O processo da_estratégia_intro_cap1

182 visualizações

Publicada em

Publicada em: Negócios
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
182
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
2
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
0
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

O processo da_estratégia_intro_cap1

  1. 1. FICHAMENTO: O PROCESSO DA ESTRATÉGIA - INTRODUÇÃO +CAPÍTULO 1Fernanda d´Avila Melo SarmentoFichamento de texto produzido como parte dosrequisitos necessários à conclusão da disciplinaPrincípios e Métodos em Engenharia deprodução de Pós-graduação em Engenharia deProdução, COPPE, da Universidade Federal doRio de Janeiro.Professor: Francisco DuarteTutor: Mateus AbraçadoRio de JaneiroJunho de 2012
  2. 2. INTRODUÇÃOA introdução do livro funciona como um manual sobre o mesmo, explicando algumasquestões relevantes:- Existem contradições entre os conceitos dos principais autores e isso é real e fazparte da vida;- A teoria existe para desenvolver a capacidade de julgamento, não para ser umaprescrição de uma panacéia para todos os males corporativos;- Os artigos presentes no livro possuem origem em diversas datas, pois foramselecionados por sua qualidade e não necessariamente por sua recência;- Os casos devem servir como ponto de partida para a discussão das teorias, paraentender suas aplicações e limitações, não para funcionar como uma simulação darealidade que não é capaz de representar;- O livro não está dividido em “formulação da estratégia” e “implementação daestratégia” pois são raros os casos em que funciona assim na prática. Ao longo do livroambos caminham juntos, como se vê na maioria das vezes no dia-a-dia da empresa;Os autores finalizam a introdução com uma breve explicação de todos os capítulos eseu conteúdo, bastante útil como guia de estudo e preparação para a leitura.CAPÍTULO 1 - ESTRATÉGIASNeste capítulo são propostas algumas leituras, nas quais o conteúdo de apresenta. Porisso, dividirei o fichamento de acordo com os textos:1) LEITURA 1.1 – CINCO Ps PARA ESTRATÉGIA- Autor reforça que não existe uma única definição para estratégia, e apresenta cincopossibilidades, a saber:- Estratégia como plano – criada antes da ação, com intencionalidade. Tentaesteblecer a direção para a organização;- Estratégia como pretexto – também parte de uma intencionalidade, masdirecionada à esfera da competição, utilizando-se de manobras para obter vantagens;- Estratégia como padrão – concentra-se na ação e reflete a consistência de umdeterminado comportamento, pretendido ou não. Neste caso, surge como estratégiaemergente;- Estratégia como posição – surge a partir da análise do ambiente. Há a decisãosobre a “posição” que a empresa deve ocupar (“nicho”) para proteger-se daconcorrência;
  3. 3. - Estratégia como perspectiva – intencionalidade tão consolidada queassemelha-se ao que é a personalidade para o indivíduo, com a diferença que possuiuma perspectiva coletiva e compartilhada.- O autor pontua que as definições não são excludentes e sim complementares,variando não apenas de empresa para empresa, como também de acordo com momentosdentro da mesma corporação.2) LEITURA 1.2 – ESTRATÉGIAS PARA MUDANÇA- O autor inicia seu texto com definições que julga necessárias para manter a clareza dotexto:- Estratégia: “padrão ou plano que integra as principais metas, políticas eseqüências de ação da organização em um todo coeso” (p.29);- Metas (ou objetivos): “estabelecem o que vai ser atingido e quando osresultados devem ser obtidos” (p.29);- Políticas: “regras ou diretrizes que expressam os limites dentro dos quais aação deve ocorrer” (p.29);- Programas: “especificam a seqüência de ações passo a passo, necessária paraatingir os principais objetivos” (p.29).- A seguir o autor diferencia estratégia e tática, mas afirma que trata-se mais de umaquestão de escala da ação do que uma natureza essencialmente diferente, no sentido deo que é tática para um CEO pode ser estratégia para o diretor de marketing, porexemplo.