1. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EDUCACIÓN
PRIMERA TUTORIA
LIC. FRANCISCO ARMANDO ERAZO

2. LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL
TRABAJO
¿Qué es la administración de
recursos humanos?
FUNCIONES BASICAS DE UN
GERENTE
Planeación. Establecer metas y normas; elaborar
reglas y procedimientos; desarrollar planes
y pronósticos.
Organización. Asignar una tarea
específica a cada subordinado;
establecer departamentos; delegar
funciones en los subordinados;
determinar canales de autoridad y
comunicación; coordinar el trabajo
de los subordinados.
Integración. Determinar qué tipo de personal se debe
contratar, reclutar a posibles empleados,
seleccionarlos, establecer normas de desempeño para
ellos, remunerarlos, evaluar su
desempeño, asesorarlos, capacitarlos y hacer que se
desarrollen.

3. Dirección. Encargarse de que otros
cumplan su trabajo, mantener un
buen estado de ánimo y motivar a
los subordinados.
FUNCIONES BASICAS DE UN
GERENTE
Control. Establecer normas como cuotas de ventas
y estándares de calidad con niveles de producción;
comparar el desempeño real con esos estándares,
y tomar las medidas correctivas necesarias.
es el proceso de contratar, capacitar, evaluar y
remunerar a los empleados, así como de
atender sus relaciones laborales, salud y
seguridad, así como aspectos de justicia.
LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

4. ¿Qué temas deben incluirse y que se necesitan para la
Administración del Personal?
1. Realizar análisis de los puestos (determinar la naturaleza
del trabajo de cada empleado)
2. Planear las necesidades de personal y reclutar a los
candidatos para los puestos
3. Seleccionar a los candidatos para los puestos
4. Orientar y capacitar a los nuevos empleados
5. Administrar los sueldos y salarios (remunerar a los
empleados)
6. Proporcionar incentivos y prestaciones
7. Evaluar el desempeño
8. Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar)
9. Capacitar y desarrollar a los gerentes
10.Crear un compromiso en los empleados

5. Aspectos del personal de línea y del personal administrativo (de staff)
en la administración de recursos humanos
AUTORIDAD
El derecho de tomar decisiones,
dirigir el trabajo de otros y dar
órdenes. AUTORIDAD DE LÍNEA
La autoridad que ejerce un gerente de RR HH
cuando dirige las actividades de las personas
en su departamento y en las áreas de servicios
(como la cafetería de la planta).
AUTORIDAD DE STAFF
La autoridad de staff otorga al gerente el
derecho (la autoridad) de asesorar a otros
gerentes o empleados.

6. RESPONSABILIDADES DE RECURSOS HUMANOS DE LOS GERENTES DE LÍNEA
1. Colocar a la persona indicada en el puesto correcto
2. Iniciar a los empleados nuevos dentro de la organización (inducción)
3. Capacitar a los empleados para realizar trabajos que son nuevos para ellos
4. Mejorar el desempeño laboral de cada persona
5. Lograr una cooperación creativa y desarrollar buenas relaciones laborales
6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la empresa
7. Controlar los costos laborales
8. Desarrollar las habilidades de cada persona
9. Fomentar y mantener el buen estado de ánimo del departamento
10. Proteger la salud y la situación física de los empleados

7. RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
gerente de personal Gerente que ayuda y
asesora a los gerentes de línea.
1. Una función de línea. El gerente de recursos humanos dirige las actividades del personal en
su propio departamento y en las áreas de servicios relacionadas (como la cafetería de la
planta).
2. Una función de coordinación. Los gerentes de recursos humanos también coordinan las
actividades del personal, responsabilidad que con frecuencia se conoce como autoridad
funcional (o control funcional). Aquí el gerente actúa como “el brazo derecho del ejecutivo
máximo” para asegurarse de que los gerentes de línea pongan en marcha las políticas
y las prácticas de recursos humanos de la empresa (por ejemplo, cumplir sus políticas contra
el acoso sexual).

