Módulo Coordinación de proyectos (nivel avanzado)

MÓDULO COORDINACIÓN DE PROYECTOSCURSO DE ALFABETIZACIÓN MULTIMEDIA AVANZADO 1
1.MÓDULO COORDINACIÓN
DE PROYECTOS
AVANZADO
CURSO DE ALFABETIZACIÓN MULTIMEDIA

AVANZADO
AGOSTO 2014
AUTORÍA
Autores: Skaidrite Bukbãrde, Žarko Čižmar,Antra Skinča, Ivan Stojilović.
Socios: Telecentre Europe, DemNet, Fundatia EOS - Educating for An Open Society, IAN,
Telecentar, LIKTA, Langas ateit, Fundación Esplai.
Coordinación del desarrollo de contenidos: Alba Agulló
Traducción y adaptación de los contenidos: Marc Sarrats
DISEÑO GRÁFICO Y DISEÑO
Fundación Esplai (www.fundacionesplai.org) y Niugràfic (www.niugrafic.com)
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AVISO LEGAL
Este proyecto ha sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea.
Esta publicación es responsabilidad exclusiva de su autor, y la Comisión
no se hace responsable del uso que pueda hacerse de la información
contenida en el mismo.

Índice 1MÓDULO COORDINACIÓN
DE PROYECTOS
1.1 Introducción P.4
1.2 Los diez axiomas del éxito P.6
1.3 ¿Qué es la coordinación de
proyectos? P.7
1.3.1 Triángulo de alcance
1.3.2 Alcance
1.3.3 Alcance,Visión y Objetivos
1.4 Entender el Ciclo de Vida del
proyecto P.9
1.5 Fase 1: Inicio P.11
1.5.1 Establecer objetivos inteligentes (SMART)
1.5.1 Reunión de inicio
1.6 Fase 2: Planificación P.14
1.6.1 Elementos de un Plan de Proyecto
1.6.2 El Arte de programar
1.6.2.1 Formato de Agenda de Programación
de Proyectos
1.6.3 Coste y Presupuesto
1.6.3.1 Coste
1.6.3.2 Presupuesto
1.6.4 Gestión de Riesgos
1.6.4.1 Perfiles de Riesgo
1.6.5 Cambio de Gestión
1.7 Fase 3: Ejecución P.20
1.8 Fase 4: Control P.20
1.8.1 Coordinación de Personal
1.8.1.1 Negociación
1.8.1.2 Construir un equipo
1.8.1.2 Desarrollo grupal
1.8.2 Liderazgo y Coordinación efectivos
1.9 Fase 5: Cierre P.25
1.9.1 Revisión
1.9.2 Acuerdo
1.9.3 Completar
1.9.4 Celebrar
1.10 Anexos P.36
Anexo 1: Plan de trabajo para un Festival de Arte
Visual
Anexo 2:Plantilla para un Documento de Inicio de
Proyecto(PID) Preparar Información
Anexo 3a: Agenda de Proyecto - Ejemplo Sencillo
Anexo 3b: Ejemplo de Línea temporal de Evento
para una exhibición
Anexo 3c: Ejemplo de Línea temporal de Evento
para una exhibición
Anexo 4: Registrar Riesgos
1.11 Actividades P.35
1.12 Bibliografía P.37

Al terminar este módulo, los
estudiantes deberán ser capaces
de definir el concepto de proyecto,
explicar el rol de Gestor de Proyectos,
escribir una breve descripción del
proyecto basada en los objetivos y
las expectativas del mismo, dividirlo
en sus componentes individuales,
realizar un horario de actividades
y un plan de responsabilidades de
cada uno de los miembros del
proyecto.
1.1 Introducción
La Coordinación de proyectos es algo a lo que toda persona
debe enfrentarse en algún momento de su vida personal o pro-
fesional. Todo el mundo ha tenido, tiene o tendrá que organizar
alguna fiesta de cumpleaños o obra de teatro de cualquier tipo.
Actualmente la Coordinación de proyectos forma parte de la vida
diaria más de lo que se podría imaginar. Los principios básicos
de la Coordinación de proyectos se pueden aplicar tanto en la
organización de una comida familiar de domingo, en una obra
de teatro escolar, como en organizar un festival artístico a nivel
nacional o hasta en la construcción de un puente.
Todos los proyectos tienen características comunes: un alcance,
un presupuesto, un horario de programación y una agenda. Los
proyectos pueden diferenciarse, pero, dominando los paráme-
tros de la gestión y entendiendo en como difieren cada uno de
los proyectos y qué es lo que los hace distintos, muy probable-
mente podremos llevarlos a cabo de forma exitosa. Los más ex-
tensos requieren de herramientas de gestión, sistemas y proce-
sos que los diferencian mucho de los proyectos más pequeños
y menos complejos.
La Coordinación de proyectos es un reto. De alguna manera
esto supone algo bueno ya que los estudiantes que aprendan a
gestionar proyectos lo encontrarán muy gratificante y, muy pro-
bablemente podrán cursar una buena carrera profesional y sus
servicios serán demandados. Supone un reto porque es una ac-

tividad consistente en muchos factores entrecruzados que se
afectan entre sí. Su complejidad recae en que los gestores de
proyectos deben ser conocedores de muchas áreas y discipli-
nas para poder desarrollar con éxito las técnicas que llevarán
su proyecto a buen puerto. La complejidad lo convierte en un
desafío mayor precisamente por el hecho de tener que dominar
otras disciplinas que no sean la tuya.
Dentro del mundo de las artes nada, o muy poco, ocurre fuera
del marco del gestor de proyectos, también llamado organizador
de eventos: la creatividad, las actividades, las performances y
todo lo que ocurrirá, debe pasar por él i ser controlado, en última
instancia, por él.
• Espectáculos, conciertos, producciones
• Festivales de todo tipo
• Proyectos de entrenamiento
• Proyectos de desarrollo de un oficio
• Proyectos de artes visuales
• Exhibiciones de todo tipo
• Proyectos de artes comerciales
• Proyectos fílmicos
• Proyectos de arte y diseño
• Proyectos de diseño web
• Proyectos de diseño gráfico
• Proyectos de desarrollo artístico
• Conferencias artístico-culturales
• Proyectos de soporte artístico-cultural
• Competiciones artístico-culturales
• Proyectos editoriales
• Simposios, conferencias, cumbres artístico-culturales
EJEMPLOS DE PROYECTOS
ARTÍSTICOS Y CULTURALES

1.2
Los diez axiomas
del éxito
Para ayudarte a empezar, en este libro de Nick Jenkins "A Project
Management Primer ”1
, se encuentran estas 10 verdades sobre
el ámbito:
1. Conoce tu objetivo
Por más obvio que suene, si no tienes una meta en mente nunca
llegarás a ella. Debes ser capaz de establecer claramente el ob-
jetivo de tu proyecto para que todo el mundo pueda entenderlo,
ya que si es algo que no se puede describir adecuadamente en
una sola frase tus opciones de éxito son bastante reducidas.
2. Conoce tu equipo
Tu equipo es el recurso más importante del que dispones, y el en-
tusiasmo que le pongan a su contribución hará que tu proyecto
triunfe, fracase o no llegue ni a terminarse. Cuida de ellos y ase-
gúrate de que trabajan como unidad y no cada uno por su lado.
La comunicación es vital, así que invierte tu tiempo en promover
la confianza y asegurarte de que todo el mundo sabe que debe
hacer para contribuir a la totalidad del proyecto.
3. Conoce las partes interesadas
Tómate tiempo para pasarlo con los interesados en tu proyecto.
Estos pueden contribuir tanto con su conocimiento experto sobre
1 Jenkins, N. (2006). A project management primer. Available at: http://www.nickjenkins.net/prose/projectPrimer.pdf
(accessed on 12 March 2014).
la materia como en el ofrecimiento de su influencia política o comer-
cial que pueden ayudar a tirar adelante el proceso. Pacta con ellos
lo que sea necesario para engrasar las ruedas del sistema buro-
crático y así impedir que se le pongan restricciones a tu proyecto.
4. Dedica tiempo a la planificación y el diseño
Un gran error que se comete tradicionalmente en proyectos es el
de empezar antes de estar preparados. Cuando se decide bajo
presión la tentación es la de "dejar girar la pelota", es decir, dejar
que las cosas se encaminen por si solas. Sin embargo, la pelota
es muy grande y pesada y resulta difícil cambiar su dirección una
vez se ha acelerado. Por lo tanto debes dedicar el tiempo nece-
sario a decidir exactamente cómo vas a solucionar los problemas
que se te planteen de la forma más elegante posible.
5. Promete poco y ofrece mucho
Trata siempre de dar buenas noticias y no malas. A través de
prometer poco (sin dejar de lado los objetivos) y consiguiendo
mucho (dando más de lo prometido) conseguirás:
• Ganar confianza en ti miso, el proyecto y el equipo
• Tener margen de error si las cosas salen mal
• Generar una atmosfera positiva y receptiva
Considera lo siguiente: Si acabas pronto harás feliz a todo el
mundo, ya que en caso de que algo se complicara a última hora,
seguirías teniendo tiempo de arreglarlo para la fecha concerta-
da. Y si, por un casual, todo saliera terriblemente mal y no pudie-
ras entregar el proyecto a tiempo siempre quedarás mejor si no
te has excedido en tus promesas.

