Inovação, Mercado e                        Rebecca M. Henderson  Estratégia Dinâmica
Rebecca M.Henderson• Desde 1988 trabalhando com  pesquisa e teorias de mercado• Atualmente, leciona em John  and Natty McA...
Introdução: Pessoa e Motivação
Artigos Visitados• Architectural Innovation: The Reconfiguration of  Existing Product Technologies and the Failure of  Est...
Inovação: Conceitos Básicos• Conceito Central de Componente ou Produto• Componente• Arquitetura de Produto (Conexões)
Joseph Schumpeter     ea  Destruição   Criativa    “O processo dedestruição criadora é o   fato essencial do      capitali...
Inovação: Tipo de Mudança
Inovação: Conceitos Específicos• Sem alteração na Arquitetura de Produto  • Inovação Incremental  • Inovação Modular• Com ...
Inovação: Conceitos EspecíficosInovação Incremental• Pequenas mudanças no produto, explora  potencial do design existente ...
Inovação: Conceitos EspecíficosInovação Modular• Mudanças relacionadas ao Conceito Central de  determinados Componentes
Inovação: Conceitos EspecíficosInovação Radical• Alteração completa  dos  Componentes, Con  ceitos Centrais e  Arquitetura...
Inovação: Conceitos EspecíficosInovação de Arquitetura• Prevê a reconfiguração da ligação entre os  componentes formadores...
O Conhecimento das Empresas• Comunicação  • Canais  • Filtros  • Estratégias• Estrutura focada no  produto
Inovação de Arquitetura• Arquitetura do Conhecimento das Empresas• Grande x Pequeno
Inovação de Arquitetura: Mercado• Tempo de resposta ao Mercado varia de acordo  com:  • Percepção da necessidade de mudanç...
MercadoCompetição               EstratégiasCapacidades              Performance              Empresas
Visões de Mercado e seus Impactos• Perspectiva Econômica Tradicional:  No equilíbrio, todos tem capacidades  idênticas, gr...
A Experiência das Empresas• Experiência é fonte de influência para todos os  fatores apresentados• Experiência Operacional...
Decision Makers• As decisões partem de pessoas  específicas que não tem visão  completa do cenário• O foco de sua atenção ...
RacionalidadeLimitada•Racionalidade de um Indivíduo•Pelas informações das quais ele dispõe•Limitação cognitiva da mente•Te...
“Get Big Fast” (GBF)• Feedback positivo = Seja Agressivo• Baixos preços, expansão de capacidade, muita  propaganda, formar...
Cenário Realista: Desequilíbrio• Modelo de Desequilíbrio• Incertezas de capacidade  necessária• Variação no nível de Empre...
• Demora para reduzir:  • Capacidade, Recursos Humanos, Canais de    Distribuição, Matéria-Prima, Propaganda, etc.
Modelo Teórico de Simulação• Demanda da Indústria: Ciclo de vida de um bem durável e  o nível de adoção deste produto• Mar...
Conclusões da Simulação• Em momentos de baixa complexidade, teorias tradicionais  são válidas e o risco é baixo na expansã...
Recomendações da Simulação• O compartilhamento de Forecasts entre empresas  concorrentes seria saudável para o ambiente de...
“Nunca vi um administrador que acredita-serealmente nas teorias clássicastradicionais, mas já vi centenas de empresasadmin...
• Felipe Pires Palomaro        • Matheus Campos de Souza  12.106.368-9                   12.209.246-3• Anderson Maia Pan  ...
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Henderson inovação e estratégia

  1. 1. Inovação, Mercado e Rebecca M. Henderson Estratégia Dinâmica
  2. 2. Rebecca M.Henderson• Desde 1988 trabalhando com pesquisa e teorias de mercado• Atualmente, leciona em John and Natty McArthur University (Harvard)• Áreas de Pesquisa: Transformação de Negócios, Meio Ambiente, Estratégias Competitivas, Incentivos, Inov ação, Energia e a Indústria da Tecnologia da Informação• Pesquisa Atual: “Energia, TI, mercado imobiliário e sustentabilidade”
  3. 3. Introdução: Pessoa e Motivação
  4. 4. Artigos Visitados• Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms• The Interactions of Organizational and Competitive Influences on Strategy and Performance• Getting Big Too Fast: Strategic Dynamics with Increasing Returns and Bounded Rationality
  5. 5. Inovação: Conceitos Básicos• Conceito Central de Componente ou Produto• Componente• Arquitetura de Produto (Conexões)
  6. 6. Joseph Schumpeter ea Destruição Criativa “O processo dedestruição criadora é o fato essencial do capitalismo”
  7. 7. Inovação: Tipo de Mudança
  8. 8. Inovação: Conceitos Específicos• Sem alteração na Arquitetura de Produto • Inovação Incremental • Inovação Modular• Com alteração na Arquitetura de Produto • Inovação de Arquitetura • Inovação Radical
  9. 9. Inovação: Conceitos EspecíficosInovação Incremental• Pequenas mudanças no produto, explora potencial do design existente e reforça o domínio de empresas estabelecidas
  10. 10. Inovação: Conceitos EspecíficosInovação Modular• Mudanças relacionadas ao Conceito Central de determinados Componentes
  11. 11. Inovação: Conceitos EspecíficosInovação Radical• Alteração completa dos Componentes, Con ceitos Centrais e Arquitetura de Produto.
