Thématique : "Etre manager et coach, est-ce possible ?"

1. MOOC Leadership
Session live
« Etre manager et coach est-ce
possible? »
Rachel Amato
25 février 2016
Rachel Amato – MOOC Leadership – Live Session 14 January 2016 1

2. Quelques limites du manager-coach
 Le manager-coach n’est pas un coach professionnel
• Relation hiérarchique, objectifs business
• Demande du coaché, volonté de sortir de sa zone de confort?
• Appartenance et rôle dans l’organisation
 Suppose le développement d’une culture organisationnelle favorable
 Le coaching ne se substitue pas au management
 Le coaching ne se substitue pas à la thérapie
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3. Deux postures différentes
Manager-coach Coach externe
Origine de la
demande de
coaching
Demande formulée par le
collaborateur ou suscité par le
manager
Demande explicite du coaché (ou de
l’entreprise)
Règles applicables Règles internes à l’entreprise,
éthique interpersonnelle
Déontologie professionnelle
Relation dans le
temps
Dans la durée ou en phase de
transition/développement
Ponctuelle (nombre d’entretiens
déterminé en commun)
Distance avec le
coach
Même entreprise, culture commune Regard extérieur avec expérience
diversifiée (coachings et entreprises)
Lien avec le coach Lien hiérarchique, contrat
interpersonnel
Lien contractuel officiel (contrat
triangulaire), validation de la
demande et des objectifs
Lieu du coaching Dans l’entreprise Souvent à l’extérieur de l’entreprise
Types de rencontre Entretiens formels et informels Entretiens formels
Avantages
spécifiques
Accompagnement dans le cadre
opérationnel
Feedback à partir d’observations
sur le terrain
Possibilité de confier des activités
« apprenantes »
Confidentialité garantie
Neutralité accrue
Champ d’intervention plus large
Perspectives alternatives
Outils et méthodes spécifiques
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4. Gérer la résistance du coaché
Ne veut pas admettre des
possibilités d’amélioration (en
général ou en rapport avec un thème
spécifique)
N’a pas confiance en l’organisation
N’a pas le temps pour le moment
Relation historiquement difficile
Différence importante entre votre
style et celui du coaché
Votre rôle dans l’organisation est
perçue par le coaché comme étant
focalisé sur l’évaluation
Diagnostiquer les barrières pour le
coaché
Utiliser des faits pour démontrer la
nécessité de s’améliorer
Changer la donne en proposant au
coaché de vous coacher
Créer la confiance
Vous accorder avec le coaché sur une
séance ultérieure
Tenter de désamorcer la tension
Expliciter les différences afin de les
accepter
Expliciter votre rôle et insister sur le
caractère non-évaluatif du coaching
ETAT D’ESPRIT DU COACHE OPTIONS POUR LE COACH
Neveutpasêtre
coaché
Neveutpasêtre
coachéparvous
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5. Gérer sa propre résistance à l’activité de coaching
RAISONNEMENT
TYPIQUE
RAISON REELLE
POSSIBLE
 « Je n’ai pas assez de temps pour faire du
coaching »
 « Le coaché ne changera pas »
 « Je ne coach que si la réalisation de la
tâche n’en souffre pas »
 « Je pourrais lui faire du mal »
 « Je ne suis pas assez compétent en
coaching »
 « Cela pourrait créer de la confusion si je
dois aussi donner des ordres et évaluer les
personnes »
 « Et si cela devenais trop personnel? »
 Je dois avoir le contrôle
 J’ai peur de ne pas y
arriver
 Le problème disparaîtra si
je l’ignore
 Il ne m’aimera pas
 Je risque de perdre mon
autorité
 Le personnel me rend mal
à l’aise
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6. Options possibles pour le manager coach (1)
 Prendre du temps pour coacher votre collaborateur (ou d’autres personnes de votre
écosystème) permettra de gagner du temps ultérieurement, car ...
 vous développerez les capacités et l’autonomie de votre collaborateur
 vous pourrez améliorer la relation avec la personne par une approche de type coaching.
 Une conversation de coaching peut pendre quelques minutes - il ne s’agit pas de deux
heures à chaque fois. Il existe des modes de coaching adaptés à quelques minutes de
conversation.
 Bien établir le contrat avec le coaché à chaque conversation (objectifs, modalités, principes de
fonctionnement, mesure de succès, ...)
 Demandez au coaché de quelle manière il souhaiterait recevoir du feedback / du coaching.
Vérifiez avec lui à la fin de la conversation que vous avez atteint les objectifs fixés et que votre
approche de la conversation lui a convenu.
 Utilisez votre intelligence émotionnelle, vérifiez les signaux non-verbaux de votre coaché pour
comprendre l’impact que vous avez sur lui, confronte-le avec respect
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7. Options possibles pour le manager coach (2)
 Si vous pensez que vous perdrez de l’autorité en utilisant une approche de type coaching, il est
peut être temps de repenser votre approche du leadership! Etablir un contrat et des
« règles du jeu » avec votre coaché devrait vous permettre de garder la juste distance et de
rester dans votre rôle
 Pour développer vos compétences de coach, avancez pas à pas. Donnez-vous des objectifs
simples au départ. Démarrez dans des conditions où vous vous sentez en sécurité (ex. une
personne avec laquelle vous vous entendez bien, ou qui est performante mais pourrait être
encore meilleure)
 Assurez-vous d’être orienté solutions
 Assurez-vous de fixer les frontières sur le plan personnel – et de vous y tenir vous-même.
Soyez clair avec vous-même sur ce qui relève du professionnel et ce qui est personnel. Soyez
clair avec vous-même et avec le coaché sur les domaines dans lesquels vous pouvez l’aider et
sur ceux où vous ne pouvez pas.
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