I. Vidal "Porter y Kramer: El principio de Valor Compartido"

1.831 visualizações

Publicada em

Publicado en la Revista Ganar-Ganar, Enero 2012.

  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

I. Vidal "Porter y Kramer: El principio de Valor Compartido"

  1. 1. Porter y Kramer:El principio de ValorCompartido Por Isabel Vidal*Introducción brayan que durante las últimas décadas la mayoría de Porter y Kramer en 2006 publicaron Estrategia y los gestores de empresas se han limitado a estudiar laSociedad, donde planteaban el vínculo entre ventaja mejor forma de posicionarse dentro de la industria entrecompetitiva y responsabilidad social corporativa. En los competidores existentes; han pasado por alto la opor-dicho artículo los autores introducen el principio de tunidad de conocer las necesidades fundamentales devalor compartido que se desarrolla en Creating Shared la sociedad o simplemente no han sabido interpretarlasValue. How to reinvent capitalism- and unleash a wave of correctamente, además no han resuelto las deficienciasinnovation and growth publicado por Harvard Business que afecta a la cadena de valor. Por todo ello, consideranReview en 2011. que los directivos han actuado con una visión demasiado estrecha de miras que no ha facilitado crear valor sufi-¿Qué significa “creando valor compartido”? ciente y recomiendan que amplíen el análisis del número La principal aportación teórica de Porter es su con- de fuerzas que intervienen en su modelo estratégico ycepto de Business Strategy. La estrategia empresarial desarrollen nuevas líneas de hacer negocio que facilitenes la búsqueda deliberada de un plan de acción que lo que denominan “valor compartido”.desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y laacentúe de forma que ésta logre crecer y expandir su Nuevos modelos y formas de ganar dinero que tenganmercado reduciendo la competencia. La estrategia arti- como alma los temas que son de interés real para la so-cula todas las potencialidades de la empresa de forma ciedad. Porter y Kramer (2011) se preguntan:que la acción coordinada y complementaria de todos sus = ¿Cómo pueden las empresas pasar por alto el bienestarcomponentes contribuyan al logro de objetivos definidos de sus clientes, el agotamiento de los recursos naturalesy alcanzables. Sin embargo, Porter y Kramer (2011) su- vitales para su negocio, la viabilidad empresarial de sus*Isabel Vidal, Directora académica del Máster en Responsabilidad Social Corporativa Universidad de Barcelona26 GANAR-GANAR enero/febrero 2012
  2. 2. proveedores clave o la penuria económica de las comu- es requisito previo que los líderes y directivos de empre-nidades donde producen y viven? sas desarrollen nuevas capacidades y conocimientos tales= ¿Cómo pueden las empresas pensar que la desloca- como una más profunda apreciación de las necesidadeslización de sus actividades a lugares con salarios cada de la sociedad, un mayor entendimiento de las bases ver-día más bajos es la “solución” sostenible al reto de la daderas de la productividad de la empresa y la habilidadcompetencia? para desarrollar negocios con una temporalidad basada en el medio y largo plazo. Los autores recomiendan que los gestores de empresastomen decisiones guiados por el principio del valor com- ¿Cómo crear valor compartido?partido, que significa la creación de valor económico de Porter y Kramer (2011) señalan que hay tres formastal manera que, a la vez, facilite satisfacer las necesidades distintas de proporcionar simultáneamente valor para lay aspiraciones de la sociedad. Insisten de forma siste- empresa y valor para la sociedad que se complementanmática que la empresa debe volver a conectar su éxito construyendo un círculo positivo. Estas tres formasempresarial con el progreso social. Valor compartido no complementarias son:es filantropía, es la nueva forma duradera de alcanzar 1.- Nuevos productos y mercados.el éxito económico. No forma parte de la periferia; seencuentra ubicado en el centro mismo de la forma de 2.- Redefiniendo la productividad en la cadena de valor.hacer negocio. Para poder descubrir nuevas formas de 3.- Creando grupos locales de apoyo a la empresa lo quehacer negocio en base al principio de valor compartido, también se conoce con la palabra clúster.
  3. 3. Cada una de estas tres vías forma parte del círculo El objetivo último es que el proveedor incremente su pro-virtuoso de valor compartido; al aportar cada una de ductividad y que este aumento de productividad permitaellas valor en un área determinada, se facilita el sur- incrementar beneficios a la empresa cliente.gimiento de nuevas oportunidades en las otras áreas.La habilidad del directivo de empresa para crear valor 3) Creación de clusters localescompartido es aplicable tanto a las economías avanzadas La introducción del concepto de cluster se remonta acomo a los países en desarrollo aunque las oportunida- las reflexiones de Porter (1990) acerca de la localizacióndes específicas y los modelos de negocio diferirán. Las y, en especial, a la noción de “Diamond of Nationaloportunidades van a ser distintas para cada industria y Advantage”.para cada empresa. Para Porter (1998) un cluster es:1) Nuevos productos y mercados - Una concentración geográfica de empresas, proveedo- Las demandas de la sociedad en los ámbitos de la res especializados, instituciones como universidades ysanidad, vivienda, nutrición, ayuda a las personas de la asociaciones de empresarios interconectados.tercera edad, mejora de la seguridad financiera, menor - Empresas que compiten pero que también colaboranimpacto ambiental son necesidades insatisfechas en entre ellas y crean una masa crítica que