Relatório Centro de Referência em Inovação

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Relatório Centro de Referência em Inovação

  1. 1. entregue em breve, e as próximas empresas a terem seus casos registrados são a Alstom (que o apresentou neste encontro) e a Magnesita, que falará de inovação com o viés da sustentabilidade. Um momento esperado pelos participantes do CRI é o da visita guiada a uma das empresasFUNDAÇÃO DOM CABRAL do grupo. A escolhida para a primeira edição foi a Fiat, que está agendando a visita para breve, quando apresentará a todos o CentroCENTRO DE REFERÊNCIA EM de Estilo, a Casa Fiat Mio – um programa deINOVAÇÃO – MINAS inovação aberta – e a linha de produção e montagem, para que todos visualizem o impacto das pesquisas no trabalho diário.17/08/2011 A reunião contou com a palestra do ProfessorAgilidade é a palavra de ordem entre osconceitos mais atuais de gerenciamento de e Pesquisador Edivandro Conforto, da USP Sãoprojetos inovadores. Mas, para conquistá-la, é Carlos, que falou sobre a gestão de projetospreciso quebrar paradigmas de gestão clássica e inovadores – abordagem de gerenciamentoentender todo o processo como também ágil – e com a apresentação de Aminadabinovador. Nunes, falando sobre os casos bem sucedidos de gestão de projetos inovadores na Ci&T,Com o tema “Gestão de projetos inovadores” empresa da qual faz parte.em pauta, o CRI Minas se reuniu mais uma vezpara um dia intenso de trabalho, compalestras, dinâmicas e apresentação de casos.Antes de iniciar a agenda do dia, o ProfessorFabian Salum falou sobre os próximos passosdo grupo, lembrando que o seminárioNacional do CRI Minas aconteceria dentro daFintec (antiga Inovatec), mas o evento foicancelado. Assim, no dia 6 de outubro semantêm o CRIMinas com o tema – EstratégiasCooperativas: relacionamento com oambiente externo para inovação – no campusda FDC em Nova Lima e será marcada umanova data para o seminário Nacional. Gestão de Projetos InovadoresCada um dos participantes recebeu o Caso de O professor Edivandro Conforto, um dosinovação da Votorantim Metais e um Caderno autores do livro “Gerenciamento Ágil dede Ideias, que é um registro das boas práticas Projetos: aplicação em produtos inovadores”,e dos conhecimentos gerados em inovação veio da USP de São Carlos, a convite do CRI,entre os participantes, com o aporte de para compartilhar conhecimento, práticas epesquisa da FDC. Este material também se técnicas para gerenciamento de projetosencontra em formato eletrônico, no inovadores.www.fdc.org.br/inovacao. O Caso Samarcoestá em processo de finalização, para ser Segundo Edivandro, o conceito de inovação
  2. 2. pode estar sob 4 formas: Produto, Processo, início do processo é complicado, a empresaModelo de Negócio ou Marketing e Serviços pode ter uma limitação de verba por causa deAssociados ou Gerenciamento. outras prioridades. É necessário demonstrar para a empresa o retorno que um projeto deAo contrário do que muitas empresas fazem, a inovação pode ter, definindo uma estimativainovação não precisa ser um processo apenas de resultados e impactos. Os projetos deinterno. Empresas podem se tornar inovação têm um alto risco envolvido,habilitadoras de inovação, indo buscar fontes incertezas ao lidar com novas ideias sãopara isso em outros lugares. Os direcionadores comuns nesse processo. Tudo isso podepodem ser: o espaço de co-criação de valor esbarrar na estrutura da organização, ou nacom os consumidores; as redes colaborativas falta de cultura para inovação. As liderançase fontes globais de conhecimento; os desafios da empresa precisam querer projetospara inovar nos setores públicos; ou os inovadores, a ideia precisa ser “vendida”desafios globais, inovando com o olhar para o interna e externamente. Com esse desafiomundo e não só para o local de origem. vencido, começam as dificuldades do processo: a reunião, capacitação,Existem diversos níveis de inovação em gerenciamento e manutenção de uma equipeproduto, desde a incremental, onde