  12. 12. Inovação: Conceitos EspecíficosInovação de Arquitetura• Prevê a reconfiguração da ligação entre os componentes formadores de um sistema já estabelecido
  13. 13. O Conhecimento das Empresas• Comunicação • Canais • Filtros • Estratégias• Estrutura focada no produto
  14. 14. Inovação de Arquitetura• Arquitetura do Conhecimento das Empresas• Grande x Pequeno
  15. 15. Inovação de Arquitetura: Mercado• Tempo de resposta ao Mercado varia de acordo com: • Percepção da necessidade de mudança • Nível de enraizamento da cultura da empresa• Vantagens Competitivas
  16. 16. MercadoCompetição EstratégiasCapacidades Performance Empresas
  17. 17. Visões de Mercado e seus Impactos• Perspectiva Econômica Tradicional: No equilíbrio, todos tem capacidades idênticas, graças às melhores práticas utilizadas• Perspectiva Ecológica: “Lei do mais forte”, ou seja, o Mercado elimina os inaptos• Perspectiva Estratégica Tradicional: Empresas podem adaptar suas estratégias e capacidades para se adequar ao Mercado
  18. 18. A Experiência das Empresas• Experiência é fonte de influência para todos os fatores apresentados• Experiência Operacional: dá informações sobre como ter sucesso nos negócios• Experiência Competitiva: dá informações sobre o que gera fracassos nos negócios• Experiência X Rigidez
  19. 19. Decision Makers• As decisões partem de pessoas específicas que não tem visão completa do cenário• O foco de sua atenção é limitado e assim, indicadores realistas são essenciais para sobrevivência da empresa• Cognição individual, social e organizacional• Racionalmente limitados
  20. 20. RacionalidadeLimitada•Racionalidade de um Indivíduo•Pelas informações das quais ele dispõe•Limitação cognitiva da mente•Tempo finito
  21. 21. “Get Big Fast” (GBF)• Feedback positivo = Seja Agressivo• Baixos preços, expansão de capacidade, muita propaganda, formar alianças para deter novos entrantes, aumentar market share e “trancar” os consumidores
  22. 22. Cenário Realista: Desequilíbrio• Modelo de Desequilíbrio• Incertezas de capacidade necessária• Variação no nível de Empregos• Visão de Mercado limitada• Forecast: Alta complexidade e com erros frequentes
  23. 23. • Demora para reduzir: • Capacidade, Recursos Humanos, Canais de Distribuição, Matéria-Prima, Propaganda, etc.
  24. 24. Modelo Teórico de Simulação• Demanda da Indústria: Ciclo de vida de um bem durável e o nível de adoção deste produto• Market Share: Quantidade de ordens de compra recebidas dentro do total do Mercado• A Empresa: Lucros e custos (fixos e variáveis)• A Estratégia: Baseada na Racionalidade Limitada dos Gerentes• Capacidade e Forecast: Considera Erros e Lag• Preços: Preço baseado na concorrência (com Lag)
  25. 25. Conclusões da Simulação• Em momentos de baixa complexidade, teorias tradicionais são válidas e o risco é baixo na expansão de capacidade• Momentos de complexidade dinâmica alta e desequilíbrio levam os modelos tradicionais ao fracasso• GBF é válido em mercado de demanda crescente, constante e alto nível de compra repetida (bens de consumo)• Estratégias agressivas em mercados de crescimento rápido, com produtos de longa vida útil ou com alto lead time para ajuste de capacidade podem levar ao excesso de capacidade
  26. 26. Recomendações da Simulação• O compartilhamento de Forecasts entre empresas concorrentes seria saudável para o ambiente de negócio• Estratégias conservadoras podem impedir o desenvolvimento de capacidade excessiva em Mercados de alto risco
  27. 27. “Nunca vi um administrador que acredita-serealmente nas teorias clássicastradicionais, mas já vi centenas de empresasadministradas desta maneira”
  28. 28. • Felipe Pires Palomaro • Matheus Campos de Souza 12.106.368-9 12.209.246-3• Anderson Maia Pan • Paulo Takeshi dos Santos 12.205.290-5 12.209.190-3• Bruno Cossa • Rafael Nagima Hara 12.108.336-4 12.106.035-4• Erik Tomita • Renato Valforte Pekim 12.103.109-0 12.106.088-3• Gabriel Campozana Bermudez • Ronaldo Mendes 12.110.594-4 12.104.368-1• Leandro Nunes dos Santos • Wendell Tadeu Moreira 12.206.176-5 12.206.271-4

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