OPTIMASI AKTIVITAS PRODUKSI

PENERAPAN ACTIVITY BASE MANAGEMENT (ABM) SYSTEM
UNTUK MENINGKATKAN EFISIENSI PRODUKSI
PADA PT. GUNUNG MAS PLANTATIONS IX GUNUNG BATIN
LAMPUNG TENGAH
Oleh:
FARIDA ARYANI, S.E., M. Si.
TRIA OKTARINA,S.E.
PROGRAM STUDI S-I AKUNTANSI
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI RAHMANIYAH SEKAYU
2016

2 Penerapan Activity Based Management (ABM) System untuk Meningkatkan
Efisiensi Produksi- Farida Aryani &Tria Oktarina.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Dalam menjalankan kegiatan operasionalnya perusahaan selalu dituntut
untuk mengikuti perkembangan teknologi, pengembangan strategi serta sistem
dan metode yang tepat untuk menghitung biaya produksi, sehingga perusahaan
mampu berproduksi secara efisien.
Penerapan activity based management (ABM) system merupakan salah
satu strategi yang dapat dipilih oleh perusahaan guna menghemat biaya dengan
cara menganalisis nilai proses, sehingga dapat diketahui aktivitas yang bernilai
tambah dan tidak bernilai tambah. Activity based management, juga merupakan
pendekatan yang terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen pada
aktivitas yang bertujuan untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh pelanggan
(customer value) dan meningkatkan efisiensi yang didapatkan oleh perusahaan
dalam menghitung biaya produksi, sehingga dapat diketahui tingkat efisiensi
perusahaan dalam perolehan laba.
Pihak perusahaan dapat bertahan dalam menghadapi persaingan dengan
cara, yaitu berfokus pada peningkatan proses dan aktivitas, peningkatan
kualitas, fleksibilitas, dan efisiensi biaya. Selama ini perusahaan cenderung
menerapkan sistem akuntansi tradisional dan sistem pemeratan biaya yang
terbukti memiliki banyak kelemahan dan tidak sesuai lagi dengan kondisi
perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis karena hanya

terfokus pada pengelolaan biaya dan pengalokasian biaya overhead pabrik ke
produk dan pelanggan yang didasarkan pada volume produksi, karena tidak
semua pemicu biaya adalah volume produksi, tetapi aktivitas yang
menyebabkan biaya.
Upaya menempatkan perusahaan pada posisi terdepan dalam proses
persaingan produk, dapat dilakukan dengan cara menjalankan kegiatan
usahanya secara efektif dan efisien, terutama dalam mengidentifikasi aktivitas-
aktivitas produksi yang dilakukan dan perhitungan biaya produksi yang
menentukan harga penjualan dari produk perusahaan. Pengidentifikasian
aktivitas dapat dibagi menjadi 2 (dua), yaitu; aktivitas bernilai tambah (value
added activity) dan aktivitas tidak bernilai tambah (non value added activity).
Dengan menggunakan activity based management system (sistem manajemen
berbasis aktivitas) perusahaan dapat melakukan pengelolaan aktivitas
manajemen (activity management), yang merupakan suatu proses
pengidentifikasian aktivitas yang dijalankan oleh perusahaan, penentuan nilai
bagi perusahaan, pemilihan serta pelaksanaan aktivitas yang menambah nilai
bagi konsumen, mengidentifikasi atau menghilangkan semua aktivitas tidak
bernilai tambah (non value added activity), dan memperbaiki aktivitas bernilai
tambah (value added activity). Proses aktivitas perusahaan memiliki pengaruh
besar untuk mendapatkan laba yang diharapkan, serta dapat mengidentifikasi
penyebab terjadinya biaya itu sendiri, yang akibatnya akan menurunkan biaya
produksi dan meningkatkan perolehan laba.

PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah
merupakan perusahaan manufaktur yang menghasilkan produk utama berupa
gula. Dalam proses produksi, PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin
Lampung Tengah melakukan berbagai aktivitas, mulai dari pembelian bahan
mentah (tebu) yang kemudian dipersiapkan dan diproses sampai menjadi
produk jadi berupa gula GMP. PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin
Lampung Tengah melakukan pengelolaan aktivitas manajemen (activity
management) dengan melakukan perbaikan secara terus-menerus (continous
improvement) dalam proses produksi, sehingga aktivitas tidak bernilai tambah
(non value added activity) dapat dikurangi serta memberikan dampak terhadap
pengurangan biaya produksi. Berdasarkan hasil wawancara dengan manajemen
bagian produksi pada PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung
Tengah mengenai departemen dan jumlah biaya yang dinikmati masing-masing
aktivitas dalam setiap departemen selama proses produksi, maka diperoleh
informasi tentang departemen dan biaya yang terjadi di masing-masing
departemen, seperti yang disajikan pada Tabel 1.1.
Dari data pada Tabel 1.1, dapat dijelaskan bahwa biaya produksi dalam
setiap departemen mengalami peningkatan setiap tahun. Pada Tahun 2013 biaya
produksi yang dipakai seluruh departemen sebesar Rp. 16.703.377.270,27,
tetapi pada Tahun 2014 terjadi peningkatan sebesar Rp. 26.637.934.058,18,
kemudian peningkatan kembali terjadi lagi pada Tahun 2015 sebesar Rp.
28.616.619.253,49.

