                               “comando e controle“




                                                           •   Centralizado demais
                                                           •   Hierárquico demais
                                                           •   Funcionalmente dividido demais
                                                           •   Burocrático demais
                                                           •   Focado demais em controle
                                                           •   Voltado para dentro demais
                                                           •   Lento demais
                                                           •   Desmotivador demais
                                                           •   ... the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936
                                                               From
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                             © BBTN – All rights reserved
                                                      12
Na realidade, organizações funcionam
de forma totalmente diferente




                                                             Periferia
                                      Mer
                                         ca    do
                                                              Centro

                                                             Decisão
                                        Informação

                                                             Comando

                                                                         “Gestão“ centralizadora
                                                                               desmorona
                                     Impulso
                                                    Reação
                                                                         em ambientes cada vez
                                                                            mais dinâmicos.

 Source: Gerhard Wohland
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                    © BBTN – All rights reserved
                                                                 13
O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” –
a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia!

 Modelo tradicional                                             Modelo novo
 (hierarquia funcional, centralizada)                           (rede de liderança descentralizada)




                                               Mudando
                                               liderança e
                                               estrutura
                                               organizacional



                           • “Chefes” mandam!                            • “O mercado” manda!
                           • De cima para baixo                          • De fora para dentro,
                             “comando e controle”                          “sentir e responder”
                           • Altos executivos                            • Equipes na interface com o
                             está sempre no poder                          cliente estão no poder
                           • Liderança centralizada                      • “Liderança devolvida”
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                           © BBTN – All rights reserved
                                                         14
Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e
conselhos sobre liderança não são mais do que balela.




          “É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar
          processo de gestão decentes, se não clarificamos antes como são
          as pessoas nas nossas organizações.
          Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da
          natureza humana e da influencia dela sobre as nossas organizações.”
                                                       Liderando com Metas Flexíveis




Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                © BBTN – All rights reserved
                                               15
vs.
                                                          Douglas McGregor

Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos              © BBTN – All rights reserved
                                               16
                                               16
O modelo da era industrial não esta falido apenas porque o mundo
mudou. Ele também esta desalinhado com a natureza humana.

                      Teoria X (0%)                                    Teoria Y (100%)
  Atitude – As pessoas não gostam de                      Atitude – As pessoas precisam trabalhar e
  trabalhar, consideram o trabalho chato e o              querem se interessar pelo trabalho. Nas
  evitarão dentro do possível.                            condições certas desfrutam o trabalho.
  .
  Direção – As pessoas precisam ser forçadas              Direção –
  ou subornadas para desenvolver o devido                 As pessoas se auto-direcionam frente a um
  esforço.                                                objetivo que aceitam.

  Responsabilidade – As pessoas preferem                  Responsabilidade – As pessoas buscarão e
  ser direcionadas, em vez de aceitar respon-             aceitarão responsabilidade, sob as
  sabilidade – que evitam dentro do possível.             circunstancias certas.

  Motivação – As pessoas são motivadas                    Motivação – Nas condiciones certas, as
  principalmente pelo dinheiro e tem medo                 pessoas são motivadas pelo desejo de
  referente á segurança do seu trabalho.                  realizar o seu próprio potencial.

  Criatividade – A maioria das pessoas tem                Criatividade – Criatividade e capacidade de
  pouca criatividade – exceto quando se trata             inovar são amplamente distribuídas e muito
  de evitar circunavegar regras de gestão.                pouco aproveitadas.
                                                Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960


Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                                  © BBTN – All rights reserved
                                                     17
Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“:
W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança

                                           • Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos
                                           • “Empresa mais inovadora dos EUA“
                                             (Fast Company)
                                           • No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores
                                             empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador de
                                             porte médio). Melhor empregador da Inglaterra pelo 3o ano
                                             consecutivo, entre os melhores da UE e da Alemanha, entre outros.
                                           • Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se
                                             tornam “acionistas virtuais“
                                           • Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições
                                             de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“)
                                           • Equipes altamente “empowered“

• “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num
  ambiente baseado em equipes, que promove a iniciativa individual, estimula a inovação
  e provoca a comunicação entre os nossos Associados.”
• “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades
  continua sendo a chave para nosso sucesso.“
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                               © BBTN – All rights reserved
                                                              18
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos        © BBTN – All rights reserved
                                               19
Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um
conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo


            Princípios                                   Faça isso!                                     Não isso!
                             Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes                Relacionamentos verticais
            Clientes e
            responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados                   Hierarquias centralizadas
Liderança




                                   Promover sucesso como vencer no mercado                       Approach contratual
            Desempenho
                                                                           6 princípios de
            e liberdade            Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir        Aderência aos planos fixos
                                                                       liderança „devolvida“
                                   Basear governança em metas claras, valores e barreiras        Regras detalhadas/orçam.
            Governança e
            transparência          Promover informação aberta e compartilhada                    Restrita aos que devem saber
                                   Definir metas aspiracionais para melhoria contínua            Metas anualmente fixadas
            Metas e
            recompensa             Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo       Atingir metas fixas
                                                                   6 princípios de
Processos




                                   Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo          Eventual anual, top-down
            Planejamento                                      processos adaptáveis
            e controles            Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho   Variações versus plano fixo
                                                                      de gestão
                                   Tornar recursos disponíveis conforme necessário               Alocações anuais orçament.
            Recursos
            e coordenação          Coordenar interações dinamicamente                            Ciclos anuais de planejam.



 Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                                            © BBTN – All rights reserved
                                                                  20
Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma
 organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer

 Baixo grau de
 descentralização/
                                                                        Estagnação
                                                              Fase de
 Empowerment.
                                                          Diferenciação no modelo taylorista
 Contratos fixos de
 desempenho no modelo
 centralizado, burocrático e
 hierárquico.
 Desalinhado com
 os fatores críticos
                                                                        Transformação
                                   Burocratização
 de sucesso!
                                                                        a través de devolução radical e
                                   e diferenciação funcional,
                                                                        descentralização, impulsionado por
                                   devido ao crescimento
                                                                        crise, pressão de mercados, novos
                                   e a aplicação de princípios
                                                                        valores e princípios
 Alto grau de                      “tayloristas“
 descentralização
 / Empowerment.
 “Contrato relativo
                                                                                                  Aprofundamento
                                                 Sustentação da cultura
 de desempenho“
                                                                                                  do modelo
                                                 de empowerment e confiança,
 no modelo
                               Fase de                                               Fase de
 empreendedor,
                                                                                                  descentralizado,
                                                 a pesar do crescimento
                         Pioneirismo                                              Integração
 descentralizado:
                                                                                                  alinhado com o
                                                 dramático, – baseado em
 Alinhado com
                                                                                                  ambiente
 os fatores críti-                               valores e cultura fortes
 cos de sucesso!

                         Fundação           Escala de tempo – idade crescente da organização   Várias décadas de idade
Fonte: Niels Pfläging

 Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                                     © BBTN – All rights reserved
                                                                 21
Tem muitos exemplos de empresas de sucesso extraordinário
que aplicaram o “novo” modelo. Esta é uma seleção.




                                               22
                                               22
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos        © BBTN – All rights reserved
                                               22
Um case de uma organização descentralizada:
Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.



                                                                                                         A mais importante meta no
                                                                                                         Grupo Handelsbanken:
                                                                                                         “Return on equity maior
                                                                                                         que a média dos bancos
                                                                                                         comparáveis da região nórdica”
                                                                                                         Realizado através de:
                                                                                                          • Descentralização radical,
                                                                                                            que por sua vez causa…
                                                                                                          • Melhor serviço ao cliente
                                                                                                          • Mais baixo custo
                                                                                   Alexander V Dokukin




      Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na
      Europa, medido em todos os indicadores de desempenho
      (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)

ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                                                             © BBTN – All rights reserved
                                                                            23
Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura
organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken


                        Princípios                            Clientes

         Responsividade ao cliente
         Uma grande rede de equipes auto-
                                                    600 gerentes de filiais
        gerenciadas, com responsabilidade
                                                          (Profit Centers)
        completa por resultados dos clientes

                  Liberdade e
                                                                                    Sistemas de
               capacidade de agir                        12 gerentes                  Sistemas de
                                                                                     informação
                                                          regionais
         Cultura de “vencer”, combinada                                               informação
                                                                                  gerencial rápidos
                                                         (Invest Centers)
       como liberdade e capacidade de agir                                         gerencial rápidos
                                                                                      eeabertos
                                                                                         abertos
                     Governança e
                                                                CEO
                     transparência
                                                           Empresas de
            Moldagem para a tomada de                        produtos,
         decisão dentro de valores e limites             Tesouraria, TI etc.
        claramente definidos + transparência


                                  Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!
Source: BBRT
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                        © BBTN – All rights reserved
                                                         24
Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“
(rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna
                                                                             “Cascata estratégica”
                                                 Banco com banco
                                                  Banco com banco
                                               Return on Equity (RoE) Região com região
                                                Return on Equity (RoE) Região com região
            Princípios
                                               1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc.
                                                1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. Filial com filial
                                               2. Banco JJ 24%1.                            Filial com filial
                                                2. Banco         24%1. Região A 38%
                                                                          Região A 38% Custo/receita etc.
                                                                                           Custo/receita etc.
                                               3. Banco I I 20%2.
                                                3. Banco         20%2. Região CC 27%
   Metas e recompensas                                                    Região    27%
                                               4. Banco BB 18%3. 18%3. Região H 20%1.
                                                                          Região H 20%1. Filial JJ      28%
                                                4. Banco
         relativas                                                                           Filial      28%
                                               5. Banco EE 15%4. 15%4. Região B 17%2.
                                                                          Região B 17%2. Filial D
                                                                                             Filial D 32%
                                                5. Banco                                                 32%
                                               6. Banco FF 13%5.                       3.   Filial EE 37%
                                                                 13%5. Região FF 15% 3.
                                                6. Banco                                     Filial      37%
                                                                          Região    15%
        Planejamento e
                                                                         Região EE 12%4.
                                                                                    12%4. Filial A
                                                                                             Filial A 39%
                                               7. Banco CC 12%6.                                         39%
                                                7. Banco         12%6.    Região
       controle contínuo
                                                                         Região JJ 10%5.
                                                                                    10%5. Filial I I    41%
                                               8. Banco H 10%7.                              Filial      41%
                                                8. Banco H 10%7.          Região
                                                                     8. Região I I 7% 6.
                                                                                    7% 6. Filial FF     45%
                                               9. Banco GG 8% 8.                             Filial      45%
                                                                          Região
                                                9. Banco          8%
  Recursos conforme de-                                              9. Região G 6% 7.
                                                                          Região G 6% 7. Filial CC 54%
                                               10. Banco AA (2%)9.                           Filial      54%
                                                10. Banco        (2%)
   manda/coordenação                                                10. Região D (5%)8.
                                                                     10. Região D (5%)8. Filial G
                                                                                             Filial G 65%65%
        dinâmica                                                                       9.
                                                                                        9. Filial H
                                                                                             Filial H 72%72%
                                                                                       10. Filial B
                                                                                        10. Filial B 87% 87%
                                                     Contribuição de valor

