+4É,165,EHA??EóIé,=LE@/KAL=H=CKAL=H=(ABE=?EAH?H?-@E?EóO?H@E=?Eó;=íJO=OJO=(=?E?+=H=@H===AI
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-?óE?=5),AHA?DIHAIAHL=@I1FHAIA/HKF=?Eó/5)
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4-576),5 ,-
57 -564)6-/1)
- EJHA ?IJ=JA
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27
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-564)6-/1)
-24-5)41)
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AH=H = AIJH=JACE=
30
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32
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-564)6-/1)
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6
¿2)4) 37É
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8)4-5
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= =I AFHAI=I O FH
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10
+4-- 7) 151Ó
; 8151Ó 37-
15214-
+ A=I @ABEEHá GKé AI =
AFHAI= O =@ó@A GKEAHA
AC=H A A JEAF
12
¿37É -5 7)
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18
57)41
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5 *-6185
,- 1 -24-5)
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20
20
¿+Ó 0)+-4
7 *7- 2)
,- -/+15
-I A )*+ @A IK
AFHAI= GKA HC=E=
GKA IA D=?A O
?LA?A = I BKJKHI
I?EI BE=?EIJ=I

Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014 | 5
+5-5 Ú61-5 +)45 ; 24675
7 8-4,),-4
les para las compañías, que comple-
mentamos con casos concretos de las
firmas Florex, Industrias Mafam, The
Gluten Free Factory, Nutrisnacks y
OohLaláLuxuryPetBoutiqueSpa.
Asimismo,estemanuallebrindare-
cuadros y fichas con consejos puntua-
les y ejemplos sobre cómo proceder en
supyme.
Comosifuerapoco,yenarasdeayu-
darle a verificar la correcta compren-
sión los conceptos expuestos en esta
publicación,enlasúltimaspáginasen-
contrará una evaluación con nueve
preguntas.
En fin, se trata de un folleto que le
hace verdadero honor a varias de las
definiciones de la palabra manual que
ofreceelDiccionariodelaRealAcade-
miaEspañola:Fácildemanejar.Fá-
cil de entender. Libro (en este caso,
publicación) en que se compendia lo
mássustancialdeunamateria.
Tambiénhonraunodelosobjetivos
con los que nació EF el 13 de marzo de
1995: ser una herramienta de trabajo
útilyoportunaparalatomadedecisio-
nesenlasempresas.
Confío en que este nuevo manual
seaunimportantealiadoparausted.•
)7)
5É ,)81, /7-8)4) 7Ñ ,14-+64 ,- - .1)+1-4
-IJA B=I?í?K L= áI =á @A = JAHí= FKAI
?JEAA ?=II ??HAJI @A AFHAI=I
¿Qué es la estrategia em-
presarial y cómo diseñar-
la?, ¿cómo evaluarla?
¿Paraquéestablecervaloresenlaem-
presa?,¿porquésonimportantes?
¿Qué es la misión? ¿Qué es la vi-
sión? ¿Qué es una propuesta de va-
lor?¿Porquélosconsumidoresdebe-
rían escoger su producto y no el de la
competencia?
¿Cómo hacer un buen plan de ne-
gocios?, ¿qué elementos debe te-
ner?
¿Cómo planteo los objetivos de mi
empresa?,¿cómomedirsivabienen
elcumplimientodelobjetivoymeta?,
¿qué instrumentos de medición
usar?
El Manual pyme que usted está le-
yendo --el segundo de cinco en esta
nueva serie elaborada por EF con el
apoyodelBancoNacionaldeCostaRi-
ca-- está cargado de preguntas impor-
tantes y respuestas útiles para las pe-
queñasymedianasempresasdeCosta
Rica.
Asíporejemplo,laprimerapregun-
ta de esta presentación cuenta con un
totaldeochorespuestasespecíficas.
Se trata de temas relevantes y vita-
“

/7Í) 2)4) 57 -/+1
¿37É -5 ) -564)6-/1)
-24-5)41) ; +Ó
,15-Ñ)4)51 371-4- .4)1)4 57 -24-5) -5 816) 37- 64)+- 7)
-564)6-/1) ,- -/+1 37- - 1,137- 5 2)55 ) 5-/714
2)4) )+))4 )5 -6)5 37- 5- 242/)
06 | Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014
aría es una joven dermatóloga y cos-
metóloga. Ella siempre ha soñado con
tener su propia empresa de mascari-
llas y cremas naturales para el rostro
(esteesuncasoficticio).
Ha creado varias fórmulas de fresa y naranja y les
haagregadouningredienteespecialqueayudaaate-
nuar el acné y a mejorar la apariencia del rostro. Las
ha compartido con sus conocidos y amigos y han re-
sultadotodounéxito.Estolahamotivadomucho.
Pero, ella sabe que eso no es suficiente, que debe
crearunaestrategiaparamoversunegocio.Novayaa
serquehagaunagraninversión,empieceacomercia-
lizarelproductoyluegonosevendayseveaobligada
apararlaproducción.
Por eso, María buscó el consejo de varios expertos
quelecontaronalgunosdelospasosaseguirparaes-
tablecersuestrategiaempresarial.
Quizásustedestéenlamismasituaciónqueella,o
yatienesuempresa,peronuncafijósuestrategia.En-
tonces,esmuyprobablequeleinteresecómoformali-
zar y dirigir el rumbo de su negocio. Aquí le vamos a
explicarcómo.
¿Quéesunaestrategiaempresarial?
En palabras simples, es un plan de acción que de-
termina lo que quiere ser la empresa, cómo hacerlo y
la forma de organizarse para lograrlo. Hacer una es-
trategia empresarial consta de varios pasos que se
puedenesquematizardelasiguientemanera:
M
6@= AIJH=JACE= @AA E@AJEBE?=H K= A?AIE@=@ A A AH?=@
O @ABEEH ?ó I=JEIB=?AH= )GKí = @EBAHA?E=?Eó AI AIA?E=

Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014 | 07
k1,-61.1+)4
7)-+-51,),
Siustedsabequehayungrupodepersonasquene-
cesitanelbienqueproducesuempresa,yatienelapri-
merapartedelprocesoavanzada.
Maríayalaidentificó.Comodijimos,ellaesderma-
tóloga y en sus siete años de ejercicio profesional ha
recibido a muchos pacientes quienes tienen proble-
mas de acné y le han expresado su frustración, pues
lascremasymascarillasdelmercadonocumplencon
susexpectativasdedisminuirlo.
Entonces,sabequeexisteunimportantegrupode
potencialesclientes.
Pero, ¿cómo diferenciarse de los demás productos
del mercado? Actualmente, hay decenas de cremas y
exfoliantes que prometen lo mismo. Aquí se inicia el
segundopasodelaestrategiaempresarial.
k -56)*-+-47)
2427-56),-8)4
¿Quévaloragregadotienesuproducto?¿Cuálessu
propuestadevalor?
En el caso de los productos de María, su elemento
diferenciador radica en que son naturales (frutas) y
que tiene ese ingrediente especial que, por ahora,
mantiene en secreto. Además, sus cremas y mascari-
2=H= GKA IK AIJH=JACE= IA= EJACH= AIJ=A?= AJELI @A
?HJ A@E= O =HC F= ? IKI AJ=I
THINKSTOCK PARA EF