6. Repite! Incrementa! Evoluciona!
Muchos de los problemas que vale la pena solucionar son de-
masiado grandes como para hacerlo de un solo golpe. En la ma-
yoría de los proyectos serios los problemas requieren algún tipo
de deconstrucción o fragmentación para ser solucionados. Esto
funciona siempre que le prestes la atención suficiente a cada una
de estas piezas y entiendas qué función desarrolla dentro del
total y con respecto a las otras partes. Sin el enfoque correcto al
problema, acabarás con mil soluciones distintas en vez de una
de general.
7. Mantente en el camino
Se sobreentiende que tienes un objetivo en mente. Tal vez el pro-
yecto sea de trabajo, sea un objetivo para un negocio particular,
o a lo mejor se trata de una idea revolucionaria de lo que será el
próximo Google, el próximo World Wide Web o Oracle. Sea como
sea, si estás en cabeza del proyecto deberás trabajar metódica-
mente a favor del proyecto, actuar como líder y tomar decisiones.
Esto se aplica tanto si tienes a 20 personas a tu cargo como si
estás tú solo. Necesitas aprender a usar herramientas como las
agendas, horarios y presupuestos para mantenerte en el buen
camino.
8. Gestionar los cambios
Vivimos en un mundo cambiante, y, a medida que avances en tu
proyecto la tentación de modificar la trayectoria que querías se-
guir va a ser irresistible. Las partes interesadas van a abordarte
con ideas nuevas e "interesantes" y tu equipo, por otro lado, te
avisará de factores que no has tenido en cuenta y propuestas
técnicas, y, si cedes a todo, el objetivo desaparecerá y tu proyec-
to perderá el norte. Un fallo de enfoque o ir a la deriva es lo peor
(y lo más común) que le puede ocurrir a un proyecto, y debes
aprender a controlar los cambios si quieres tener éxito.
9. Prueba antes, prueba después
Los proyectos a menudo incluyen disciplinas llenas de premi-
sas básicas y posibles errores. La única vía para eliminar dichos
errores es haciendo pruebas. Seguro que puedes hacer un tra-
bajo preventivo muy valioso si haces pruebas, y aún así, errar es
humano y seguro que surgen imprevistos de última hora. Pero
probar es la única forma de reducir los riesgos.
10. ¡Mantén una mente abierta!
Se flexible. El resultado final de un proyecto es cuando un cliente
está satisfecho con el resultado. Se pueden usar todos los me-
dios (legítimos) para conseguir eso y todas las reglas anteriores
pueden ser modificadas si la situación así lo requiere.
¿Qué es la Coordina-
ción de proyectos?1.3
Una definición oficial de la "Coordinación de proyectos" es la que
propone el Instituto de Coordinación de Proyectos que la define
como: "La aplicación de conocimiento, rasgos, herramientas y
técnicas en las actividades de un proyecto para lograr los reque-
rimientos del mismo". Una descripción más tangible es la de que
la Coordinación de proyectos es "todo aquello que se requiera
para llevar a cabo un proyecto en un tiempo y un presupuesto

concretos para ser entregado desde un enfoque y con una ca-
lidad determinadas". O bien: "Es el esfuerzo humano, material
y financiero para la organización de recursos para elaborar un
trabajo desde un enfoque único, o unas directrices específicas,
teniendo en cuenta las restricciones de coste y tiempo, para lo-
grar cuantitativa y cualitativamente los objetivos".
Meredith y Mantel añaden un nuevo aspecto de la Coordinación
de proyectos - La expectativa del cliente. Una definición de la
Coordinación de proyectos centrada en el cliente es "la aplica-
ción de conocimiento, rasgos, herramientas y técnicas para sa-
tisfacer o sobrepasar las expectativas de un cliente en relación
a un proyecto". Esta definición está centrada en la entrega del
producto o el servicio realizado al cliente ya que unifica sus ex-
pectativas a las especificaciones de proyecto. Sin embargo, en
un proyecto es posible cumplir las expectativas específicas del
mismo y no las del cliente o al revés.
El primer reto de la Coordinación de proyectos es el de conseguir
que todos los objetivos del proyecto hagan honor a las ideas pre-
concebidas que había de él. Estas son, normalmente, el enfoque,
el tiempo, la calidad y el presupuesto.
1.3.1 Triángulo de alcance
El llamado "Triángulo de Alcance" ilustra la relación entre las tres
fuerzas primarias de todo proyecto. El tiempo nos marca el perío-
do de disponibilidad para llevarlo a cabo, el coste representa el
dinero o recursos que podemos usar, y calidad supone el cumplir
las expectativas puestas por el cliente o por ti mismo.
En la realidad, lo que acostumbra a pasar, es que uno de los
factores viene determinado y los otros dos varían en función del
primero. Por ejemplo, el tiempo en función viene preestablecido
por la calidad que se quiera conseguir, i ésta depende del coste
y los recursos disponibles. Si lo que está fijado es la calidad del
proyecto, el coste dependerá del tiempo que se requiera para
llegar a ese nivel de calidad.
COST QUALITY
TIM
1.3.2 Alcance
Estás obligado a saber qué es lo que estás haciendo. Esto parece
obvio, pero es muy común la carencia de claridad en las fases más
tempranas del proyecto, y esto causa graves problemas. Muchos
proyectos empiezan con una idea muy vaga o poco definida de lo
que quieren conseguir. Si esperas entregar un proyecto exitoso en
un plazo de tiempo definido debes determinar cómo debe ser el
proyecto terminado y marcarte a ti mismo un objetivo claro.

1.3.3 Alcance, Visión y Objetivos
El Alcance es el concepto general por el que se define todo
aquello que cabe dentro de tu proyecto y todo lo que se debe
conseguir para completarlo. Debe abarcar la visión o punto de
vista, los objetivos y requerimientos y debe ser plasmado en do-
cumentos como la "Declaración de intenciones" y, a otro nivel, las
"Especificaciones Comerciales" y las "Especificaciones técnicas".
En cuanto a la Visión, nos referimos a la idea sintética con la
que se define el propósito del proyecto. El Por qué se hace, en
primera instancia. Lo que hace "proyecto" al mismo es el hecho
de que se realiza una tarea, o una serie de tareas y hasta que no
se terminan no se pasa a la siguiente/es.
Sin un particular objetivo común para todos los aspectos del
proyecto éste será muy difícil de manejar. Una única visión o te-
sis, puede ser subdividida en varios sub-objetivos pero debe te-
ner un conector que los una en la dirección común. Esto te da,
a ti y a los interesados, una sensación de definición clara y de
mayores probabilidades de éxito.
Los objetivos están un nivel por debajo que la visión pero tam-
bién son más específicos ya que juegan en favor de la tesis del
proyecto pero la definen des del ir puliendo cada uno de sus
aspectos. La visión acompasa el proyecto y los objetivos marcan
las fases de dicho compás.
Date cuenta de los términos Alcance, Visión y Objetivo, son inter-
cambiables y se le dan diferentes contextos a cada palabra. Las
definiciones aquí presentadas son las más comunes, pero tú
puedes usar la versión que más te convenga.
Entender el ciclo de
vida de un proyecto1.4
Los proyectos, por definición, tienen un inicio y un fin. Y dentro de
este marco se dividen en una serie de fases que constan de un
grupo de actividades similares que, a su vez, también tienen un
inicio y un final, aunque no tan marcados. Las fases se desarrollan
secuencialmente y no se puede empezar una si no se ha termina-
do la anterior, aunque pueda existir un ligero solapamiento entre el
fin de una i el inicio de la siguiente. Esto supone que, en contraste
a las dos fechas generales que marcan el inicio y el fin, las fechas
contenidas en cada fase pueden suponer un hito de organización
que debe estar muy bien marcado.
La Coordinación de proyectos se puede entender también como
un control de procesos y su clara definición y correcta implemen-
tación. El ciclo de vida de un proyecto es bastante sencillo: Pri-
mero existe el inicio del mismo, luego la fase más larga que es la
de planificación y desarrollo, y finalmente lo que se conoce como
cierre, que se da cuando se ha terminado el plan estratégico y
todo el mundo ha quedado contento.