                                         Resultando em baixo custo operacional!
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                                         © BBTN – All rights reserved
                                                                 25
Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ -
em vez de alocações e orçamentos



                                                    Matriz/Região
                                                    Matriz/Região


                                                  Filial compra serviços
                                               através de mercado interno

                        Recursos                                            Demanda do
                         Recursos                                            Demanda do
                                                         Filial
                                                          Filial
                      (RH, TI, etc.)                                           cliente
                       (RH, TI, etc.)                                           cliente

                                                Filial responsabilizada
                       Filial decide                                        Filial monitora
                                                 pelo uso eficiente de
                       sobre nível                                          demanda dos
                                                         recursos
                      necessário de                                             clientes
                         recursos

                                 Resultando em redução e eliminação de desperdício!
Source: BBRT
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                         © BBTN – All rights reserved
                                                          26
“faale ghah-ve“
   Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos        © BBTN – All rights reserved
                                                  27
Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento
estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo

                                                                    Problemas financeiros
                                                                    • Demora demais
                                                   Visão            • Rapidamente desatualizado
                                                                    • Agrega pouco valor
                                                 Metas e
                                                                    Problemas estratégicos
                                        “guidelines” estratégicos    Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe
                                                                      600
                                                                      500
                                       •   Definir metas              400

                                       •   Alinhar incentivos         300

                                       •   Concordar sobre ações      200
       “ficar no                       •   Alocar recursos            100
       caminho”                        •   Coordenar planos              0
                                                                        1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000
                                                                                                     Source: Chem Systems



                                                                    Problemas comportamentais
                                                Orçamento


                                           Controlar desempenho

                                        Incentivos (vs orçamento)

  Fonte: BBRT

Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                                           © BBTN – All rights reserved
                                                               28
Processos tradicionais de gestão da era de comando e
controle são ‘camisas de força’.

                              Estratégia                  Contrato “fixo” de
                                                             desempenho
                   Ciclo de aprendizagem
                                                    • Período                       [fixo]
                         estratégico
                                                    • Metas                         [fixo]
                                                    • Recompensa                    [fixo]
                         Plano anual
                        Contratos fixos
                                                    • Plano                         [fixo]
                        de desempenho
                          Orçamento                 • Recursos                      [fixo]
                                                    • Coordenação                   [fixo]
                                                    • Controle                      [fixo]
                       Ciclo de controle
                           gerencial                • Acordo através de   [negociação]
                                                    • Assinado por:   [gerente/diretor]
                               Controle

          Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e
     burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho
 Source: BBRT
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                © BBTN – All rights reserved
                                               29
                                               29
Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre
o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo!




                “O segredo do sucesso não é prever o futuro.
                E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro
                que não pode ser previsto.quot;
                                                             Michael Hammer




Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                          © BBTN – All rights reserved
                                               30
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos        © BBTN – All rights reserved
                                               31
Como a definição tradicional de metas omite a realidade:
Perdemos o controle muito tempo atrás…

 Metas absolutas                                                      Metas relativas, adaptáveis
 Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%)                                 Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)
                                                                                                 Realizado
        Plano                                  Realizado                   Meta
                                                                                          Comparação:
                                                                                        Mercado-Realizado
             Comparação:                                                                                 Compe-
                                                       Compe-           Target: „ROCE
            Plano-Realizado                                                                                tidor
                                                         tidor            in % better
                                                                                                           mais
                                                         mais            than market             Mercado
                                               Mercado
                                                                                                         impor-
                                                       impor-              average”               (25%)
                                                (25%)                                     Real
                                 Real                                                                      tante
                                                         tante
       Plano                                                                             (21%)
                                (21%)                                                                     (28%)
                                                        (28%)
      (15%)                                                              [independente
  [média de mercado                                                         da média
    esperada: 13%]                                                    esperada de mercado]

                                                                      • Leitura na comparação Meta-Real:
 • Leitura na comparação Plano-Real: Plano
                                                                        Desempenho 4% abaixo do mercado! >
   superado em 6%! > avaliação positiva
                                                                        avaliação negativa
 • ROCE da média do mercado e do competidor
                                                                      • Premissas absolutas no momento do
   superiores ao próprio desempenho ficam
                                                                        planejamento não importam
   desconsiderados!
                                                                      • Metas sempre ficam atuais e relevantes!
   Fonte: Niels Pfläging
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                                       © BBTN – All rights reserved
                                                                 32
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos        © BBTN – All rights reserved
                                               33
O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional forca
as pessoas a enganar sistematicamente...
                                                                                        Limite de
                                                           Limite de         Área
                                                                                                      “Teto”
                                                                                          bônus
                                                             bônus          variável
Prática comum:
Perfil típico de
remuneração                                       “diminuir                                      “transferir resultados
                     Salário/                                         “Antecipar resultado
por desempenho                                 resultado mais                                       adicionais para
                      bônus                                           do próximo período”
                                                   ainda”
com meta fixa                                                                                      próximo período”
Em qualquer situação
cria incentivos para                           Salário base
manipular o sistema!
                                                               80%          100%:         120%       Desemp. como %
                                                              da meta       meta         da meta     da meta realizada

                                               Curva linear de recompensa, sem quebras:
Um modelo melhor:                              Remuneração variável se torna
Perfil de remuneração                          desvinculada das metas fixas
por resultado com                                                        Sem incentivos com
                     Salário/
metas relativas                                                         intuito de influenciar
                      bônus
Sem incentivo para a                                                       comportamento
manipulação.


                                                          Resultado        Resultado    Resultado     Desempenho na
                                                           real #1          real #2      real #3     avaliação relativa
Fonte: Michael Jensen
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                                          © BBTN – All rights reserved
                                                                 34
Princípios gerais para desenhar sistemas de remuneração
para organizações “Beyond Budgeting”

  1. Pague a pessoa – não a posição! Abole faixas salariais.
  2. Recompense resultados (idealmente, relativo a benchmarks externos),
       nao o atingimento de metas fixas ou o “realizado vs. plano“.
       Elimine todos os vínculos entre metas e dinheiro.
  3. Aplique remuneração variável baseado no desempenho da empresa ou da
       equipe, p.ex. participação no resultado geral do grupo, não bônus individuais.
  4. Desenhe sistemas simples de remuneração variável –
       elimine os elementos complexos, que inevitavelmente causarão manipulação.
  5.   Recompensa a criação de valor de longo prazo – não desempenho de curto
       prazo
  6.   Somente utilize indicadores financeiros de desempenho nos sistemas de
       remuneracao – não indicadores intermediários, que normalmente são dificílimos
       de ser quantificados (como qualidade e satisfação de clientes).
  7. Inclua todas as pessoas no sistema de remuneração variável
          (tornando ele justo e inclusivo) – não somente uma pequena “elite“.
                                                           Organizações podem se liberar
    8. Utilize a linguagem da participação nos resultados formas convencionais de
                                                            das -
  Todas asapessoas dos “incentivos“.
          não filosofia devem ter uma                          “pay for performance”,
       participacao nos resultados                      através de sistemas mais simples e
   financeiros. Resista da ideia de                     mais transparentes de remuneração
            “motivar“ as pessoas!
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                  © BBTN – All rights reserved
                                                  35
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos        © BBTN – All rights reserved
                                               36
Uma outra medição de desempenho – totalmente sem
comparações “plano-realizado”, metas fixas ou planos anuais!

                                                                                           ult. mes-     mes- Ø      Ø
 Empresa                 KPI Região KPI
                                                                                           mês mo         mo últ. 12
                                                      Níveis de tolerância
                                                                                                 mês     mês 12 meses
 Competidor A          31%      Região G 7%
                                                                                                 ano      ano meses anter.
 Competidor E          24%      Região E 7%                                                     anter.   prév.
 Competidor C          20%      Região B 6%
                                                KPI
 Wir                   18%      Região F 4%
                                                                                       Indicadores
 Competidor B          13%      Região A 3%
                                                                              Nós      ou
 Competidor D          12%      Região D 3%
 Competidor G          10%      Região C 1%                                            grupos de contas
 Competidor F           8%      Região H 0%
                                                          Tempo (realizado)
Ranking externo/interno                        Linha de tempo c/tolerância           Contábil, vs. períodos anteriores
                                                                                                 (A) máximo
                    competi-
                     dor A
                                                                             nós
       nossa
                                                                                            (B) média
     unidade A
 KPI 2                                                                               KPI
                                                KPI
                                     compe-
                                     tidor B
             nós
                       nossa                                          competidor A           curva de desemp.c/variação
                     unidade B
                                                                                                Tempo (realizado)
                     KPI 1                                Tempo (realizado)
Snapshot (estático) c/benchmarks               Linha de tempo/tend. c/benchmark      Linha de tempo/tend. c/referência
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                                         © BBTN – All rights reserved
                                                                 37
Avaliar o desempenho de forma dinâmica:
As referências da gestão de desempenho precisam mudar!

