1. José Olivera Meza
jlolivera@viabcp.com
DIPLOMADO DE ESPECIALIZACIÓN PROFESIONAL
MICROFINANZAS, ANÁLISIS E INVERSIÓN EN BANCA

2. Ahora
Futuro
¿Cómo?

3. Proceso sistémico de
evaluación de la
organización, estableciendo
fines a corto, mediano y largo
plazo, y localizando medios
para llevarlos a cabo.
Planeación estratégica
¿Qué
quiero?
¿Qué
debo?≠

4. Enfoque sobre la planeación:
• Inactiva: Conforme como
está.
• Reactiva: Actitud del espejo
retrovisor.
• Preactiva: Se prepara para el
futuro
• Proactiva: Asumen que el
futuro puede ser influenciado

5. “Un atajo es la distancia más larga
entre dos puntos”
Charles Issawi

6. Proceso del planeamiento estratégico:
Análisis de
la situación
Diseño
idealizado
Identificación
de brechas
Selección
de medios
Planificación
de recursos
Implantación
Control
Escenarios
futuros posibles

7. Análisis de la situación
Análisis FODA tradicional
• Productos con alta fortaleza atractividad,
respecto de precio y calidad.
• Posición de liderazgo de productos en el
mercado nacional.
• Costos competitivos.
• Liderazgo tecnológico en determinados
productos.
• Asistencia técnica Internacional gracias
al Joint Venture.
• Canales de distribución eficientes.

8. Análisis de la situación
Análisis FODA interactiva
Productos con alta atractividad
en precio y calidad
Posición de liderazgo de productos
en el mercado nacional
Costos competitivosLiderazgo tecnológico en
determinados productos
Asistencia técnica
Internacional
Canales de distribución
eficientes

9. Diseño idealizado
Enfoque conservador
Empresas

10. Futuro
Deseado
Sistema
empresarial
Diseño idealizado
Enfoque revolucionario

11. • Productos y servicios
• Mercados por atender
• Sistema de distribución
• Estructura organizacional
• Estilo de dirección
• Tecnología
Diseño idealizado

12. Identificación de brechas
• Cosas por añadir
• Cosas por eliminar
Escenarios futuros
probables
• Economía con moderada inflación.
• Cambios en la leyes laborales.
• Economía nacional cerrada.

13. Selección de medios
• Actos
• Cursos de acción o
procedimientos
• Prácticas
• Proyectos
• Programas
• Políticas
¿Cómo llegar allí?

14. Planificación de recursos
• Dinero
• Bienes de capital
• Personas
• Consumibles: materiales,
suministros, energía y
servicios
• Información y
conocimiento
¿Qué se necesita para llegar allí?

15. Implantación
• ¿Quién(es) se encargará(n)?
• ¿Dónde?
• ¿Cuándo?
Control
• Monitoreo de decisiones
• Medidas de desempeño
• Ajustes

16. Un bebé fue encontrado abandonado en la puerta de nuestra empresa al
amanecer, cuando los primeros trabajadores llegaban. Alimentaron al bebé
y se lo presentaron al Gerente para saber qué se debería hacer con el niño.
Nueve meses
Una historia de nueve meses
El Gerente emitió la siguiente comunicación interna:
De: Gerencia
Para: Recursos Humanos
Acusamos recibo de un recién nacido de origen desconocido. Formen un
comité para investigar y determinar lo siguiente:
a) Si el "encontrado" es producto doméstico, de dónde procede.
b) Si algún empleado se encuentra envuelto en el asunto.
Firmado: El Gerente

17. Después de un mes de investigaciones, la Comisión envía
al Gerente la siguiente comunicación interna:
De: Comité Investigador
Para: Gerente
Después de cuatro semanas de diligente investigación, concluimos que el
bebé no puede ser producto de esta empresa, por las siguientes razones:
a) En nuestra empresa nunca se ha hecho nada con placer o con amor.
b) En nuestra empresa jamás dos personas han colaborado tan íntimamente
entre sí;
c) En nuestra empresa nunca se ha hecho nada que tenga pies ni cabeza;
d) En nuestra empresa jamás se ha planeado alguna cosa que estuviera lista
en nueve meses.
Firmado: El Comité Organizador

19. Alternativa en la incertidumbre
Cuadro de mando integral

20. ¡No se puede gerenciar aquello
que no se puede medir!
Situación problema de la gestión
Se planifica lo que luego
no se hace y se hace
lo que no se planifica

21. Concepto
Herramienta de gestión que traduce la
visión y estrategia de una organización
en un amplio conjunto de medidas de
actuación, los cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición estratégica

22. VISION
MISION
CONJUNTO DE
INDICADORES DE
MEDICION
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
Concepto

23. Perspectivas
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de procesos
internos
Perspectiva de formación y
crecimiento

24. Perspectiva financiera
Representa los objetivos
económicos y financieros que
deben regir en la organización.

25. Valor Económico Agregado (EVA)
Rentabilidad del capital (ROE)
Margen de Operación
Ingresos
Rentabilidad de la
inversión (ROI)
Perspectiva financiera

26. Responde a las expectativas de
los clientes, las cuales están
supeditadas a la propuesta de
valor por parte de la
organización.
Perspectiva de mercado

27. Satisfacción de Clientes
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporación de clientes
Retención de clientes
Participación en el mercado
Perspectiva de mercado

28. Perspectiva de procesos
Refleja objetivos e indicadores
estratégicos asociados a los
procesos clave de la organización,
de cuyo éxito depende la
satisfacción de las expectativas de
clientes y financieras

29. Tiempo de ciclo de proceso (cycle time)
Costo Unitario por Actividad
Costos por Falla
Costos de Retrabajo
% de productos defectuosos
Promedio plazo de cobro
Perspectiva de procesos

30. Perspectiva de formación y
crecimiento
Representan objetivos e
indicadores que sirven como motor
del desempeño de la organización,
y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades,
cambiar y mejorar.