1.Inicio
Recopilar toda la información relevante
Determinar de qué va el proyecto
2.Planificación
Hacer el "planning" de todas las
acciones a realizar
3.Ejecución
Llevar a la acción el "planning"
4.Control
Hacerse cargo de todo
lo que vaya en contra
de la planificación
5.Cierre
Finalizar
Hacer informe
IMAGEN 1: Ciclo de vida del proyecto
Mucha gente gasta la mayor parte del tiempo que dura el pro-
yecto en las fases de Ejecución y el Control, haciendo las tareas,
construyendo el producto y asegurándose de que todo está don-
de debe estar. Claro está que el trabajo que se hace en estas
fases tiene mucho valor, sin embargo no son las que contienen
más riesgo cuando se trata de un proyecto dictaminado. Por lo
contrario, lo que pueda ocurrir en las otras tres fases (Inicio, Pla-
nificación y Cierre) si que es crucial y por ello son las más impor-
tantes.
Inicio
Principio Tiempo Fin
Gradodeintegracióndelosprocesos
Planificación
Ejecución
Control
Finalización
Figure 2: Agrupación de solapamiento de los procesos
durante la Coordinación de un proyecto

Fase 1: Inicio1.5
Si no se hace un buen planteamiento de inicio de proyecto, a medi-
da que vaya pasando el tiempo te encontrarás con que los miem-
bros de tu equipo tienen ideas muy distintas sobre lo que se está
haciendo y el por qué. Y seguramente esto desemboque en que
no todos estén de acuerdo con el resultado final. La fase inicial es
la más importante en el proceso de gestión porqué es donde todo
empieza, valga la redundancia. También es, paradójicamente, la
parte del proceso a la que se le presta menos atención, y esto se ve
claramente en el posible triunfo del proyecto. Su utilidad principal
es la de reunir toda la información para poder empezar, continuar y
terminar de una forma exitosa.
La fase inicial es la que el Instituto de Coordinación de proyectos
etiqueta como "empezar el proyecto" e incluye las actividades ne-
cesarias para que esto así sea. Esta fase empieza con la asigna-
ción del coordinador del proyecto y acaba cuando el equipo tiene
la suficiente información como para empezar a desarrollar detalla-
damente la agenda en base al presupuesto. Dichas actividades de
iniciación incluyen las reuniones de preparación donde se presen-
tan los miembros del equipo y se desarrollan los recursos necesa-
rios para desarrollar el planning e identificar y adquirir la infraes-
tructura necesaria (espacios, ordenadores..). En los proyectos que
no tienen un alcance bien definido, el equipo debe invertir tiempo y
recursos en hacerlo. En los proyectos donde la mayor parte de los
interesados no tienen una forma de pensar común, el objetivo prin-
cipal del equipo, antes de empezar, será lograr que esto así sea.
Toda la información recopilada debe ser organizada en una Ficha
o Dosier de Preparación o Inicio del Proyecto. Este documento
(PID- Project Initiation Document) resume el qué, cómo, cuándo
y por qué del proyecto y representa el acuerdo entre todas las
partes, la idea principal y la razón por la que se lleva a cabo.
El PID necesita resumir el siguiente contenido.
• El objetivo del proyecto (qué queréis conseguir)
• Los puntos a deliberar (cómo lo llevaréis a cabo)
• La justificación del proyecto (por qué se emprende)
• Los tiempos y fechas iniciales (cuándo se terminará)
• El equipo principal (quién está implicado)
Otros elementos que deben ser incluidos en el documento inicial
son las asunciones y las restricciones así como el criterio de éxi-
to. Es importante que el PID sea lo más conciso posible. Cuanto
más breve sea mayores son las oportunidades de que los inte-
resados lo lean detenidamente des del principio y no pretendan
modificarlo durante su transcurso.
1.5.1 Establecer objetivos inteligentes
(SMART) para el proyecto.
Uno de los puntos principales en el PID es el definir los objeti-
vos del proyecto. Establecer unas metas inteligentes, o como se
dice en inglés "SMART", palabra que tiene sentido ya que es un
acrónimo de los conceptos necesarios para conseguir tal factor.
Un objetivo bien definido u acordado es necesario antes de em-
pezar a planificar detalladamente el plan a seguir. Para que los
objetivos sean útiles y de ayuda en la coordinación, deben ser:

• Específicos (Specífic) en relación al proyecto. Por ejemplo,
el objetivo: "mejorar la eficiencia de nuestras interacciones
con artistas" es demasiado inconcreto. Es realmente un obje-
tivo cuando se convierte en un devenir de actividades, nego-
ciaciones y programas. Por un lado: " Desarrollar canales de
comunicación relevantes para informar e interactuar con los
artistas locales dentro de la comunidad". Esto es un indicador
más claro de lo que el proyecto debe hacer, aunque no sea,
todavía, Mesurable.
• Mesurable (Measurable). La mensurabilidad depende de la
naturaleza del objetivo y, tal vez, también en términos como
la representación, el coste, el esfuerzo, el porcentaje de cam-
bios, la cantidad de tiempo ,variables, niveles de calidad, nú-
mero de eventos, acuerdos, beneplácitos, comienzo o finali-
zación de algo, número de gente/organizaciones implicadas,
beneficio a conseguir mediante la vida del proyecto etc. Un
ejemplo de algo que puede ser mesurable seria "Aumentar en
500 nombres la lista de nombres de canales para la Guía de
Arte para el 30 de Junio de 2014".
• Factible (Achievable) Tu proyecto debe ser posible de con-
seguir en términos prácticos y en función del tiempo y el pú-
blico objetivo al que lo dirijas. Necesitarás considerar las res-
tricciones tecnológicas y humanas y procedimentales para
evaluar la factibilidad del proyecto, y ser realista sin pecar
tampoco de conservadorismo ya que los objetivos deben te-
ner un punto de reto. También deben ser relevantes en rela-
ción a la materia de la que se esté hablando. Y de eso trata el
siguiente punto.
• Relevante (Relevant). ¿Tu objetivo es coherente y contribuye
en positivo a la siguiente meta marcada dentro del proyecto
a nivel de programación y organización? Asegúrate de que tu
proyecto o ninguna de las partes no esté influenciada por una
agenda que no se alinee con el proceso general.
• Control del tiempo y rastreo (Time Bound and tracking) Es
muy útil tener los datos de todo lo que se va realizando y las
fechas de cuándo se cumplió. Algunas veces una fecha impli-
cará la mayoría o todos los objetivos ya que se han realizado
al mismo tiempo y en otras, cada objetivo constará dentro de
un margen determinado de tiempo. También se recomienda
establecer tiempos al equipo a nivel interno para poder ir ras-
treando en medida de lo posible el ritmo de trabajo que se
está siguiendo y saber si hay que cambiar algo del funciona-
miento. Este mismo rastreo se puede aplicar mediante dividir
el tiempo de consecución en dos mitades u establecer dos
sub-objetivos. El siguiente ejemplo plantea un caso de obje-
tivo de tiempo controlado y rastreo: "Aumentar el número de
visitantes a una galería (en persona u online) en un 20% para
Junio de 2014 y en otro 10% para Diciembre de 2014"
1.5.2 Reunión de inicio
La reunión de inicio o "tiro de salida" es más una práctica saluda-
ble que propiamente una herramienta. Es esencial para introducir
al resto del equipo dentro del proyecto de una forma oficial y dar
inicio al mismo. Normalmente se desarrolla dentro de un par de
horas, pero cada proyecto requiere un tiempo distinto de plan-
teamiento en función de su complejidad.

Consejo
Los Siete Principios Esenciales para Iniciacio-
nes de Proyecto Altamente Exitosas.
Los coordinadores saben que los proyectos exitosos tienen ini-
cios exitosos. Antes de que el proyecto se consolide hay que
considerar si la mezcla de éste con la gente, las herramientas y
los puntos de vista nos dan vibraciones de éxito o de desastre.
El inicio es la fase crítica donde se establece toda la información
sobre la naturaleza del proyecto, su porqué, quien está involu-
crado y cuándo será la fecha de entrega. Meri Williams, autora
del libro "Principios de la Coordinación de Proyectos"(2008) cita
las 7 mejores prácticas para un inicio de proyecto exitoso:
1. Escoger proyectos que sean importantes para la empresa
y su futuro. Pregunta y pregúntate si el proyecto lleva a tu em-
presa u organización en la dirección correcta.
2. Asegúrate de que tienes los recursos necesarios para el
proyecto. Debes estar seguro de que tienes la mezcla adecua-
da de gente, ideas, prácticas, tecnología, sponsors, presupues-
to y agenda.
3. Incluye a la gente que está afectada o interesada en tu pro-
yecto. Los interesados deben poder expresar su opinión sobre
lo que se está haciendo y promover ideas sobre qué implica al
proyecto y qué no. Cuantos más miembros del equipo estén pro-
fesional y personalmente envueltos en el proyecto, mejor para
todos.
4. Establece una junta de proyecto, des del principio, con los
miembros necesarios. Una junta de proyecto (o comité de ase-
soría) debe estar compuesto por gente que sepas que acertará
en sus respuestas y consejos y que también formulará las pre-
guntas adecuadas. Y, más importante, gente dispuesta a tomar
decisiones complicadas.
5. Crea un PID (Documento de Inicio de Proyecto) y revísalo
con tu equipo, los miembros de la junta, y las principales
partes interesadas. Es inevitable que ciertos aspectos de tu
proyecto cambien en el decurso del tiempo, pero el PID conser-
vará la información básica como los objetivos, las variables, la
agenda y la organización inicial. Estos ítems no tienen que estar
escritos al detalle sino que deben conservar, a grades rasgos,
los hechos importantes y necesarios.
6. Empieza tu proyecto con una reunión como tiro de salida.
Ya has identificado el cuándo, qué, dónde, cómo y el cuánto de
tu proyecto, y ahora es el momento de comunicar las respuestas
al resto del equipo. Es también en ese momento en el que, como
coordinador, debes terminar de convencerte de los objetivos y
conocimientos de cada miembro en concreto y decidir si vas a
seguir con esa alineación.
7. Crea un plan de comunicaciones que marque con qué,
cómo y a quién habrá que mantener informado sobre el de-
sarrollo del proyecto. Tu plan de comunicación debe conside-
rar quien debe ser incluido en los comunicados generales y es-
pecíficos. Por otra parte también deberá contener los ciclos, la
agenda, los modelos de mails de comunicación, las ruedas de
prensa e irse renovando sucesivamente.