Tabel 1.1
Aktivitas dan Pembebanan Jumlah Biaya Aktivitas Produksi Gula GMP
pada Departemen Produksi PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin
Lampung Tengah Periode Tahun 2013 sampai dengan Tahun 2015
Departemen
Produksi
Pembebanan Jumlah Biaya Aktivitas
2013 (Rp) 2014 (Rp) 2015 (Rp)
Penggilingan 2.633.757.007,16 2.681.534.628,39 3.415.575.852,80
Ketel 7.187.215.507,48 13.230.328.026,40 17.014.413.790,80
Pemurnian 3.565.821.717,15 6.278.499.042,52 3.771.440.107,15
Penguapan 833.192.794,84 932.090.128,20 929.457.608,31
Masakan dan
Putaran 1.255.221.271,40 1.366.907.442,20 1.028.910.736,40
Pengemasan
dan
Penyelesaian
1.228.168.972,24 2.148.574.790,47 2.456.893.158,03
Jumlah 16.703.377.270,27 26.637.934.058,18 28.616.619.253,49
Sumber: PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah, Tahun
2016, data diolah.
Peningkatan ini terjadi karena masih adanya aktivitas yang tidak
memberikan nilai tambah bagi perusahaan dalam departemen produksinya,
yaitu departemen masakan dan putaran, serta departemen pengemasan dan
penyelesaian. Hasil survei pendahuluan dan wawancara dengan bagian produksi
diperoleh informasi mengenai aktivitas tidak bernilai tambah dan jumlah biaya
yang dinikmati dalam setiap departemen produksi, untuk Tahun 2013, 2014,
dan 2015 seperti yang disajikan pada Tabel 1.2.
Berdasarkan Tabel 1.2, dapat dijelaskan bahwa ada 3 (tiga) aktivitas yang
tidak memberikan nilai tambah bagi perusahaan, yaitu pada departemen
masakan dan putaran dalam sub aktivitas menyeleksi ukuran kristal gula serta
pada departemen pengemasan dan penyelesaian dalam sub aktivitas

mengangkut gula ke gudang, dan sub aktivitas menyimpan gula di gudang. Selain
itu terdapat juga adanya perubahan jumlah biaya disetiap sub aktivitas tidak
bernilai tambah yang mengalami peningkatan dan penurunan.
Tabel 1.2
Aktivitas Tidak Bernilai Tambah dan Pembebanan Jumlah Biaya Aktivitas
Produksi Gula GMP pada Departemen Produksi PT. Gunung Madu Plantations IX
Gunung Batin Lampung Tengah
Periode Tahun 2013 sampai dengan Tahun 2015
Tahun
Departemen Produksi
Total (Rp)
Masakan dan
Putaran
Pengemasan dan Penyelesaian
Aktivitas Aktivitas
Menyeleksi
Ukuran Kristal
Gula (Rp)
Mengangkut
Gula ke
Gudang (Rp)
Menyimpan
Gula di
Gudang (Rp)
2013 309.754.122,00 249.425.259,88 28.176.822,68 587.356.204,56
2014 303.578.628,20 244.972.386,99 27.695.025,08 576.246.040,27
2015 342.305.550,00 266.126.120,67 28.651.822,68 637.083.493,35
Jumlah 955.638.300,20 760.523.767,54 84.523.670,44 1.800.685.738,18
2016, data diolah.
Pada Tahun 2013 total biaya aktivitas yang tidak bernilai tambah dalam
departemen produksi sebesar Rp. 587.356.204,56, tetapi pada Tahun 2014
terjadi penurunan sebesar Rp. 576.246.040,27. Namun, pada Tahun 2015 total
pada biaya aktivitas yang tidak bernilai tambah dalam departemen produksi
mengalami peningkatan yang sangat tinggi, hingga mencapai
Rp. 637.083.493,35.

Peningkatan yang kembali terjadi diakibatkan masih adanya aktivitas
yang tidak bernilai tambah dalam departemen proses produksinya. Akibat dari
masih adalanya aktivitas yang tidak bernilai tambah dalam departemen proses
produksi, biaya untuk produksi juga meningkat, dan kondisi laba pada
perusahaan juga mengalami perubahan (berfluktuasi).
Dengan demikian, terlihat ada fenomena bahwa kegiatan produksi yang
terjadi dalam setiap departemen masih memiliki sub-sub aktivitas yang tidak
memberikan nilai tambah, dan karena itulah jumlah biaya yang dinikmati pada
setiap departemen produksi mengalami peningkatan dan penurunan setiap
tahunnya. Kondisi tersebut tentu saja akan berdampak pada penurunan laba
juga, meskipun hasil penjualan PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin
Lampung Tengah mengalami peningkatan. Hal ini juga disebabkan oleh pihak
manajemen perusahaaan belum optimalnya penerapan activity based
management system dalam proses produksi dan perhitungan biaya produksi
perusahaan.
Berdasarkan fenomena tersebut, maka Peneliti tertarik untuk melakukan
penelitian dengan judul: Penerapan Activity Based Management (ABM) System
Dalam Peningkatan Efisiensi Biaya Produksi Pada PT. Gunung Madu Plantations
IX Gunung Batin Lampung Tengah.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas, maka
perumusan masalah dalam penelitian adalah: bagaimana penerapan Activity

Based Management System dapat meningkatkan efisiensi produksi pada PT.
Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah?
1.3. Ruang Lingkup Pembahasan
Berdasarkan rumusan masalah yang dikemukakan di atas maka Peneliti
membatasi ruang lingkup pembahasan hanya pada penerapan activity based
management system dalam meningkatkan efisiensi biaya produksi pada PT.
Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah. Dalam penelitian
ini Peneliti juga membatasi data yang diperlukan, yaitu data Laba- Rugi Dalam
Masa Giling, dan Daftar Pembebanan Biaya Pada Aktivitas Produksi Periode
Tahun 2013 sampai dengan Tahun 2015.
1.4. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1.4.1. Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk: mengetahui penerapan activity based
management system dalam meningkatkan efisiensi biaya produksi pada PT.
Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah.
1.4.2. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan sebagai
bahan pertimbangan bagi pimpinan khususnya manajer produksi dalam
mengurangi aktivitas tidak bernilai tambah, dan perbaikan berkelanjutan,
sehingga dapat meningkatkan efisiensi produksi Departemen Produksi PT.
Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah. Selain itu,