já multidisciplinar, com o envolvimento deexistem o produto e o conhecimento, apenas diversas áreas da empresa, do início ao fim dofazemos uma melhoria nele, até a inovação projeto, o gerenciamento de prazos ede ruptura, quando o produto não existe na cronogramas, com pouco tempo dedicado aoempresa ou no mercado e, a partir da planejamento, mudanças constantes dodemanda criada, é preciso desenvolver o mercado e adequações ao longo de todo oconhecimento necessário para gerá-lo. Então, processo, a necessidade e dificuldade emcomo gerir o desenvolvimento desse construir protótipos, a definição dos padrõesconhecimento? Produtos tradicionais são de qualidade e o mapeamento do valor dogeridos por meio de projetos: com projeto para o cliente. Por fim, manter aplanejamento, desenvolvimento, execução. participação dos stakeholders durante oMas produtos inovadores não possuem processo, especialmente no planejamento eformatação prévia. Por isso mesmo, um plano no acompanhamento, é mais um dos desafiosbem elaborado, com cronograma detalhado e elencados pelo grupo.todas as estimativas de recursos e tempo bemdefinidas – formatação padrão em projetosclássicos - não garante o sucesso de umprojeto inovador.Quais seriam, então, os principais desafios nogerenciamento de projetos inovadores? Apergunta feita aos participantes reunidos emgrupo demonstrou dificuldades diversasencontradas dentro das empresas. A começarpela seleção de projetos: qual ideia é boa osuficiente para ser executada? A partir daí,definir o escopo do projeto, como transformaraquela ideia, aquele desejo do cliente ou a Conduzir projetos com alto nível denecessidade do mercado em um produto. A incerteza, obter a cooperação dentro deviabilidade técnica, financeira e ambiental do equipes de especialistas com diferentesprojeto também é uma preocupação. O formações, realizar o projeto em uma rede dedimensionamento dos recursos necessários no inovação, sem uma empresa líder do
  3. 3. processo, envolver os clientes e usuários no O resultado são entregas de curto prazo aodesenvolvimento dos projetos e solucionar longo de todo o projeto, criando valor para oproblemas complexos que envolvem, além de cliente e negócio e produtos inovadores.soluções tecnológicas, limitações de Nesse modelo flexível, a tolerância ao risco emarketing, processos e gestão, foram os a flexibilidade são altas.desafios elencados pelo Professor Edivandrocomo principais no gerenciamento de projetosinovadores.Em tais projetos, existe uma dificuldade emseguir o planejamento à risca. Desvios nomeio do caminho são comuns, especialmentequando existe um fator “previsão de futuro”,o que é sempre incerto. Além disso,diferentes tipos de projetos necessitam dediferentes abordagens, modelos de gestão,práticas, técnicas e ferramentas.Se um projeto apresenta alta urgência de O Gerenciamento Ágil de Projetos, conceitoconclusão, porém baixo grau de novidade do que o Professor Edivandro apresentou, é umaproduto, ele pode ter um planejamento evolução das abordagens de gestão paradetalhado desde o início, com pouca ambientes complexos, dinâmicos e quetolerância à mudança e pouca interação entre apresentam limitações para seguir as teoriaspessoas e departamentos. Num ambiente tradicionais. A definição de agilidade, aqui,previsível, com baixa inovação e grau de envolve a capacidade de: mover-se comincertezas, o escopo do projeto é descritivo, velocidade e facilidade, criar, reagir eas ferramentas de gestão são tradicionais, o ajustar-se às mudanças, dar uma respostacliente participa apenas no início do projeto, rápida aos desafios do negócio e ganhara equipe faz um trabalho operacional e vantagem competitiva de forma inteligenteparticipa de vários projetos ao mesmo tempo para aproveitar as oportunidades. O objetivoe o resultado é uma entrega, ao final do é tornar o gerenciamento de projetos maisprojeto, exatamente como estava descrita no simples, flexível e interativo, de forma aescopo. Nesse modelo rígido, a flexibilidade e obter