                  Versus plano                  Através do tempo
                                                • Períodos anteriores
                                                • Progresso frente ao atingimento de
                                                  metas de médio-prazo (2-3 anos)

                  Foco interno                  Foco externo:
                                                • Pares internos
                                                • Competidores
                                                • Benchmarks/Stretch

                  Foco anual                    Foco trimestral ou conforme preciso

                  Medição financeira            Indicadores-chave
                                                • Poucos e sem detalhes,“relativos”

                  Medição pura                  Approach misturado medição/julgamento
                                                • “Indicadores somente indicam“;
                                                  Não existe “verdade“ nos números!
                                                • Sistemas vivos não podem ser avaliados
                                                  através da medição, somente
Fonte: Niels Pflaeging

Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                 © BBTN – All rights reserved
                                               38
Dos processos fixos de desempenho aos processos adaptáveis.


 Modelo tradicional                                               Modelo novo
 (contratos fixos de desempenho,                                  (contratos relativos de desempenho,
 negociados antecipadamente)                                      avaliados em retrospectiva)


                                                                            Contratos
                   estratégia                                                relativos
                                                                         de desempenho
                                               Mudando
                  contratos                    processos
                   fixos de                                                Coordenação
                 desempenho
                                                                             dinâmica

                     controle

                          • Processos fixos, anuais                        • Processos dinâmicos e
                                                                             contínuos
                          • Metas e incentivos fixos
                                                                           • Metas e recompensa relativas
                          • Controle centralizado e burocrático
                                                                           • Autocontrole, transparência e
                                                                             pressão entre os pares
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                             © BBTN – All rights reserved
                                                           39
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos        © BBTN – All rights reserved
                                               40
Da coerência antiga para uma nova coerência.

 Modelo tradicional (apóia eficiência)                              Modelo novo (apóia complexidade)

                                               Hierarquia                                             Rede de-
                                               centralizada,                                          scentralizada,
                                               “comando e                                             “sentir e
                                               controle“                                              responder“


                                                    O modelo antigo nao
                                                    está alinhado com os
                                                    FCS de hoje e ele não
                                                    apoia ‘Teoria Y’.
                                                    > Precisamos de um        Contratos
                   estratégia                         novo modelo para lidar relativos de
                                                                             desempenho
                                                      com a complexidade
                                                    > Precisamos mudar
                  Contratos                           o modelo inteiro!
                   fixos de                                                  Coordenação
                 desempenho
                                                                               dinamica
                                               Processos                                               Processos
                                               fixos                                                   dinâmicos
                    controle
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                                © BBTN – All rights reserved
                                                               41
Criar um círculo virtuoso –
o fator comum entre os pioneiros


Melhor para se fazer negócios                   Melhor para aasociedade            Melhor para se investir
Melhor para se fazer negócios                   Melhor para sociedade              Melhor para se investir
                                                5. Padrões sociais eeéticos ––   6. Valor sustentável ––Bater
4. Intimidade com clientes ––Melhor              5. Padrões sociais éticos        6. Valor sustentável Bater
 4. Intimidade com clientes Melhor
                                                apóiam os interesses de longo    grupo de pares todo ano em ROE
posição nos rankings (independentes)             apóiam os interesses de longo    grupo de pares todo ano em ROE
 posição nos rankings (independentes)
                                                prazo do banco eeda sociedade    eecusto-sobre-receita; maior
de satisfação de clientes do setor ano aa        prazo do banco da sociedade        custo-sobre-receita; maior
 de satisfação de clientes do setor ano
                                                                                 retorno total para ooacionista no
ano; mais baixo índice de queixas de                                              retorno total para acionista no
 ano; mais baixo índice de queixas de
                                                                                 setor; organização adaptável-
clientes; monitora aquisição/perda de                                             setor; organização adaptável-
 clientes; monitora aquisição/perda de
                                                                                 devolvida ééfator chave do
clientes.                                                                         devolvida fator chave do
 clientes.
                                                                                 sucesso.
                                                                                  sucesso.
3. Excelência operacional ––Mais baixo
 3. Excelência operacional Mais baixo
custo de qualquer banco na Europa;
 custo de qualquer banco na Europa;                                               Melhor para se trabalhar
                                                                                  Melhor para se trabalhar
menos perda de empréstimos; cultura
 menos perda de empréstimos; cultura
de redução de custos; organização                                                1. Melhores pessoas ––SHB éé
 de redução de custos; organização                                                 1. Melhores pessoas SHB
plana (meia pessoa na matriz por filial                                          primeira escolha para graduados
 plana (meia pessoa na matriz por filial                                           primeira escolha para graduados
versus cinco nos rivais); mercado                                                entre empresas de serviços
 versus cinco nos rivais); mercado                                                 entre empresas de serviços
interno exerce pressão constante nos                                             financeiros na Suécia; rotativida-
 interno exerce pressão constante nos                                              financeiros na Suécia; rotativida-
serviços centrais.                                                               de de funcionários ééaamais baixa
 serviços centrais.                                                                de de funcionários     mais baixa
                                                                                 do setor; desafio, responsabili-
                                                                                   do setor; desafio, responsabili-
2. Inovação ––SHB votada melhor
 2. Inovação SHB votada melhor                                                   dade pessoal eeliberdade de
                                                                                   dade pessoal liberdade de
banco de internet na Europa em 2000;
 banco de internet na Europa em 2000;                                            dirigir aasua parte do negócio;
                                                                                   dirigir sua parte do negócio;
qualquer produto ou solução
 qualquer produto ou solução                        Círculo virtuoso             esquema de participação nos
                                                     Círculo virtuoso              esquema de participação nos
competitivo ééinformado das filiais para
 competitivo informado das filiais para                                          resultados no grupo inteiro
                                                                                   resultados no grupo inteiro
oodesenvolvimento de produtos.
   desenvolvimento de produtos.

 Fonte: Svenska Handelsbanken
 Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                               © BBTN – All rights reserved
                                                          42
Coerência é o ponto critico




Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos        © BBTN – All rights reserved
                                               43
O poder da liderança visionaria:
dm-drogerie markt, transformado durante os anos 90.

                                               f(              x               x
                                                    I                  V               S                      R
                                                                                               )>

                                                        Os resultados:
                                                        • Mais bem-sucedido que seus concorrentes em
                                                          todos os indicadores relevantes de
                                                          desempenho.
                                                        • Uma das empresas mais admiradas, na
                                                          Alemanha. Forte crescimento orgânico.
                                                        • Quase sem hierarquia, desde o início dos anos
                                                          90. Sem cultura de “comando“ e decisão
                                                          central – as filiais estão no poder
                                                        • Cultura de “liderança por dialogo”, baseada em
                                                          princípios antroposóficos
                                                        • Não gerenciam custos, nem planos. Em vez
                                                          disso, mostram às pessoas nas filiais os ”fluxos
                                                          de criação de valor”, através de um sistema de
                                                          preços de transferência

                                                                    I = Insatisfação   V = Visão
                                                              S = “Strategy/Steps”     R = Resistência

Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                               © BBTN – All rights reserved
                                                         44
A empresa de tecnologia mais bem-liderada do mundo?
Semco – transformada no inicio dos anos 80.

                                               • Tem tido um desempenho consistente durante
                                                   as últimas décadas
                                               •   Saiu de uma crise grave em 1980,
                                                   hoje tem 3.000 funcionários
                                               •   Uma das empresas mais admiradas para se trabalhar no país
                                               •   “Empresa que mais cresce na América Latina”
                                                   (strategy+business)
                                               •   Menor rotatividade de funcionários entre os pares
                                               •   “A empresa mais democrática do mundo” (HBR)
                                               •   Funcionários escolhem seus chefes e definem seus próprios
                                                   salários; todos participam nos resultados das suas unidades
                                               •   Sem formalidade – mínimo de reuniões, memos y aprovações.
                                                   Todos conhecem os números da empresa.
                                                               • Controle de presença e horários fixos
        O que eles não tem, na Semco:
        • Organogramas                                         • “Planos estratégicos”
        • Departamento de RH                                   • Mission statement
        • Planos rígidos e metas fixas                         • Obrigação de participar em reuniões
        • Postos fixos de trabalho                             • Cortes de pessoal e orçamentos
        • Conflito com os sindicatos                           • ...
Source: e.g. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                                 © BBTN – All rights reserved
                                                                45
que é
                            “Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo:
                            A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.”
                                                 Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C.




Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                           © BBTN – All rights reserved
                                                        46
                                                        46
Agora é a hora para transformar a sua organização,
“fechando as lacunas”

Uma empresa típica – resultados do diagnostico on-line do BBRT
                                               Quadro 1: A proposta para a mudança



                                                                                      Problemas
                                                                                      Problemas



                                                                              Visão
                                                                              Visão




                                                                    Prática
                                                                    Prática
                                                                                             Feche as
                                                                                             Feche as
                                                                                             lacunas!
                                                                                              lacunas!
Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                          © BBTN – All rights reserved
                                                               47
Princípios: Liderando mudança profunda, transformacional

   Aplicar um conceito adequado de
                                                                                                Talvez…
   mudança é importante. O “Double Helix
                                                                                              eu devo me
   Transformation Framework”, desenvolvido
                                           Nosso iceberg não                               afastar, antes dele
   pelo BBTN, atende a esta necessidade.
                                                                                               explodir!!!
                                                                      está derretendo!!!
                                          3. Beginning
Processo                                                               Processo
organizacional                                                        individual
de mudança                                                           de mudança
                                        2. Neutral Zone

   1.       2.               3.           4.          5.       6.       7.        8.
Create a   Pull          Develop      Commu- Empower Produce          Don't    Create a
sense of together        change       nicate for all others short-   let up!     new
urgency a guiding         vision/      under-      to act    term               culture
         coalition       strategy     standing              gains
                                      & buy-in


Referencias
                                            1. Ending




                                      Faça download dos papers do BBTN no site www.bbtn.org!
    Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos                                             © BBTN – All rights reserved
                                                                         48
Peter Drucker

Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos        © BBTN – All rights reserved
                                               49
                                               49
Make it real!
beyond
budgeting


         >
transformation
network.