penelitian ini juga diharapkan dapat dijadikan sebagai referensi bagi pihak lain
maupun peneliti selanjutnya yang penelitiannya relevan dengan penelitian ini.
1.5. METODOLOGI PENELITIAN
1.5.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Lokasi dan waktu penelitian ini dilakukan pada PT. Gunung Madu
Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah yang bergerak dalam bidang
industri gula GMP. Perusahaan berlokasi kurang lebih 90 km ke arah utara
Bandar Lampung, tepatnya berada di Desa Gunung Batin, Ibukota Provinsi
Lampung. Waktu penelitian ini selama 3 (tiga) bulan.
1.5.2. Metode Penelitian
Metode penelitian merupakan keseluruhan proses berpikir dari mulai
menemukan, memilih dan merumuskan masalah penelitian, mengkaji
kepustakaan, mengumpulkan data, menganalisis data, serta
menginterprestasikan hasil sampai pada penarikan kesimpulan. Dalam
penelitian ini Peneliti menggunakan metode kuantitatif, dimana metode
kuantitatif adalah penelitian yang digunakan terhadap data berupa penjelasan
angka-angka yang kemudian dijelaskan dalam bentuk kalimat atau uraian yang
sesuai dengan teori terhadap suatu kebenaran atau sebaliknya.
1.5.3. Jenis Data Penelitian
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data sekunder.
Menurut Sekaran (2010:60-61), data sekunder secondary data) merupakan data
primer yang diolah lebih lanjut menjadi bentuk-bentuk seperti tabel, grafik,

diagram, dan sebagainya, atau data yang telah lebih dahulu dikumpulkan dan
dilaporkan oleh orang atau sesungguhnya adalah data asli. Dalam penelitian ini
data sekunder yang digunakan berupa laporan laba rugi PT. Gunung Madu
Plantations IX Gunung Batin Dalam Masa Giling, Daftar Pembebanan Biaya Pada
Aktivitas Produksi, dan Jadwal Jam Kerja Karyawan Bagian Produksi pada Masa
Giling.
1.5.4. Teknik Pengumpulan Data
Dalam penelitian ini Peneliti menggunakan teknik pengumpulan data
dengan cara studi kepustakaan dan studi lapangan. Menurut Subagyo (2010:37),
ada beberapa prosedur pengumpulan data yang digunakan yaitu:
1. Studi kepustakaan yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan
mempelajari masalah yang berhubungan dengan objek penelitian yang
bersumber dari buku-buku, literatur-literatur, yang berhubungan dengan
penelitian dan penunjang atas dasar teori yang digunakan dalam
permasalahan penelitian.
2. Studi lapangan yaitu data yang dikumpulkan secara langsung dengan melihat
objek penelitian dilapangan sesuai dengan keadaan yang akan diteliti. Penulis
menggunakan 2 (dua) teknik pengumpulan data, yaitu sebagai berikut:
1) Wawancara
Adalah suatu pengumpulan data yang dilakukan dengan cara tanya jawab
dengan orang-orang yang bersangkutan secara langsung dalam objek
penelitian.

2) Dokumentasi
Adalah suatu pengumpulan data dengan cara pengumpulan data yang ada
hubungannya dengan objek penelitian. Seperti laporan-laporan dokumen
menjadi data penunjang dalam pembhasan nanti.
Studi lapangan dilakukan dengan cara wawancara secara langsung
dengan pimpinan dan karyawan PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin,
Lampung Tengah dan dokumentasi yaitu pengumpulan data berupa laporan-
laporan yang berhubungan permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian.
1.5.5. Teknik Analisis Data
Penelitian ini menggunakan teknik analisis kuantitatif. Subagyo
(2010:106), menyatakan bahwa: teknik analisis kuantitatif adalah suatu analisis
yang dituangkan dalam bentuk angka untuk menentukan suatu penjelasan dari
angka-angka atau membandingkan dari beberapa gambaran yang kemudian
dijelaskan dalam bentuk kalimat atau uraian.
Dalam penelitian ini data yang berhasil dikumpulkan diolah dan disusun
secara sistematik kemudian dianalisis secara kuantitatif dengan pengukuran
kinerja menggunakan pelaporan tren sehingga dapat diketahui perubahan biaya
tidak bernilai tambah yang terjadi dari satu periode ke periode berikutnya,
kemudian menganalisisnya serta memberikan penjelasan-penjelasan yang
relevan dengan permasalahan yang dibahas, sehingga dapat ditarik kesimpulan.

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. Konsep Efisiensi Biaya Produksi
2.1.1. Pengertian Efisiensi Biaya Produksi
Konsep efisiensi biaya produksi merupakan konsep yang mendasar dan
lahir dari konsep ekonomi. Meskipun demikian, konsep mengenai efisiensi dapat
didefinisikan dari berbagai sudut pandang dan latar belakang. Pada umumnya,
efisiensi dapat diarahkan kepada sebuah konsep tentang pencapaian suatu hasil
dengan penggunaan sumber daya dan biaya secara optimal. Karim (2011:213),
menjelaskan bahwa ”Efficient is doing the things right”, yang berarti bahwa
melakukan segala hal dengan cara yang tepat untuk mendapatkan hasil yang
optimal. Di dalam teori ekonomi, ada dua konsep umum mengenai efisiensi
biaya produksi, yakni efisiensi yang ditinjau dari konsep ekonomi (economic
concept) dan efisiensi yang ditinjau dari konsep produksi (production concept).
Efisiensi yang ditinjau dengan konsep ekonomi mempunyai cakupan lebih luas
yang ditinjau dari segi makro, sementara itu efisiensi dari sudut pandang
produksi melihat dari sudut pandang mikro. Efisiensi dalam konsep biaya
produksi terbatas pada melihat hubungan teknis dan operasional dalam suatu
proses produksi, yaitu konversi input menjadi output, sedangkan efisiensi
ekonomi melihat secara luas pada pengalokasian sumber-sumber daya didalam
suatu perekonomian yang mendatangkan kesejahteraan didalam masyarakat.