melhores resultados em desempenhoa tolerância ao risco são baixas. (tempo, custo e qualidade), menor esforço em gestão e maiores níveis de inovação eJá um projeto com alto grau de novidade do agregação de valor ao cliente.produto e urgência para chegar ao mercadoprecisa de um plano desafiador e Os princípios do gerenciamento ágil são:constantemente atualizado, com interação e aplicar técnicas simples e visuais detestes rápidos, e alta tolerância à mudança. gerenciamento; flexibilidade para absorverTambém são importantes a simplicidade na mudanças; interações e entregas parciais;comunicação do plano e a competência para autogestão e auto-organização da equipe;autogestão. No ambiente dinâmico e tomada de decisão participativa; inovação eimprevisível de um projeto inovador, com criatividade; interação e comunicação entremuitas incertezas, o escopo é variável, as os membros da equipe e entrega de valor paraferramentas de gestão são visuais e o cliente e negócio. Os diferenciais dessesimplificadas, o cliente participa ativamente, conceito de gerenciamento: visão no lugar dejunto com uma equipe dedicada e engajada, escopo, design interativo, autogestão (co-que realiza um trabalho criativo e complexo. criação, responsabilidade compartilhada,
  4. 4. gestor de projeto integrador), envolvimento empresa. A agilidade nos negócios passou ado cliente e simplicidade. virar um mantra que traduz: velocidade, eficiência, adaptabilidade e valor.Gestão de Projetos & Inovação – Ci&TA Ci&T é uma empresa brasileira detecnologia da informação, especializada emconsultoria e outsourcing de aplicaçõesvoltadas para a agilidade nos negócios. Temuma história de 16 anos e mais de 1000projetos com gestão de sucesso. Listada comouma das 25 empresas mais inovadoras pelarevista Exame em 2008, a empresa tem umaforte cultura de organização e compromissos.Há 5 anos, entenderam que era precisoevoluir e começaram com uma estrutura de“fazer diferente” a gestão de projetos. O primeiro projeto que foi pedido por umComeçaram trabalhando com previsibilidade cliente – Yahoo – para ser gerido dessa forma,e qualidade. Descobriram que o ponto de foi uma experiência mais difícil, mas quetransformação fica em velocidade, agilidade, conquistou a todos e modificou a forma deeficiência e valor. Hoje, a fronteira onde se pensar de toda a empresa. Passaram então aencontram fica em incerteza, inovação e oferecer essa nova forma de gerir projetosdiferenciação. para os demais clientes. Mas como saber se estão entregando valor ou não para os clientes se, de acordo com uma pesquisa, apenas 7% do que se faz num sistema de projetos típico é utilizado e 45% é desperdiçado? Aminadab ajuda: “Saber a coisa correta que você vai fazer é a diferenciação entre valor e desperdício.” E quais são os princípios que norteiam o modo de produção da Ci&T? 1. Defina, junto ao cliente, o que é valor e gerencie-o ao longo do projeto; 2. O que não gera valor é desperdício. Elimine-o. 3. Estabeleça umDo patamar de previsibilidade de 5 anos atrás fluxo contínuo – quanto mais interrupções,para agora, o que mudou? O mercado ganhou maior o desperdício. 4. Faça de acordo com amais maturidade e mais concorrência, demanda, não gere estoque – decida o maisespecialmente com a Índia como competidora tarde possível e entregue o mais rápidoforte. Era necessário ser mais produtivo e dar possível. 5. Busque a perfeição através daum salto de ganho em eficiência e custos. Os melhoria contínua.projetos de TI – assim como os de inovação –não podem mais suportar janelas de 12 Alguns desses princípios são bem distantes domeses. O papel deles, hoje, é criar soluções e gerenciamento de projetos clássicos, nãosistemas flexíveis capazes de mudar o jogo parecendo intuitivos, só se entende quandonuma janela de 60 a 120 dias. Dessa forma, o observados na prática. Para isso, a Ci&Tprojeto, de TI ou de inovação, passa a ser desenvolveu ferramentas ao longo do tempo.relevante para o nível estratégico da Uma delas é a Entrega Ágil.