08 | Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014
llas son hipoalergénicas, es decir, no causan irrita-
ción,nialergias.
Ustedtambiéndebequeencontrareseelementodi-
ferenciadordesuproducto,quemotivealosconsumi-
dores a adquirirlo, que destaque y denote que no es
másdelomismo.
ComoMaríaestáempezandosunegocio,nopiensa
enfocarseendemasiadosproductos,porqueseríamu-
cho más difícil comercializarlos. Bien lo dice el dicho,
“elquemuchoabarca,pocoaprieta”.Asíque,poraho-
ra,seenfocaráenrealizarmascarillasycremasdefre-
saynaranja.
Igualmente, usted puede enfocarse en destacar
unos cuantos productos o un elemento diferenciador
que sea común en todos ellos. Por ejemplo, si usted
cuentaconunalíneadedulces,puedeelegirunoodos
para promocionarlos o, si lo prefiere, destacar que to-
dos son bajos en calorías, o hechos artesanalmente o
algunacualidadquelosdiferenciedeotrosdulces.
k!-4+),-6)
;*4-
Yaconladelimitacióndelosatributosquevaades-
tacardesuproducto,eshoradeenfocarseenelmerca-
do meta y en el nombre comercial que ayude a que la
gentelodiferencieentresussemejantes.
Maríasabequesuproductofuncionamejorenpie-
lesmásjóvenes,enlasquelosefectosdelacnésonmás
recientes. Entonces, define su público meta en jóve-
nes entre 15 y 30 años de la Gran Área Metropolitana,
quetenganacnéleveomoderado(nosevero).
Ella sabe que debe establecer un nombre para su
empresa y para su marca. Pero, aún no se decide por
unnombre.
¿Ya usted pensó en cómo llamar a su empresa? Es
una tarea difícil. Hay que tomarse el tiempo necesa-
rioyrevisarqueelnombrenoexistaya,niestéregis-
trado comercialmente, que sea fácil de pronunciar,
fácilderecordaryquenoseamuylargo.
k.4)1)+1Ó
Luego de definir su producto, María se empezó a
informar sobre los requisitos legales que debe cum-
plir para formalizar su negocio. Ella quiere operar
cumpliendo con lo que las leyes establecen para ini-
ciarlacomercializaciónformal.
Por eso, va a inscribir su empresa en el Registro
Nacional y registrar la marca comercial de sus cos-
méticosencuantodefinaunnombre.
Ellayaestáhaciendolostrámitesparasacarelper-
miso de funcionamiento que le pide el Ministerio de
Salud.LuegodeberáinscribirseantelaCajaCostarri-
censedeSeguroSocialcomopatrona,puesocupaco-
mo mínimo a cinco empleados; a todos ellos debe
brindarlesunapólizaderiesgosdetrabajodelInstitu-
to Nacional de Seguros. También debe obtener la pa-
tente municipal, inscribirse ante la Dirección Gene-
raldeTributaciónycumplirconotrosrequisitos.
Sí,sonmuchostrámitesytomantiempo,perosolo
así se asegurará que su empresa esté dentro de los
márgenesdelaley.
k#*-6185
;151Ó;8151Ó
El siguiente paso para hacer la estrategia empre-
sarialesdefinirsusobjetivos,tenerclaroquéesloque
pretendeconsunegocio,establecermetasydefinirla
rutaparaalcanzarlas.
Otrotemaesencialsonlamisiónyvisióndelaem-

Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014 | 09
presa,quesondeclaracionesdequéserásunegocioy
haciadóndeloveenelfuturo.
Una vez que María establezca su empresa, tiene
planeadointeriorizarlamisiónyvisiónylosobjetivos
desunegocioentresusempleados.
Ellanopiensatenerunavisiónymisiónporquesíy
guardarlasenunestantecuallibrodebiblioteca,sino
que proyecta llevarlas a cabo, por eso va a fijarlas con
totalseriedadparaqueseansureferenciadiaria.
k$2),--/+15
OtrodelosconsejosqueledieronaMaríafuecrear
un plan de negocios en el que explique qué necesidad
va a suplir su producto, hacia quién está dirigido, su
plan de mercado, un plan de ventas y mercadeo, un
planfinancieroylaestrategiadecómooperaráyseor-
ganizarásuempresa.¿Paraquéocupaesteplan?Para
guiarsusacciones.
Noessoloundocumentollenodeideales,esenrea-
lidad el resumen de cómo va a funcionar la empresa
paralograrsusmetas.
Estanvalioso,quecualquierbancoselovaapedir
para entender el negocio y decidir si le da financia-
mientoonoalacompañía.
Ella está buscando un socio comercial, quien tal
vez le vaya a pedir este plan, para ver cuán serias son
susintencionesdenegocio.
Asíque,lomejoresprepararloaconcienciaydarle
unusoconstante.
k%8)4-5
Maríatieneclarocuálesseránlosvaloresyfilosofía
desunegocio.
Elrespetoporelambienteseráunodesusestánda-
res,porloquesuproducciónseráecológica.
Otro de sus valores será la responsabilidad, pues
su idea es quedarles siempre bien a sus clientes. La
transparencia en la realización de sus negocios será
otradesusbanderas.
¿Ya usted fijó los valores de su empresa? ¿Cuáles
valores son prioritarios para usted? Es vital planifi-
carlos y hacer que guíen su negocio. No los vea como
simples palabras, al contrario, todas las cosas que le
inspiren su negocio trate de plasmarlas en valores.
Asíserámásfácilhacerlaspartedesucotidianidad.
k-,1+1Ó
;-8)7)+1Ó
De nada sirve establecer toda una estrategia co-
mercial si esta no se implementa y uno de los pasos
importantes de la implementación es medir los lo-
gros o avances para alcanzar los objetivos. Es como
cuando una persona va al gimnasio para bajar peso,
sigueunarutinayregularmentesepesaparasabersi
eltrabajorealizadoleestáayudandoalograrlameta
osidebecambiarderutina.
PoresoMaríaplaneamedirlosresultadosdesues-
trategia, evaluarlos y ver si es necesario replantear
algún aspecto. Eso lo hará semanalmente, mensual-
mente o con la periodicidad que requiera para dar el
seguimientonecesario.
Eso mismo debe valorar usted al hacer la estrate-
gia empresarial de su negocio. Revisar lo realizado y
compararloconlologradoledaráunaideadesidebe
seguirporelmismocaminoosidebegirarelrumbo.
Loselementosanalizadosalolargodeesteescrito
son algunos de los componentes de una estrategia
empresarial.
¿Qué le parece si los estudiamos de forma más de-
talladaenlaspróximaspáginas?¡Acompáñenos!•
THINKSTOCK PARA EF

5 57 -56),)46-5 57 -56),)46-
¿2)4) 37É
-56)*-+-4
8)4-5 -
) -24-5)
¿2)4) 37É
-56)*-+-4
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) -24-5)
5 241+1215 É61+5 ,- -24-5)41
5- 4-.-)4Á - 57 -/+1 ; 7;
251*--6- - 575 +1-6-5
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251*--6- - 575 +1-6-5
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Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014 | 11
Es usted un empresario
que ama el ambiente,
protege a los animales y
procura que sus produc-
tos se elaboren de forma
que no los afecten? ¿O le interesa
prioritariamente que el cliente
quedecontentoconelservicioque
lebrinda?
Quizás su preocupación está
más ligada a que sus productos
sean lo más innovadores posibles,
otalvezlahonestidad,laresponsa-
bilidad y el cumplimiento de la ley
son sumamente importantes para
ustedalhacernegocios.
Existen muchos valores, todas
las personas los tienen. Y los valo-
resyprincipioséticosquetengaun
empresario se reflejan en su nego-
cio.Nosepuedenseparardemane-
ra tajante los valores del dueño de
unaempresa,delosquetienesuco-
mercio.
Por más que usted quiera esta-
blecer una serie de valores en su
empresaparaquelaopiniónpúbli-
cavealo“buen”empresarioquees,
si no cree en ellos ni piensa poner-
losenpráctica,pierdesutiempo.
Poreso,alestablecerlosvalores
de su empresa, se deben elegir
aquellos que sean relevantes para
ustedydebedarlesprioridad.
Tambiénhayqueconsiderarlos
valores de los colaboradores que
resultenrelevantesparaelmodelo
de operación de la empresa, pues
ayudarán a que ellos se sientan
partedelnegocio.
¿Porquésonimportantes?
“Sonlasactitudesquelaempre-
sa va a tomar como principios a la
hora de formular estrategias, defi-
nir objetivos, ejecutar programas
yproyectos.Esabasemoralquede-
fine esa toma de decisiones es ele-
mental, no solamente para funcio-
nar en un marco de legalidad, sino
¿ para que la reputación de una em-
presa se construya con bases sóli-
das”, explica Emmanuel Gutié-
rrez,integrantedelaorganización
YoEmprendedor.
Son importantes porque le van
a dar cierta identidad a su produc-
to o servicio, la gente va a asociar
susvaloresconél.
Por ejemplo, si a usted le men-
cionan el nombre de la empresa
Bio Land, ¿en qué piensa? Proba-
blemente, la asocia con productos
naturales y orgánicos, que se pro-
ducen con ciertos estándares de
protecciónalmedioambiente.
Si visita el sitio web de esta em-
presa, en ningún lado dice explíci-
tamente que uno de sus valores es
la protección ambiental, pero se
extrae de toda la estrategia de la
empresa.
Ese es otro punto importante.
Los valores influyen en el modelo
denegociosquetendrá.
En el caso de BioLand, la com-
pañíatieneprogramasdereciclaje
y proyectos especiales identifica-
doscontemasmedioambientales.
Marcan las decisiones de la em-
presa.
Unaguíaparacontratar
Los valores también sirven de
guía para saber a cuáles emplea-
dos elegir para la empresa. Es co-
mún que una persona se identifi-
que mucho con ciertos valores, lo
que demostrará afinidad y facili-
dad de esa persona por trabajar en
dichacompañía.
“Si las características de estas
personascoincidenconlosvalores
que nosotros tenemos, están per-
fectamentealineadosporquesabe-
mos que nos van a ayudar a seguir
el cumplimiento de estos valores
en las operaciones”, afirma Cintia
Garibay, coordinadora de proyec-
tosdeYoEmprendedor.
Siparasuempresaelrespetode
los derechos de los trabajadores es
relevante,todosumodelodenego-
cios estará orientado a proteger
sus garantías, a cumplir con el sa-
lario mínimo, darles seguridad so-
cial e incluso ir más allá y otorgar-
lesbeneficiosespeciales.
Si para usted la transparencia
es relevante, al hacer negocios lo
hará de forma abierta, sin escon-
der información, sin recurrir a ne-
gociacionesoscurasoasobornos.
Sielemprendedoresconsciente
delaimportanciadelaformalidad
de esta, uno de sus valores será
cumplir sus compromisos con el
Estado, estima Luis Álvarez, exvi-
ceministrodeEconomía.
Y así, esos lineamientos que
puedensonaralgopoéticos,enver-
dadsonelcorazóndecadanegocio
pues se viven como ejes de trabajo
entodoloquesehace.•
5E @A?E@A
BE=H ?EAHJI
L=HAI =
E@A= AI
?KFEHI
GKA AIJé
I A A
F=FA
IE GKA
JH=I?EA@=
5E GKEAHA GKA IK AFHAI= ?KF= HA=AJA I L=HAI GKA FHBAI=
KIGKA AFA=@I GKA IA E@AJEBEGKA ? AI ?=F=?íJAI
Valores para
mercadearse
Usted puede usar los valores
de su empresa como una
estrategia de diferenciación
de su producto, por medio
del mercadeo.
Un ejemplo lo da la marca
Bio Land. En sus empaques
enfatiza que sus productos
no tienen colorantes, ni
contenido animal y aprovechan
para anunciar su programa
de siembra de árboles.
Esta puede ser una estrategia
en el tanto sus valores realmente
se asocien con la realidad
de la empresa y no sean
una quimera.
k
k
k