Stage 2: Planificación1.6
La fase de planificación, denominada "organización y prepara-
ción", incluye un desarrollo más detallado de la agenda y el pre-
supuesto. El planning también incluye el desarrollo detallado de
la dotación de personal y la consecución y control de los planes
del proyecto. El énfasis de esta fase es el de desarrollar y enten-
der cómo se ejecutará el proyecto y planear como se consegui-
rán los recursos para que esto así sea. Cierto es que, aunque
gran parte del planning tiene lugar durante esta segunda etapa,
siempre habrá que seguir ajustando factores para responder a
nuevos retos, oportunidades e inconvenientes, así como ir pla-
neando nuevas actividades durante el ciclo entero del proyecto.
1.6.1 Los elementos de un Plan de
Proyecto.
Toda metodología para la planificación de un proyecto tiene su
propia clasificación y sus propios nombres para cada una de las
partes que la conforman. Pero en un sentido amplio, los mínimos
elementos que debemos tener para un plan de proyecto son:
• ¿Qué hay que hacer?: lo que se quiere obtener con el proyec-
to. El "producto" a entregar.
• ¿Para cuándo hay que hacerlo?: las fechas límite en las que
se deben haber cumplido los objetivos.
• ¿Quién hay para hacerlo?: El equipo de gente disponible
para realizar los objetivos. También se refiere al presupuesto,
ya que para poder aplicar el presupuesto en el proyecto se
requiere a los trabajadores cualificados.
• ¿Cómo se va a conseguir?: Normalmente este punto hace
referencia a los requisitos y especificaciones técnicas.
1.6.2 El Arte de Programar
En realidad, el arte que supone ser un buen programador se ad-
quiere con la experiencia. A cuanta más se tenga, más cura-
da será la agenda y el horario. Sin embargo, puedes crear una
agenda de programación muy profesional siguiendo unas nor-
mas muy sencillas expuestas a continuación.
1.6.2.1 Formato de Agenda de Programa-
ción de Proyectos
Por Objetivos/Etapas
En un proyecto "por objetivos o etapas" normalmente se trabaja
mediante el ir completando partes significativas del proyecto que
nos permiten pasar de una fase a la otra. Paso a paso, por así
decirlo. En cada etapa habrá unas entregas que deberán ser
realizadas a tiempo para poder pasar a la etapa siguiente.
En un proyecto complejo nos podemos encontrar con distintos ni-
veles de programación. Tal vez estés trabajando con una agenda
semanal mientras que a otros miembros del equipo se les adjudi-
ca una programación de un alcance de tiempo más corto y con
objetivos más concretos. En el Anexo 3 se puede ver un ejemplo
de programación compleja y otro de programación sencilla.

Por Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
LA EDT es una descomposición del proyecto basada en fases,
entregas y paquetes de trabajo, empezando por el objetivo total
del proyecto y, posteriormente, realizando subdivisiones más ma-
nejables tanto por tamaño, duración y responsabilidad. La unión
de estos pasos generados debe llevar, igualmente, al objetivo
final. La EDT se organiza alrededor de los resultados a obtener
en lugar de hacerlo alrededor de las acciones a realizar.
Uno de los principios básicos para la Estructura de Desglose es
la regla del 100% por la que se establece que la EDT incluye el
100% de las obras definidas en el proyecto alcance y captura
todos los entregables - interiores y exteriores, provisionales - en
términos de la obra a realizar, incluyendo la gestión de proyec-
tos. La regla se aplica a todos los niveles dentro de la jerarquía.
La suma de los trabajos de "los inferiores" (sub- objetivos) debe
ser igual al 100% de la obra representada por su "objetivo su-
perior". La mejor manera de cumplir la regla 100% es definir los
elementos de la EDT en términos de resultados o entregas. Esto
también asegura que la EDT no sea demasiado impositiva en los
métodos, lo que permite una cierta libertad de iniciativa y perso-
nalización por parte de los participantes del proyecto.
called the 100% rule. The 100% rule states that the WBS includes
100% of the work defined by the project scope and captures all
deliverables – internal, external, interim – in terms of the work to
be completed, including project management. The rule applies at
all levels within the hierarchy: the sum of the work at the “child”
level must equal 100% of the work represented by the “parent”
and the WBS should not include any work that falls outside the
actual scope of the project, that is, it cannot include more than
100% of the work…
Diagrama de Gantt
Una herramienta muy útil a disposición de los coordinadores de
proyecto es la conocida como Diagrama de Gantt, que se re-
presenta como un eje longitudinal que marca el tiempo y una
disposición vertical del número de tareas a realizar, situada a la
izquierda. La duración de las áreas se presenta en el cuerpo de
la gráfica mediante barras horizontales y los objetivos puntuales
o etapas se marcan con puntos o rombos. La relación o depen-
dencia de unas tareas con las otras se representa con flechas
que las unen entre sí, marcando el orden requerido de cada tarea
y su punto en el desarrollo del proyecto.
Podemos observar en éste diagrama que, por ejemplo, la fase
“Diseño del sitio web” está dividida en tres sub-fases/entregas,
que son la Interfaz y la Navegación, que se dan en paralelo, por
lo que hay que tener a gente suficiente para trabajar en los dos
sitios. Y, a la que terminan estas dos etapas, se empieza con la
tercera “Desarrollo de contenido”.

1.6.3 Coste y Presupuesto
El control de las cuentas, el coste y el presupuesto son temas
que requieren un estudio y un conocimiento amplio más allá de la
coordinación de proyectos, por lo que aquí no los explicaremos
en toda su profundidad. Nos centraremos tan solo en las aplica-
ciones que hacen referencia a la materia que estamos tratando
en este curso.
1.6.3.1 Coste
A un nivel muy básico, el control de costes es bastante sencillo.
Debes crear una lista de los posibles gastos y añadir el valor
numérico de cada uno de ellos. El total representará el coste tan-
gible del proyecto aunque también debes considerar los gastos
considerados “intangibles”.
IMAGEN 3: Diagrama de Gantt
Periodo/Semana 01 02 02 04 05 06 07 08 09 10
Enfoque y Planificación
Requerimientos Técnicos
Diseño del sitio web
Interfaz
Navegación
Desarrollo del contenido
Versión Beta

Costes Tangibles
• Gastos de Capital: Todo activo del proyecto que se obtiene/
compra directamente. Esto incluye la instalación, el hardware y
software y, a veces, oficinas o edificios que pueden ser admi-
nistrados de distintas formas.
• Gastos de alquiler: Algunos activos no son comprados direc-
tamente sino que se alquilan para repartir su coste a lo largo
del proyecto. Estos deben ser contabilizados por separado al
gasto central de capital del proyecto, ya que no son activos en
propiedad del proyecto o la empresa.
• Gastos de personal: Se deben contabilizar todos los gastos
de personal, y esto incluye (aunque no se limita a): sueldos y
gastos de pensión, seguros, contratación, y todo lo que pueda
estar más o menos atado a la contratación, formación y mante-
nimiento de personal.
• Servicios Profesionales: Todos los proyectos a gran escala
requieren la colaboración momentánea de uno o más profe-
sionales como abogados o contables. Esto, normalmente, se
calcula por separado ya que es un gasto que debe estar muy
vigilado para que no eclipse otros gastos del proyecto.
• Supplies and consumables: Un gasto regular de suministros
consta de cada elemento contemplado dentro del gasto de
este departamento. También hay que llevar un control para sa-
ber que gastos se contemplan y cuáles no.
• Suministros y consumibles: Un gasto regular de suministros
consta de cada elemento contemplado dentro del gasto de
este departamento. También hay que llevar un control para sa-
ber que gastos se contemplan y cuáles no.
• Costes de uso único: Estos costes se aplican a un gasto no
relacionable a ninguna categoría marcada y que ocurren de
forma irregular, como, por ejemplo, la formación del personal.
En algunos casos, como en el anterior, son gastos que pueden
aplicarse a otros departamentos.
• Gastos generales: También llamados costes indirectos, son
los que no se atribuyen a ninguna categoría en particular pero
que tienen un impacto en el presupuesto total. Por ejemplo, la
factura de teléfono en los gastos de personal debe ser con-
templada. Los costes generales normalmente se calculan por-
centualmente dentro de los otros departamentos y, la suma de
ellos, en el general.
Costes intangibles
Cada vez es más común el contabilizar los activos potenciales
“intangibles” en las hojas de balance de la empresa y del pro-
yecto. El argumento que se da para ello es el siguiente: Muchas
contribuciones al proyecto son muy valiosas pero no poseen es-
trictamente un valor tangible asociado. ¿Hay que calcularlos en
el presupuesto? Lo más habitual que podemos encontrar en los
en las hojas de balance intangible son cosas como el “equipo de
gestión”, “relaciones/influencias/ y “contactos”.