  5. 5. demanda e do mercado, entregas curtas, constante mensuração de valor e adaptação contínua do que deve ser o resultado final. DinâmicaMudando todo o conceito de previsão deentrega de um projeto clássico, em que éentregue pronto após meses de trabalho, aquia entrega é parcial, em pequenos ciclos aolongo do trabalho em andamento. Para isso, oprojeto não pode ter um escopo tão preciso,ele têm, na realidade, uma visão de valor, A dinâmica proposta pelo professor Edivandroque pode ir sendo adaptada ao longo do para o grupo consistia em assistir a um vídeotempo, na interação com o cliente e na sobre o trabalho da IDEO, uma empresaobservação do mercado. americana especializada em soluções inovadoras, e debater quais eram os pontosOutra ferramenta utilizada é a Engenharia de de destaque no processo que eles utilizam eValor. A primeira coisa que se faz num como trazê-los para a realidade dasprojeto é tentar entender para que ele está empresas. Os grupos observaram que umasendo executado. Isso é enxergado numa equipe multidisciplinar, com competênciascurva de valor. Na curva, são elencados todos diversificadas, atua focada e com dedicaçãoos elementos do projeto e priorizados alguns exclusiva para aquele único projeto. Todosem relação aos outros. Estes são aqueles que dentro de um mesmo ambiente, dinâmico,vão gerar valor. Isso pode ser feito numa criativo e que induz à participaçãorelação dinâmica e social com as outras áreas democrática. O líder de projeto éenvolvidas. O resultado é uma visão de valor competente, articulado e interessado emdo projeto X custos dos componentes de fazer com que a equipe gere resultados enegócio da solução. ideias de forma participativa e autônoma, sem imposição de autoridade ou hierarquia.A visão de agilidade nos negócios, com Ele conseguiu manter o foco da equipe, queentregas curtas e acompanhamento do tinha em mente o objetivo que queria atingir,cliente, quer trazer a curva da realização do colocando grande força no processo e nosprojeto para mais próxima da curva de resultados. O trabalho foi feito em interaçãorealidade do mercado. O que acontece em total com o cliente, do início ao fim doprojetos clássicos é que a linha tracejada no projeto. O cliente ajuda, assim, a identificarescopo do projeto começa próxima do que qual o valor das ideias e o que é realmenteestá acontecendo no mercado, mas ao curso inovador para ele. Além disso, o grupo foidos acontecimentos, o ambiente e as para o mercado, pesquisar o que o ambientedemandas mudam inteiramente e a linha real daquele produto diz, o que estãotracejada previamente fica distante. Por isso pedindo, o que dá certo e o que não dá. Mas aela deve ser desenhada durante a execução, equipe não saiu de imediato, antes fezem meio a um exercício de observação da pesquisa, brainstorms, planejou. Depois,
  6. 6. testaram os conceitos inovadores realiza uma interessante experiência dedesenvolvidos em protótipos. Com muito interação com o seu cliente, explicitada nadebate de ideias e ferramentas visuais para apresentação.enxergar as diversas soluções e chegar a umasó, a melhor para o cliente, o grupo concluiu O caso completo foi registrado e seráo projeto entregando um produto inovador, entregue em breve aos participantes do CRIque era uma junção de várias ideias geradas Minas, como forma de compartilhamento noao longo de todo o processo. Processo que, grupo do conhecimento gerado pelasafinal, foi rápido, com tempo determinado empresas na prática.para ser concluído, demonstrando aimportância dos prazos no gerenciamento de Até a Próxima!projetos inovadores. Equipe CRI-MGAnalisando o que os grupos disseram ser maisinteressante para trazer para a realidade de Empresas associadas:suas empresas, encontramos um padrão: ofoco nas pessoas que trabalham com projetosinovadores. Maturidade, multidisciplinarie-dade, interação, a experiência da equipe e dolíder são questões importantes em projetosdesse tipo. O restante, ferramentas eprocessos, são só caminhos que a equipeencontra para facilitar a chegada a umresultado final de sucesso.Caso AlstomComo prática do CRI, ao final do diaaconteceu a apresentação do caso deinovação de uma das empresas participantes.Desta vez, a Alstom deu ao grupo aoportunidade de conhecer o institucional daempresa, e a história dos centros decompetência no Brasil, que trazem conceitosde inovação peculiares e diferenciados damultinacional para o sul de Minas, em Itajubá,onde ficam instalados. A Alstom também

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