Menurut Sukirno (2012:240), penggunaan sumber-sumber daya bisa
dikatakan efisien apabila:
1. Seluruh sumber-sumber daya yang tersedia sepenuhnya digunakan
2. Corak penggunaannya adalah sudah sedemikian rupa sehingga tidak terdapat
lagi corak penggunaan lain yang akan memberikan tambahan kemakmuran
bagi masyarakat/individu.
2.1.2. Jenis-jenis Efisiensi Biaya Produksi
Efisiensi di dalam konsep biayaproduksi cenderung menilai secara teknis
dan operasional, sehingga efisiensi di dalam konsep produksi umumnya dilihat
dari sudut pandang teknis dan biaya. Menurut Sukirno (2012:242), di dalam
proses produksi, efisiensi dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu:
a) Efisiensi produktif, adalah menilai efisiensi di dalam tahapan produksi.
Penilaian efisiensi produktif dapat dilihat dari sisi biaya. Untuk mencapai
efisiensi produktif ini harus dipenuhi dua syarat. Pertama, untuk setiap
tingkat produksi, biaya yang dikeluarkan adalah yang paling minimum.
Kedua, perusahaan atau industri secara keseluruhan harus memproduksikan
barang pada biaya rata-rata yang paling rendah.
b) Efisiensi alokatif, menilai efisiensi secara teknis di dalam proses produksi,
yakni dari segi pengalokasiaan sumber-sumber daya yang tersedia. Efisiensi
alokatif akan tercapai ketika alokasi sumbersumber daya tersebut ke
berbagai kegiatan ekonomi/produksi telah mencapai tingkat yang
maksimum.

2.2. Konsep Activity-Based Management (ABM)
2.2.1. Pengertian Activity-Based Management
Menurut Hansen dan Mowen (2009:224), manajemen berdasarkan
aktivitas (activity based management) adalah suatu pendekatan di seluruh
sistem dan terintegrasi, yang memfokuskan perhatian manajemen pada
berbagai aktivitas, dengan tujuan meningkatkan nilai untuk pelanggan dan laba
sebagai hasilnya. Blocher, dkk (2011:220), menyatakan bahwa manajemen
berdasarkan aktivitas (activity based management) merupakan suatu konsep
yang mengarahkan perhatian pada konsumsi sumber daya terhadap aktivitas
yang dilakukan oleh suatu perusahaan. Umumnya terdapat beberapa cara yang
dapat dilakukan oleh pihak perusahaan untuk dapat mencapai keunggulan yang
kompetitif dengan melakukan perbaikan secara terus-menerus (continous
improvement) sehingga dapat memenuhi harapan dan ekspektasi pelanggan.
Selanjutnya Blocher, dkk (2011:221), juga mengemukakan bahwa manajemen
berdasarkan aktivitas (Activity Based Management) adalah pendekatan untuk
menata aktivitas dalam memperbaiki nilai produk atau jasa bagi pelanggan serta
meningkatkan kompetisi dan profitabilitas perusahaan.
Mulyadi (2013:431), menyatakan bahwa activity based management
adalah pendekatan manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas
dengan tujuan untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap value
yang dihasilkan bagi customer, dan laba yang dihasilkan dari penyedia value
tersebut.

Dengan menggunakan manajemen berdasarkan aktivitas, manajemen
dapat menentukan wilayah untuk melakukan perbaikan operasi, mengurangi
biaya, atau meningkatkan nilai bagi pelanggan. Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa activity based management merupakan suatu sistem yang
digunakan oleh pihak manajemen untuk mengendalikan aktivitas-aktivitas yang
terjadi di perusahaan dengan tujuan untuk meningkatkan nilai yang diterima
oleh pelanggan (customer value), mereduksi biaya yang muncul (cost reduction).
Activity based management (ABM) juga lebih memfokuskan perhatiannya pada
pengaturan aktivitas-aktivitas untuk mengurangi biaya, yang dilakukan dengan
cara mengeliminasi aktivitas tidak bernilai tambah (non value added activity),
mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah (value added activity) perusahaan,
dan pada akhirnya dapat meningkatkan laba yang diperoleh perusahaan
tersebut.
Blocher, dkk (2011:221), mengelompokkan manajemen berdasarkan
aktivitas (activity based management) menjadi 2(dua) kategori, yaitu:
1. Activity Based Management Operasional
Meningkatkan efisiensi operasi dan tingkat penggunaan aset serta
menurunkan biaya. Fokusnya adalah melakukan sesuatu dengan benar dan
melakukan aktivitas dengan lebih efisien.
2. Activity Based Management Strategis
Meningkatkan permintaan akan aktivitas dan profitabilitas pada efisiensi
aktivitas saat ini atau efisiensi aktivitas yang telah ditingkatkan.

2.2.2. Tujuan, Manfaat, dan Keunggulan Activity Based Management
Blocher, dkk (2011:131), mengungkapkan bahwa activity based
management merupakan pusat dari sistem manajemen biaya, dan oleh karena
itu untuk mengelola organisasi atau perusahaan dengan baik, harus
menekankan pada activity based management. Activity based management
bertujuan untuk meningkatkan nilai produk atau jasa yang diterima oleh para
konsumen, dan oleh karena itu dapat digunakan untuk mencapai laba dengan
menyediakan nilai tambah bagi konsumennya. Dengan mengidentifikasi sumber
daya yang dipakai konsumen, produk, dan aktivitas, Activity Based
Managementmemperbaiki fokus manajemen atas faktor-faktor kunci
perusahaan dan meningkatkan keunggulan kompetitif.
Blocher, dkk (2011:131), activity based management memiliki beberapa
manfaat, yakni untuk:
1. Melakukan perbaikan operasi
2. Mengurangi biaya
3. Meningkatkan nilai bagi suatu perusahaan.
Adapun manfaat utama penerapan activity based management adalah
selain dapat digunakan sebagai pengukur kinerja keuangan maupun non
keuangan, perusahaan akan dapat melakukan efesiensi biaya-biaya yang terjadi
dalam operasi perusahaan dengan cara mengeliminasikan aktivitas yang tidak
bernilai tambah sebagai salah satu cara untuk meningkatkan laba.

