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Business Plan Analysis - Moleskine and Monte dei Paschi di Siena

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Comparison between BPs
Assignment @SDA Bocconi, EMBAS14 class

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Business Plan Analysis - Moleskine and Monte dei Paschi di Siena

  1. 1. eMBAs 14 – Business Plan (prof. Bruni-Miroglio) SDA BOCCONI – aprile ‘15 Antonio Agrillo Alberto Crescini Ferdinando Ferrari Bravo Simona Paratore Emilio Riva 1
  2. 2. Moleskine Problematiche riscontrate Introduzione: Moleskine è una società italiana operante nel settore della cartolibreria, fondata nei primi anni del ‘900 e quotata in Borsa a Milano nell’aprile 2013. Il piano industriale oggetto di analisi, è stato preparato per la Star Conference di Ottobre 2014 a Londra, in occasione di presentazione dei risultati e del programmi di crescita. Metodologia di analisi Aprile 2015 SDA BOCCONI EMBAS 14 Agrillo-Crescini-Ferrari Bravo-Paratore-Riva 2
  3. 3. Mappa strategica impresa situazione “AS IS”: Un piano strategico ha l’obiettivo di informare il mercato della bontà di quanto fatto finora a livello di strategia corporate. Quindi è importante riportare con precisa sintesi i risultati ottenuti negli ultimi 3/5 anni con un chiaro riferimento agli obiettivi precedentemente perseguiti. Nel piano industriale sottoposto ad analisi non risulta la strategia degli ultimi anni. Sono sottolineati meramente degli aspetti molto generali senza alcuna sequenza logica e manca un riferimento temporale degli stessi. Con riferimento al passato sono riportati esclusivamente i fatturati dal 2009 e il ciclo di vita del prodotto riferito agli ultimi 20 anni. Non esiste una chiara visione dove l’azienda si vuole posizionare in futuro e come i valori aziendali siano in qualche modo legati ai fattori critici di successo utili a definire una base solida di crescita per il futuro. Manca una chiara definizione delle ASA in termini di prodotto/mercato/tecnologia. Si evince dal documento che le ASA del gruppo Moleskine sono Paper, Writing Travelling Reading (WTR), and digital. Tuttavia le informazioni non sono sufficienti a chiarire le singole performance di ogni singola ASA. Ad esempio livello di investimenti per singole ASA, mercati do sbocco, contesto competitivo. Analisi Strategia realizzata Aprile 2015 SDA BOCCONI EMBAS 14 Agrillo-Crescini-Ferrari Bravo-Paratore-Riva 3
  4. 4. Analisi delle azioni manageriali finalizzate alla creazione del valore L’obiettivo del piano industriale è definire un programma di crescita attraverso l’esplicazione di azioni utili a massimizzare il vantaggio competitivo attuale e definire strategie future di crescita. Il piano industriale non fa riferimento alla struttura organizzative (Top management) responsabile dell’implementazione delle intenzioni strategiche presentate. Non c’è alcun riferimento alle risorse finanziarie necessarie utili ad una bilanciata e coerente implementazione delle strategie sia dal punto di vista finanziario che patrimoniale. I driver di sviluppo strategico futuro si concentrano sull’awareness del marchio/gamma. In relazione alla strategia “brand” saranno poste azioni per incrementare la notorietà in modo da creare una azione “pull” sul mercato. Inoltre la gamma continuerà ad essere ampliata al fine di incrementare l’offerta di prodotti anche in fasce prezzo più accessibili senza riposizionare l’attuale gamma. Dal punto di vista dei canali di vendita emerge chiaramente la volontà a integrare a valle la distribuzione con l’apertura di punti di vendita monobrand (flagship) direttamente gestiti. Le previsioni di crescita concentrano quasi tutto lo sviluppo del fatturato nel canale Retail evidenziando nel contempo una forte flessione del canale Wholesale. Intenzioni Strategiche Aprile 2015 SDA BOCCONI EMBAS 14 Agrillo-Crescini-Ferrari Bravo-Paratore-Riva 4