      BBTN: www.bbtn.org

      A sua equipe de Diretores BBTN:




      Claudia Seeger   Valeria Junqueira Niels Pflaeging            Werner Schmid   Gebhard Borck
      claudia@bbtn.org valeria@bbtn.org niels@bbtn.org              werner@bbtn.org gebhard@bbtn.org
      claudiaseeger-coaching.de   bbtn.org   metamanagementgroup.com vedamanagement.com   gberatung.de



      Fórum on-line de debates no Xing: www.xing.com/net/beyondbudgeting
      Entre em contato com a gente para maiores informações sobre associação ao
      BBTN e sobre transformação, ou peça da gente uma proposta para um workshop

Mais conteúdo relacionado

Destaque

To shift or not to shift (the paradigm of the software industry)
To shift or not to shift (the paradigm of the software industry)To shift or not to shift (the paradigm of the software industry)
To shift or not to shift (the paradigm of the software industry)Gunther Verheyen
 
Escala Termométrica Celsius
Escala Termométrica CelsiusEscala Termométrica Celsius
Escala Termométrica CelsiusCibele Machado
 
Karlsruher Entwicklertag - The Future Present of Scrum
Karlsruher Entwicklertag - The Future Present of ScrumKarlsruher Entwicklertag - The Future Present of Scrum
Karlsruher Entwicklertag - The Future Present of ScrumGunther Verheyen
 
Lavoisier e a constituição da química moderna
Lavoisier e a constituição da química modernaLavoisier e a constituição da química moderna
Lavoisier e a constituição da química modernaJailson Alves
 
www.CentroApoio.com - Física - Vídeo Aula - Estudo dos gases
www.CentroApoio.com - Física - Vídeo Aula - Estudo dos gaseswww.CentroApoio.com - Física - Vídeo Aula - Estudo dos gases
www.CentroApoio.com - Física - Vídeo Aula - Estudo dos gasesVídeo Aulas Apoio
 
The Future Present of Scrum (Agile Tour Dublin 2016)
The Future Present of Scrum (Agile Tour Dublin 2016)The Future Present of Scrum (Agile Tour Dublin 2016)
The Future Present of Scrum (Agile Tour Dublin 2016)Gunther Verheyen
 
2016-12-23 Co-learning Webinar - re-vers-ify
2016-12-23 Co-learning Webinar - re-vers-ify2016-12-23 Co-learning Webinar - re-vers-ify
2016-12-23 Co-learning Webinar - re-vers-ifyGunther Verheyen
 
Our Iceberg Is Melting - Changing and Succeeding Under Any Conditions
Our Iceberg Is Melting - Changing and Succeeding Under Any ConditionsOur Iceberg Is Melting - Changing and Succeeding Under Any Conditions
Our Iceberg Is Melting - Changing and Succeeding Under Any ConditionsSamuli Pahkala
 

Destaque (12)

To shift or not to shift (the paradigm of the software industry)
To shift or not to shift (the paradigm of the software industry)To shift or not to shift (the paradigm of the software industry)
To shift or not to shift (the paradigm of the software industry)
 
Kepler
KeplerKepler
Kepler
 
Escala Termométrica Celsius
Escala Termométrica CelsiusEscala Termométrica Celsius
Escala Termométrica Celsius
 
Karlsruher Entwicklertag - The Future Present of Scrum
Karlsruher Entwicklertag - The Future Present of ScrumKarlsruher Entwicklertag - The Future Present of Scrum
Karlsruher Entwicklertag - The Future Present of Scrum
 
Lavoisier e a constituição da química moderna
Lavoisier e a constituição da química modernaLavoisier e a constituição da química moderna
Lavoisier e a constituição da química moderna
 
www.CentroApoio.com - Física - Vídeo Aula - Estudo dos gases
www.CentroApoio.com - Física - Vídeo Aula - Estudo dos gaseswww.CentroApoio.com - Física - Vídeo Aula - Estudo dos gases
www.CentroApoio.com - Física - Vídeo Aula - Estudo dos gases
 
The Future Present of Scrum (Agile Tour Dublin 2016)
The Future Present of Scrum (Agile Tour Dublin 2016)The Future Present of Scrum (Agile Tour Dublin 2016)
The Future Present of Scrum (Agile Tour Dublin 2016)
 
2016-12-23 Co-learning Webinar - re-vers-ify
2016-12-23 Co-learning Webinar - re-vers-ify2016-12-23 Co-learning Webinar - re-vers-ify
2016-12-23 Co-learning Webinar - re-vers-ify
 
Our Iceberg Is Melting - Changing and Succeeding Under Any Conditions
Our Iceberg Is Melting - Changing and Succeeding Under Any ConditionsOur Iceberg Is Melting - Changing and Succeeding Under Any Conditions
Our Iceberg Is Melting - Changing and Succeeding Under Any Conditions
 
Isaac Newton
Isaac NewtonIsaac Newton
Isaac Newton
 
Johannes kepler
Johannes keplerJohannes kepler
Johannes kepler
 
Our Iceberg Is Melting
Our Iceberg Is MeltingOur Iceberg Is Melting
Our Iceberg Is Melting
 

Semelhante a Liderando com Metas Flexíveis - 'Beyond Budgeting' na Prática

Inovação Aberta: a nova fronteira da criação de valor nas indústrias
Inovação Aberta: a nova fronteira da criação de valor nas indústriasInovação Aberta: a nova fronteira da criação de valor nas indústrias
Inovação Aberta: a nova fronteira da criação de valor nas indústriaskleber.torres
 
Planejamento Estratégico para Bic Banco
Planejamento Estratégico para Bic BancoPlanejamento Estratégico para Bic Banco
Planejamento Estratégico para Bic Bancomairamed
 
Inclusao Digital Pequena Media Empresa V01
Inclusao Digital Pequena Media Empresa V01Inclusao Digital Pequena Media Empresa V01
Inclusao Digital Pequena Media Empresa V01Teobaldo Rivas
 
Elo Group Evoluindo De Uma GestãO Tradicional De Riscos Para Grc
Elo Group   Evoluindo De Uma GestãO Tradicional De Riscos Para GrcElo Group   Evoluindo De Uma GestãO Tradicional De Riscos Para Grc
Elo Group Evoluindo De Uma GestãO Tradicional De Riscos Para GrcEloGroup
 
FIEP - Curitiba 28-07-10
FIEP - Curitiba 28-07-10FIEP - Curitiba 28-07-10
FIEP - Curitiba 28-07-10kleber.torres
 
Por.Apres Call Federais Final Port
Por.Apres Call Federais Final PortPor.Apres Call Federais Final Port
Por.Apres Call Federais Final PortArteris S.A.
 
Apresentação ExpoMoney Curitiba
Apresentação ExpoMoney CuritibaApresentação ExpoMoney Curitiba
Apresentação ExpoMoney CuritibaProvidência
 
Open Innovation: Fontes de Inovação, Fontes de Financiamento e Caminhos para ...
Open Innovation: Fontes de Inovação, Fontes de Financiamento e Caminhos para ...Open Innovation: Fontes de Inovação, Fontes de Financiamento e Caminhos para ...
Open Innovation: Fontes de Inovação, Fontes de Financiamento e Caminhos para ...Allagi Open Innovation Services
 
Academia Empresarial Apras
Academia Empresarial AprasAcademia Empresarial Apras
Academia Empresarial AprasBrasil
 
Aula - Estratégias de Gestão Organizacional
Aula - Estratégias de Gestão OrganizacionalAula - Estratégias de Gestão Organizacional
Aula - Estratégias de Gestão OrganizacionalMichel Moreira
 
Gestao Redes Negócios (quick workshop)
Gestao Redes Negócios (quick workshop)Gestao Redes Negócios (quick workshop)
Gestao Redes Negócios (quick workshop)Octavio Pitaluga
 
Aula 1 Gestao De Rh 2009.1
Aula 1  Gestao De Rh 2009.1Aula 1  Gestao De Rh 2009.1
Aula 1 Gestao De Rh 2009.1Angelo Peres
 
Lessons Learned 12 May 2012
Lessons Learned 12 May 2012Lessons Learned 12 May 2012
Lessons Learned 12 May 2012myefficiency
 

Semelhante a Liderando com Metas Flexíveis - 'Beyond Budgeting' na Prática (20)

Inovação Aberta: a nova fronteira da criação de valor nas indústrias
Inovação Aberta: a nova fronteira da criação de valor nas indústriasInovação Aberta: a nova fronteira da criação de valor nas indústrias
Inovação Aberta: a nova fronteira da criação de valor nas indústrias
 
Resumo Shop Liderança
Resumo Shop LiderançaResumo Shop Liderança
Resumo Shop Liderança
 
Planejamento Estratégico para Bic Banco
Planejamento Estratégico para Bic BancoPlanejamento Estratégico para Bic Banco
Planejamento Estratégico para Bic Banco
 
Inclusao Digital Pequena Media Empresa V01
Inclusao Digital Pequena Media Empresa V01Inclusao Digital Pequena Media Empresa V01
Inclusao Digital Pequena Media Empresa V01
 
Elo Group Evoluindo De Uma GestãO Tradicional De Riscos Para Grc
Elo Group   Evoluindo De Uma GestãO Tradicional De Riscos Para GrcElo Group   Evoluindo De Uma GestãO Tradicional De Riscos Para Grc
Elo Group Evoluindo De Uma GestãO Tradicional De Riscos Para Grc
 
FIEP - Curitiba 28-07-10
FIEP - Curitiba 28-07-10FIEP - Curitiba 28-07-10
FIEP - Curitiba 28-07-10
 
Por.Apres Call Federais Final Port
Por.Apres Call Federais Final PortPor.Apres Call Federais Final Port
Por.Apres Call Federais Final Port
 
Apresentação ExpoMoney Curitiba
Apresentação ExpoMoney CuritibaApresentação ExpoMoney Curitiba
Apresentação ExpoMoney Curitiba
 
Cartilha brasilmaior
Cartilha brasilmaiorCartilha brasilmaior
Cartilha brasilmaior
 
Open Innovation: Fontes de Inovação, Fontes de Financiamento e Caminhos para ...
Open Innovation: Fontes de Inovação, Fontes de Financiamento e Caminhos para ...Open Innovation: Fontes de Inovação, Fontes de Financiamento e Caminhos para ...
Open Innovation: Fontes de Inovação, Fontes de Financiamento e Caminhos para ...
 