- O autor faz a ressalva de que estratégias podem ser “declarações prévias para orientara ação ou como resultados posteriores da ação”, ou seja, ele estabelece breve diálogocom o primeiro texto fazendo rápida referência às estratégias emergentes.- O texto traz como enfoque clássico da estratégia aquele ligado à história militar ediplomática e desdobra uma série de relatos de estratégia desta natureza, afirmando quemesmo nos dias de hoje assistimos apenas a releituras dos mesmos princípios, compoucas coisas efetivamente novas;- Posteriormente ele enriquece a discussão trazendo algumas dimensões da estratégia,que, na verdade tratam-se de pequenas notas sobre alguns elementos da estratégia:- Estratégias formais eficazes possuem: metas, políticas e sequencias de ação(programas) e utilizam poucos conceitos e algumas forças principais;
  4. 4. - Estratégias devem construir uma postura forte por lidar não apenas com oimprevisto, mas também com o desconhecido. Ou seja, mesmo diante do novo aspessoas devem saber como agir;- As diversas estratégias devem se apoiar e se complementar e algum grau decoesão deve ser mantido, ainda que o alinhamento amplo geral e irrestrito seja umautopia;- Estratégias, portanto, devem ser flexíveis, coesas, fortes e com senso deposicionamento.- Apesar de já ter mencionado alguns critérios que julga importante para a eficácia daestratégia no tópico anterior, o autor reforça sua lista de atributos em um tópicoexclusivo, “critérios para um estratégia eficaz”:- o autor cita que estudos de Tilles (1963) e Christensen et al (1978) sugeriramalguns critérios de estratégia bem sucedida: clareza, impacto motivacional,consistência interna, compatibilidade com o ambiente, adequação à luz dosrecursos, grau de risco, entre outros;- o autor traz, entretanto, o que julga ser a contribuição dos exemplos históricosna definição dos fatores críticos de sucesso de uma estratégia:- objetivos claros e decisivos;- manutenção da iniciativa (preservar liberdade de ação e mantercomprometimento);- garantir concentração de forças para momentos decisivos;- flexibilidade (capacidade reservada para reposicionamento);- liderança coordenada e comprometida;- manutenção do elemento surpresa (através de rapidez, sigilo einteligência);- segurança (garantir recursos para pontos vitais, construir sistema deinformação seguros, desenvolver logística e demais áreas de suporte, etc.).3) LEITURA 1.3 – O QUE É A ESTRATÉGIA- O autor inicia o texto comentando sobre as principais crenças das últimas décadas paraos gestores corporativos:- Empresas devem ser flexíveis para responder às mudanças do mercado;- As empresas devem medir seu desempenho constantemente para atingir amelhor prática;
  5. 5. - Empresas devem terceirizar para ganhar eficiência;- Empresas devem estimular competências básicas para se manter à frente;- Conceito de Posicionamento cai em desuso por ser muito estático;- Vantagens competitivas são consideradas temporárias.- O autor relativiza as mesmas chamando-as de “meias-verdades, informando que acompetição é real, já que regulamentações foram atenuadas e o mercado atual é global eque de fato as empresas investiram para se tornar mais enxutas e rápidas. Entretanto, oque chama de hipercompetição pode ser mutuamente destrutivo para todos oscompetidores;- O autor comenta que a raiz do problema se dá por confundir eficácia operacional eestratégia. Ele pontua a importância do movimento da qualidade, mas afirma que aospoucos a estratégia foi substituída pelas ferramentas gerenciais criadas para sustentaresse movimento. E à medida que os gerentes se esforçam para “melhorar em todas asfrentes, eles se afastam cada vez mais de posições competitivas viáveis” (p.35);- Ele trata tanto a eficácia operacional quanto a estratégia como essenciais ao negócio,sendo, contudo, complementares:- “Eficácia