12 | Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014
,-+)4)+1Ó ,- +24155
+4-- 7) 151Ó
; 8151Ó 4-)156)5
37- 15214-) 151Ó 0)*) ,- 37É -5 ) -24-5) ) 8151Ó - 1,1+)
),Ó,- 5- 8- - - .7674 76)5 )4+) - 47* 24
,,- ,-*- )8))4 - -/+1
oda empresa tiene un propósito que
quiere cumplir con la comercialización
de un producto o servicio y que va más
alládeobtenerganancias.
Esafinalidadseexpresaensumisión
yvisión,quesonlospilaresdetodaestrategiaempre-
sarial. Definirlas ayuda a tener claras las metas de la
compañía, su rumbo e, incluso, puede inspirar a al-
canzarlosobjetivosdelnegocio.
Muchasempresaslasvencomounmerorequisito,
usan palabras muy bonitas al elaborarlas, las incor-
poranasusitioweb,lasexhibenenlarecepcióndesu
empresa,pero,enrealidad,escomosilastuvieranen-
gavetadas, pues no les dan ningún uso. Ese es el peor
errorquesepuedecometer.
Sieseessucaso,quizásseamomentodevisualizar
si su misión y visión realmente representan los valo-
resylineamientossobreloscualesestábasadasuem-
presaosidebedecambiarlasparahacerlasmáscerca-
nasasurealidad.
Estasdeclaracionesorientanelnegocioydebenin-
teriorizarseencadacolaboradordelacompañíapara
quejuntostrabajennosoloporlaempresaqueson,si-
noporlaquequierenllegaraser.
¿Quéeslamisión?
Lamisiónsedebeentendercomolarazóndeserde
laempresa,suesencia.
Luis Álvarez Soto, exviceministro de Economía,
Industria y Comercio, considera que hay cinco pre-
T

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14 | Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014
guntas que debe responder la mi-
sión.
1-¿Quiéneslaempresa?
2-¿Quéesloquehace?(ligadoal
productooservicioqueseofrece).
3-¿Cómolovaahacer?
4- ¿Por qué lo hace? (necesidad
quebuscasuplir)
5- ¿Para quién lo hace? (merca-
do).
Un buen ejemplo lo da una em-
presaquesededicaaproducirpas-
ta(comida)sofisticada,esdecir,no
cualquier pasta, para venderla en
Costa Rica y en otros países, espe-
cialmentedelcontinenteeuropeo:
Misión: Somos una empresa
productora de pasta, que desarro-
llayutilizaingredientesdealtaca-
lidad para alcanzar a los consumi-
doresnacionaleseinternacionales
amantes de la pasta, de manera
que puedan degustar un producto
exquisitoydegranvalor.
¿Quéeslavisión?
Estárelacionadaconhaciadón-
desevelaempresaenelfuturo.Por
ejemplo, en cinco años, en diez
añosoen15años.Estáligadaacuá-
lessonsusaspiraciones.
Álvarezseñalaquehaytrescon-
sultasquesedebencontestarales-
tablecerla.
1-¿Quésequierelograr?
2-¿Dóndesequiereestar?
3-¿Paraquiénsequierelograr?
Retomando el caso de la empre-
sadepasta:
Visión: Ser la empresa líder en
el mercado nacional y europeo en
el desarrollo de pastas de un alto
niveldecalidad,parasatisfacerlas
más altas exigencias de los consu-
midores en el desarrollo de este
producto.
Puede que la empresa aún no
sealalíderolamásrelevanteenlos
mercados a los que les vende, pero
esa es su meta a futuro, ese es su
sueño,queconsiderafactible.
Si en su empresa aún no tienen
misión ni visión, pueden trabajar-
las los líderes de la empresa y que
también tomen en cuenta el crite-
riodelosdemásempleados.•
= E@A= @A =
EIEó O @A
= LEIEó AI
GKA IA=
EJAHEHE=@=I
FH I
JH===@HAI
@A =
AFHAI=
Ejemplos de misión y visión
En nuestro país existen varias empresas que han establecido su misión y visión
y en su desarrollo han incorporado la opinión de sus trabajadores. Además,
intentan que no sean simples palabras en un papel, sino que cobren vida y
que los colaboradores trabajen en pro de alcanzarlas.
Florex
La empresa Florex se dedica a producir y vender productos de limpieza
amigables con el ambiente. La entidad ha hecho del tema ambiental su
estandarte y cuenta con varias certificaciones ISO en esa materia. Actualmente,
tiene 52 empleados.
Silvia Chaves, vicepresidenta de la marca, cuenta que la misión y visión
se fijó cuando se creó la empresa, para lo cual hubo una discusión larga y
tendida entre los fundadores. Intentaron incorporar en la misión y visión los
valores que los identificaban. Una vez que la empresa se fue consolidando,
pidieron a los colaboradores aportar su opinión y dar propuestas para modificar
levemente la visión y conservar el elemento ambiental, pero incorporarle
también el aspecto humano.
Su misión es la siguiente: “Somos una empresa que investiga, diseña, produce
y comercializa productos y servicios para mejorar la calidad de la vida de las
personas, en armonía con el medio ambiente”.
Su visión dice: “Ser reconocidos a nivel centroamericano como la empresa
referente en soluciones innovadoras de limpieza realmente amigables
al ambiente”.
La empresa tiene publicada su misión y visión en el comedor, en la pizarra,
en sus comunicaciones electrónicas, en su sitio web. También realizan un
ejercicio anual, en el que participan primero los líderes de la empresa y luego
los demás colaboradores para ver si siguen sintiéndose identificados con su
misión y visión.
Cuando arriban nuevos empleados, dentro de su proceso de inducción,
se les explican ambos elementos.
Industrias Mafam
Industrias Mafam comercializa los productos Nutrisnacks, que consisten
en meriendas, elaboradas sin preservantes y con bajos niveles de sal y azúcar.
Algunas de las meriendas incluyen galletas, panecillos tostados de
ajonjolí y bizcochos.
Héctor Hoffmaister, gerente de proyectos estratégicos, afirma que la visión
y la misión de la empresa se actualizaron hace un año y medio; se trabajó con
gerencia y con los demás colaboradores de la empresa. Le incorporaron el tema
de responsabilidad social y ambiental.
Su misión dice así: “Somos una empresa costarricense que ofrece deliciosos
productos alimenticios con un alto valor nutricional, innovadores e inocuos
para la salud y bienestar de nuestros consumidores actuando siempre bajo
principios de responsabilidad social y ambiental”.
La visión es la siguiente: “Ser reconocidos como la empresa de alimentos que
ofrece el mayor nivel de bienestar a la sociedad en los mercados en que opera.
Bienestar a nuestros consumidores, bienestar a nuestros colaboradores,
bienestar a nuestros grupos de interés y bienestar a nuestro país”.
Actualmente, la empresa cuenta con 60 empleados.
The Gluten Free Factory
The Gluten Free Factory es una empresa familiar que vende premezclas libres de
gluten para pan,
María Claudia Vargas, gerente de proyectos de la empresa, explica que su visión
y su misión fueron desarrollada con el apoyo de asesores y de mentores y se
basaron en los valores y objetivos de la empresa.
Su misión dice así: “Servir a la salud pública mejorando la calidad de vida de
nuestros clientes por medio de alimentos especializados libres de gluten, 100%
seguros y de excelente calidad”.
La visión se estructuró de esta forma: “Ser la empresa líder especializada en
crear soluciones innovadoras en la alimentación libre de gluten, que mejoren la
calidad de vida de las personas en Costa Rica y el mundo, en armonía con
el medio ambiente”.
La empresa está haciendo pequeñas exportaciones hacia Panamá, Nicaragua,
El Salvador y Guatemala.
Esta tiene ocho empleados, pero con la futura construcción de su planta, que será
amigable con el ambiente, planea contratar a más trabajadores.

Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014 | 15
,1561+1Ó
¿37É -5 7)
2427-56)
,- 8)4
¿ Quéhaceasuproductodi-
ferente de los demás?
¿Qué necesidad viene a
satisfacer? ¿Por qué los
consumidoresdeberíanescogersu
producto y no el de la competen-
cia?¿Quévaloragregadobrinda?
Estas son algunas de las pre-
guntasquerespondeunapropues-
tadevalor.
La propuesta de valor es una
manifestaciónenlaqueseleexpli-
caalcliente,demaneraclaraycon-
cisa,losbeneficiosqueobtendrási
decidehacernegociosconusted.
Estapropuestanacedespuésde
que se ha identificado una necesi-
dadenelmercadoysehaestableci-
docuálserásupúblicometa.
Porprecio
Esta propuesta se puede basar
enelprecio.
- ,1+- ) +1-6- 24 37É
- 24,7+6 37- 5- 8-,-
-5 1,152-5)*- 2)4) É
THINKSTOCK PARA EF

16 | Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014
Por ejemplo, que su producto
sea uno de los más cómodos del
mercado.
Sinembargo,estoesunpocodi-
fícil de lograr, dado que existe mu-
chacompetencia.Además,apenas
su cliente encuentre un producto
de la misma clase que sea más ba-
rato, es probable que lo abandone,
considera Juan Carlos Leiva, pro-
fesordelTEC.
Porproducto
Existe otra opción, basada en la
diferenciacióndesuproducto,que
abarca una amplia gama de opor-
tunidades.
Porejemplo,quesuproductose
distingaporserelmásinnovador,o
quebrindaprestigiooquetieneun
diseñoexcepcional.
Danilo Montero, director ejecu-
tivo de Acorde, menciona que la
propuesta de valor es la experien-
cia que le ofrece el producto o ser-
vicio al consumidor, la justifica-
ción sobre qué puede esperar co-
mo mínimo el cliente si consume
eseproducto.
Porejemplo,enunapanadería,
la propuesta de valor puede ser
vendersiemprepanfresco,nunca
pan de ayer, es decir, distinguirse
porlafrescuradelpan.
La propuesta de valor de una
empresaquevendevehículospue-
debasarseenlaeleganciaydistin-
ciónquelevaaotorgaraaquelque
use el vehículo. Puede ser que el
autonotengaelmejormotor,niel
mejor aire acondicionado, pero es
el más atractivo y le promete que
todos lo volverán a ver cada vez
queustedrecorralascallesconél.
Haygentealaqueleimportaesoy
optaráporesevehículo.•
Haga su propuesta
Imagine que usted identifica
una necesidad de mercado.
Hay muchos niños en una
localidad, pero tienen pocos
espacios para hacer deporte.
Entonces, como usted tiene
un lote grande cerca, luego de
investigar y hacer un plan de
negocios, decide abrir un
centro recreativo con canchas
de fútbol, de baloncesto,
de voleibol, cancha
fútbol cinco y piscinas.
¿Cómo se diferencia
de otros?
En que en un mismo sitio
las personas pueden
encontrar diversas opciones
para hacer deporte.
Además, haypromociones
especiales según el día para
atraer a más clientes.
k
k
k
k1
3
2
= FHFKAIJ= @A L=H FKA@A BE=HIA FH FHA?E FH =
@EBAHA?E=?Eó @A FH@K?J GKA AI áI =FE=
THINKSTOCK PARA EF

Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014 | 17
Ejemplos de propuesta de valor
En el país existen varias empresas con una propuesta de valor muy clara.
Florex
Una de ellas es Florex. La empresa
identificó una necesidad en el mercado
a raíz de su propia experiencia. Hace varios
años, Florex se dedicaba exclusivamente a
ofrecer servicios de limpieza. Trabajaba con
el Estado y tenía que contratar a mucha gente.
Las personas que realizaban la limpieza eran
mayoritariamente mujeres de escasos recursos
y jefas de familia.
Hubo un momento en que se empezaron a
enfermar y se daban muchas incapacidades.
La empresa empezó a investigar y encontró
que los padecimientos estaban ligados
principalmente a alergias en la piel, asma
y rinitis.
“Era más que obvio. Era el contacto con
químicos de limpieza que ellas tenían en su
jornada de ocho horas. Encontramos que,
la mayoría de los productos de limpieza de
los que nosotros éramos consumidores tenía
materias primas muy dañinas para la salud
y el ambiente”, explica Silvia Chaves,
vicepresidenta de la empresa. Frente a esto,
notaron que no existían muchos productos de
limpieza en el mercado hechos de ingredientes
naturales y que, además, fueran amigables con
el ambiente.
Por ello, decidieron crear sus propios
productos: detergentes, lavaplatos,
desinfectantes, suavizantes. Si bien, la empresa
sigue otorgando los servicios de limpieza,
encontraron un nuevo mercado que estaba
desatendido y hoy venden sus productos
en varios supermercados del país.
¿Cuál es su propuesta de valor?
¿Cómo se diferencian de la competencia?
Sus productos tienen ingredientes
naturales, son hipoalergénicos, es decir,
hay menos posibilidad de que se desarrollen
alergias. Además, la empresa centra su
producción en el respeto al medio ambiente
y tiene incluso una ecofábrica, construida
de modo sostenible.
Nutrisnacks
The Gluten
Free Factory
Otro ejemplo interesante es el de la marca Nutrisnacks, que es
comercializada por Industrias Mafam. Sus productos son meriendas
saludables como galletas, panecillos de ajonjolí y bizcochos de maíz,
entre otros. La empresa, vendía que no eran
muy sanos, eran altos en grasa. Se llamaban Productos Mafam.
Llegó un momento en el que decidieron migrar hacia la elaboración de
productos más saludables. “Al leer todas las estadísticas de los
problemas de diabetes, hipertensión, de sobrepeso y las tendencias
hacia dónde iban esas enfermedades, vimos que no se ofrecían
muchos productos 100% naturales, que fueran bajos en sodio, que
fueran el tamaño adecuado para la merienda”, recuerda Héctor Hoffmaister,
gerente de proyectos estratégicos.
En el 2000, empezaron a desarrollar la marca y en el 2002 la lanzaron
oficialmente. La empresa rediseñó los productos: quitaron los saborizantes
artificiales, los colorantes artificiales y hornearon los productos en vez de
hacerlos fritos. En eso radica su propuesta de valor: vender
o meriendas con características saludables, incluso hay productos
para diabéticos.
Otra empresa que tiene una
propuesta de valor muy clara es
The Gluten Free Factory, que
vende premezclas libres de gluten
para pan,
Estos productos son especiales
para personas que padecen la
enfermedad celiaca (intolerancia
al gluten) y para personas que
se preocupan más por su salud.
Paulo Vargas, tecnólogo de
alimentos, conoció sobre la
enfermedad celiaca cuando
era estudiante y se dio cuenta
de la escasez de productos para
este sector de la población en
el mercado.
La propuesta de valor
de la empresa es producir
premezclas de alimentos no solo
sin gluten, sino que sepan bien
y a las que se les realizan
controles mediante análisis
de laboratorio.
Ooh Lalá Luxury
Pet Boutique Spa
Como su nombre lo dice, es una
empresa cuyo público meta son
los dueños de mascotas.
Se dedica a vender trajes de lujo
para perros y gatos y, además,
ofrece los servicios de peluquería
y a las mascotas.
para perros (incluido el
esmaltado), tintes, masajes,
baños especiales y aromaterapia
son algunos de los servicios.
¿Cómo se distingue de otras
empresas que venden artículos
de mascotas o que ofrecen
los servicios de baño?
En que ofrece servicios más
sofisticados, más exclusivos.
La mayoría de gente con
perros o gatos no paga dinero para
llevarlos a un a recibir un
masaje. El negocio se dirige
a aquella gente que ama tanto
a su mascota o que la trata
como un hijo
y le interesa
que reciba
esos
servicios.
Esa es su
diferenciación.
¿+ó IA @EIJECKA IK FH@K?J @A = ?FAJA?E= 6AAH ?=H A
=OK@=Há = FJA?E=H A AH?=@A O =I LAJ=I