Academia Empresarial Apras
Academia Empresarial AprasAcademia Empresarial Apras
Academia Empresarial Apras
 
Tendencias TI
Tendencias TITendencias TI
Tendencias TI
 
Aula - Estratégias de Gestão Organizacional
Aula - Estratégias de Gestão OrganizacionalAula - Estratégias de Gestão Organizacional
Aula - Estratégias de Gestão Organizacional
 
7 ll39
7 ll397 ll39
7 ll39
 
Campus Party V.2.Ppt
Campus Party V.2.PptCampus Party V.2.Ppt
Campus Party V.2.Ppt
 
Mkt trabalho 1º semestre 2007
Mkt trabalho 1º semestre 2007Mkt trabalho 1º semestre 2007
Mkt trabalho 1º semestre 2007
 
Gestao Redes Negócios (quick workshop)
Gestao Redes Negócios (quick workshop)Gestao Redes Negócios (quick workshop)
Gestao Redes Negócios (quick workshop)
 
Modelos de Negócio
Modelos de NegócioModelos de Negócio
Modelos de Negócio
 
Aula 1 Gestao De Rh 2009.1
Aula 1  Gestao De Rh 2009.1Aula 1  Gestao De Rh 2009.1
Aula 1 Gestao De Rh 2009.1
 
Lessons Learned 12 May 2012
Lessons Learned 12 May 2012Lessons Learned 12 May 2012
Lessons Learned 12 May 2012
 

Mais de Gebhard Borck

Seminar [ES] Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño - 1-day seminar wi...
Seminar [ES] Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño - 1-day seminar wi...Seminar [ES] Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño - 1-day seminar wi...
Seminar [ES] Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño - 1-day seminar wi...Gebhard Borck
 
Apresentacao praticaestrategica
Apresentacao praticaestrategicaApresentacao praticaestrategica
Apresentacao praticaestrategicaGebhard Borck
 
Liderandocommetasflexiveis
LiderandocommetasflexiveisLiderandocommetasflexiveis
LiderandocommetasflexiveisGebhard Borck
 
Seminar (ES): Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño, Guayaquil/Ecuado...
Seminar (ES): Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño, Guayaquil/Ecuado...Seminar (ES): Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño, Guayaquil/Ecuado...
Seminar (ES): Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño, Guayaquil/Ecuado...Gebhard Borck
 
[DE] "Die 12 neuen Gesetze der Führung", Vortrag mit Niels Pfläging beim BDIU...
[DE] "Die 12 neuen Gesetze der Führung", Vortrag mit Niels Pfläging beim BDIU...[DE] "Die 12 neuen Gesetze der Führung", Vortrag mit Niels Pfläging beim BDIU...
[DE] "Die 12 neuen Gesetze der Führung", Vortrag mit Niels Pfläging beim BDIU...Gebhard Borck
 
Keynote (DE): Warum Management verzichtbar ist - Der Kodex, Wissensforum 2010...
Keynote (DE): Warum Management verzichtbar ist - Der Kodex, Wissensforum 2010...Keynote (DE): Warum Management verzichtbar ist - Der Kodex, Wissensforum 2010...
Keynote (DE): Warum Management verzichtbar ist - Der Kodex, Wissensforum 2010...Gebhard Borck
 
Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...
Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...
Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...Gebhard Borck
 
Extract from "Leadership e obiettivi flessibili Beyond Budgeting: come rivolu...
Extract from "Leadership e obiettivi flessibili Beyond Budgeting: come rivolu...Extract from "Leadership e obiettivi flessibili Beyond Budgeting: come rivolu...
Extract from "Leadership e obiettivi flessibili Beyond Budgeting: come rivolu...Gebhard Borck
 
Keynote (EN): Leading with Flexible Targets - Beyond Budgeting & the performa...
Keynote (EN): Leading with Flexible Targets - Beyond Budgeting & the performa...Keynote (EN): Leading with Flexible Targets - Beyond Budgeting & the performa...
Keynote (EN): Leading with Flexible Targets - Beyond Budgeting & the performa...Gebhard Borck
 
Keynote (PT): Liderando com Metas Flexiveis - Beyond Budgeting, Sao Paulo/Bra...
Keynote (PT): Liderando com Metas Flexiveis - Beyond Budgeting, Sao Paulo/Bra...Keynote (PT): Liderando com Metas Flexiveis - Beyond Budgeting, Sao Paulo/Bra...
Keynote (PT): Liderando com Metas Flexiveis - Beyond Budgeting, Sao Paulo/Bra...Gebhard Borck
 
Keynote (DE): Bye-bye Management, at University Westküste, Heide/Germany
Keynote (DE): Bye-bye Management, at University Westküste, Heide/GermanyKeynote (DE): Bye-bye Management, at University Westküste, Heide/Germany
Keynote (DE): Bye-bye Management, at University Westküste, Heide/GermanyGebhard Borck
 
Keynote (PT): Inovacao na Gestao - Beyond Budgeting: um guia para a revolucao...
Keynote (PT): Inovacao na Gestao - Beyond Budgeting: um guia para a revolucao...Keynote (PT): Inovacao na Gestao - Beyond Budgeting: um guia para a revolucao...
Keynote (PT): Inovacao na Gestao - Beyond Budgeting: um guia para a revolucao...Gebhard Borck
 
Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...
Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...
Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...Gebhard Borck
 
Keynote (DE): Der Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung, at Swiss Business ...
Keynote (DE): Der Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung, at Swiss Business ...Keynote (DE): Der Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung, at Swiss Business ...
Keynote (DE): Der Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung, at Swiss Business ...Gebhard Borck
 
Keynote (DE): Die 12 neuen Gesetze der Führung. Der Kodex: Warum Management v...
Keynote (DE): Die 12 neuen Gesetze der Führung. Der Kodex: Warum Management v...Keynote (DE): Die 12 neuen Gesetze der Führung. Der Kodex: Warum Management v...
Keynote (DE): Die 12 neuen Gesetze der Führung. Der Kodex: Warum Management v...Gebhard Borck
 
Workshop (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Sao Paulo/Brazil, Vistage/TEC
Workshop (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Sao Paulo/Brazil, Vistage/TECWorkshop (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Sao Paulo/Brazil, Vistage/TEC
Workshop (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Sao Paulo/Brazil, Vistage/TECGebhard Borck
 

Mais de Gebhard Borck (20)

Seminar [ES] Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño - 1-day seminar wi...
Seminar [ES] Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño - 1-day seminar wi...Seminar [ES] Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño - 1-day seminar wi...
Seminar [ES] Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño - 1-day seminar wi...
 
Betacodex2010 06-14
Betacodex2010 06-14Betacodex2010 06-14
Betacodex2010 06-14
 
Apresentacao praticaestrategica
Apresentacao praticaestrategicaApresentacao praticaestrategica
Apresentacao praticaestrategica
 
Betacodex2010 05-28
Betacodex2010 05-28Betacodex2010 05-28
Betacodex2010 05-28
 
Betacodex2010 05-26
Betacodex2010 05-26Betacodex2010 05-26
Betacodex2010 05-26
 
Betacodex2010 05-20
Betacodex2010 05-20Betacodex2010 05-20
Betacodex2010 05-20
 
Liderandocommetasflexiveis
LiderandocommetasflexiveisLiderandocommetasflexiveis
Liderandocommetasflexiveis
 
Seminar (ES): Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño, Guayaquil/Ecuado...
Seminar (ES): Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño, Guayaquil/Ecuado...Seminar (ES): Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño, Guayaquil/Ecuado...
Seminar (ES): Beyond Budgeting: La Revolución del Desempeño, Guayaquil/Ecuado...
 
[DE] "Die 12 neuen Gesetze der Führung", Vortrag mit Niels Pfläging beim BDIU...
[DE] "Die 12 neuen Gesetze der Führung", Vortrag mit Niels Pfläging beim BDIU...[DE] "Die 12 neuen Gesetze der Führung", Vortrag mit Niels Pfläging beim BDIU...
[DE] "Die 12 neuen Gesetze der Führung", Vortrag mit Niels Pfläging beim BDIU...
 
Keynote (DE): Warum Management verzichtbar ist - Der Kodex, Wissensforum 2010...
Keynote (DE): Warum Management verzichtbar ist - Der Kodex, Wissensforum 2010...Keynote (DE): Warum Management verzichtbar ist - Der Kodex, Wissensforum 2010...
Keynote (DE): Warum Management verzichtbar ist - Der Kodex, Wissensforum 2010...
 
Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...
Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...
Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...
 
Extract from "Leadership e obiettivi flessibili Beyond Budgeting: come rivolu...
Extract from "Leadership e obiettivi flessibili Beyond Budgeting: come rivolu...Extract from "Leadership e obiettivi flessibili Beyond Budgeting: come rivolu...
Extract from "Leadership e obiettivi flessibili Beyond Budgeting: come rivolu...
 
Keynote (EN): Leading with Flexible Targets - Beyond Budgeting & the performa...
Keynote (EN): Leading with Flexible Targets - Beyond Budgeting & the performa...Keynote (EN): Leading with Flexible Targets - Beyond Budgeting & the performa...
Keynote (EN): Leading with Flexible Targets - Beyond Budgeting & the performa...
 