operacional (EO) significa desempenhar atividades similaresmelhor do que os rivais” (p. 35)- “Posicionamento estratégico significa desempenhar atividades diferentesdos rivais ou desempenhar atividades similares de maneira diferente” (p. 35)- A eficácia operacional, entretanto, apear de necessária é insuficiente por duas razões:1) A EO possui uma fronteira do nível ótimo, ou seja, todos os recursos sendoutilizados da melhor forma possível gerando o maior valor possível. Sempre que umaempresa melhora sua EO ela se aproxima desta fronteira (mesmo considerando asexpansões da fronteira da produtividade com as melhorias tecnológicas). No limite,quando todas as empresas que estão competindo seguem por este caminho, quemcaptura os benefícios desta produtividade são os clientes e fornecedores deequipamentos e tecnologia;2) Quanto mais as empresas buscam as melhores práticas e terceirizam seusserviços, mais elas se parecem. As estratégias acabam por convergir e tudo se torna umacorrida por um mesmo caminho.- Assim, pode-se dizer que “concorrência baseada apenas em eficácia operacional émutuamente destrutiva” (p.36);
  6. 6. - Estratégia = ser diferente, optar deliberadamente por um conjunto de atividade que iráentregar uma proposta única de valor;- Segundo o autor, as posições estratégicas têm três possíveis origens:1) Variedade – se baseia em variedade de produto ou serviço e não emsegmento de cliente. Ex.:Jiffy Lube2) Necessidade – atende a grupos de clientes com determinadas necessidades.Ex.: IKEA3) Acesso – alcança os clientes de forma diferente. Ex.: Clientes Rurais- “Estratégia é a criação de uma posição de valor e única, envolvendo um conjuntode atividades diferentes. Se houvesse apenas uma posição ideal não haverianecessidade de estratégia” (p.36);- Escolher posição única não é suficiente: ela deve ser de difícil imitação.- Como posições estratégicas exigem intercâmbios, ou seja, que as empresas abrammão de alguma outra coisa, aqueles que tentam imitar parcialmente a estratégia irãosucumbir (inconsistência de imagem, foco de atividades e limites de coordenação);- A eficácia operacional transmite a ideia de que eliminar intercâmbios é algo positivo epor isso ela nunca deve ser tomada como estratégia;- “Enquanto a eficácia operacional discorre sobre atingir a excelência em atividadesindividuais ou funções, a estratégia discorre sobre combinar atividades” (p.37);- A eficácia operacional gera uma tendência nos gerentes de se preocuparem mais comcompetências “básicas”, recursos “críticos” e fatores de sucesso do que com os ajustesrumo a um todo coerente e coeso;- Deve-se buscar a consistência entre as atividades e a estratégia global reforçando asatividades necessárias e otimizando o esforço das mesmas. Isso garantirá que o todo semantenha mais importante que as partes;- Os ajustes citados no item anterior ajudam na sustentabilidade da estratégia, uma vezque tornam mais difícil para a concorrência copiar um conjunto de atividadesinterligadas do que imitar um processo ou um produto;- “Estratégia é criar ajuste entre as atividades de uma empresa” (p.39)4) LEITURA 1.4 – REFLEXÃO SOBRE O PROCESSO ESTRATÉGICO- Os autores refletem que a discussão sobre a estratégia assemelha-se à fábula indianados cegos que tentavam descrever um elefante, cada um segurando e descrevendo umaparte do animal;