8. Funciones de personal (ayudar y asesorar). Ayudar y asesorar a los gerentes de línea es
el núcleo del trabajo del gerente de recursos humanos. El gerente asesora al director general
para que comprenda mejor los aspectos relacionados con el personal y la planeación
estratégica. RR HH ayuda a contratar, capacitar, evaluar, recompensar, aconsejar, ascender y
despedir a los empleados. Asimismo, administra los distintos programas de prestaciones
(seguros médicos y contra accidentes, jubilación, vacaciones, etcétera
RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

9. EL PAPEL CAMBIANTE DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
. Cuando comenzó a aparecer la tecnología en
áreas como la aplicación de pruebas y las
entrevistas, el departamento de personal
empezó a jugar un papel más amplio en la
selección, la capacitación y la promoción de los
empleados
Con estas tendencias, el trabajo del gerente
de recursos humanos se ha extendido y se
ha vuelto más estratégico con el paso del
tiempo.
En las antiguas empresas, el departamento
de “personal” surgió cuando los supervisores
realizaban contrataciones y despidos,
dirigían el departamento de nóminas y
administraban los planes de prestaciones

10. Hoy, las tendencias de la globalización, de la
tecnología y la naturaleza del trabajo han hecho
que los gerentes de recursos humanos adquieran
nuevas responsabilidades. La primera es que los
patrones esperan que su departamento de
recursos humanos sea más estratégico.
Cuando surgió la legislación sindical en 1930, se le añadió
al área la responsabilidad de “proteger a la empresa en su
interacción con los sindicatos”. Luego, a medida que la
nueva legislación sobre la igualdad en el empleo creó el
potencial de demandas y penalizaciones relacionadas con
la discriminación, la asesoría y la supervisión del
departamento de personal se volvió aún más
indispensable.
EL PAPEL CAMBIANTE DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

11. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
PLAN ESTRATÉGICO Un plan estratégico es la forma
en que la empresa planea adaptar sus fortalezas y
sus debilidades internas con las oportunidades y
amenazas externas, con la finalidad de mantener
una ventaja competitiva.
ESTRATEGIA El plan a largo plazo de
cómo la empresa equilibrará sus
fortalezas y sus debilidades internas
con sus oportunidades y sus amenazas
externas para mantener una ventaja
competitiva.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS La administración estratégica de
recursos humanos implica la formulación y
ejecución de políticas y prácticas de recursos
humanos que produzcan en los empleados las
habilidades y los comportamientos que la empresa
necesita para alcanzar sus metas estratégicas
¿Qué es la administración estratégica de recursos humanos?

12. Administración con tecnología

13. Administración con tecnología

14. La tecnología también facilita la subcontratación de las actividades de RR HH con proveedores
de servicios especializados, al permitirles acceso por Internet, en tiempo real, a la base de datos
de información de recursos humanos del patrón
Subcontratar (outsourcing)
Permitir que proveedores externos presten servicios.
Algunas de las tareas de recursos humanos que los patrones están subcontratando son la
nómina, las prestaciones, la aplicación de pruebas y la evaluación de aspirantes, la verificación
de referencias, las entrevistas de salida, los programas de bienestar y la capacitación de
empleados
Balanced Scorecard
de RR HH Mide la eficacia y la eficiencia de la
función de RR HH a fin de producir en los
empleados las conductas necesarias para
alcanzar las metas estratégicas de la empresa

15. LAS DESTREZAS DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
Como verá, ser un gerente de recursos humanos en la actualidad es desafiante y requiere de
varias destrezas.
Cuatro destrezas
Las destrezas de RR HH
representan conocimientos y
habilidades tradicionales en
áreas como selección,
capacitación y remuneración
o compensación de los
empleados.
Las destrezas de negocios
reflejan el nuevo papel
estratégico de los profesionales
de recursos humanos.

16. Los gerentes de RR HH también
necesitan destrezas de liderazgo.
Por ejemplo, deben ser capaces de
trabajar con grupos administrativos
y de dirigirlos, así como de provocar
los cambios requeridos, como
poner en marcha nuevos sistemas
de clase mundial para supervisar y
capacitar a los empleados.
el gerente de recursos humanos
necesita destrezas de aprendizaje.
Por ello, debe ser capaz de
mantenerse actualizado, así como
de aplicar todas las nuevas
tecnologías y prácticas que afectan
su profesión.
Cuatro destrezas

17. Administración dentro de la ley
Los gerentes de recursos humanos deben
ser hábiles para aplicar la ley laboral a las
decisiones de empleo.
Por ejemplo, las leyes de igualdad en el empleo
establecen lineamientos sobre la manera en que la
empresa debe redactar sus anuncios de reclutamiento, las
preguntas que debe plantear en una entrevista de trabajo
y la manera en que selecciona a los candidatos para los
programas de capacitación o la forma en que evalúa a sus
gerentes. Las leyes sobre seguridad y salud laboral