Keynote (PT): Liderando com Metas Flexiveis - Beyond Budgeting, Sao Paulo/Bra...
Keynote (PT): Liderando com Metas Flexiveis - Beyond Budgeting, Sao Paulo/Bra...Keynote (PT): Liderando com Metas Flexiveis - Beyond Budgeting, Sao Paulo/Bra...
Keynote (PT): Liderando com Metas Flexiveis - Beyond Budgeting, Sao Paulo/Bra...
 
Keynote (DE): Bye-bye Management, at University Westküste, Heide/Germany
Keynote (DE): Bye-bye Management, at University Westküste, Heide/GermanyKeynote (DE): Bye-bye Management, at University Westküste, Heide/Germany
Keynote (DE): Bye-bye Management, at University Westküste, Heide/Germany
 
Keynote (PT): Inovacao na Gestao - Beyond Budgeting: um guia para a revolucao...
Keynote (PT): Inovacao na Gestao - Beyond Budgeting: um guia para a revolucao...Keynote (PT): Inovacao na Gestao - Beyond Budgeting: um guia para a revolucao...
Keynote (PT): Inovacao na Gestao - Beyond Budgeting: um guia para a revolucao...
 
Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...
Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...
Keynote (DE): Bye-bye Management! Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist...
 
Keynote (DE): Der Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung, at Swiss Business ...
Keynote (DE): Der Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung, at Swiss Business ...Keynote (DE): Der Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung, at Swiss Business ...
Keynote (DE): Der Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung, at Swiss Business ...
 
Keynote (DE): Die 12 neuen Gesetze der Führung. Der Kodex: Warum Management v...
Keynote (DE): Die 12 neuen Gesetze der Führung. Der Kodex: Warum Management v...Keynote (DE): Die 12 neuen Gesetze der Führung. Der Kodex: Warum Management v...
Keynote (DE): Die 12 neuen Gesetze der Führung. Der Kodex: Warum Management v...
 
Workshop (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Sao Paulo/Brazil, Vistage/TEC
Workshop (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Sao Paulo/Brazil, Vistage/TECWorkshop (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Sao Paulo/Brazil, Vistage/TEC
Workshop (PT): Liderando com Metas Flexiveis, Sao Paulo/Brazil, Vistage/TEC
 