odaempresadebeco-
nocerse bien a sí mis-
ma y al entorno en el
cual se desenvuelve.
Debe tener claro en
qué es buena, cuáles son sus pun-
tos débiles, conocer a su compe-
tencia, saber cómo puede afectar-
le y analizar las políticas del go-
bierno hacia su actividad y las
condiciones económicas del país,
entreotrosaspectos.
Para eso existen los análisis
FODA (de fortalezas, oportunida-
des, debilidades y amenazas) que
resultanesencialesparatenerala
mano toda esta información y
reaccionar o prepararse ante una
situación difícil que se suscite en
laempresa.
Este análisis también ayuda a
determinar qué se debe mejorar,
adaptar y cómo potenciar lo posi-
tivo.
18 | Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014
T
+Ó+)5-
0)/) 7 )Á1515
.,) ,- 57 -24-5)
6--4 +)4)5 575 .46)-)5 24671,),-5
,-*11,),-5 ; )-))5 - );7,)4Á ) 26-+1)4
575 +)2)+1,),-5
El análisis FODA lo puede ha-
cer usted mismo, solo hay que te-
ner claro cómo evaluar los distin-
tosaspectos.
Oportunidadesyamenazas
Lasoportunidadesyamenazas
se refieren a aspectos externos de
laempresa,generalmenteligados
conelmercado.
Las amenazas incluyen dife-
rentes elementos como quiénes
sonsuscompetidoresycuálesson
lasventajasquepresentanantesu
producto,quéaccionespuederea-
lizar la competencia que le vayan
a perjudicar y cómo prepararse
(por ejemplo, bajando el precio de
losproductos).
Las amenazas también se vin-
culanconelpanoramaeconómico
internacional y nacional (com-
portamientodetasasdeinterés,ti-
po de cambio, impuestos, apertu-
ra de los bancos a los préstamos),
las políticas del gobierno hacia el
tipo de empresa que desarrolla
(¿son favorables o desfavorables?)
y cualquier otro factor que lo pue-
daponerenriesgo.
Las oportunidades son aque-
llos factores externos de carácter
positivo que pueden hacer crecer
su negocio. Por ejemplo, el com-
= EBH=?Eó @A .,) FAHEJA HEAJ=H
= AIJH=JACE= AFHAI=HE= F=H= =FHLA?D=H =I
BHJ=A=I O FHJKE@=@AI O D=?AH I =KIJAI
F=H= ABHAJ=H =I =A==I O @AEE@=@AI

Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014 | 19
portamientodelosconsumidores
sobre su producto, cambios en la
formadehacernegociosquelefa-
vorezcan, todas aquellas oportu-
nidadesenelmercadoquelopue-
denhacermáscompetitivo.
Fortalezasydebilidades
Las fortalezas tienen que ver
conaspectossólidosanivelinter-
no de su negocio, como los si-
guientes: ¿qué es lo que hace me-
jor su empresa?, ¿qué ventajas
tieneensuprocesodeproducción
sobre la competencia?, ¿qué ven-
tajas o atributos tienen sus em-
pleados?
Las debilidades también se re-
fieren a aspectos internos: ¿qué
está haciendo mal dentro de mi
negocio?,¿enquéaspectoselpro-
ceso de producción es deficiente?
y¿quédebilidadesfinancieraspo-
seo?,entreotros.•
- F=H==
A?óE?
=?E= A
EJAH=?E=
FKA@A @=H K=
LEIEó @A
=A==I O
FHJKE@=@AI
= AC?E
Manos a la obra
Procedamos a hacer un análisis FODA de una empresa ficticia productora
de helados bajos en grasa de diferentes sabores (chocolate, vainilla, fresa,
maní y chicle, entre otros), que se distribuyen a nivel nacional y en Centroamérica.
Fortalezas Debilidades
Cuenta con personal capacitado
en la elaboración de helados
de alta calidad.
El personal es de tan solo diez personas,
lo cual en ocasiones vuelve lento el proceso
de producción. Se ocupan por lo menos
tres empleados adicionales, que en
estos momentos no se pueden costear.
Oportunidades Amenazas
Existe la posibilidad de ingresar al
mercado estadounidense, gracias
a contactos que tiene la empresa
con unos supermercados
y distribuidores en Nueva Jersey.
Una empresa de la competencia
decidió bajar los precios, lo cual
puede hacer que los clientes decidan
acudir a ella para reducir costos.
Esto puede disminuir las ganancias
de forma considerable.
Las políticas de mejora de
alimentación en el país, de
preferir productos
pueden hacer que
crezcan los clientes
en el mercado nacional.
La situación económica internacional
y el déficit fiscal del país podría hacer
que aumenten las tasas de interés,
lo cual dificultaría pagar el préstamo
que actualmente tiene la empresa o
acceder a nuevo crédito.
La participación en ferias
de exportación de Procomer
ayudará a establecer nuevas
oportunidades de negocio.
Se está planteando la posibilidad
de nuevos impuestos que,
eventualmente, podrían afectar
a los proveedores y a la empresa.
Las redes sociales permiten
promocionar los productos y
hacer publicidad, la cual tiende
a ser más cómoda y directa.
Las fluctuaciones en los precios
de las materias primas pueden
afectar económicamente a la empresa.
La empresa tiene una buena
tecnología y constantemente
está innovando.
Si bien la tecnología es apropiada, aún
hacen faltas máquinas y equipo que
harían el proceso de producción más
eficiente y permitirían disminuir costos.
Los proveedores que tiene la
empresa brindan facilidades
y cobran sumas razonables
que la empresa puede costear.
El endeudamiento de la empresa ha
provocado que se hayan dado atrasos
en el pago a los proveedores y en
una ocasión se retrasó la entrega
de los productos a los clientes.
La empresa cuenta con una
planta de producción eficiente
y ecológica, lo cual le brinda
una ventaja competitiva en
comparación con la competencia.
Los empleados más nuevos están
teniendo problemas para adaptarse
a las políticas de la empresa.
La empresa cuenta con clientes
selectos en el país y a nivel
centroamericano. Los clientes
han manifestado su satisfacción
con los productos e incluso
han aumentado sus encargos.
Los recursos para hacer publicidad
del producto se han visto limitados,
lo que impide dar a conocer aún
más el producto.
THINKSTOCK PARA EF