1.6.3.2 Presupuesto
Una vez has costeado los gastos de tu proyecto puedes empe-
zar a preparar un presupuesto para asegurar que se tienen los
fondos necesarios para ser repartidos a lo largo de la vida del
proyecto. A medida de que vayas refinando el diseño de planifi-
cación habrá que ir haciendo lo mismo con los costes dedicados
a cada etapa o actividad.
Como en la programación, necesitas construir el presupuesto
teniendo en cuenta hipotéticos gastos inesperados, como , por
ejemplo, en el caso de que falle algo en el cumplimiento de un
objetivo y se deba retrasar la fecha de entrega, por lo que au-
mente el tiempo y el gasto. Si tienes un fondo para imprevistos,
no habrá que buscar más dinero del que se tiene presupuestado.
1.6.4 Gestión de Riesgos
La gestión de riesgos necesita estar presente a lo largo de todo
el proyecto, desde su concepción hasta su cumplimiento. Las
consecuencias de no hacerlo, normalmente, desembocan en un
mayor gasto que puede superar el tope previsto ya sea en recur-
sos, dinero, capital humano... Este ámbito de la gestión se ocu-
pa del control de acontecimientos futuros que pueden hacernos
perder una cantidad desconocida de dinero, ya sean en pos del
proyecto o en su contra. Controlar el riesgo es el arte de la plani-
ficación, el asesoramiento (análisis y diagnóstico) y el manejo y
monitorización de las acciones para asegurarnos resultados po-
sitivos. Por ejemplo, si existe la posibilidad de que se vaya la luz
en una localización durante un rodaje, un buen gestor de riesgos
prevé que es mejor trabajar con un generador para que no se
pierda el tiempo si hay un apagón.
1.6.4.1 Perfiles de Riesgo
El riesgo de un proyecto puede ser medido a partir de dos ejes
principales: La probabilidad del fallo y el impacto del fallo. A ma-
yor probabilidad de que ocurra un problema, mayor riesgo de
que afecte al proyecto. Hasta los inconvenientes más pequeños
pueden llegar a suponer una amenaza si ocurren a menudo y no
se pueden evitar. Del mismo modo, el impacto o las consecuen-
cias que lleva consigo un problema también son importantes,
puesto que hay algunos que pueden llegar a detener un proyecto
por sí solos.
Un problema crítico representa algo que detiene el proyecto en
seco y que debe ser tratado y resuelto de inmediato. Los Riesgos
Mayores son aquellos que representan una amenaza significativa
ya sea por su impacto o por su frecuencia, así que también hay
que tratarlos cuanto antes. La tercera categoría de riesgos es la
de Riesgo Bajo o Menores, los cuales no afectan seriamente el
proyecto y se puede priorizar la solución de otros asuntos más
graves. En el anexo 4 puedes ver como registrar los riesgos.

IMAGEN 5: Perfiles de Riesgo
1.6.5 Cambio de gestión
Un proyecto de una duración significativa requerirá una deriva, o
cambios, respecto al plan original, en función de las circunstan-
cias que se presenten. Esto no supone ningún problema siempre
i cuando el cambio se entienda, ya que si esto no ocurre, ya no
se puede llamar proyecto sino anarquía.
El cambio en la gestión es una forma de evaluar las implicaciones
o la importancia de los cambios externos y saber manejar su im-
pacto en tu proyecto. Por ejemplo: los requerimientos puntuales
del cliente pueden suponer un pequeño arreglo o una re escritura
del diseño de planificación. El cambio de gestión nos ofrece un
proceso para evaluar este requerimiento nuevo e introducirlo en
la planificación de una forma controlada.
Mayor
Bajo
Crítico
Mayor
ALTABAJA
ALTA BAJA
PROBABILIDAD

Fase 3: Ejecución1.7
El proyecto toma forma en esta fase conocida como de Ejecución
(denominada así por el PMI). Aquí se incluyen la mayoría de las
actividades a llevar a cabo. En un proyecto de construcción esto
incluiría las actividades de diseño y las propiamente de construc-
ción, en uno de información y tecnología incluiría el desarrollo del
código para software y en un proyecto de formación el desarrollo
y la entrega de dicha formación a los interesados. Solamente hay
una norma para esta fase y es la de que cada entrega debe tener
un ejecutor. Cada entrega y cada objetivo, cada página que tiene
que ser escrita, cada base de datos configurada y cada diseño
deslumbrante debe ser adquirido y llevado a cabo por una per-
sona que se responsabilice de llevarlo a buen puerto. Esto no
quiere decir que cada tarea la lleve a cabo solo una persona sino
que tiene que haber alguien en el equipo comprometido a que
todo se desarrolle de forma correcta. Que coordine el trabajo de
los demás, haga llegar los problemas al coordinador de proyecto
si él/ella no puede abarcarlos, y pedir ayuda si es necesario.
Fase 4: Control1.8
La fase de control del ciclo de vida del proyecto se trata de en-
tender como se está desarrollando, hacer un seguimiento de los
progresos y adaptarse o cambiar según las circunstancias.
Cuando planeamos el proyecto debemos tener en cuenta las va-
riables, no solo las tareas. Esto quiere decir que somos capaces
de rastrear el proceso de algo tanto si está terminado como si
no y no fijarnos solo en el porcentaje cumplido de cada tarea.
Durante la ejecución debemos delegar cierto control de las va-
riables tan solo a una persona y hacer que él o ella sea la última
autoridad en caso de que las cosas vayan o no vayan por buen
camino para hacer la entrega a tiempo.
1.8.1 Coordinación de Personal
Se reconoce menos veces de las que se debería, pero está claro
que la coordinación de proyectos también se puede entender
como una coordinación de personal. Muchos profesionales dan
más importancia a aspectos técnicos como la programación, el
diseño o las pruebas, y, sin embargo se sienten incómodos o dé-
biles a la hora de lidiar con disciplinas de la coordinación relacio-
nadas con las destrezas sociales y emocionales. En esta sección
vamos a repasar algunas de las características importantes de
las personas en relación a la coordinación de proyectos.

1.8.1.1 Negociación
La negociación es el proceso de lograr consenso y evitar conflic-
to. Básico para entender esto es el hecho de que la mejor solu-
ción para un problema está en el punto de consenso o acuerdo
entre las partes implicadas. Encontrar una resolución óptima im-
plica compromisos, y el coordinador de proyecto tiene que ser el
punto central alrededor del cual se desarrolle la discusión entre
las distintas partes.
La negociación es un rasgo que cualquiera puede aprender aun-
que a algunos les resulte más sencillo que a otros. No se trata
de "malas artes" ni de trucos ni malabarismos como a menudo
se cree. Hay unas técnicas, cierto, pero detrás de las técnicas
también hay una actitud que puede ser una de las siguientes:
• Es un juego de victoria o derrota y estoy preocupado porque
voy a perder.
• Es un juego de victoria o derrota y voy a ganar cueste lo que
cueste.
• Estoy buscando el mejor trato para todos.
Incluso si quieres que tu actitud sea la del tercer punto, siempre
hay un punto de las dos primeras que puede enturbiar la mente
del negociador. La primera actitud lleva a la gente a aceptar acuer-
dos muy pobres además de provocar que, a veces, el negociador
invente las razones por las que se debe aceptar su propuesta. La
segunda actitud conduce al negociador a destruir a su oponente
incluso cuando tampoco es necesaria una victoria. Así pues de-
bes pensar acerca de tu actitud a la hora de negociar y saber que
es lo que realmente está ocurriendo en dicha negociación.
1.8.1.2 Construir un equipo
Te guste o no, pero uno de los factores más importantes en la
coordinación de proyectos es la "construcción de un equipo" o
"team building", y con eso no nos referimos a las actividades lúdi-
cas que a veces se organizan en algunas empresas sino a saber
manejar las habilidades y rasgos de las personas que trabajan
contigo.
Confianza- Se abierto y honesto. Todo lo que puedas con tus
compañeros de trabajo. Contesta sus preguntas de forma directa
y actúa hacia ellos como un conductor de información y no como
una barrera. Si sientes que hay algo que no puedes transmitir
con exactitud, dilo, ya que tu equipo sabrá apreciar la honesti-
dad y será recíproco a la hora de confiarte información valiosa y
te ofrecerá su respeto.
Lealtad - Protege a tu equipo. Tu responsabilidad está dividida
en dos. Por una parte tienes el deber hacia tu cliente de que vea
como progresa su proyecto, y por otro lado, la responsabilidad
de representar a tu equipo y darle soporte. Normalmente estos
dos objetivos deberían estar unidos, pero no siempre es así.
Aprende a delegar. La buena delegación es la que confía a la
persona adecuada una tarea que pueda entender y conseguir, y
para la que le debes ofrecer tu soporte, a la vez que el margen
suficiente como para que la complete por sí solo. Si dejas algu-
nas tareas a completar en manos de los demás también ganarás
espacio para que te dejen hacer tu trabajo sin consultarte todo
tipo de cosas.