Blocher, dkk (2011:132), activity based management memiliki
keunggulan utama, yaitu:
1. Activity based management mengukur efektivitas proses dan aktivitas bisnis
kunci dan mengidentifikasi bagaimana proses dan aktivitas tersebut bisa
diperbaiki untuk menurunkan biaya dan meningkatkan nilai bagi pelanggan.
2. Activity based management memperbaiki fokus manajemen dengan cara
mengalokasikan sumber daya untuk menambah nilai aktivitas kunci,
pelanggan kunci, produk kunci, dan metode untuk mempertahankan
keunggulan kompetitif dari perusahaan.
2.2.3. Langkah-langkah Penerapan Activity-Based Management
Menurut Supriyono (2010:358), umumnya langkah-langkah penerapan
activity based management sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi aktivitas-aktivitas.
2. Membedakan antara aktivitas yang bernilai tambah dengan aktivitas yang
tidak bernilai tambah untuk produk atau jasa tertentu.
3. Menelusuri arus produk atau jasa melalui aktivitas yang terjadi.
4. Membebankan nilai-nilai waktu dan biaya pada setiap aktivitas.
5. Menentukan keterkaitan antara aktivitas-aktivitas dengan fungsi-funsi dan
lintas fungsi.
6. Membuat arus produk dan jasa lebih efisien.
7. Mengurangi atau meniadakan aktivitas tidak bernilai tambah.

8. Menganalisis dua atau lebih aktivitas yang saling berhubungan untuk
menentukan trade off di antara aktivitas tersebut agar mengarah pada
pengurangan biaya.
9. Penyempurnaan berkesinambungan.
Menurut Hilton (2010:269) ada 5 (lima) langkah penerapan activity
based management,yaitu:
1. Identifikasi aktivitas.
2. Identifikasi aktivitas tidak bernilai tambah.
3. Memahami activity linkages, root causes, dan triggers.
4. Melakukan pengukuran kinerja.
5. Melaporkan biaya tidak bernilai tambah.
2.2.4. Dimensi Activity-Based Management
Manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) merupakan suatu pendekatan
yang luas dan terpadu yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas
dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan dan laba yang ingin dicapai dengan
menyediakan nilai tersebut. Hansen dan Mowen (2009:12), mengemukakan
bahwa nilai bagi pelanggan adalah selisih antara apa yang pelanggan terima
(realisasi untuk pelanggan) dengan apa yang pelanggan serahkan (hal yang
dikorbankan oleh pelanggan).
Menurut Hansen dan Mowen (2009:224), activity based management ini
meliputi perhitungan biaya dan analisis nilai proses. Jadi, dalam model ABM
terdapat 2 (dua) dimensi utama, yaitu:

1. Dimensi Biaya
Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai sumber, aktivitas,
produk, dan pelanggan. Tujuan dimensi biaya ini adalah memperbaiki
keakuratan biaya. Pada dimensi ini sumber biaya ditelusuri pada aktivitas
dan kemudian biaya aktivitas dibebabnkan pada produk dan pelanggan,
dengan demikian dimensi biaya ini merefleksikan kebutuhan untuk membagi
sumber daya biaya (cost of resource) terhadap objek biaya (cost object).
Dimensi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas berguna untuk perhitungan
biaya produk, manajemen biaya strategi, dan analisis taktis.
2. Dimensi Proses
Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan,
mengapa dikerjakan, dan seberapa baik dikerjakan. Tujuan dimensi proses ini
adalah untuk pengurangan biaya. Dimensi ini menjelaskan mengenai
akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas bukan pada biaya dan
menekankan pada maksimisasi kinerja sistem secara menyeluruh bukan pada
kinerja secara individu. Dengan demikian, dimensi ini merefleksikan
kebutuhan untuk suatu kategori informasi yang baru mengenai kinerja
aktivitas. Informasi ini menunjukkan apa yang menyebabkan pemicu biaya
dan bagaimana pengukuran kinerjanya. Melalui dimensi ini perusahaan akan
memiliki kemampuan untuk berhubungan dan mengukur perbaikan
berkelanjutan (continuous improvement). Inti dari dimensi ini adalah analisis

aktivitas, karena dapat mengidentifikasikan, menggambarkan, dan
mengevaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan.
2.2.5. Konsep Aktivitas dan Analisis Aktivitas
Hansen dan Mowen (2009:43), mengungkapkan bahwa aktivitas adalah
unit dasar kerja yang dilakukan dalam sebuah organisasi dan dapat juga
digambarkan sebagai suatu pengumpulan tindakan dalam suatu organisasi yang
berguna bagi para manajer untuk melakukan perencanaan, pengendalian, dan
pengambilan keputusan. Selanjutnya Blocher, dkk (2011:221), mengatakan
bahwa aktivitas adalah perbuatan, tindakan, atau pekerjaan spesifik yang
dilakukan dalam suatu organisasi.
Hansen dan Mowen (2009:183), membagi klasifikasi aktivitas menjadi
empat kategori umum, yaitu:
1. Aktivitas Tingkat Unit (unit level)
Yaitu aktivitas yang dilakukan setiap kali suatu unit produksi.
2. Aktivitas Tingkat Setumpuk (batch level)
Yaitu aktivitas yang dilakukan setiap suatu batch produk diproduksi.
3. Aktivitas Tingkat Produk (product level)
Yaitu aktivitas yang dilakukan bila diperlukan untuk mendukung berbagai
produk yang diproduksi oleh perusahaan.
4. Aktivitas Tingkat Fasilitas (facility level)
Yaitu aktivitas yang menopang proses umum produksi suatu perusahaan.