20 | Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014
2)5 ) 2)5 ,- -/+1
¿+Ó 0)+-4
7 *7- 2) ,-
-/+15
-56- 2) 27-,- 51+16Á45- 2)4)
8)4)4 51 - ,) .1)+1)1-6 ; 27-,-
5-4 ,- 16-4É5 2)4) 7 26-+1) 5+1
n plan de negocios es un documento es-
tratégicoquefungecomolabrújulaque
ayudaadefinirhaciadóndeiroquédeci-
siones tomar en las diferentes áreas de
sunegocio.
Contribuyeaordenarsusideas,recopilarlavisión,
misión,objetivosymetasfijadosporsuempresa.
“Un plan de negocios empresarial es una herra-
mienta que permite al emprendedor describir o pro-
yectar su idea empresarial. Es un instrumento que le
ayuda al empresario a investigar y analizar una serie
de factores como la competencia, el mercado, los pre-
cios, ventajas competitivas, propuestas de valor, los
recursos humanos necesarios, objetivos de ventas,
misiónyvisión,puntosdediferenciacióndelproduc-
tooservicio,entremuchosotrosmás”,defineAndrés
Chavarría, director de desarrollo empresarial de Py-
mesdeCostaRica.
Eventualmente, personas externas a su comercio
selopuedensolicitarparadecidirsiestablecennexos
conlaempresaosileotorganunpréstamo.
Si está bien hecho, puede servir para persuadirlos
de que invertir en su negocio o involucrarse en él es
unabuenaopción.
Laideaesqueelplandenegociosserealiceantesde
que la compañía empiece a funcionar, aunque en la
realidadnosiempreesasí.
“En nuestro medio, es muy normal que se inicie el
negocio y luego de que se empieza a crecer, el empre-
sario se da cuenta de que hay cosas sin definir o clari-
ficar, por lo que se decida a formular el plan de nego-
cios con la empresa en marcha”, menciona Chava-
rría.
Lo importante es tener el plan hecho, ya que en al-
U

Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014 | 21
gúnmomentosepuedenecesitar.
¿Cómosehaceyquéelementostieneesteplan?
Se debe plantear por escrito en no más de 20 pági-
nas,paraquenoseademasiadolargoolevayaaresul-
tartediosoaquienlolea.
Se debe redactar con palabras sencillas, que sean
entendidasporaquellosquelotenganqueconsultar.
Se recomienda que tenga varias partes: un resu-
menejecutivodeporlomenosdospáginas,unaintro-
ducción, antecedentes del negocio y su desarrollo,
quecontempladiferentesaspectos.
May Portuguez, administradora de empresas y di-
rectoradeAPCorporateTraining,recomiendaqueel
plan tenga una breve descripción de la empresa, que
se haga alusión a las necesidades insatisfechas en el
mercado que detectó y que suplirá. También hay que
incluir la visión, misión y objetivos estratégicos de la
compañía.
Portuguezaconsejaqueelplancuenteconunestu-
diodemercado,unodelaorganizaciónydelámbitole-
gal,unestudiotécnicootrofinanciero.
También es importante que haya una sección so-
bremercadeoyventasdelproductooservicio.
kEstudiodemercado
Elestudiodemercadopermitedeterminarsilain-
troducción de un producto o servicio en cierto lugar
será viable y si realmente existen consumidores dis-
puestosaadquirirlo.
Portuguez menciona que algunas preguntas que
debencontestarseconelestudiosonlassiguientes:
- ¿Qué producto y/o servicio se desarrollará en el
plan?
THINKSTOCK PARA EF

22 | Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014
7 KA F= E?KOA K
AIJK@E BE=?EAH
-¿Quésegmentodemercadobuscarásatisfacer?
-¿Quéofertainternayexternaexiste?
- ¿Cuál es el nivel de precio posible obtener para el
bien, considerando los precios de la competencia y la
posibleestructuradecosto?
-¿Cuáleselcanaldecomercializaciónqueusará?
kEstudiodelaorganizaciónyámbitolegal
Enestasecciónseaconsejahacerunorganigrama
deloscolaboradoresquecomponenocompondránla
empresa.
Porejemplo,gerentegeneral,directoradministra-
tivo,directorcomercial,directorlegal,contadoryem-
pleados,entreotros.Esimportanteexplicarquéhace
oharácadaunadeestaspersonas.
En la parte legal, se deben mencionar cuáles son
losrequerimientosqueestableceelordenamientoju-
rídico para que el negocio entre en marcha y cuánto
cuestacumplirconesosrequisitos.
Por ejemplo, inscribir la empresa ante el Registro
Nacional,obtenerelpermisodefuncionamientoante
elMinisteriodeSalud,lapatentecomercial,inscribir-
secomopatronoantelaCajaCostarricensedeSeguro
Social y suscribir la póliza del Instituto Nacional de
Seguros, entre otros. Asimismo, deben considerarse
regulacionespropiasdelaactividad.
kEstudiotécnico
Serelacionaconcómovaoperarlaempresa:suubi-
cación, su tamaño, cuánto debe invertir en activos
fijos,intangiblesycapitaldetrabajo.
También es importante explicar cómo se produce
elproductooservicio.
¿Por qué tener un plan?
Fuente: Andrés Chavarría, de Pymes de Costa Rica
Para mejorar la organización y gestión interna de la empresa.
Para buscar socios inversionistas para el negocio, quienes
pueden estar interesados en leerlo.
Para obtener financiamiento con bancos nacionales
o internacionales, quienes pueden solicitarle el documento.
Si decide vender el negocio, será de gran valor
para quien lo adquiera.
k
k
k
k

- F= @AJ== = A?AIE@=@ GKA
IA IKFEHá A A AH?=@
Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014 | 23
kEstudiofinanciero
Esterefierealasfinanzasdelaempresa,loscostos
variablesyfijosparaquelaoperecorrectamente.
Aquísedebeincluirelflujodecajaproyectadoyel
punto de equilibrio necesario para que la empresa
tengaganancia.
“Estos estudios son muy importantes para el in-
versionista,puesdependerádeestosuposibleinterés
en el negocio; además, el empresario debe tener un
control de sus ingresos y costos para maximizar su
utilidad”,recalcaPortuguez.
kMercadeoyventas
Acáseanalizalamaneraenlaquesecomercializa-
ráelproductoycuálserálaestrategiaparaalcanzaral
consumidor, cuál publicidad se empleará, cuáles se-
ránlaspolíticasdeservicioalcliente,etc.
Este punto es muy relevante, ya que todos los de-
máspuntospuedenestarbien,perosinventasnohay
negocio. Así que, enfóquese en una buena estrategia
enesteámbito.•
¿Qué incluir en el resumen
ejecutivo del plan de negocios?
Fuente: May Portuguez, de AP Corporate Training.
Una breve descripción de la empresa.
Oportunidades de mercado que atenderá.
Datos del producto y principales factores que lo van
a distinguir en el mercado.
Proceso de producción que la empresa desarrollará
para generar el producto.
Principales características del mercado: tamaño,
comportamiento y dinámica.
Estrategias diseñadas para abordar el mercado.
Principales ventajas competitivas de la empresa.
El tipo de negocio y su organización.
La proyección de las ventas en el corto y mediano plazo.
La forma de financiamiento por la que se ha optado.
Indicadores de rentabilidad.
k
k
k
k
k
k
k
k
k
k
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)4+) - +)1 ) 5-/714
¿+Ó 2)6- 5
,-*- 5-4 -52-+Í.1+5
+)45 -,1*-5
; 4-)156)5
*-6185 ,- 1
-24-5)
THINKSTOCK PARA EF