Recompensa la colaboración. Los miembros de tu equipo nece-
sitan sentir que van a ser recompensados de alguna manera por
haber colaborado entre ellos. Esta recompensa no tiene por qué
ser algo tan grande como un aumento de sueldo - a veces solo se
trata de reconocer públicamente su labor para que ellos vean el
resultado de su esfuerzo y trabajo en equipo.
1.8.1.3 Desarrollo grupal
B. W. Tuckman examinó quince estudios de desarrollo grupal a
mediados de los años sesenta y sintetizó sus aspectos comunes
en uno de los modelos de desarrollo grupales más citados. Di-
cho modelo describe cuatro etapas lineales (formación, conflicto,
normativa y desempeño) por las que debe pasar un equipo du-
rante su creación. En 1977 se añadió una nueva etapa llamada
"Disolución", después de que se revisaran de nuevo los estudios.
Fase 1: Formación
En esta primera etapa de la construcción de equipo es donde
tiene lugar la formación de éste. El comportamiento de cada uno
de lo individuos es conducido por el deseo de ser aceptado por
los demás y evitar la controversia y el conflicto. Se evitarán temas
mayores y sentimientos y la gente se centrará en estar ocupa-
da en rutinas como la organización del equipo, quién hace qué,
cuándo se conocerán los unos a los otros, etc. Los individuos
también harán acopio de la información y las impresiones que re-
ciban de los demás, a parte del enfoque y el alcance de la tarea
a realizar.
Fase 2: Conflicto
Cada grupo entrará en la fase de conflicto en el momento en el
que distintas ideas compitan por su consideración. El equipo se
preocupará por cosas como qué problemas hay que solucionar
primero, cómo van a funcionar de forma independiente y cómo
por equipos y qué modelo de liderazgo van a seguir. Cada uno
de los miembros expresará su forma de ver las cosas lo que hará
que se enfrenten los unos a los otros en sus puntos de vista, pu-
diéndose resolver de forma rápida en algunos casos y en otros,
dependiendo de la obstinación de los miembros del equipo, sea
una etapa ardua y lenta.
Fases del Desarrollo Grupal de Tuckman
concentracióndelatarea
relación
Formación
Conflicto
Normativa
Desempeño

Fase 3: Normativa
En esta etapa es donde el equipo lo dispone todo para llegar al
objetivo común, aunque algunos hayan debido ceder a sus pro-
puestas y aceptar las de los demás para que eso ocurra. Aquí,
todos los miembros toman responsabilidades y empiezan a rea-
lizar su trabajo con ambición para el triunfo de los objetivos gru-
pales. El peligro está en si hay personas en el equipo tan reacias
a generar conflicto que, por ello, no compartan ideas que a pesar
de ser controvertidas puedan aportar algo.
Fase 4: Desempeño
Para algunos equipos es posible llegar a la fase de Desempeño
sin ninguna modificación. Eso es prueba de que han funciona-
do muy bien como unidad y han encontrado la forma de hacer
su trabajo de forma fluida y efectiva. En esta fase el equipo ya
domina mucho la materia y, además, está motivado. Son compe-
tentes, autónomos y capaces de manejar el proceso de toma de
decisiones sin supervisión.
Fase 5: Disolución
La fase final que experimentan los equipos es la de disolución.
En ella se separa el grupo puesto que el proyecto está comple-
tado, pero muchas veces se han creado relaciones profesionales
muy fuertes con otros miembros y el contacto puede perdurar
mucho después del fin del proyecto.
1.8.2 Liderazgo y coordinación
efectivos
Un coordinador de proyecto tiene dos roles: por un lado debe
gestionar los esfuerzos dedicados al proyecto y por otro, como
lider, asegurarse de que se entregan los resultados buscados.
Hersey y Blanchard desarrollaron un modelo para entender cómo
la gente está necesitada de una dirección o liderazgo distintos
en función de la situación en qué se encuentren. De la misma
forma, el tipo de líder o coordinador también es susceptible a
cambio según lo que se necesite de él. Estos dos autores definen
los tipos de liderazgo y gestión del comportamiento a partir del
gráfico de la Imagen.
1
Soporte
3
Delegación
2
Tutorización
4
Dirección
bajo
bajo
alto
alto
Competencia
soporte
Competencia Directivo

Hay cuatro estilos de comportamiento en la coordinación y lide-
razgo de equipos.
1. Dirección: que incluye una supervisión muy constante y con una
definición muy detallada de los roles y las tareas. Se le dice a cada
miembro del equipo qué es lo que debe hacer y cómo debe hacerlo.
2. Tutorización o Coaching: más interactiva, supone ayudar a
cada miembro del equipo a proponer sus ideas y luego hacer un
seguimiento para que las lleven a cabo sin que el coordinador
tenga una implicación directa. A pesar de ello, esta metodología
también requiere una definición muy específica de los roles y la
visión genérica del proyecto.
3. Soporte: Con este estilo de coordinación las decisiones del
día a día (así como las tareas a completar) las llevan a cabo los
miembros del equipo asignados para ello. El coordinador partici-
pa en las decisiones solamente cuando es necesario.
4. Delegación: La gran mayoría de las piezas del trabajo (deci-
siones, actividades, cumplimiento de objetivos) son entregadas,
cada una, al miembro del equipo correspondiente y es este quien
decide implicar en ellas al coordinador si lo encuentra necesario.
Los miembros del equipo también pueden presentar varios nive-
les de desarrollo.
• D1: Competencia Baja, Compromiso Alto. El miembro del
equipo posee un alto entusiasmo y motivación, pero carece del
conocimiento o los rasgos requeridos para el trabajo..
• D2: Competencia Media, Compromiso Bajo. El miembro del
equipo posee algunas de las habilidades necesarias pero necesi-
ta una guía y dirección y su grado de motivación es más bien bajo.
• D3: Competencia Alta, Compromiso Variable. El miembro del
equipo tiene experiencia en el ámbito y las habilidades adecua-
das, pero si falta de confianza o compromiso pueden hacer que
vaya por libre.
• D4: Competencia Alta, Compromiso Alto. El miembro del
equipo está curtido en la materia, es seguro y está motivado.
Posiblemente tenga incluso más habilidades que el propio coor-
dinador en esa área determinada de trabajo.
D1
Competencia
baja
Compromiso
alto
D2
Competencia
media
Compromiso
bajo
D3
Competencia
alta
Compromiso
variable
D4
Competencia
alta
Compromiso
alto

Fase 5: Cierre1.9
M. Williams hace una lista de cuatro pasos en el proceso de cie-
rre de un proyecto: Revisión, Acuerdo, Completar, Celebración
1.9.1 Revisión
El primer paso para cerrar el proyecto es revisarlo y repasar to-
das las partes del producto o proceso que ha sido entregado.
Hay que centrarse en los criterios de éxito acordados de ante-
mano en la fase de Iniciación y analizar todos los cambios que
se han tenido que hacer, si los hubiere, durante los procesos de
Planificación, Ejecución y Control.
La revisión de proyecto (formalizada normalmente en una reu-
nión) debe responder esencialmente a 4 preguntas:
• ¿El proyecto se ha mantenido por debajo o por encima del
presupuesto?
• ¿Ha sido entregado a tiempo?
• ¿El proyecto entregado tiene el alcance acordado?
• ¿Se ha entregado según los estándares de calidad esperados?
1.9.2 Acuerdo
El siguiente paso es llegar a un acuerdo sobre lo que queda
por hacer, si es que lo hay, antes de cerrar el proyecto de forma
oficial. Las posibles en esta etapa son las de documentación,
formación para las personas que tomen el relevo en un nuevo
proceso o para dar soporte al producto, y tareas administrativas
como completar las hojas de presupuesto y saber qué se hace
con el sobrante, si lo hay.
1.9.3 Completar
La siguiente fase es completar las tareas finales y las entregas
que se ha acordado hacer en última instancia. La forma en la
que lleves a cabo este punto va a influir mucho en la percepción
que la gente tenga de como se ha manejado el proyecto, así
que es importante ser detallista.
1.9.4 Celebrar
Lo último, y no por ello lo menos importante, es celebrar el fin
del proyecto. Esto hace más fácil que los proyectos se disuel-
van una vez se terminan, sirve para que las partes interesadas
vuelvan a fijar una situación de status quo para empezar con
otra cosa, así como la junta de proyecto que puede centrar su
atención en nuevas metas y los miembros del equipo buscar o
proponer nuevos proyectos o trabajos.

Anexos1.10
Anexo 1: Plan de Trabajo para un Festival de Arte Visual
Festival de Arte Visual
Abril 2014 - Marzo 2015 ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DEC ENE FEB MAR
Evaluación y Redacción
de Informes,VAF13
Evaluaciones de per-
sonal y certificados de
equipo
Negociación del Sponsor
Principal,VAF 2014-16
Informes de Financiación,
VAF13
Diseño e impresión de
tarjetas,VAF14
Diseño e impresión de
pósters (1),VAF14
Llamar a los Artistas,
VAF14
Planning y Presupuesto,
VAF14
Recaudación de fondos
de los sponsors,VAF14
Auditorías Financieras,
FY2014-15

Abril 2014 - Marzo 2015 ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR
Nota de prensa - Llama-
do final de Artistas
Recaudación de fondos
de donantes,VAF14
Contratar Jefe de Prensa
Entrenamiento del equi-
po y desarrollo
Selección de artistas,
VAF14
Evaluación de la localiza-
ción del Festival
Negociar contratos con
los artistas preselecciona-
dos VAF14
Abrir reuniones con el
gobierno y líderes em-
presariales
Contratos de alquiler de
locales y equipos,VAF14
Planning y revisión del
Presupuesto,VAF14
Nota de Prensa.Anuncio
del Cartel de Artistas
Talleres artísticos, de ges-
tión o técnicos
Contratación del equipo
para el Festival VAF14

Abril 2014 - Marzo 2015 APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC JAN FEB MAR
Preparación para pro-
yecciones y pantallas de
cine
Vuelos, Targetas de cré-
dito, Logística de Aloja-
miento VAF14
Nota de Prensa - Cuenta
Atrás
Diseño e impresión de las
escaletas de festival
Licencias para el evento,
visa y permisos de traba-
jo para los artistas
Promoción en calles ra-
dios y campaña por los
medios
Plan de valoración de
impacto para el festival
en 2014
Talleres Técnicos (2)
Exhibición por las calles
Festival de Arte Visual del
8-12 de Febrero
Documentación, infor-
mes de evaluación y los
donantes