31. Competencias medulares del negocio:
competencias de su gente, uso de la
tecnología como impulsor de valor,
disponibilidad de información
estratégica y la creación de un
ambiente propio para afianzar las
acciones necesarias del negocio.
Perspectiva de formación y
crecimiento

32. Motivación de empleados
Productividad por trabajador
Numero de sugerencias aplicadas
Retención de personal clave
Tiempo de procesamiento de
información
Progreso en sistemas de
información
Perspectiva de formación y
crecimiento

33. Modelo de negocios

34. MEJORAR COMPETENCIAS MEJORAR AMBIENTE
DE TRABAJO
INCREMENTAR
EFECTIVIDAD
DE PERSONAL
% DE PRODUCTOS
DEFECTUOSOS
TIEMPO DE ATENCION
DE PEDIDOS
SATISFACCION
DEL CLIENTE
INGRESOS POR VENTAS
UTILIDAD NETA
INCORPORACION
DE NUEVOS
CLIENTES
Mapa de enlaces

35. AUMENTAR UTILIDAD
UTILIDAD NETA
VENTAS NETAS
10000
50000
SATISFACER
CLIENTES
FRECUENCIA DE
COMPRAS
Nº DE NUEVOS CLIENTES
5xSEMANA
10 x MES
PROGRAMA DE
FIDELIZACION
MEJORAR PROCESOS
% PRODUCTOS
DEFECTUOSOS
TIEMPO ATENCION
PEDIDOS
2%
5 minutos
SINCRONIZAR
PROCESOS
INCREMENTAR
EFECTVIDADDE
PERSONAL
SATISFACCION DE
TRABAJADOR
Nº PRODUCTOS
FALLADOS/TRABAJ
100%
2/1000
CAPACITACION
MANTENIMIENTO DE
EQUIPOS
OBJETIVOS INDICADORES METAS ESTRATEGIA
Matriz del CMI

36. Demostración del CMI

37. Matriz de Cambio

38. Herramienta diseñada por
Erick Brynjolsson, Marshall van
Alstyne y Abraham Bernstein
del MIT Sloan School of
Management; para:
Matriz de Cambio
• Reingeniería de procesos de
negocios
• Administración del proceso
de cambio

39. La Matriz de Cambio permite
responder a:
• Viabilidad: ¿El sistema de prácticas existentes constituyen un sistema
coherente y estable para lograr los objetivos? ¿Es la transición posible o
imposible?
• Secuencia de la ejecución: ¿Dónde debe comenzar el cambio? ¿Cuál
es la secuencia del cambio que asegure el éxito? ¿Son razonables los
pasos a seguir?
• Localización: ¿Estamos mejor instituyendo el sistema en un área nueva
o podemos reorganizar la localización existente a un costo razonable?

40. • Evaluaciones del stakeholder: ¿Hemos
considerado las opiniones de todos los
stakeholders? ¿Hemos pasado por alto
prácticas o interacciones importantes?
¿Cuáles son las prácticas que generan
mayor valor añadido?
La Matriz de Cambio permite
responder a: [cont.]

41. ¿Dónde, cuándo, y cuán rápidamente debe
implementarse el cambio?

42. Practicas existentes
• Equipos designado, separado por tipo
• Funciones delimitadas
• Empleados realizando todas las decisiones
• Trabajadores por hora que se retiran
• Grupos funcionales trabajan independientemente
• Mantenimiento de la operatividad sin importar para qué
• Mediante la inspección de final de la calidad
• Materia prima hecho en casa
• Grandes inventarios
• Pagos unidos a la cantidad producida
• Flujo de comunicación vertical
• Varios niveles de administración
Búsqueda de eficiencia y
costos bajos de operación
Hallazgo de requerimientos
de productos (en calidad
y cantidad)
Estructura jerárquica
que clarifican los roles
y responsabilidades

43. Practicas a lograr
• Equipas flexibles
• Supervisores que chequean en línea
• Solución sistemática de problemas
• Todos los empleados aportan ideas
• Visión dada de la cima
• Operadores responsables de la calidad
• Parar la línea si no tiene la velocidad adecuada
• Áreas organizadas en celdas de trabajo
• Los materiales son terciarizados
Organización
descentralizada,
y vigorizada
Cero errores en
los requerimientos
24 horas para transformar
las materias primas
• Bajos inventarios
• Pocos niveles de administración
• Racionalización
Eliminación de todo aquello
que no agregue valor

44. Prácticas existentes
Matriz Triangular Horizontal
‘+’ Refuerza la interacción
‘0’ No interactúa
‘–’ Interfiere la interacción
‘?’ Interacción desconocida

45. Prácticasobjetivo
Matriz
Triangular
Vertical

46. Matriz de Cambio
Caso: MacroMed

47. Demostración del MOC

48. 1. NUNCA ASUMAS RIESGOS
2. SERAS UN CONFORMISTA
3. NUNCA TOMES DECISIONES
4. SERAS UN TERCO Y OBSTINADO
5. OCULTARAS SIEMPRE TUS ERRORES
6. APRENDE A SER UN SORDO ETERNO
7. TEMERAS EL FRACASO
8. OLVIDARAS QUE ERES UN SER HUMANO
9. SERAS UN CORTOPLACISTA
10. ODIARAS EL TRABAJO CON TODAS TUS
FUERZAS.
Mandamientos del diablo empresarial

49. El éxito
no es
cuestión
de suerte