os objetivos de una em-
presasonunaguíanece-
sariadecuálserásunor-
te, qué pretende, qué re-
sultados quiere alcan-
zar y por dónde deberá transitar
parallegarhastaahí.
Es como una especie de mapa
quesetrazaparallegaraunlugar.
Imagine que usted tiene una
empresaquevendebolasdefútbol.
LamarcadelasbolasesABC.Debe
preguntarse a dónde se proyecta
llegarconsunegociodebolasacor-
to, mediano y largo plazo, qué bus-
caycómoalcanzarlo.
Pero, vayamos a lo más básico.
¿Qué aspectos debe tener claros
antesdeplantearsusobjetivos?
¿Cómoplantearlosobjetivos?
Primero tiene que haber hecho
un análisis de sus fortalezas, opor-
tunidades,debilidadesyamenazas
(queexplicamosenlaspáginas18y
19) y haber esclarecido cuál es su
contextoexternoeinterno,puesla
idea es que los objetivos sean rea-
listas.
“Yo fijo objetivos sin aislarme
del contexto. A partir del contexto
externo y tomando en cuenta lo
que yo tengo internamente como
empresa;entiéndasemisrecursos,
mis capacidades, mis intereses,
mis planes personales como em-
prendedor; puedo definir los obje-
tivos que me voy a fijar como em-
presa”, considera Juan Carlos Lei-
va,catedráticodelaEscueladeAd-
ministración de Empresas del Ins-
titutoTecnológicodeCostaRica.
Silaempresaquevendebolasde
fútbol está empezando y, además,
tiene pocos recursos y una gran
competencia, sería poco realista e
infructuoso que fije como objetivo
acortoplazoexportarsusbolasha-
ciaEstadosUnidosyCanadá,pues
para lograrlo requeriría una gran
inversiónymuchostrámites.
¿No sería mejor concentrarse
primero en el mercado local en el
queopera?Digamosquelohaceen
Limón. Entonces, sus objetivos
pueden empezar por ahí y luego
ampliarse al resto del mercado na-
cionaly,enunfuturo,valorarsies-
táencondicionesdeexportar.
Características
Losobjetivosdebenserespecífi-
cosycuantificables,esdecir,quese
puedanmedireneltiempoyquese
puedancontrolar.
Además, van acompañados de
I AJELI
IA
=?F=ñ=
@A AJ=I O
@A K F=
@A ?ó
HA=E=HI
5A HA@=?J=
A LAHI A
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26 | Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014
metasytambiéndecómollevarlos
alapráctica.
Plantear un objetivo abstracto,
muysubjetivo,noeslaidea.
Un ejemplo de un objetivo mal
planteado es: obtener una partici-
paciónimportanteenelmercado.
¿Porquéestámalplanteado?
Porque no es preciso. No indica
qué significa ‘importante’, en cuál
mercado, de cuánto porcentaje se-
ríalaparticipación.
¿Como se puede plantear me-
jor?Podríaserasí:
Objetivo: Vender las bolas de
fútbol marca ABC en las escuelas,
colegiosycentrosdeportivos(gim-
nasios, clubes de fútbol) de Limón
centro.
Meta del objetivo: aber vendido
como mínimo 1.500 bolas de fútbol
afinalesdeenerodel2015endichos
sitiosdeLimóncentro.
¿Cómo se logra? A través del
mejoramientodelastareasdemer-
cadeo y comercialización, por me-
dio del establecimiento de un con-
tacto más estrecho con esas insti-
tuciones y centros deportivos. Se
pueden brindar paquetes especia-
les(ofertas).
¿Cómo medir si va bien en el
cumplimientodelobjetivoymeta?
Por medio de los registros de ven-
tasylafacturación.
Conunobjetivoasídeclaro,sus
labores de mercadeo se enfocarán
en procurar que se vendan esas
1.500 bolas. Si conforme se acerca
esa fecha (enero del 2015) las bolas
no se han vendido como se proyec-
tó,sepuedemodificarlaestrategia
para alcanzar esa meta, o bien, re-
plantearla.
Dosejemplosmás
Veamos otro ejemplo de un res-
taurantequequierequesuproduc-
ción sea más eficiente y que no ge-
nere tantos gastos. ¿Cómo plan-
tearelobjetivo?
Objetivo: Hacer un uso más efi-
ciente de la energía eléctrica y del
agua durante el proceso de elabo-
ración de los alimentos para redu-
cir los gastos y tener así mayores
ingresos.
Meta del objetivo: Reducir en
un30%elconsumodeelectricidad
yenun30%elconsumodeaguapa-
rafinalesdefebrerodel2015.
¿Cómo se logra? Con la instala-
ción de luces más eficientes y gri-
fos de agua ecológicos. Además,
con la capacitación de los emplea-
dos sobre la necesidad de ahorrar,
de apagar las luces cuando no se
ocupan y de interiorizar en ellos
unaseriedeprácticasdeahorro.
¿Cómo lo mido? Con la factura
eléctrica y con la factura de agua,
paraversielconsumoseredujoen
elporcentajedeseado.
El último ejemplo se trata de
una tienda de ropa deportiva que
quieremejorarlaatenciónalclien-
te, para aumentar la fidelidad de
aquelqueacudealatienda.
Objetivo: Mejorar la atención y
el servicio al cliente que ofrece la
tiendadeportiva,demaneraqueel
cliente se sienta apreciado, impor-
tante.
Meta del objetivo: Que en dos
meses el cliente sienta que la aten-
ciónhamejorado.
¿Cómoselogra?Pormediodela
capacitación a los empleados so-
brelosderechosdelosconsumido-
resysobrelaimportanciadetratar
bien al cliente y ser sensible a sus
necesidades.
¿Cómo se mide? Luego de que
pasen los dos meses, se aplica una
encuesta telefónica o por correo
paramedirsielclientesientequeel
trato mejoró o si aún es necesario
hacerrefuerzos.•
I JA=I @A
I AJELI
FKA@A IAH
BE=?EAHI
@A ?EAJA
@A FH?AII
EJAHI O @A
=FHA@E=A
Consejos
para establecer
objetivos
Fuente: Juan Carlos Leiva, profesor
catedrático del TEC.
Fije objetivos realistas.k
Redáctelos en verbos
en infinitivo (ar, er, ir).
Por ejemplo, comprar,
vender, incidir.
k
Sea específico.k
Sea claro.k
Inclúyales una o varias metas.k
Deben estar definidos en el tiempo.k
Deben ser cuantificables.k
Objetivos de todas las áreas
Los objetivos deben abarcar diferentes temáticas y ámbitos del negocio.
Una metodología sugerida por el profesor Juan Carlos Leiva es la llamada
balance o cuadro de mando integral, en español.
Esta sugiere hacer objetivos en varios ámbitos:
De finanzas (numérico).
De mercado (tiene que ver con los clientes, cantidad de clientes atendidos,
satisfacción con la atención, facturación promedio por cliente).
De procesos internos (por ejemplo, ¿cuánto se dura cocinando?).
De aprendizaje y conocimiento (ligado a recursos humanos, como
capacitación de los empleados, certificación de los empleados).
“Con esas cuatro grandes áreas, uno mapea toda la organización y tiene
básicamente todos los procesos. Uno puede armar un mapa estratégico,
que es poner todos los objetivos juntos en un solo vistazo o pantallazo
en donde pueda ver la relación entre ellos, porque en sana teoría
los objetivos se relacionan”, dijo Leiva.
k
k
k
k
k
k
k

É8-- - 275 ) -/+1
1,) 5
4-576),5 ,-
57 -564)6-/1)
164-)4 37- 5- 8) )+)),
5 *-6185 - 2-41614Á )+-4+)45-
Á:1 251*- ) 575 -6)5
iense que una de sus
metas para este año es
ser una persona más
saludable. Uno de sus
deseos es disminuir su
grasa corporal y aumentar su ma-
samuscular.
Así que usted se inscribió en un
gimnasio,lehicieronunplanespe-
cial de pesas con objetivos y metas
yestásiguiendounrégimendeali-
mentación que tiene como finali-
dad aumentar su masa muscular
enlaspiernasybrazos,enalmenos
un 20% en un período de cinco me-
ses.
Usted está esforzándose como
nuncaysiguiendoalpiedelaletra
las recomendaciones de su entre-
nadorynutricionista.
¿Cómo se dará cuenta de que
P
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Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014 | 27

28 | Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014
Ustedcapacitóasusempleados
en servicio al cliente y en agilizar
laentregadelosalimentos.
¿Cómomedirsisuobjetivo,me-
ta y método de cumplimiento die-
ronresultados?
Atravésdeunaencuestadesa-
tisfacciónalcliente–bienelabora-
da– que puede aplicarle a ellos y
consultarles si sienten que el ser-
viciohamejoradoycómolocalifi-
caríanenunaescaladel1al10.
Siunodesusobjetivosesdismi-
nuir el uso de electricidad y de
agua,laformademedirelcumpli-
miento es comparando las factu-
ras viejas con las nuevas y hacer
gráficos de los cambios registra-
dos.
La solicitud de informes a sus
empleadossobresutrabajoesotra
formademedirsiestosestáncum-
pliendosusobligaciones.
Pídales que detallen los avan-
ces y qué requieren para alcanzar
susmetasdeformaeficaz.•
realmenteseestágestandoeseau-
mentoensumasamuscularyque
lagrasadisminuyó?
Probablemente, se va a notar
en su cuerpo. Empero, la forma
más segura de saber si se están
cumpliendo sus objetivos y metas
es por medio de mediciones a sus
brazos y piernas. Tendrá que su-
birse a una báscula y su entrena-
dor medirá si su grasa disminuyó
ono.
En caso de que el plan no esté
funcionando, habrá algunos ajus-
tesporhacerasuplanparaalcan-
zarlosresultadosesperados.
Lo mismo sucede con las em-
presas. Estas deben saber si su es-
trategiadenegociosestádandore-
sultados y contar con instrumen-
tosoformasdemedición.
¿Quéinstrumentos
demediciónpuedousar?
Hayvariasalternativas.
Paracualquieraqueelija,sere-
quieretiempo,dedicaciónyrecur-
sos –no necesariamente muy one-
rosos–.Pero,valelapenahacerlo.
Por ejemplo, si uno de sus obje-
tivosesaumentarlasventasdesu
empresa en un 50% para diciem-
bre del 2015, deberá revisar cuida-
dosamente las facturas de ventas
para ver cuánto aumentan. Ade-
más, puede generar tablas y gráfi-
cosparasabercuántovancrecien-
do las ventas cada mes en compa-
raciónconlosmesesdelañopasa-
do.
Digamos que usted tiene un
restaurante y ha percibido que
muchos de sus clientes se quejan
desuservicio,dicenquelostraba-
jadores no los tratan muy bien,
que tienen poca paciencia y, ade-
más, duran mucho en entregar la
comida. Uno de sus objetivos es
mejorar la atención a sus clientes
y que, al menos, el 90% de ellos se
muestre satisfecho con el servicio
queselebrinda.
+=@= AJEL @AA IAH A@EA O I =I A@E?EAI BHA?KAJAI FAHEJEHá @AJAHE=H IE D=O GKA D=?AH
?=EI A = AIJH=JACE= IACKEH FH A ?=E F=JA=@ F=H= CH=H A AJEL FHFKAIJ