Anexo 2: Plantilla para un
Documento de Inicio de Proyecto
Preparación Información:
Nombre del
proyecto:
Preparado
por:
Firma: Fecha de
prepara-
ción:
Nº de
versión:
Coordinador de Proyecto/Información para
líder de equipo
Nombre del
Coordinador de
proyecto:
Números de
contacto:
Email:
Información del cliente
Nombre de la
compañía /orga-
nizacion:
Persona de con-
tacto:
Números de teléfono: Email:
1. Antecedentes / Resumen del Proyecto
Esto debería ser una breve descripción acerca de dónde pro-
viene la idea para tu proyecto y cómo ha sido desarrollada. Es
preciso que sea corto y que tenga gancho, que le diga al lector
lo que se va a hacer en pocas palabras.
2. Objetivo del Proyecto
Tu PID (Documento de Inicio de Proyecto) debería incluir tus
objetivos y fines principales. Lo más fácil es presentarlos por
puntos, De esa forma estarán todos en la misma página y será
más sencillo referirse a ellos. No intentes hacer demasiado,
mantente alrededor de los cuatro o cinco objetivos ya que si
tratas de abarcar mucho los objetivos se acabarán diluyendo y
corres el riesgo de no conseguirlos.
3. Entregas de proyecto
Aquí solo necesitas dar una idea a grandes rasgos del trabajo
que se querrá entregar. Intenta asegurarte de que una entrega
no conlleva más de un mes para ser completada. Si has plan-
teado fases de tres meses trata de subdividirlas en fragmentos
con más detalle.
Preguntas relevantes: ¿Cómo vamos a conseguir el objetivo?
4. (opcional) Suposiciones a tener en cuenta:

5. (opcional) Restricciones
¿Qué podría hacer que tu proyecto se ralentizara o detuviera?
6. Línea temporal
En tu PID necesitaras esbozar una línea temporal para tu pro-
yecto con los objetivos principales para que se lleve a cabo tu
trabajo. Podría ocurrir que tu Escaleta o Línea Temporal sufra lo
que se conoce como "deslizamiento", es decir, que todo vaya
más tarde de lo previsto, lo cual no es preocupante siempre
que se mantenga la fecha de entrega.
Pregunta relevante: ¿Cuándo vamos a conseguir el objetivo?
7. Financiamiento / Presupuesto
En esta sección hay que delimitar dos cosas. En primer ligar
abocetar los costes del proyecto de la forma más fragmentada
posible, y luego tratar de conseguir el dinero por parte de dona-
ciones, financiación propia o externa, esponsorización... Es im-
portante reconocer que tanto el presupuesto del proyecto como
su procedencia puede afectar al progreso de la planificación.
8. Organización de proyecto
Esta parte explica quién está implicado en el proyecto y en qué
arte de la organización general o la planificación. Primero el
coordinador de proyecto debe presentarse a él mismo y su car-
go, y la escala de gradación de quién está por debajo. Hay que
informar a la junta de proyecto que estará encabezada por el
sponsor principal y, dependiendo de las especificaciones del
proyecto, habrá que recordar a las partes interesadas cuáles
son sus áreas respectivas.
Anexo 3a: Agenda de proyecto.
Ejemplo sencillo
Objetivo Cumplimiento
Empieza el proyecto 01-Ene
Cumplimiento del alcance y
la planifcación
10-Ene
Especificaciones y requerimientos 21-Ene
Producción 1-Mar
Implementación 8-Mar
Revisión 15-Mar
Un desarrollo sencillo del proyecto consta de listas con los ob-
jetivos más significativos. No se contemplan circunstancias que
puedan llevar a complicaciones o fallos en el devenir transcurso
de lo planificado.

Anexo 3b: Agenda de proyecto.
Ejemplo complejo
Fase Inicio Final Duración Entrega
Alcance y
planificación
01-Ene 10-Ene 7 días
Propuesta
de proyecto
Especificacio-
nes y requeri-
mientos
13-Ene 24-Ene 10 días
Requeri-
mientos y
especifica-
ciones
Fase de
producción 1
3-Feb 14-Feb 10 días Alfa
Fase de
producción 2
24-Feb 10 días Beta
Fase de
producción 3
17-Mar 28-Mar 10 días
Candidato
final
Pruebas de
aceptación
7-Abr 11-Abr 5 días
Estrena del
sistema
Implementa-
ción
21-Abr 25-Abr 5 días -
Lanzamiento 28-Abr 28-Abr 0 días -
TOTAL 67 días -
Un proyecto está compuesto por un número de fases cuyo inicio
y final se registra por separado. Las columnas también incluyen
la duración de cada fases y las entregas a completar en ellas.
Este modelo presentado incluye tres repeticiones de un concep-
to de la tabla como es el del ciclo de producción (diseño- desa-
rrollo - evaluación), y cuyas entregas están marcadas como "alfa"
beta" y "final" referentes a la versión del sistema entregada cada
vez. Os habréis dado cuenta de que los números de la columna
de "Duración" no concuerdan con los de las fechas de inicio y fin.
La respuesta es muy sencilla, puesto que en "Duración" solamen-
te se cuentan los dias laborables entre las dos fechas. Entre el 1
de Enero y el 10, hay 7 días laborables de por medio ya que el
propio 1 de enero es la fiesta de Año Nuevo, y el 5 y el 6 caen en
fin de semana.
La siguiente cosa importante de la que darse cuenta es que hay
fases del proyecto que no ocurren de forma contigua. Entre es-
pecificaciones y requerimientos (que termina el 24 de Enero) y el
inicio de la primera fase de producción (el 3 de Febrero) hay 5
días reservados por inconvenientes o demoras en la fase anterior.
El volumen de margen entre tareas que incluyas es una cuestión
de experiencia. Como norma general, mantener un margen de
tiempo del 10-20% para imprevistos o demoras es bastante po-
sitivo, no más. Sin embargo dependiendo de la complejidad del
proyecto puedes distribuirlo como lo consideres.

Anexo 3c: Ejemplo de Línea tempo-
ral de Evento para una exhibición.
De Un Año A Seis Meses Por Delante
• Definir el área de exhibición
• Crear un presupuesto estimado y aprobarlo
• Contratación de los artistas
• Organizar reuniones de asesoramiento crítico para hacer el
seguimiento de los progresos
• Seleccionar la fecha, pero antes de confirmarla chequearla
con los participantes importantes y ver si entra en conflicto
con otras funciones mayores
• Contratar el equipo para el evento
• Esbozar una preliminar lista de invitados por categorías. Em-
pezar a recopilar direcciones para la base de datos de correo
• Seleccionar el tema
• Seleccionar y reservar la localización para la exposición
• Desarrollar un plan de lluvia si el acontecimiento se tiene pen-
sado al para hacerse al aire libre
• Seleccionar un servicio de cáterin y proveedores en general
• Reservar el alquiler de equipo físico: sistemas de sonido, pan-
tallas, luces, mesas, sillas, tiendas, etc.
• Confirmar un maestro de ceremonia y conferenciantes
• Hacer unos arreglos de seguridad preliminares
• Chequear y confirmar el seguro aplicable a tu evento, si lo hay
• Conseguir todos los permisos administrativos
• Hacer el plan de promoción y publicidad
De seis a tres meses por delante
• Finalizar la selección de imágenes y sus tamaños y soportes
para incluir en su sección específica. Esto lo pueden hacer los
asesores en la materia o incluso el propio artista.
• Desarrollar texto para la exhibición (para carteles, notas de
prensa, panfletos y publicaciones)
• Visitar a profesionales para la sección de marcos y acordar
tamaños
• Tener las imágenes escaneadas y a escala
• Imprimir pruebas de imagen
• Aprobar las imágenes acordadas
• Finalizar y aprobar la lista de invitados para la inauguración de
la exhibición
• Preparar etiquetado postal
• Seleccionar los menús para el catering y someterlos a aproba-
ción
• Mantener informada a toda la gente relevante y pedir soporte
• Empezar con la publicidad
• Empezar a trazar la logística para decidir arreglos y decora-
ción y esperar a su aprobació