Liderando com Metas Flexíveis - 'Beyond Budgeting' na Prática

  • 1. Make it real! beyond budgeting > transformation network. Liderando com Metas Flexíveis – “Beyond Budgeting” na Prática. Um guia para a revolução do desempenho Niels Pflaeging Valéria Junqueira BBTN & MetaManagement Group BBTN Palestra nas Faculdades Integradas Torricelli, Guarulhos 19.08.2008
  • 2. beyond budgeting > transformation network. “Melhor Livro ano” de Gestão do many) es Ger (Financial Tim no Lançamento 08! Brasil em 20 Niels Pflaeging Valéria Junqueira BBTN & MetaManagement Group BBTN Palestra nas Faculdades Integradas Torricelli, Guarulhos 19.08.2008
  • 3. O que é que estas empresas tem em comum? Linha aérea, Serviços engenh., Tecnologia, Industria, EUA Brasil EUA EUA Varejo, Serviços, Suécia Suíça • Inovadores: Crise da empresa ou da industria causaram mudança Banco, Serviços, • Exóticos: Modelo único de liderança Suécia Austrália • Alto desempenho: Sucesso excepcional frente a concorrência Industria, Industria, O fator chave do sucesso é a coerência dos EUA Japão respectivos modelos de gestão! Varejo, Suécia Varejo, Alemanha Varejo, Energia, Industria, Serviços, Alemanha EUA EUA Brasil Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 3
  • 4. O mundo mudou: Descrevendo os fatores críticos de sucesso da atualidade alta A era industrial está terminando: A economia do conhecimento avança: ”Fornecedores estão no poder“, ”Clientes estão no poder“, Evolução dos mercados de massa: concorrência forte, demanda individualizada: Modelo de comando e controle é superior Modelo descentralizado e adaptável é superior! Todos são importantes hoje em dia! Fatores críticos Características de sucesso (FCS) Dinâmica 1. Mudança descontinuada - Respostas rápidas e 2. Ciclos de vida curtos - Inovação complexidade 3. Preços em declínio - Excelência operacional Características 4. Clientes desleais - Intimidade com clientes • Mudança incremental 5. Funcionários exigentes - Melhor lugar p/trabalh. • Ciclos de vida longos 6. Transparência, - Governança efetiva • Preços estáveis pressão da sociedade comportamento ético • Clientes fieis Expectativas - Criação sustentada financeiras altas de valor superior • Empregadores exigentes • Resultados “gerenciados” baixa A maior parte das organizações 1990 um2000 aplica ‘modelo2010gestão’ que foi2030 de 1890 1980 2020 desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade! Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 4
  • 5. Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 5
  • 6. Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 6
  • 7. A nossa viagem desde 1998, no movimento internacional de “Beyond Budgeting” Além dos orçamentos (1998-2002) Além do comando e controle (2003-2007) Além da mudança incremental (2008-) … Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 7
  • 8. Uma marca nova. Uma rede nova. Make it real! A primeiro movimento “open source“ do mundo da gestão! Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 8
  • 9. O novo modelo é sustentado pela ciência e pela prática Ciências: Prática: Pensadores lideres Líderes de industrias • Stafford Beer • Margareth Wheatley (selecionados) (selecionados) • Niklas Luhmann • Kevin Kelly • Ross Ashby • Joseph Bragdon • … • Douglas McGregor Teorias de • Chris Argyris Indústria complexidade • Jeffrey Pfeffer • Reinhard Sprenger • Stephen Covey Ciências • Howard Gardner sociais & RH Varejo • Viktor Frankl • … • Peter Drucker Liderança & Serviços • Tom Peters Mudança • Charles Handy • John Kotter • Peter Senge Estratégia & Governo • Thomas Davenport Gestão de & ONGs • Peter Block Desempenho • … • Charles Horngren • Cidade de Curitiba • Henry Mintzberg • Sight Savers International • Gary Hamel • Jeremy Hope • Michael Hammer • Thomas Johnson • … Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 9
  • 10. Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 10
  • 11. Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 11
  • 12. Descrevendo o modelo da ‘era industrial’ e seus problemas “comando e controle“ • Centralizado demais • Hierárquico demais • Funcionalmente dividido demais • Burocrático demais • Focado demais em controle • Voltado para dentro demais • Lento demais • Desmotivador demais • ... the film ‘Modern Times’ with Charlie Chaplin, 1936 From Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 12
  • 13. Na realidade, organizações funcionam de forma totalmente diferente Periferia Mer ca do Centro Decisão Informação Comando “Gestão“ centralizadora desmorona Impulso Reação em ambientes cada vez mais dinâmicos. Source: Gerhard Wohland Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 13
  • 14. O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” – a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia! Modelo tradicional Modelo novo (hierarquia funcional, centralizada) (rede de liderança descentralizada) Mudando liderança e estrutura organizacional • “Chefes” mandam! • “O mercado” manda! • De cima para baixo • De fora para dentro, “comando e controle” “sentir e responder” • Altos executivos • Equipes na interface com o está sempre no poder cliente estão no poder • Liderança centralizada • “Liderança devolvida” Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 14
  • 15. Porque a grande maioria dos conceitos, livros, teorias e conselhos sobre liderança não são mais do que balela. “É impossível falar sobre liderança ou gestão de pessoas, ou desenhar processo de gestão decentes, se não clarificamos antes como são as pessoas nas nossas organizações. Precisamos desenvolver um entendimento compartilhado da natureza humana e da influencia dela sobre as nossas organizações.” Liderando com Metas Flexíveis Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 15
  • 16. vs. Douglas McGregor Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 16 16
  • 17. O modelo da era industrial não esta falido apenas porque o mundo mudou. Ele também esta desalinhado com a natureza humana. Teoria X (0%) Teoria Y (100%) Atitude – As pessoas não gostam de Atitude – As pessoas precisam trabalhar e trabalhar, consideram o trabalho chato e o querem se interessar pelo trabalho. Nas evitarão dentro do possível. condições certas desfrutam o trabalho. . Direção – As pessoas precisam ser forçadas Direção – ou subornadas para desenvolver o devido As pessoas se auto-direcionam frente a um esforço. objetivo que aceitam. Responsabilidade – As pessoas preferem Responsabilidade – As pessoas buscarão e ser direcionadas, em vez de aceitar respon- aceitarão responsabilidade, sob as sabilidade – que evitam dentro do possível. circunstancias certas. Motivação – As pessoas são motivadas Motivação – Nas condiciones certas, as principalmente pelo dinheiro e tem medo pessoas são motivadas pelo desejo de referente á segurança do seu trabalho. realizar o seu próprio potencial. Criatividade – A maioria das pessoas tem Criatividade – Criatividade e capacidade de pouca criatividade – exceto quando se trata inovar são amplamente distribuídas e muito de evitar circunavegar regras de gestão. pouco aproveitadas. Baseado em Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 17
  • 18. Exemplo de uma organização “radicalmente descentralizada“: W.L.Gore – uma filosofia incomum de liderança • Consistentemente rentável, nos últimos 40 anos • “Empresa mais inovadora dos EUA“ (Fast Company) • No 8o ano consecutivo entre os 100 melhores empregadores dos EUA (Revista „Fortune“, melhor empregador de porte médio). Melhor empregador da Inglaterra pelo 3o ano consecutivo, entre os melhores da UE e da Alemanha, entre outros. • Todos os funcionários participam do sucesso da empresa e se tornam “acionistas virtuais“ • Sem títulos de trabalho. Quase sem hierarquia. Sem descrições de cargos (em vez disso: “Job Sculpting“) • Equipes altamente “empowered“ • “Desde 1958, Gore tem evitado hierarquias tradicionais e apostou em vez disso num ambiente baseado em equipes, que promove a iniciativa individual, estimula a inovação e provoca a comunicação entre os nossos Associados.” • “A crença fundamental nos humanos na nossa organização e suas habilidades continua sendo a chave para nosso sucesso.“ Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 18
  • 19. Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 19
  • 20. Os 12 princípios do modelo “Beyond Budgeting” formam um conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo Princípios Faça isso! Não isso! Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes Relacionamentos verticais Clientes e responsabilidade Criar rede de equipes responsáveis por resultados Hierarquias centralizadas Liderança Promover sucesso como vencer no mercado Approach contratual Desempenho 6 princípios de e liberdade Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir Aderência aos planos fixos liderança „devolvida“ Basear governança em metas claras, valores e barreiras Regras detalhadas/orçam. Governança e transparência Promover informação aberta e compartilhada Restrita aos que devem saber Definir metas aspiracionais para melhoria contínua Metas anualmente fixadas Metas e recompensa Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo Atingir metas fixas 6 princípios de Processos Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo Eventual anual, top-down Planejamento processos adaptáveis e controles Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho Variações versus plano fixo de gestão Tornar recursos disponíveis conforme necessário Alocações anuais orçament. Recursos e coordenação Coordenar interações dinamicamente Ciclos anuais de planejam. Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 20
  • 21. Caminhos ”clássicos“ e ”alternativos“ de evolução de uma organização – como a organização “pós-taylorista“ pode nascer Baixo grau de descentralização/ Estagnação Fase de Empowerment. Diferenciação no modelo taylorista Contratos fixos de desempenho no modelo centralizado, burocrático e hierárquico. Desalinhado com os fatores críticos Transformação Burocratização de sucesso! a través de devolução radical e e diferenciação funcional, descentralização, impulsionado por devido ao crescimento crise, pressão de mercados, novos e a aplicação de princípios valores e princípios Alto grau de “tayloristas“ descentralização / Empowerment. “Contrato relativo Aprofundamento Sustentação da cultura de desempenho“ do modelo de empowerment e confiança, no modelo Fase de Fase de empreendedor, descentralizado, a pesar do crescimento Pioneirismo Integração descentralizado: alinhado com o dramático, – baseado em Alinhado com ambiente os fatores críti- valores e cultura fortes cos de sucesso! Fundação Escala de tempo – idade crescente da organização Várias décadas de idade Fonte: Niels Pfläging Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 21
  • 22. Tem muitos exemplos de empresas de sucesso extraordinário que aplicaram o “novo” modelo. Esta é uma seleção. 22 22 Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 22
  • 23. Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão. A mais importante meta no Grupo Handelsbanken: “Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica” Realizado através de: • Descentralização radical, que por sua vez causa… • Melhor serviço ao cliente • Mais baixo custo Alexander V Dokukin Consistentemente - durante 30 anos - um dos bancos de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 23
  • 24. Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken Princípios Clientes Responsividade ao cliente Uma grande rede de equipes auto- 600 gerentes de filiais gerenciadas, com responsabilidade (Profit Centers) completa por resultados dos clientes Liberdade e Sistemas de capacidade de agir 12 gerentes Sistemas de informação regionais Cultura de “vencer”, combinada informação gerencial rápidos (Invest Centers) como liberdade e capacidade de agir gerencial rápidos eeabertos abertos Governança e CEO transparência Empresas de Moldagem para a tomada de produtos, decisão dentro de valores e limites Tesouraria, TI etc. claramente definidos + transparência Resultando num alto grau de satisfação dos clientes! Source: BBRT Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 24
  • 25. Definição de metas relativas através de “tabelas de liga“ (rankings) – em vez de planos fixos e negociação interna “Cascata estratégica” Banco com banco Banco com banco Return on Equity (RoE) Região com região Return on Equity (RoE) Região com região Princípios 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. 1. Banco D 31%Return on Assets(RoA)etc. Filial com filial 2. Banco JJ 24%1. Filial com filial 2. Banco 24%1. Região A 38% Região A 38% Custo/receita etc. Custo/receita etc. 3. Banco I I 20%2. 3. Banco 20%2. Região CC 27% Metas e recompensas Região 27% 4. Banco BB 18%3. 18%3. Região H 20%1. Região H 20%1. Filial JJ 28% 4. Banco relativas Filial 28% 5. Banco EE 15%4. 15%4. Região B 17%2. Região B 17%2. Filial D Filial D 32% 5. Banco 32% 6. Banco FF 13%5. 3. Filial EE 37% 13%5. Região FF 15% 3. 6. Banco Filial 37% Região 15% Planejamento e Região EE 12%4. 12%4. Filial A Filial A 39% 7. Banco CC 12%6. 39% 7. Banco 12%6. Região controle contínuo Região JJ 10%5. 10%5. Filial I I 41% 8. Banco H 10%7. Filial 41% 8. Banco H 10%7. Região 8. Região I I 7% 6. 7% 6. Filial FF 45% 9. Banco GG 8% 8. Filial 45% Região 9. Banco 8% Recursos conforme de- 9. Região G 6% 7. Região G 6% 7. Filial CC 54% 10. Banco AA (2%)9. Filial 54% 10. Banco (2%) manda/coordenação 10. Região D (5%)8. 10. Região D (5%)8. Filial G Filial G 65%65% dinâmica 9. 9. Filial H Filial H 72%72% 10. Filial B 10. Filial B 87% 87% Contribuição de valor Resultando em baixo custo operacional! Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 25
  • 26. Coordenação flexível de recursos “conforme a demanda“ - em vez de alocações e orçamentos Matriz/Região Matriz/Região Filial compra serviços através de mercado interno Recursos Demanda do Recursos Demanda do Filial Filial (RH, TI, etc.) cliente (RH, TI, etc.) cliente Filial responsabilizada Filial decide Filial monitora pelo uso eficiente de sobre nível demanda dos recursos necessário de clientes recursos Resultando em redução e eliminação de desperdício! Source: BBRT Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 26
  • 27. “faale ghah-ve“ Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 27