Para medir
su estrategia
empresarial
Hay varios documentos que le
ayudarán a identificar si hay
cambios y un cumplimiento
de sus objetivos empresariales,
entre ellos:
Facturas de ventas.
Estados financieros.
Encuestas de satisfacción.
Facturas de servicios públicos,
como agua y electricidad.
Elaboración de tablas
y gráficos.
Solicitud de informes
a sus empleados.
k
k
k
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Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014 | 31
sted decidió dar ese im-
portante paso de desa-
rrollar una estrategia
empresarial para su ne-
gocio.
Diseñólamisiónyvisión,losob-
jetivos,elplandenegocios,yaana-
lizósusfortalezas,amenazas,opor-
tunidades y debilidades, y definió
valores.
Hay algo esencial que no puede
olvidar:amedidaquepasaeltiem-
poesnecesarioevaluaresaestrate-
gia para determinar si realmente
seestáncumpliendolosobjetivosy
metastrazadas.
Sinolohace,laestrategiaresul-
tará inútil y tanta inversión de
tiempoydinerohabrásidovana.
Laideaesquelaempresaalcan-
cetodosupotencial,peronopodrá
hacerlo si no revisa que todo mar-
checomoseplaneó.
¿Cómoevaluarlaestrategia?
Haytresformassencillasdeha-
cerlo.
La primera es establecer reu-
niones de seguimiento en las que
participen los altos mandos de la
empresa (puede ser la junta direc-
tiva, si la hay) y los colaboradores
más cercanos y, si lo considera ne-
cesario,losdemásempleados.
En esas reuniones, que se pue-
den fijar cada mes, puede discutir
con los integrantes de la empresa
si se están dando los resultados es-
perados.
Si se tienen que analizar temas
máscomplejosdelaestrategiaem-
presarial,lasreunionespuedenser
másseguidas.
Inclusive,puedeinvitaraperso-
nasdeconfianzaajenasalaempre-
sa (externas) que conozcan del te-
maparaquedensusvaloraciones.
“Hay que establecer una disci-
plina de control. Así como hay
tiempo para planear, debe haber
tiempo para controlar”, advierte
Juan Carlos Leiva, profesor cate-
drático de la Escuela de Adminis-
tracióndeEmpresasdelTEC.
Laotraopciónespedirlesrepor-
tesoinformesalaspersonasencar-
gadasdecumplirlosdiferentesob-
jetivos.
Porejemplo,elencargadodelas
finanzas debe dar cuentas de si los
objetivosenelcampofinancierose
están cumpliendo, explicar por
quénoseestáncumpliendo,deser
asíy,deunavez,proponerunaidea
de cómo podrían reestructurarse
paravolveralcaminodeseado.
Otra herramienta útil para eva-
luar la estrategia empresarial son
los programas informáticos, que
permitenirevaluandosilaempre-
savaporelrumbofijado.
Replanteamiento
Unavezquehagalaevaluación,
si la empresa va por una dirección
diferente de lo que se desea, puede
hacer replanteamientos de objeti-
vos y acciones y ver cómo refuerza
aquelloenloqueestáfallando.
“Yo puedo hacer cambios, ajus-
tes, me puedo ir dando cuenta con
tiempo si evalúo, pero no al final
del año, cuando prácticamente no
haynadaquehacer.Siyoséqueal-
go no está funcionando, al hacer
esasrevisiones,puedoverquéestá
pasando y tomar decisiones”, afir-
maLeiva.
Unejemplo
Uno de los objetivos de su em-
presa, trazado en enero, planteaba
lo siguiente: “aumentar las ventas
de galletas en comparación con el
añoanterior”.
La meta era un aumento del
40% y debía cumplirse a finales de
diciembre. Usted se reunió con los
empleados encargados de las ven-
tas en noviembre y se dio cuenta
que hasta la fecha registraban un
aumentodel20%delasventas,aún
no llegaban al 40% deseado. Si se
hubieranreunidoantes,quizásha-
bríanpodidoreplantearsuestrate-
gia y alcanzar el objetivo. Pero, es-
peran que en el período que resta
puedan aumentar las ventas y lle-
garalmontofijado.
¿Quépuedenreplantear?
Laestrategiademercadeo,pue-
den hacer pequeños cambios para
que el consumidor se interese más
en comprar el producto. Por ejem-
plo,fijarpromocionesohacercam-
pañasenlasredessocialesparadar
aconocermáslosproductos.•
U
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A FAHEJEHá @AJA?J=H A GKé áHA=I IA AIJá B==@
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1246)+1) ;
2+1-5 ,-
-8)7)+1Ó
Las empresas deben tener una
cultura de evaluación e
incorporarla dentro de su
estrategia de negocios. Si el
empresario le delega a sus
trabajadores cierto trabajo,
debe tener la disciplina de
consultarles cómo están
desempeñando sus funciones y
si están cumpliendo los objetivos
que se les asignaron. La fijación
de reuniones resulta elemental,
así como la elaboración de
reportes e informes.
También existe software que
permite la realización un balance
scorecard o cuadro de mando
integral en el que se plantea la
estrategia empresarial y que
permite la medición de
resultados en cuatro áreas:
financiero, mercado (cliente),
procesos internos, aprendizaje y
conocimiento. También se puede
emplear el programa Excel.
Fuente: Juan Carlos Leiva, profesor
catedrático del TEC.

2/) - )4+0)
5 ++11-65
),37141,5
¿Quénecesidadsuplesuproductooservicio?¿Enquésediferenciadesucompe-
tencia?Establezcasupropuestadevalor.
-8)7)+1Ó
k1
32 | Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014
Hagaunalistadelosrequisitoslegalesquedebecumplirparaquesuempresa
funcionedemaneraformal.Pongaalaparelcostoaproximadoqueelcumpli-
mientodeeserequisitopuedesignificar.
k2
Definacuálesvaloressonprioritariosparaustedydeseatransmitirasuempresa.
Hagaunalistadeesosvaloresyexpliquecómopuedeponerlosenprácticaensu
negocio.k3

kObjetivo kMeta k¿Cómocumplirlo?
Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014 | 33
Definalamisiónyvisióndesuempresa.k4
kMisión:
kVisión:
¿Cuálessonlosobjetivosdesunegocio?Incluyaaunqueseaunodecadaárea:defi-
nanzas,demercado,deprocesointerno,ydeaprendizajeyconocimiento.Esta-
blezca,juntoaellos,surespectivametaymododecumplimiento.k5

34 | Manual Pymes N°2 | El Financiero | 2014
k6 HagaunanálisisFODAdesuempresa.
kFortalezas kDebilidades
k9
¿Quédocumentoseinstrumentoscreequepodríaemplearparamedirsilosobjeti-
vosymetasdesuempresaseestáncumpliendo?
kOportunidades kAmenazas
k7
¿Cuálessonlosgastosdesuempresa?¿Enquécostosincurreparadesarrollarsu
productooservicio?Hagaunbreveanálisisdesusfinanzas(estudiofinanciero).
k8
¿Cuálessuplanparavenderymercadearlosproductososerviciosdesuempresa?
¿Quétipodecanalesutilizaráparadarlosaconocer?Definaloscostos.