facilita lala economía global. Porter y Kramer (2011) invitan a competitividad de cada una de las organizaciones quelos responsables de las empresas a que innoven, que forman parte del cluster.rediseñen sus productos o los métodos de distribución.Animan a que los directivos exploren, de manera con- Porter y Kramer (2011) recomiendan a la empresatinuada, nuevas necesidades sociales que conduzcan multinacional que colabore en la construcción de clustersa las empresas a descubrir nuevas oportunidades para eficientes en cada uno de los lugares donde desarrollandiferenciarse. operaciones empresariales. Señalan que el éxito de cada empresa está condicionado por las empresas e infraes-2) Redefiniendo la productividad en la cadena tructuras que se encuentran en su entorno. La producti-de valor vidad y la innovación están fuertemente influenciadas La cadena de valor es un modelo teórico descrito y por la existencia de clusters. El desarrollo de capacidadespopularizado también por Porter (1985) en su libro Com- locales en formación y servicios facilitan la producti-petitive Advantage. Este concepto de cadena de valor vidad de la empresa. Deficiencias en el entorno dondeenseguida se convirtió en un instrumento poderoso de opera la empresa genera costos internos a las empresas.análisis de planificación estratégica. Su objetivo último Porter y Kramer (2011) concluyen que la empresa estáes maximizar la creación de valor mientras se minimizan creando valor compartido cuando ayuda a construirlos costos. De lo que se trata es de crear valor para la clusters al reducir las deficiencias sociales, educativasempresa cliente, lo que se traduce en un margen entre lo e institucionales del territorio; pero la empresa tambiénque se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir se beneficia ya que un buen cluster local es una fuentela oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la de productividad y reducción de costes internos.reducción de costos monetarios tiene también un límitetecnológico, pues en ocasiones ha afectado también a la Resumencalidad del producto y ha generado costos internos a la La empresa crea valor compartido cuando su actua-empresa. Como consecuencia, Porter y Kramer (2011) ción genera un beneficio significativo para la sociedadproponen que se aplique el principio de “Creando Cadena que también es de valor para el negocio. Puede crearde valor compartido” en la gestión de la cadena de valor. valor compartido por tres vías distintas que se com-Reconocen que la cadena de valor de la empresa afecta plementan constituyendo un círculo virtuoso: concebir-y es afectada- por numerosos temas sociales, tales nuevos productos y mercados, redefinir la productividadcomo gestión de los recursos naturales, del agua, salud en la cadena de valor y construir clusters locales dondey seguridad en el trabajo e igualdad de oportunidades en actúa. Valor compartido implica innovación. Al mismoel puesto de trabajo. Subrayan que la empresa cliente ya tiempo, exige un equilibrio que no es fácil alcanzar entreempieza a entender que el empobrecimiento progresivo necesidades sociales y beneficios empresariales.de los proveedores no es sostenible para su cadena devalor. Para evitar este riesgo empresarial, recomiendan Consideraciones finalesque la empresa ayude a los proveedores facilitándoles Para algunos autores, independientemente de lalos recursos de producción y el acceso a la financiación, nomenclatura utilizada, “valor compartido” y “respon-compartiendo tecnología y transmitiendo conocimiento. sabilidad social corporativa” son términos sinónimos.28 GANAR-GANAR enero/febrero 2012
  4. 4. El significado que subyace es el mismo: cuando las que sería suficiente que cada directivo se formularaempresas están dirigidas por personas con amplia y diera respuesta a la pregunta: ¿Teniendo en cuentavisión y gestionadas con criterios de medio y largo lo que ya está haciendo la empresa, qué tema o temasplazo, crean negocio y valor para la sociedad. Porter y (uno o dos) podrían aportar mayor valor a la sociedadKramer plantean un desplazamiento desde el enfoque y a la empresa misma? En definitiva, es simplementemoral de “buen ciudadano”, -values-, al enfoque empre- replantearse lo que en este momento la empresa estásarial de valor económico -value-. Michael Sadowski haciendo para hacerlo mejor tanto para la sociedaden su blog a raíz de su lectura de este artículo propone como para la empresa.lReferencias Bibliográficas• Porter, M. (1979), “How competitive forces shape strategy” Harvard Business Review, marzo/abril 1979.• Porter, M. (1980), Competitive Strategy, Free Press, New York. Se dispone de una edición reciente en lengua castellana (2009): La estrategia competitiva publicada por Pirámide, Madrid.• Porter, M. (1985), Competitive Advantage, Free Press, New York. Se dispone de una versión reciente en lengua castellana (2010), La ventaja competitiva, Pirámide, Madrid.• Porter, M: (1990), The competitive advantage of Nations, Free Press, New York. La versión en lengua castellana disponible es de 1991: La ventaja compe- titiva de las naciones, Plaza Janes editores, Barcelona.• Porter, M. (1998) “Clusters and the new economics of competition”, Harvard Business Review, noviembre-diciembre, pp. 77-87.• Porter, M. y Kramer, M. (2006), “Strategy and Society: the link between competitive advantage and Corporate Social Responsibility” Harvard Business Review, diciembre, 2006, pp. 78-92.• Porter, M. y Kramer, M. (2011), “Creating Shared Value. How to reinvent capitalism –and unleash a wave of innovation and growth” Harvard Business Review, enero-febrero, pp. 1-17 enero/febrero 2012 GANAR-GANAR 29

×