18. ARTÍCULO 4.- SE PROHÍBE LA
DISCRIMINACIÓN. Se prohíbe todo tipo de
discriminación sea directa o indirecta que tenga por
finalidad tratar de una manera diferente y menos
favorable a una persona con discapacidad.
Articulo 3.
Para efectos de esta Ley, se entiende por discriminación contra la mujer,
toda distinción, exclusión, o restricción basada en el sexo, que tenga por
objeto o por resultado menoscabar o anular el reconocimiento, goce o
ejercicio por la mujer, independientemente de su estado civil, sobre la
base de igualdad del hombre y la mujer, de los derechos humanos y las
libertades fundamentales en las esferas políticas, económica, social,
cultural y civil o en cualquier otro aspecto

19. Administración ética
La ética se refiere a los estándares que alguien utiliza para decidir cuál debe ser su conducta.
Las decisiones éticas siempre implican moralidad, cuestiones que tienen graves consecuencias
para el bienestar de la sociedad, como el homicidio, las mentiras y el robo.

20. Artículo 45
La mujer al igual que el hombre, tiene derecho a la seguridad de sus medios económicos de
subsistencia, en caso de incapacidad temporal y/o permanente para trabajar u obtener trabajo
retribuido. El Estado tomará todas las medidas necesarias para que el Instituto Hondureño de
Seguridad Social (IHSS), cumpla eficazmente con los objetivos para el cual fue creado, revisando
su cobertura actual, a fin de ampliarlo en beneficio de las mujeres del área rural y urbana en
todo el país a su conveniencia posible.
(Art. 60 de la Ley de Igualdad de Oportunidades para la
Mujer, 2000 y art. 147-A del Código Penal)

21. Artículo 44
La Secretaría de Estado en los Despachos de
Trabajo y Seguridad Social, exigirá que a
trabajo igual corresponda salario igual, sin
discriminación alguna, siempre que el puesto,
la jornada y las condiciones de eficiencia y
tiempo de servicio sean también iguales.
Artículo 46
El Estado no permitirá ninguna clase de
discriminación basada en el género o en la
edad que tenga el hombre o la mujer, con el fin
de anular o alterar la igualdad de
oportunidades o de trato en el empleo o la
capacitación. Se prohíbe a los empleados
solicitar prueba de embarazo como requisito
previo para optar a un empleo.

23. La Administración estratégica de Recursos Humanos y el
tablero de control
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
PLAN ESTRATÉGICO
Plan que diseña una empresa para ajustar sus fortalezas y debilidades internas con las
oportunidades y amenazas externas, con el fin de mantener una ventaja competitiva.
ESTRATEGIA
Plan a largo plazo que una empresa diseña para equilibrar sus fortalezas y debilidades
internas con las oportunidades y amenazas externas, con la finalidad de mantener una
ventaja competitiva.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Proceso de identificación y ejecución de la misión de la empresa al equilibrar sus capacidades
con las demandas de su entorno.

24. Diseño y ejecución de sistemas de rh (política y actividades de rh) que
producen empleados con las habilidades y conductas que la empresa
necesita para alcanzar sus metas estratégicas.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
DESAFÍOS ESTRATÉGICOS DE RECURSOS HUMANOS
Dos,
los empleados tienen un papel más amplio en los esfuerzos que hace el patrón por mejorar el
desempeño.
Uno
(como le ocurre a Dell) es la necesidad de apoyar los esfuerzos por mejorar la productividad
y el desempeño corporativos. Con la globalización de la economía mundial, la competencia
ha aumentado y con ello la necesidad de mejorar de continuo el desempeño organizacional.
El tercer
desafío (que deriva de los dos primeros) es que los patrones consideran que sus
unidades de recursos humanos deben participar más en el diseño (no sólo en la ejecución) del
plan estratégico de la empresa.

25. CAPITULO IV ANÁLISIS DE PUESTOS
LOS FUNDAMENTOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
ANÁLISIS DE PUESTOS
Procedimiento para establecer las obligaciones y las habilidades
que requiere un puesto, así como el tipo de personas que se debe de
contratar para ocuparlo.
El análisis proporciona información que se utiliza para elaborar las
descripciones de los puestos (una lista de tareas) y las
especificaciones del puesto (una lista del tipo de persona que se
debe contratar para ocuparlo).
DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Lista de las obligaciones de un puesto, las responsabilidades, el
reporte de relación, las condiciones laborales y las responsabilidades
de supervisión del mismo; es resultado del análisis del puesto.