  7. 7. - Com base nisso e pretendo fornecer uma visão geral, ele oferecem inicialmente asdiscussões de dez “escolas” acerca do tema:a) escola de design – “estratégia como obtenção do ajuste essencial entre asforças e as fraquezas internas com as ameaças e oportunidades externas” (p.39). Visãodominante até a década de 70. Gerentes concebem mentalmente a estratégia de formaclara, simples e única e transmitem aos subordinados de forma que ela sejaimplementada;b) escola de planejamento – “reflete a maioria das suposições da escola dedesign exceto uma muito importante: de que o processo não é o apenas cerebral, mastambém formal¨ (p.39-40). Predominante em meados dos anos 70, hesita nos anos 80,mas continua importante até os dias de hoje. Inclusão de listas de verificação, técnicas,etc. Funcionários da área de planejamento substituem gerentes seniores no processo deelaboração.c) escola de posicionamento – “estratégia reduz-e a posições genéricasselecionadas por meio de análises formalizadas das situações do segmento” (p.40).Visão dominante dos anos 80. Planejadores como analistas de mercado. Literaturaabrange grupos estratégicos, cadeias de valor, teoria dos jogos, etc.d) escola empreendedora – “centrava o processo no presidente [...] nosmistérios da intuição” (p.40). Líder criativo, visões vagas, metáforas.e) escola cognitiva – “cognição é usada para construir estratégias comointerpretações criativas, e não simplesmente para mapear a realidade de uma forma maisou menos objetiva, porém distorcida” (p.40). Relevante dos anos 80 em diante.Estratégias são desenvolvidas na cabeça das pessoas, logo, são processos mentais epodem ser entendidos como tal.f) escola de aprendizado – “estratégia como aprendizado” (p.40). Iniciada nadécada de 60 e ganhou força ao longo dos anos com os diversos estudiosos que sededicaram ao tema. Dá relevância à estratégias emergentes. Formulação eimplementação ficam entrelaçadas. Mais descritiva e menos prescritiva.g) escola de poder – “Micro poder vê desenvolvimento da estratégia dentro daorganização como essencialmente político [...] Macro poder vê a organização comoentidade que usa seu poder sobre os outros e entre seus parceiros de alianças, joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias “coletivas” de seuinteresse” (p.40). Negociação, persuasão e barganha. Constante defesa de interesses emnível individual e organizacional.
  8. 8. h) escola cultural – “concentrada particularmente na influência da cultura paradesencorajar mudança estratégica importante” (p.40-41). Ganhou importância apósnotoriedade da administração japonesa na década de 80. Baseia seus estudos nointeresse comum e na integração.i) escola ambiental – “maneira como as organizações usam graus de liberdadepara manobrar em seus ambientes” (p.41). Vários subteorias se encaixam neste grupo:ecologia das populações, teoria institucional, etc.j) escola de configuração – “um lado [...] mais acadêmico e descritivo, vê asorganizações como configurações – agrupamentos coerentes de características ecomportamentos – e integra as alegações das outras escolas [...] desenvolveu-se umateria e prática de transformação – mais prescritiva e orientada para a prática”. Ascondições e natureza da empresa determinam qual aspecto da estratégia irá prevalecer.Corrente descritiva e prescritiva se complementam.- Os autores elaboram um quadro com todas as escolas e promovem breve discussãosobre a gestão estratégica:- há uma necessidade constante de encontrar uma resposta ou os princípiosbásicos que irão reger todo o conhecimento estratégico;- adotar um único ponto de vista pode tornar a execução da estratégia inviável;- as escolas mais recentes adotam uma postura mais eclética e diversificada(teoria do caos, capacidades dinâmicas, etc.).- A partir disto eles propõem um modelo de integração das principais escolas, sugerindocomo elas podem se complementar;- De qualquer forma, algumas escolas podem ser privilegiadas em determinadosmomentos e situações;- Conhecer as escolas, saber como combiná-las na formação da estratégia, realizar maisperguntas inteligentes do que hipóteses restritivas, manter a visão do todo eexperimentar o “e” ao invés do “ou” (processo e conteúdo, estática e dinâmica,cognitivo e coletivo, etc.) são as sugestões finais dos autores rumo a uma estratégia desucesso.ReferênciasMINTZBERG; Henry, LAMPEL; Joseph, QUINN; James Brown, GHOSHAL,Sumantra. O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados. 4 ed.Porto Alegre: Bookman, 2006.

×