  5. 5. Analisi delle azioni manageriali finalizzate all’implementazione del piano Secondo quello che viene esplicitato nella strategia, le azioni corrette e coerenti per implementare la strategia dovrebbero essere legate alla promozione del brand e all’elaborazione di una struttura organizzativa di vendita adeguata ai nuovi obiettivi di canale. Inoltre a livello di gamma per realizzare lo “stretching” utile a creare prodotti adeguati per fasce di prezzo più accessibili del mercato, dovrebbero essere spiegate azioni concrete di R&D utili a tale scopo. In realtà all’interno del piano industriale Moleskine non sono esplicitate alcune azioni mirate ad ottenere gli obiettivi definiti dal management. Tra le ipotesi alla base del piano industriale è dato in modo molto poco prudente come assunto un mercato potenziale di clienti Moleskine paria 228 Mio (viral trasmission) pari al 20 % della popolazione mondiale . Il piano di azione è deficitario di: - Investimenti pubblicitari in ATL e BTL sul marchio - Road Map attività di comunicazione/prodotto - Piattaforme di sviluppo nuovi prodotti - Investimenti necessari all’apertura di negozi monomarca - Concept dei negozi - Analisi competitiva singole ASA Piano di azione e assunzioni Aprile 2015 SDA BOCCONI EMBAS 14 Agrillo-Crescini-Ferrari Bravo-Paratore-Riva 5
  6. 6. Traduzione quantitativa delle intenzioni strategiche Dopo aver esposto il piano strategico l’azienda dovrebbe concretamente inserire come a livello economico/finanziario vengono tradotte tali azioni strategiche. Dunque a livello quantitativo definire l’evoluzione dei dati economico prospettici in termini di equilibrio e sviluppo finanziario . Nel piano industriale di Moleskine, sono riportate le seguenti grandezze: - Net Sales per canale , regione geografica e per prodotto – CAGR (2013-2016) +16% - EBITDA – CAGR (2013-2016) +10% - NFP – no value ( molto grave ) - “g” mkt è stimato pari alla crescita della domanda potenziale - +3,8% orizzonte (2011- 2020) rispetto a un CAGR della crescita della popolazione +1%. Non ci è possibile giudicare la bontà dello sviluppo finanziario dichiarato nel piano industriale sulla base delle informazioni che abbiamo disponibili. Questo perché non sono esplicati alcun tipo di fonti finanziario/patrimoniali dedicate allo sviluppo. Non vengono esplicitati i valori di investimento riferiti alla ricerca e sviluppo, investimenti in negozi monomarca etc. Appare anomalo il prospetto riferito alla posizione finanziaria netta che viene presentato senza alcun riferimento di valore ma solo con un grafico che visualizza la NFP positiva dal 2015 . Ciò significherebbe che gli oneri finanziari sarebbero inferiori ai cash and equivalent cosa difficile da immaginare tenendo in considerazione gli investimenti necessari alla crescita del 16 % prevista. Forse è sottointesa crescita attraverso aumento di capitale ?? Non è chiaro. Prospetto Economico finanziario Aprile 2015 SDA BOCCONI EMBAS 14 Agrillo-Crescini-Ferrari Bravo-Paratore-Riva 6
  7. 7. Introduzione Monte dei Paschi di Siena (MPS) è una banca italiana fondata nel 1472. MPS oltre alle attività di banca commerciale fornisce servizi di asset management, private banking e prodotti assicurativi. Scenario economico-finanziario: Il piano industriale oggetto di analisi, è stato presentato a Novembre 2013 ed è un piano quinquennale che copre il periodo 2013-2017. Ragione alla base del Piano: necessità di ristrutturazione del gruppo bancario CRISI nazionale e internazionale con particolare impatto sul settore bancario Prospettata ripresa economica con previsioni di crescita del PIL 2014 (+0,7%) a 2017 (+1,4%) Trasformazione del Business Efficienza della struttura economico-finanziaria e patrimoniale Aprile 2015 SDA BOCCONI EMBAS 14 Agrillo-Crescini-Ferrari Bravo-Paratore-Riva 7
  8. 8. Analisi Piano Industriale ESAUSTIVITA’  Executive summary: esaustivo anche se carente sezione su Management Team  Strategia realizzata: sinteticamente rappresentati i risultati delle azioni compiute nel periodo 2011-2013  Strategia intenzionale: chiari sia vision che obiettivi del piano  Azioni manageriali: chiara identificazione di 4 pillar su cui intervenire  Ipotesi e dati finanziari: esaustiva la proiezione dei risultati attesi Aprile 2015 SDA BOCCONI EMBAS 14 Agrillo-Crescini-Ferrari Bravo-Paratore-Riva 8
  9. 9.  Coerente rispetto scenario economico e sue evoluzioni (PIL in crescita nel periodo del piano)  Sottostimate le azioni/reazioni dei competitors ed assenti le proiezioni su evoluzione settore per 2013-2017 Analisi Piano Industriale COERENZA: complessivamente coerente sebbene vincolato all’effettiva e precisa realizzazione di una serie di interventi Scenario ESTERNO Scenario INTERNO  Nonostante lo sforzo per aumentare la produttività pro-capite risultano poco coerenti le azioni: Aumento commercial workforce Innovazione versus Riduzione del personale Taglio investimenti IT Aprile 2015 SDA BOCCONI EMBAS 14 Agrillo-Crescini-Ferrari Bravo-Paratore-Riva 9