26. ESPECIFICACIONES DE PUESTO
Lista de los “requisitos humanos” para un puesto, es decir,
los estudios, las habilidades, la personalidad, etcétera. Es
otro de los productos del análisis del puesto
USOS DE LA INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

27. MÉTODOS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS
Los métodos más populares para reunir datos del análisis de puestos son las entrevistas, los
cuestionarios, las observaciones y los diarios o bitácoras.
Todos proporcionan información realista sobre lo que en realidad hacen los empleados;
además, los gerentes los utilizan para elaborar descripciones y especificaciones de puestos.
REDACCIÓN DE DESCRIPCIONES DE PUESTOS
1. Identificación del puesto
2. Resumen del puesto
3. Responsabilidades y obligaciones
4. Autoridad del titular
5. Estándares de desempeño
6. Condiciones laborales
7. Especificaciones del puesto

28. REDACCIÓN DE LAS ESPECIFICACIONES DE PUESTOS

29. ANÁLISIS DE PUESTOS EN UN MUNDO “DESEMPLEADO”
Por lo general, un puesto se define como “un conjunto de actividades estrechamente
relacionadas, que se realizan a cambio de una remuneración”
pero con los años el concepto de un puesto ha cambiado de manera radical. En pocas
palabras, los puestos ahora son mucho más variados y con una definición más amplia.
AMPLIACIÓN DE PUESTOS
Asignar a los trabajadores actividades adicionales del mismo nivel, aumentando así el número de
actividades que desempeñan.
ROTACIÓN DE PUESTOS
Cambiar de manera sistemática a los empleados de un puesto a otro
para mejorar el desempeño del trabajo de equipo y/o para incrementar
su experiencia, así como identificar puntos fuertes y débiles con la
finalidad de preparar a la persona para desempeñar un papel de mayor
responsabilidad en la empresa.

30. EL PSICÓLOGO FREDERICK HERZBERG
planteó que la mejor forma de motivar a los empleados consiste en proporcionar
oportunidades desafiantes y del logro en su trabajo a través del enriquecimiento
de puestos. El enriquecimiento de puestos implica rediseñar los puestos de forma
que el trabajador reciba mayores oportunidades de experimentar sentimientos de
responsabilidad, logro, crecimiento, reconocimiento (por ejemplo, al permitirle planear y
controlar su propio trabajo en lugar de que lo controlen otras personas).
“DEJOBBING O SIN PUESTO ESPECÍFICO”
Ampliar las responsabilidades de los puestos de la empresa y animar a los empleados a
que no se limiten a hacer lo que establecen las descripciones de sus puestos.
REINGENIERÍA
El replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr
mejoras drásticas en las medidas contemporáneas críticas del desempeño, como los costos, la
calidad, el servicio y la rapidez.

31. CAPITULO V PLANEACIÓN Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
PLANEACIÓN Y PRONÓSTICO
El proceso de reclutamiento y selección se inicia con la planeación de empleo o de personal,
que es el proceso por medio del cual la empresa decide cuáles puestos cubrirá y cómo lo hará.
La planeación de personal abarca todos los puestos futuros, desde el de empleado de
mantenimiento hasta el de director general.
PRONÓSTICO DE LA OFERTA DE CANDIDATOS INTERNOS
Conocer la cantidad necesaria de empleados sólo satisface la mitad de la ecuación del
personal.
Luego se debe estimar la posible oferta de candidatos internos y externos. La mayoría de las
empresas comienzan con los candidatos internos.
La principal tarea consiste en determinar cuáles de los empleados están calificados para los
puestos proyectados. Para esto es necesario conocer sus habilidades, es decir, sus
calificaciones. En ocasiones es obvia la manera en que se debe proceder.
PRONÓSTICO DE LA OFERTA DE CANDIDATOS EXTERNOS
Si no hay suficientes candidatos internos para cubrir los puestos proyectados (o si se desea
recurrir al exterior por otra razón), el patrón podría pronosticar la disponibilidad de candidatos
externos.

32. RECLUTAMIENTO EFICAZ
El reclutamiento de empleados implica encontrar y atraer candidatos para los puestos
vacantes del patrón.
POR QUÉ EL RECLUTAMIENTO ES IMPORTANTE
Cada vez cobra más importancia el reclutamiento eficaz. A menos que haya un cambio
radical, pronto habrá poca oferta de trabajadores.
El reclutamiento posee otras ventajas: reduce la duplicación (el hecho de tener varias oficinas
de reclutamiento en lugar de una), facilita la distribución del costo de nuevas tecnologías
(como el reclutamiento por Internet y las soluciones de preselección) en más departamentos,
crea un equipo de expertos en reclutamiento y facilita que se identifique por qué los esfuerzos
de reclutamiento son eficaces (o ineficaces).
FUENTES INTERNAS DE CANDIDATOS
Cubrir los puestos vacantes con candidatos internos tiene varias ventajas.
1. Primero, realmente nada sustituye el hecho de conocer las debilidades y fortalezas de un
candidato, como ocurre después de trabajar con una persona durante un tiempo.
2. También es probable que los empleados actuales estén más comprometidos con la empresa.
3. El ánimo de los empleados puede mejorar cuando ven los ascensos como recompensas por
su lealtad y capacidad.
4. los candidatos internos requieren menos inducción y (quizá) menos capacitación que los
externos.