  • 28. Processos tradicionais de gestão inibem o pensamento estratégico e impulsionam comportamento contra produtivo Problemas financeiros • Demora demais Visão • Rapidamente desatualizado • Agrega pouco valor Metas e Problemas estratégicos “guidelines” estratégicos Petrochemical Industry Profitability Index in W Europe 600 500 • Definir metas 400 • Alinhar incentivos 300 • Concordar sobre ações 200 “ficar no • Alocar recursos 100 caminho” • Coordenar planos 0 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 Source: Chem Systems Problemas comportamentais Orçamento Controlar desempenho Incentivos (vs orçamento) Fonte: BBRT Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 28
  • 29. Processos tradicionais de gestão da era de comando e controle são ‘camisas de força’. Estratégia Contrato “fixo” de desempenho Ciclo de aprendizagem • Período [fixo] estratégico • Metas [fixo] • Recompensa [fixo] Plano anual Contratos fixos • Plano [fixo] de desempenho Orçamento • Recursos [fixo] • Coordenação [fixo] • Controle [fixo] Ciclo de controle gerencial • Acordo através de [negociação] • Assinado por: [gerente/diretor] Controle Gestão taylorista funciona assim: Como hierarquias centralizadoras e burocráticas, mantidas juntas por um regime de contratos fixos de desempenho Source: BBRT Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 29 29
  • 30. Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo! “O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto.quot; Michael Hammer Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 30
  • 31. Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 31
  • 32. Como a definição tradicional de metas omite a realidade: Perdemos o controle muito tempo atrás… Metas absolutas Metas relativas, adaptáveis Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%) Meta: ROCE relativo em % (ao mercado) Realizado Plano Realizado Meta Comparação: Mercado-Realizado Comparação: Compe- Compe- Target: „ROCE Plano-Realizado tidor tidor in % better mais mais than market Mercado Mercado impor- impor- average” (25%) (25%) Real Real tante tante Plano (21%) (21%) (28%) (28%) (15%) [independente [média de mercado da média esperada: 13%] esperada de mercado] • Leitura na comparação Meta-Real: • Leitura na comparação Plano-Real: Plano Desempenho 4% abaixo do mercado! > superado em 6%! > avaliação positiva avaliação negativa • ROCE da média do mercado e do competidor • Premissas absolutas no momento do superiores ao próprio desempenho ficam planejamento não importam desconsiderados! • Metas sempre ficam atuais e relevantes! Fonte: Niels Pfläging Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 32
  • 33. Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 33
  • 34. O problema com os “incentivos”: Como gestão tradicional forca as pessoas a enganar sistematicamente... Limite de Limite de Área “Teto” bônus bônus variável Prática comum: Perfil típico de remuneração “diminuir “transferir resultados Salário/ “Antecipar resultado por desempenho resultado mais adicionais para bônus do próximo período” ainda” com meta fixa próximo período” Em qualquer situação cria incentivos para Salário base manipular o sistema! 80% 100%: 120% Desemp. como % da meta meta da meta da meta realizada Curva linear de recompensa, sem quebras: Um modelo melhor: Remuneração variável se torna Perfil de remuneração desvinculada das metas fixas por resultado com Sem incentivos com Salário/ metas relativas intuito de influenciar bônus Sem incentivo para a comportamento manipulação. Resultado Resultado Resultado Desempenho na real #1 real #2 real #3 avaliação relativa Fonte: Michael Jensen Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 34
  • 35. Princípios gerais para desenhar sistemas de remuneração para organizações “Beyond Budgeting” 1. Pague a pessoa – não a posição! Abole faixas salariais. 2. Recompense resultados (idealmente, relativo a benchmarks externos), nao o atingimento de metas fixas ou o “realizado vs. plano“. Elimine todos os vínculos entre metas e dinheiro. 3. Aplique remuneração variável baseado no desempenho da empresa ou da equipe, p.ex. participação no resultado geral do grupo, não bônus individuais. 4. Desenhe sistemas simples de remuneração variável – elimine os elementos complexos, que inevitavelmente causarão manipulação. 5. Recompensa a criação de valor de longo prazo – não desempenho de curto prazo 6. Somente utilize indicadores financeiros de desempenho nos sistemas de remuneracao – não indicadores intermediários, que normalmente são dificílimos de ser quantificados (como qualidade e satisfação de clientes). 7. Inclua todas as pessoas no sistema de remuneração variável (tornando ele justo e inclusivo) – não somente uma pequena “elite“. Organizações podem se liberar 8. Utilize a linguagem da participação nos resultados formas convencionais de das - Todas asapessoas dos “incentivos“. não filosofia devem ter uma “pay for performance”, participacao nos resultados através de sistemas mais simples e financeiros. Resista da ideia de mais transparentes de remuneração “motivar“ as pessoas! Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 35
  • 36. Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 36
  • 37. Uma outra medição de desempenho – totalmente sem comparações “plano-realizado”, metas fixas ou planos anuais! ult. mes- mes- Ø Ø Empresa KPI Região KPI mês mo mo últ. 12 Níveis de tolerância mês mês 12 meses Competidor A 31% Região G 7% ano ano meses anter. Competidor E 24% Região E 7% anter. prév. Competidor C 20% Região B 6% KPI Wir 18% Região F 4% Indicadores Competidor B 13% Região A 3% Nós ou Competidor D 12% Região D 3% Competidor G 10% Região C 1% grupos de contas Competidor F 8% Região H 0% Tempo (realizado) Ranking externo/interno Linha de tempo c/tolerância Contábil, vs. períodos anteriores (A) máximo competi- dor A nós nossa (B) média unidade A KPI 2 KPI KPI compe- tidor B nós nossa competidor A curva de desemp.c/variação unidade B Tempo (realizado) KPI 1 Tempo (realizado) Snapshot (estático) c/benchmarks Linha de tempo/tend. c/benchmark Linha de tempo/tend. c/referência Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 37
  • 38. Avaliar o desempenho de forma dinâmica: As referências da gestão de desempenho precisam mudar! Versus plano Através do tempo • Períodos anteriores • Progresso frente ao atingimento de metas de médio-prazo (2-3 anos) Foco interno Foco externo: • Pares internos • Competidores • Benchmarks/Stretch Foco anual Foco trimestral ou conforme preciso Medição financeira Indicadores-chave • Poucos e sem detalhes,“relativos” Medição pura Approach misturado medição/julgamento • “Indicadores somente indicam“; Não existe “verdade“ nos números! • Sistemas vivos não podem ser avaliados através da medição, somente Fonte: Niels Pflaeging Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 38
  • 39. Dos processos fixos de desempenho aos processos adaptáveis. Modelo tradicional Modelo novo (contratos fixos de desempenho, (contratos relativos de desempenho, negociados antecipadamente) avaliados em retrospectiva) Contratos estratégia relativos de desempenho Mudando contratos processos fixos de Coordenação desempenho dinâmica controle • Processos fixos, anuais • Processos dinâmicos e contínuos • Metas e incentivos fixos • Metas e recompensa relativas • Controle centralizado e burocrático • Autocontrole, transparência e pressão entre os pares Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 39
  • 40. Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 40
  • 41. Da coerência antiga para uma nova coerência. Modelo tradicional (apóia eficiência) Modelo novo (apóia complexidade) Hierarquia Rede de- centralizada, scentralizada, “comando e “sentir e controle“ responder“ O modelo antigo nao está alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia ‘Teoria Y’. > Precisamos de um Contratos estratégia novo modelo para lidar relativos de desempenho com a complexidade > Precisamos mudar Contratos o modelo inteiro! fixos de Coordenação desempenho dinamica Processos Processos fixos dinâmicos controle Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 41
  • 42. Criar um círculo virtuoso – o fator comum entre os pioneiros Melhor para se fazer negócios Melhor para aasociedade Melhor para se investir Melhor para se fazer negócios Melhor para sociedade Melhor para se investir 5. Padrões sociais eeéticos –– 6. Valor sustentável ––Bater 4. Intimidade com clientes ––Melhor 5. Padrões sociais éticos 6. Valor sustentável Bater 4. Intimidade com clientes Melhor apóiam os interesses de longo grupo de pares todo ano em ROE posição nos rankings (independentes) apóiam os interesses de longo grupo de pares todo ano em ROE posição nos rankings (independentes) prazo do banco eeda sociedade eecusto-sobre-receita; maior de satisfação de clientes do setor ano aa prazo do banco da sociedade custo-sobre-receita; maior de satisfação de clientes do setor ano retorno total para ooacionista no ano; mais baixo índice de queixas de retorno total para acionista no ano; mais baixo índice de queixas de setor; organização adaptável- clientes; monitora aquisição/perda de setor; organização adaptável- clientes; monitora aquisição/perda de devolvida ééfator chave do clientes. devolvida fator chave do clientes. sucesso. sucesso. 3. Excelência operacional ––Mais baixo 3. Excelência operacional Mais baixo custo de qualquer banco na Europa; custo de qualquer banco na Europa; Melhor para se trabalhar Melhor para se trabalhar menos perda de empréstimos; cultura menos perda de empréstimos; cultura de redução de custos; organização 1. Melhores pessoas ––SHB éé de redução de custos; organização 1. Melhores pessoas SHB plana (meia pessoa na matriz por filial primeira escolha para graduados plana (meia pessoa na matriz por filial primeira escolha para graduados versus cinco nos rivais); mercado entre empresas de serviços versus cinco nos rivais); mercado entre empresas de serviços interno exerce pressão constante nos financeiros na Suécia; rotativida- interno exerce pressão constante nos financeiros na Suécia; rotativida- serviços centrais. de de funcionários ééaamais baixa serviços centrais. de de funcionários mais baixa do setor; desafio, responsabili- do setor; desafio, responsabili- 2. Inovação ––SHB votada melhor 2. Inovação SHB votada melhor dade pessoal eeliberdade de dade pessoal liberdade de banco de internet na Europa em 2000; banco de internet na Europa em 2000; dirigir aasua parte do negócio; dirigir sua parte do negócio; qualquer produto ou solução qualquer produto ou solução Círculo virtuoso esquema de participação nos Círculo virtuoso esquema de participação nos competitivo ééinformado das filiais para competitivo informado das filiais para resultados no grupo inteiro resultados no grupo inteiro oodesenvolvimento de produtos. desenvolvimento de produtos. Fonte: Svenska Handelsbanken Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 42
  • 43. Coerência é o ponto critico Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 43
  • 44. O poder da liderança visionaria: dm-drogerie markt, transformado durante os anos 90. f( x x I V S R )> Os resultados: • Mais bem-sucedido que seus concorrentes em todos os indicadores relevantes de desempenho. • Uma das empresas mais admiradas, na Alemanha. Forte crescimento orgânico. • Quase sem hierarquia, desde o início dos anos 90. Sem cultura de “comando“ e decisão central – as filiais estão no poder • Cultura de “liderança por dialogo”, baseada em princípios antroposóficos • Não gerenciam custos, nem planos. Em vez disso, mostram às pessoas nas filiais os ”fluxos de criação de valor”, através de um sistema de preços de transferência I = Insatisfação V = Visão S = “Strategy/Steps” R = Resistência Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 44
  • 45. A empresa de tecnologia mais bem-liderada do mundo? Semco – transformada no inicio dos anos 80. • Tem tido um desempenho consistente durante as últimas décadas • Saiu de uma crise grave em 1980, hoje tem 3.000 funcionários • Uma das empresas mais admiradas para se trabalhar no país • “Empresa que mais cresce na América Latina” (strategy+business) • Menor rotatividade de funcionários entre os pares • “A empresa mais democrática do mundo” (HBR) • Funcionários escolhem seus chefes e definem seus próprios salários; todos participam nos resultados das suas unidades • Sem formalidade – mínimo de reuniões, memos y aprovações. Todos conhecem os números da empresa. • Controle de presença e horários fixos O que eles não tem, na Semco: • Organogramas • “Planos estratégicos” • Departamento de RH • Mission statement • Planos rígidos e metas fixas • Obrigação de participar em reuniões • Postos fixos de trabalho • Cortes de pessoal e orçamentos • Conflito com os sindicatos • ... Source: e.g. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004 Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 45
  • 46. que é “Não é porque é difícil que a gente não se atreve a fazê-lo: A coisa parece difícil porque a gente não se atreve a fazê-lo.” Séneca, filósofo e político Romano, 4a.C. – 65d.C. Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 46 46
  • 47. Agora é a hora para transformar a sua organização, “fechando as lacunas” Uma empresa típica – resultados do diagnostico on-line do BBRT Quadro 1: A proposta para a mudança Problemas Problemas Visão Visão Prática Prática Feche as Feche as lacunas! lacunas! Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 47
  • 48. Princípios: Liderando mudança profunda, transformacional Aplicar um conceito adequado de Talvez… mudança é importante. O “Double Helix eu devo me Transformation Framework”, desenvolvido Nosso iceberg não afastar, antes dele pelo BBTN, atende a esta necessidade. explodir!!! está derretendo!!! 3. Beginning Processo Processo organizacional individual de mudança de mudança 2. Neutral Zone 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Create a Pull Develop Commu- Empower Produce Don't Create a sense of together change nicate for all others short- let up! new urgency a guiding vision/ under- to act term culture coalition strategy standing gains & buy-in Referencias 1. Ending Faça download dos papers do BBTN no site www.bbtn.org! Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 48
  • 49. Peter Drucker Faculdades Integradas Torricelli – Guarulhos © BBTN – All rights reserved 49 49
  • 50. Make it real! beyond budgeting > transformation network. BBTN: www.bbtn.org A sua equipe de Diretores BBTN: Claudia Seeger Valeria Junqueira Niels Pflaeging Werner Schmid Gebhard Borck claudia@bbtn.org valeria@bbtn.org niels@bbtn.org werner@bbtn.org gebhard@bbtn.org claudiaseeger-coaching.de bbtn.org metamanagementgroup.com vedamanagement.com gberatung.de Fórum on-line de debates no Xing: www.xing.com/net/beyondbudgeting Entre em contato com a gente para maiores informações sobre associação ao BBTN e sobre transformação, ou peça da gente uma proposta para um workshop