A dos meses por delante
• Enviar el trabajo firmado a imprimir
• Enviar las invitaciones a las 6-4 semanas antes del evento
• Comprobar que el espacio este preparado y adecuadamente
pintado si se requiere, comprobar el equipo físico de la sala
como el aire acondicionado o el sistema de sonido, así como
que el equipo de IT esté realizando su trabajo y establecer que
software se va a necesitar
• Comprobar dos veces la ayuda que se necesitará, incluyendo
los servicios de guía
• Hacer los carteles de dirección y bienvenida
• Enviar el trabajo a los artesanos de marcos al final de este mes
• Diseñar y mandar a hacer un vinilo o los que hagan falta
• Ordenar encabezados y leyendas para las obras expuestas
De cuatro a dos semanas
• Comprobar el/los vinilos (Cuidado con los puntos de las "i" que
muchas veces no están)
• Instalación de las imágenes y los vinilos
• Arreglo de las luces según lo acordado
• Registrar y hacer saber los RSVPs que se han recibido
• Enviar los tickets de confirmación, permisos de parking, si fue-
re necesario
• Revisar el progreso de la publicidad y retocarlo si fuera necesario
• Enviar instrucciones detalladas a todos los participantes del
programa y ponentes
• Finalizar los últimos detalles con el cáterin, compañía de alqui-
ler, y proveedores.
• Escribir los discursos e introducciones si fuera necesario
• Crear una escaleta para el día de la inauguración
A una semana
• Preparar el kit de prensa
• Informar a los ponentes, sobretodo de las biografías de los
artistas y la escaleta del día de inauguración
• Asegurar el protocolo y los arreglos de seguridad para espa-
cios VIP
• Garantizar cáterin para todo el mundo en función del número
final de personas asistentes
• Preparativos para la exhibición completados
El gran día
• Llega temprano
• Trae contigo los documentos de logística: números de teléfono
de proveedores, escaleta...
• Estate preparado como mínimo una hora antes de la apertura
de puertas
Después del evento (apertura de la exhibición)
• Envía agradecimientos al equipo
• Finaliza la facturación y prepara el presupuesto final
Después del cierre de la exhibición
• Realiza una reunión de conclusiones para determinar el éxito
del evento y proponer mejoras para el futuro
• Realiza un informe escrito con el gasto final y envíalo a los in-
teresados

Anexo 4: Registrar riesgos
La forma más sencilla de registrar los riesgos es con una tabla
que contenga una lista de los mismos y su esquema de priori-
dad. Esto puede irse revisando por parte del equipo para miti-
gar y eliminar dichos riesgos cuando se presenten. Abajo hay un
ejemplo de muestra de tabla de riesgos para proyectos:
Descripción Frecuencia/
Impacto
Severi-
dad
Etapa Acción
Ausencia, a
corto plazo,
de miembros
esenciales
para el equipo
Alto/Bajo Mayor Proyecto Aceptar
Ausencia a
largo plazo
de miembros
esenciales
para el equipo
Bajo/Alto Mayor Proyecto Reducir
Proveedor X
no entrega
producto Y
Bajo/Bajo Menor Fase 1 Aceptar
Programación
incorrecta
Alto/Alto Crítico Proyecto Reducir
... ... ... ... ...
En la tabla de arriba el fallo por parte de un proveedor de no
entregar algunos de los componentes ha sido calificado como
de riesgo menor. Esta concepción, sin embargo, se debe hacer
basándose en la experiencia y en la morfología del proyecto en
cuestión. Si el proveedor es conocido y de confianza y sabemos
que hará la entrega aunque sea un poco más tarde, podemos
reducir el grado de riesgo.
Etiquetar la programación como una área de riesgo crítico para
el proyecto también depende de la experiencia. Si proyectos an-
teriores de naturaleza parecida también han tenido problemas
de programación entonces es más probable que este también
los tenga. Aquí tú también puedes llegar a ver los beneficios de
tener un coordinador de riesgos por separado del coordinador
general, ya que este último podría caer en el error de cualificar
como críticas y prioritarias las áreas de riesgo que envuelven su
trabajo particular.

Actividades1.11
1. Introducción
Trabajo individual:
1. ¿Qué es la Coordinación de Proyectos? ¿Cómo lo definirías
usando tus palabras?
2. ¿Qué es un proyecto? Usa palabras tuyas para definirlo. ¿Al-
guna vez has participado en un proyecto? ¿Descríbelo?
3. ¿Cuáles son las características comunes en todos los pro-
yectos?
4. Enumera algunos ejemplos para proyectos relacionados con
el Arte y la Cultura o expone alguna idea particular para uno.
2. Diez axiomas para el éxito. Actividades.
Trabajo individual:
1. Enumera y explica algunos de los Axiomas para el Éxito.
2. ¿Por qué es tan importante conocer el objetivo del proyec-
to? ¿Qué puede ocurrir si el coordinador del proyecto o el
equipo no está al corriente de los objetivos?¿Cuál es la me-
jor forma de hacer saber dichos objetivos al equipo?
3. ¿Por qué es tan importante la comunicación entre el equi-
po? ¿Qué ventajas tienen la comunicación oral y escrita,
respectivamente?
4. ¿Es necesaria la flexibilidad para el éxito de la coordinación
y gestión del proyecto?
3.¿Qué es la Coordinación de Proyectos?
Trabajo individual:
1. ¿ Qué es el Triangulo de Alcance? ¿Cómo influye la variación
de un elemento al resto de elementos?
2. Define Alcance, Objetivo y Visión.
4. Entender el Ciclo de Vida del Proyecto
Trabajo individual:
1. Define las fases del Ciclo de Vida del Proyecto (Usando la
imagen "Ciclo de Vida del Proyecto" del material adicional del
Libro de Texto)
2. Dibuja un gráfico de Ciclo de Vida para un proyecto y explica
la duración de cada fase (Utiliza la imagen "Superposición
de procesos de grupo durante la coordinación de un proyec-
to" y el ejemplo del Festival de Arte del Libro de Texto).
5. Fase 1: Iniciando
rabajo individual:
1. ¿Por qué es importante identificar los riesgos al inicio de un pro-
yecto?
2. ¿Cuáles son objetivos inteligentes?
Actividad en Grupo
A partir de este momento se van a establecer grupos para los
proyectos. Cada equipo epezará a desarrollar su proyecto pro-
pio: Desarrollando los objetivos, requerimientos, restricciones,
presunciones, metas y coste estimado. Esta es una actividad
dirigida por el profesor, quién explicará cada elemento y pedirá
a los estudiantes que los identifiquen con sus proyectos.

1. Cada grupo debe definir su objetivo de proyecto teniendo en
cuenta las "Siete Bases para los Inicios de Proyectos Alta-
mente Existosos".
2. Practicad reuniones de inicio, en grupos. Deinid los roles y
tareas de cada grupo.
3. Define los objetivos del proyecto siguiendo las normas
"SMART"
4. Crea un Documento de Inicio de Proyecto (Usa la Plantilla
para Documento de Inicio de Proyecto del Libro de Texto)
6. Fase 2: Planificación
Actividad Grupal
Seguid con los equipos organizados en la actividad anterior.
1. Los equipos definiran su própio Plan de Proyecto (siguiendo
utilizando en la Plantilla para Documento de Inicio de Proyec-
to en el Libro de Texto)
2. Practica los diagramas de Gantt i la Estructura de Desglose
de Trabajo con tu proyecto (Aquí tenéis algunas herramien-
tas gratuitas para llevar a cabo la actividad.)
http://www.ganttproject.biz/ o
http://www.smartdraw.com/software/projectchart.asp)
3. Desarrolla el presupuesto para tu proyecto. (Puedes usar Mi-
crosoft Excel u otro software aplicable)
4. Define todos los tipos de riesgo a los que se expone tu pro-
yecto usa la plantilla para registro de riesgos del Libro de
Texto)
7. Fase 3: Ejecución
Actividad en grupo
1. Simulad la implementación de vuestros proyectos. Desarro-
llad distintos escenarios en los que se pueden llevar a cabo.
8. Fase 4: Control
Trabajo individual:
1. Debatid sobre los distintos tipos de liderazgo y coordinación.
Actividad en grupo
1. Continuad con el simulacro de implementación de vuestro
proyecto.
2. Practica los siguientes ejercicios: Proceso de Negociación y
Creación de un Equipo.
9 Fase 5: Cierre
Actividad en grupo
1. Revisad las siguientes preguntas con cada mimbro de vues-
tro equipo de trabajo
A. ¿El proyecto ha entrado dentro o por debajo del presu-
puesto?
B. ¿La entrega se ha hecho dentro del tiempo marcado?
C. ¿El proyecto entregado ha tenido el alcance requerido?
D. ¿El proyecto entregado ha alcanzado los estándares de
calidad deseados?
2. Preparad una presentación de vuestro proyecto y exponedla
por grupos (Utilizad Microsoft Power Point u otra herramienta
informática para presentaciones).

Bibliografía1.12
• ARTerial Network Project Management Toolkit
for Arts and Culture, http://www.arterialnetwork.org/
• Darnall, R., & Preston, J. M. (2010).
Project Management from Simple to Complex,
http://goo.gl/M2sbri (accessed on 10 March 2014)
• Guidelines for Managing Projects (2007)
Department for Business, Enterprise and Regulatory Reform
• Hersey, P., Blanchard, K. and Johnson, D. (2000)
Management of Organizational Behavior, Prentice Hall,
New Jersey
• Jenkins, N. (2006). A project management primer. Available
at: http://www.nickjenkins.net/prose/projectPrimer.pdf (acces-
sed on 12 March 2014)
• Jovanović, P. (2006). Upravljanje projektom, Fakultet organi-
zacionih nauka, Beograd
• Meredith, J. R. and Mantel, Jr.,S.J. (2008). Project Manage-
ment: A Managerial Approach. Hoboken, NJ: Wiley
• Project Management for Instructional Designers
http://downloads.pm4id.org/pm4id.pdf
• Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small
groups. Psychological Bulletin, 63, 384-399
• Turner, J. R. (1998) The handbook of project-based mana-
gement: Improving the Process for Achieving Strategic
Objectives. McGraw-Hill Professional; 3 edition
• Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Tuckman’s_stages_of_
group_development
• IPMA. (2006) . NCB Bases para la competencia en la di-
rección de proyectos. AEIPRO

AVANZADO
con el apoyo de:
Este proyecto ha sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea

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