33. PLANEACIÓN DE LA SUCESIÓN
El pronóstico de la disponibilidad de candidatos ejecutivos internos es en especial importante
para la planeación de la sucesión, el proceso continuo y sistemático de identificar, evaluar y
desarrollar el liderazgo organizacional para mejorar el desempeño. Cuando la planeación de la
sucesión busca identificar y desarrollar empleados para llenar huecos específicos, la
administración del talento es una actividad más amplia. La administración del talento implica
identificar, reclutar, contratar y desarrollar empleados con un alto potencial.
RECLUTAMIENTO DE UNA FUERZA LABORAL MÁS DIVERSA
el reclutamiento de una fuerza laboral diversa no es sólo un acto socialmente responsable, sino
una necesidad debido a la globalización, al rápido incremento de los grupos minoritarios,
trabajadores mayores y candidatos del sexo femenino, así como a la tasa del 70% de individuos
discapacitados sin empleo. Para lograrlo, es necesario tomar medidas especiales para reclutar
personas de esas categorías.

34. CAPITULO VI LAS PRUEBAS Y LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS
CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE PRUEBAS
se refiere a su consistencia: “Una prueba confiable es aquella que produce calificaciones
consistentes cuando una persona resuelve dos formas equivalentes de la misma prueba o
cuando resuelve la misma en dos o más ocasiones”.La confiabilidad es muy importante.
La confiabilidad es el primer requisito de una prueba;
CONFIABILIDAD
La consistencia de las calificaciones obtenidas por la misma persona cuando se repite
exactamente la misma prueba o con formas equivalentes de ésta.
VALIDEZ
La validez indica si la prueba (o la regla) está midiendo lo que se supone que debe medir
TIPOS DE PRUEBAS
Por comodidad es posible clasificar las pruebas según midan habilidades cognitivas
(mentales), motoras y físicas, personalidad e intereses, así como rendimiento

35. CAPITULO VII ENTREVISTAS A CANDIDATOS
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LAS ENTREVISTAS
Una entrevista es un procedimiento diseñado para obtener información de una persona a
través de respuestas orales a preguntas orales; una entrevista de selección, que es el tema de
este capítulo, es “un procedimiento de selección diseñado para predecir el desempeño laboral
futuro a partir de las respuestas orales de los aspirantes a preguntas orales”.2 Puesto que la
entrevista es una de varias herramientas de selección, se podría preguntar de manera
razonable: “¿Por qué dedicar un capítulo a esta herramienta?”. La respuesta, en primer
lugar, es que la entrevista es el procedimiento de selección de personal más utilizado
TIPOS DE ENTREVISTAS Entrevistas estructuradas y sin estructura
ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA O NO DIRIGIDA
Entrevista sin estructura, tipo charla, en la que el entrevistador profundiza en los puntos
de su interés a medida que se presentan las respuestas a sus preguntas.
ENTREVISTA ESTRUCTURADA O DIRIGIDA
Entrevista que sigue una secuencia fija de preguntas.

36. CÓMO REALIZAR UNA ENTREVISTA MÁS EFICAZ
ESTRUCTURE SU ENTREVISTA
PREPARACIÓN PARA LA ENTREVISTA
La entrevista debe llevarse a cabo en una habitación privada,
donde no se acepten llamadas telefónicas y se puedan eliminar las interrupciones. Antes
de la entrevista, revise la solicitud de empleo y el currículum del candidato; además, señale
cualquier área que sea vaga o que pueda indicar fortalezas o debilidades.
ESTABLEZCA UNA BUENA RELACIÓN
El principal objetivo de la entrevista es conocer al aspirante.
Para lograrlo necesita tranquilizarlo, porque esto mejorará su desempeño
HAGA LAS PREGUNTAS
CIERRE LA ENTREVISTA
Deje tiempo para responder cualquier pregunta del candidato y, en caso necesario, para
recomendar su empresa al aspirante.