  10. 10. Analisi Piano Industriale CHIAREZZA: obiettivi e relativo action plan esplicitati in maniera chiara, concisa e con adeguato livello di dettaglio  Il piano enfatizza modalità di raggiungimento del risultato operativo positivo attraverso il bilanciamento di fonti ed impieghi focalizzato sul «Cost Saving» piuttosto che sul «Productivity Enhancement»  Rilancio attività e riposizionamento del brand poco convincenti CONVINCENTE:  Il piano appare oltremodo sfidante in considerazione della necessità che si verifichino nel periodo in esame una serie di diversi interventi mirati a rifinanziare gli impieghi in scadenza e tagliare costi operativi/di gestione ottenendo un saving che condizionerà i risultati economico-finanziari REALISTICO: Aprile 2015 SDA BOCCONI EMBAS 14 Agrillo-Crescini- Ferrari Bravo-Paratore-Riva 10
  11. 11. Attendibilità del piano Il piano di ristrutturazione prevede i seguenti interventi: 1. Riduzione margine netto di interesse (ca. 340 mio€) per effetto di un ribilanciamento di fonti e impieghi 2. Aumento margine netto da commissioni (ca. 800 mio€) attraverso riposizionamento ed avvicinamento alle performance dei peers di settore (prezzi, volume depositi, impieghi etc) 3. Riduzione costi operativi (ca. 713 mio€) attraverso : 1. riduzione FTEs 2. Chiusura filiali 3. IT initiatives 4. Riduzione costo del rischio attraverso un approccio conservativo alla concessione/gestione del credito: riduzione delle Loan Loss Provisions (LLP) per ca 1,6bn 5. Aumento del capitale (5,5 bn€) Data la serie di interventi prospettati e considerata la modesta visibilità sull’evoluzione dello scenario economico di riferimento, l’attendibilità complessiva del piano appare poco plausibile per la necessità del verificarsi, con una cadenza temporale ben definita, di azioni vincolanti per il raggiungimento dell’obiettivo e per lo scarso margine di «tollerabilità». Sarebbe stato opportuno proporre nel piano un «sensitivity case» che evidenziasse percorsi alternativi in scenari differenti.Aprile 2015 SDA BOCCONI EMBAS 14 Agrillo-Crescini- Ferrari Bravo-Paratore-Riva 11
  12. 12. Sostenibilità finanziaria Piano nel complesso sostenibile, basandosi su : Ribilanciamento fonti e impieghi Interventi struttura operativa Efficienza eco- finanziaria e risultato operativo positivo Deleveraging Incremento volumi depositi su privati Riposizionamento su impieghi a BT Istitutional funding decrese Rimborso fondi LTRO Rimborso NFI Incremento redditività procapite Taglio FTISs Riduzione filiali Riduzione costi IT Reddito operativo 1,6 Bn Cost/ Income ratio 50% Cost of risk 90 bps ROTE circa 50% CET1: 10% Obiettivi al 2017 Aprile 2015 SDA BOCCONI EMBAS 14 Agrillo-Crescini-Ferrari Bravo-Paratore-Riva 12
  13. 13. Confronto piani MPS vs Moleskine MPS Topic Moleskine Esaustività Coerenza Chiarezza Convincente Realistico Valutazione complessiva Aprile 2015 SDA BOCCONI EMBAS 14 Agrillo-Crescini-Ferrari Bravo-Paratore-Riva 13
  14. 14. Sintesi finale Sono stati utilizzati due approcci di analisi differneti sulla base della sostanziale differenza di settori, di scopo, di fase del ciclo di vita dell’azienda:  Per Moleskine l’analisi è stata condotta sulla base di limitati elementi quantaitativi di giudizio ed è stata concentrata su una valutazizone di elementi qualitativi che hanno evidenziato una “apparente” inesperienza dell’azienda nell’approccio ai mercati finanziari. Ne consegue una scarsa attendibilità del piano ed una sua sostenibilità finanziaria non valutabile.  Il piano di ristrutturazione di MPS si inserisce nel solco della tradizione di una grande banca e rappresenta in maniera completa e sintetica gli interventi che si intende attuare per traguardare i propri obiettivi. Tali interventi risultano tuttavia estremamente interdipendenti e, nel contempo, influenzabili da fattori esogeni (prospettive crescita PIL, andamento concorrenza etc.) compromettendo l’attendibilità del piano. La sostenibilità finanziaria è oltremodo precaria. Aprile 2015 SDA BOCCONI EMBAS 14 Agrillo-Crescini-Ferrari Bravo-Paratore-Riva 14

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