Menurut Hansen dan Mowen (2009:237), aktivitas (activity) adalah
setiap kejadian atau transaksi yang merupakan pemicu biaya (cost driver), yakni
bertindak sebagai faktor penyebab (casual faktor) dalam pengeluaran biaya
dalam organisasi. Dari pengertian-pengertian tersebut dapat disimpulkan
aktivitas adalah proses dan prosedur yang dilakukan dalam organisasi untuk
menyediakan nilai bagi konsumen luar yang menyebabkan timbulnya biaya
dalam organisasi.
Mulyadi (2013:237), memiliki alasan mengapa aktivitas dijadikan fokus
pengelolaan dalam activity based management, yaitu:
1. Aktivitas merupakan penyebab biaya.
2. Aktivitas memudahkan evaluasi terhadap alternatif.
3. Aktivitas memfokuskan strategi perusahaan.
4. Aktivitas memadukan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan.
5. Aktivitas menggambarkan adanya saling ketergantungan.
6. Aktivitas memudahkan improvement berkelanjutan.
Hansen dan Mowen (2009:237), menyatakan bahwa analisis aktivitas
adalah proses pengidentifikasian, penjelasan, dan pengevaluasian aktivitas yang
dilakukan perusahaan. Selanjutnya Blocher, dkk (2011:226), mengungkapkan
bahwa pelaksanaan analisis aktivitas akan dapat menghasilkan 3 (tiga)
informasi, yaitu:
1. Aktivitas apa yang telah dilakukan.
2. Berapa banyak sumber daya yang diperlukan untuk melakukan aktivitas.

3. Menentukan nilai aktivitas bagi organisasi, termasuk rekomendasi untuk
memilih dan mempertahankan aktivitas bernilai tambah.
Menurut Hansen dan Mowen (2009:240), cara-cara yang dapat
digunakan dalam pengelolaan aktivitas di antaranya adalah:
1. Eliminasi Aktivitas
Pendekatan ini memfokuskan pada aktivitas tidak bernilai tambah. Setelah
aktivitas yang tidak bernilai tambah ini diidentifikasi, pengukuran harus
dilakukan untuk menghilangkan aktivitas tersebut dari organisasi.
2. Pemilihan Aktivitas
Pendekatan ini merupakan pemilihan diantara berbagai jenis aktivitas yang
berasal dari strategi bersaing. Strategi yang berbeda akan menghasilkan
strategi yang berbeda. Dengan semua hal lain sama, strategi desain dengan
biaya terendah adalah yang harus dipilih. Jadi, pemilihan aktivitas dapat
memiliki dampak yang besar terhadap pengurangan biaya.
3. Pengurangan Aktivitas
Pendekatan ini menguragi waktu dan sumber daya yang diperlukan oleh
sebuah aktivitas. pendekatan ini dimaksudkan untuk mengurangi biaya
aktivitas bernilai tambah yang dilaksanakan efisien sehingga dapat dilakukan
peningkatan efisiensinya, atau dalam strategi jangka pendek untuk
memperbaiki aktivitas tidak bernilai tambah sampai dengan aktivitas
tersebut dapat dieliminasi.

4. Pembagian Aktivitas
Pendekatan ini meningkatkan efisiensi dari aktivitas yang diperlukan dengen
menggunakan skala ekonomis. Khususnya, kuantitas dari penggerak dapat
dikurangi sehingga biaya aktivitas berkurang. Cara ini dapat menurunkan
biaya total dan biaya per unit untuk setiap penggerak biaya.
Pengukuran kinerja aktivitas digunakan untuk mengevaluasi pekerjaan
yang dilaksanakan dan hasi-hasil yang dicapai untuk menilai seberapa baik
pekerjaan itu dilaksanakan. Pengukuran kinerja aktivitas juga dirancang untuk
mengetahui adanya perbaikan berkelanjutan. Menurut Kusnadi (2009:385),
untuk kinerja aktivitas berpusat pada:
1. Efisiensi
Efisiensi memfokuskan hubungan antara masukan aktivitas dan keluaran
aktivitas.
2. Efektivitas
Yang dimaksud efektivitas yakni melakukan serangkaian pelaksanaan
kegiatan dengan benar.
3. Kualitas
Kualitas menggambarkan hubungan dengan pelaksanaan kegiatan sejak awal
sampai akhir yang tidak mengandung rusak atau cacat.

4. Waktu
Waktu yang diperlukan untuk melakukan suatu aktivitas merupakan titik
kritis karena waktu yang lebih lama lebih banyak sumber daya yang
digunakan.
2.2.5.1. Tahap-tahap Pelaksanaan Analisis Aktivitas
Menurut Atkinson (2011:53), secara spesifik analisis aktivitas dapat
dilaksanakan melalui empat tahap, yaitu:
1. Identifikasian Tujuan Proses
Tujuan dari proses Ini diketahui dari keinginan atau harapan konsumen
diproses tersebut.
2. Pencatatan Aktivitas
Mencatat seluruh aktivitas yang digunakan untuk produk atau jasa dari awal
sampai akhir proses.
3. Klasifikasi
Mengklasifikasikan seluruh aktivitas bernilai tambah (value added activity)
dan aktivitas tidak bernilai tambah (non value added activity).
4. Perbaikan Berkelanjutan
Meningkatkan efisiensi seluruh aktivitas dan merencanakan aktivitas yang
tidak bernilai tambah (non value added activity) secara berkesinambungan.
Hansen dan Mowen (2009:240-241), menyatakan bahwa ada 4 (empat)
cara yang dapat dilakukan dalam penganalisisan aktivitas untuk mengurangi
biaya yang muncul diperusahaan, yaitu:

1. Penghapusan Aktivitas (Activity Elimination)
Cara ini berfokus pada aktivitas tidak bernilai tambah agar dapat dicapai
pengurangan biaya setelah mengidentifikasi aktivitas tidak bernilai tambah
tersebut, selanjutnya yaitu mengeliminasi aktivitas tersebut.
2. Pemilihan Aktivitas (Activity Selection)
Melibatkan pemilihan diantara aktivitas yang berbeda yang dikarenakan
adanya strategi bersaing.
3. Pengurangan Aktivitas (Activity Reduction)
Mengurangi waktu dan sumber daya yang diperlukan oleh aktivitas.
Pendekatan menurunkan aktivitas ini ditujukan pada perbaikan aktivitas
yang diperlukan atau strategi jangka pendek untuk perbaikan aktivitas tidak
bernilai tambah sampai kegiatan ini lebih baik atau dihapuskan.
4. Pembagian Aktivitas (Activity Sharing)
Meningkatkan efisiensi aktivitas yang diperlukan dengan cara menggunakan
skala ekonomi. Secara khusus diungkapkan bahwa kuantitas cost driver dapat
ditingkatkan tanpa harus meningkatkan biaya total dari aktivitas itu sendiri.
2.2.5.2. Aktivitas Bernilai Tambah (Value Added Activity)
Hansen dan Mowen (2009:237), mendefinisikan bahwa aktivitas bernilai
tambah (value added activity) adalah aktivitas-aktivitas yang perlu
dipertahankan dan dibutuhkan agar dapat bertambah dalam bisnis.Blocher, dkk
(2011:417), menyebutkan bahwa terdapat 2 (dua) macam aktivitas bernilai
tambah, yaitu:

1. Aktivitas yang diperlukan (required activity), merupakan aktivitas yang harus
dilaksanakan.
2. Aktivitas diskrusioner (discretionary activity), merupakan aktivitas kebijakan.
Aktivitas ini disebut aktivitas bernilai tambah jika secara bersama memenuhi
kondisi berikut:
1) Aktivitas yang dapat menimbulkan perubahan keadaan.
2) Perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas sebelumnya.
3) Aktivitas ini memungkinkan aktivitas linnya dapat dilakukan.
2.2.5.3. Aktivitas Tidak Bernilai Tambah (Non Value Added Activity)
Menurut Hansen dan Mowen (2009:238), aktivitas yang tidak bernilai
tambah (non value added activity) adalah semua aktivitas selain aktivitas yang
sangat penting untuk dipertahankan dalam bisnis, atau aktivitas yang
semestinya tidak diperlukan.
Menurut Hansen dan Mowen (2009:239), beberapa macam aktivitas
tidak bernilai tambah yang biasanya terdapat pada industri, yaitu:
1. Penjadwalan
Penjadwalan merupakan kegiatan yang menggunakan waktu dan sumber
daya untuk menentukan bilamana produk yang berbeda itu diproses dan
berapa banyak yang akan diproduksi.

2. Pemindahan
3. Pemindahan adalah kegiatan yang menggunakan waktu dan sumber daya
untuk memindahkan bahan mentah, barang dalam proses, dan barang jadi
dari suatu departemen ke departemen lain.
4. Menunggu
Menunggu adalah suatu kegiatan saat bahan mentah atau bahan dalam proses
menggunakan waktu dan sumber daya dalam menunggu proses selanjutnya.
4. Pengawasan
Inspeksi merupakan suatu kegiatan yang menggunakan waktu dan sumber
daya untuk menjamin agar produk sesuai dengan spesifikasi yang ditetapkan.
5. Penyimpanan
Penyimpanan dalah suatu kegiatan yang menggunakan waktu dan sumber
daya sementara barang atau material masih disimpan sebagai persediaan.
2.2.5.4. Pengukuran Aktivitas Bernilai Tambah (Value Added Activity)dan
Aktivitas Tidak Bernilai Tambah (Non Value Added Activity)
Hansen dan Mowen (2009:237), mengungkapkan bahwa aktivitas
bernilai tambah akan menimbulkan biaya bernilai tambah(value added cost),
sedangkan aktivitas tidak bernilai tambah dapat didesai ulang, direduksi atau
bahkan dieliminasi tanpa mengurangi kualitas ataupun kuantitas dari output
yang dibutuhkan oleh konsumen dan perusahaan. Aktivitas ini menimbulkan
biaya tidak bernilai tambah (non value added cost) yang merupakan biaya yang
disebabkan oleh aktivitas tidak bernilai tambah atau kinerja yang tidak efisien
dari aktivitas bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dikurangi oleh pihak

manajemen dengan mengurangi atau mengeliminasi aktivitas tidak bernilai
tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah.
Berikut rumus untuk menghitung seberapa besar biaya aktivitas bernilai
tambah dan biaya aktivitas tidak bernilai tambah:
Biaya aktivitas bernilai tambah = ×
Biaya aktivitas tidak bernilai tambah = – ×
Keterangan:
= Tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas
= Harga standar per unit ukuran output aktivitas
= Kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber daya yang fleksibel atau
kapasitas aktivitas praktis yang dibutuhkan untuk sumber daya yang
terkait.
2.3. Konsep Biaya dan Analisis Pemicu Biaya
Menurut Hansen dan Mowen (2009:47), biaya adalah kas atau nilai setara
kas yang dikorbankan untuk mendapatkan barang atau jasa yang diharapkan
memberi manfaat saat ini atau di masa yang akan datang bagi organisasi. Biaya
dikatakan sebagai setara kas karena sumber non kas dapat ditukar dengan
barang atau jasa yang di inginkan. Pada perusahaan yang berorientasi laba,
manfaat masa depan biasanya berarti pendapatan, ketika biaya telah dihabiskan
dalam proses menghasilkan pendapatan, biaya tersebut dinyatakan kadarluarsa
(expire). Biaya yang kadarluarsa disebut beban (expanses). Agar tetap berjalan,
pendapatan harus selalu melebihi beban dan laba yang dihasilkan harus cukup

besar untuk memuaskan pemilik perusahaan. Jadi, biaya dan harga berkaitan
dalam pengertian bahwa harga harus melebihi biaya agar menghasilkan laba
yang cukup banyak. Selanjutnya, penurunan harga dapat meningkatkan nilai
bagi pelanggan dengan mengurangi pengorbanan pelanggan dan kemampuan
menurunkan harga berkaitan dengan kemampuan mengurangi biaya. Oleh sebab
itu, para manajer perlu mengetahui biaya dan berbagai tren biayaserta
mengetahui obyek suatu biaya. Hansen dan Mowen (2009:41), mengungkapkan
bahwa obyek biaya dapat berupa apapun, seperti produk, pelanggan,
departemen, proyek, aktivitas, dan sebagainya. Dalam beberapa tahun terakhir,
aktivitas muncul sebagai obyek biaya yang penting, sehingga aktivitas tidak
hanya bertindak sebagai obyek biaya tetapi juga memiliki peran utama dalam
pembebanan biaya untuk obyek biaya lainnya.
2.3.1. Analisis Pemicu Biaya (Cost Driver Analysis)
Atkinson, dkk (2011:138), menyatakan bahwa analisis pemicu biaya (cost
driver analysis) merupakan suatu metode pengidentifikasian faktor-faktor yang
menyebabkan biaya aktivitas atau menjelaskan mengapa biaya aktivitas
tersebut terjadi. Dengan mengetahui dan mengelola pemicu tiap-tiap aktivitas
maka manajemen akan mendapat informasi mengenai apa yang menjadi
penyebab timbulnya biaya.
Selanjutnya, Blocher, dkk (2011:107), membedakan pemicu biaya
menjadi 4 (empat) jenis, yaitu:

1. Berdasarkan Aktivitas (Activity Based)
Pemicu biaya berdasarkan aktivitas ditentukan dengan menggunakan analisis
aktivitas, yaitu deskripsi terperinci dari aktivitas-aktivitas spesifik yang
dilakukan dalam operasional perusahaan.
2. Berdasarkan Volume (Volume Based)
Yaitu jenis biaya seperti bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung.
3. Berdasarkan Struktur (Structural Based)
Pemicu biaya berdasarkan struktur bersifat strategis karena meliputi rencana
dan keputusan yang memiliki dampak jangka panjang.
4. Berdasarkan Pelaksanaan (Execusional Based)
Pemicu biaya berdasarkan pelaksanaan adalah faktor-faktor yang dapat
diatur perusahaan dalam pembuatan keputusan operasional jangka pendek
untuk menurunkan biaya.
Pengelolaan aktivitas memerlukan pemahaman yang memadai oleh pihak
manajemen mengenai penyebab timbulnya biaya aktivitas. hal ini dikarenakan
setiap aktivitas pasti membutuhkan suatu input untuk menghasilkan output.
Input aktivitas adalah sumber daya yang dikonsumsi oleh setiap aktivitas untuk
menghasilkan output, sedangkan outputaktivitas adalah hasil atau produk dari
suatu aktivitas. Tolak ukur outputsecara efektif merupakan suatu ukuran
permintaan terhadap suatu aktivitas dan hal ini bisa disebut dengan suatu
pemicu aktivitas (activity driver). Ketika permintaan aktivitas berubah, maka
biaya aktivitas juga akan berubah.

Tujuan dari analisis pemicu biaya ini adalah untuk mengungkapkan
sumber-sumber penyebab timbulnya biaya tersebut. Jadi, analisis pemicu biaya
merupakan suatu upaya yang dikembangkan untuk mengidentifikasikan faktor-
faktor apa saja yang menjadi sumber penyebab timbulnya biaya aktivitas.
2.3.2. Konsep Standar Kaizen dan Pelaporan Tren
Menurut Hansen dan Mowen (2009:240), biaya kaizen merupakan usaha
untuk menurunkan biaya dari produk dan proses yang ada. Dalam istilah
operasional, hal ini diartikan kedalam pengurangan aktivitas tidak bernilai
tambah. Selanjutnya Supriyono (2010:152), menyatakan bahwa kaizen costing
adalah sistem untuk mendukung proses pengurangan biaya dalam tahap
pemanufakturan model produk yang (sudah) ada. Kaizen costingdigunakan
untuk menjamin terlaksananya continuous improvement saat produk selesai
didesain dan dikembangkan sampai saat produk dihentikan produksinya.
Elemen kunci dari biaya kaizen adalah analisis aktivitas. pengelolaan aktivitas
ditempuh dengan cara meningkatkan efisiensi dan efektivitas pelaksanaan
aktivitas penambah nilai dengan mngurangi serta menghilangkan aktivita bukan
penambah nilai. Pengontrolan proses pengurangan menggunakan standar
kaizen dapat dilakukan dengan melalui pengulangan penggunaan 2 (dua)
subsiklus utama, yaitu: Subsiklus kaizen didefinisikan dengan urutan rencana-
lakukan-periksa-bertindak (plan-do-check-act). Subsiklus pemeliharaan berikut
mengikuti urutan standar-lakukan-periksa-bertindak (standar-do-check-
act).Hansen dan Mowen (2009:245), menyatakan bahwa pelaporan Trend

merupakan tindakan memperbaiki berbagai aktivitas yang diukur melalui
pengurangan biaya dengan sehingga dapat dilihat penurunan biaya tidak
bernilai tambah dari satu periode ke periode berikutnya jika analisis aktivitas
berjalan efektif.
2.4. Activity Based Management Dalam Peningkatan Efisiensi Biaya
Produksi
Menurut Hansen dan Mowen (2009:224), Activity Based
Managementadalah suatu pendekatan di seluruh sistem dan terintegrasi, yang
memfokuskan perhatian manajemen pada berbagai aktivitas, dengan tujuan
meningkatkan nilai untuk pelanggan dan laba sebagai hasilnya. Simamora
(2011:139), menyatakan bahwa Activity Based Managementadalah proses
manajemen yang menggunakan informasi yang dipasok oleh biaya dasar sebagai
pengukur tingkat dari profitabilitas organisasional. Menurut Sukirno
(2012:240), penggunaan sumber-sumber daya bisa dikatakan efisien apabila:
1. Seluruh sumber-sumber daya yang tersedia sepenuhnya digunakan
2. Corak penggunaannya adalah sudah sedemikian rupa sehingga tidak terdapat
lagi corak penggunaan lain yang akan memberikan tambahan kemakmuran
bagi masyarakat/individu.
Activity Based Management Systemadalah pengelolaan aktivitas untuk
meningkatkan nilai (value) yang diterima oleh pelanggan dan peningkatan nilai
(value) akan menyebabkan nilai dari profitabilitas (laba) juga meningkat.
Dengan activity based management suatu perusahaan dapat melakukan

pengurangan biaya dan nilai (value) serta mengefisienkan aktifitas proses
sehingga akan terjadi perbaikan posis kompetitif pada laba yang akan dicapai.
Menurut Tunggal (2012:95), ada 5 (lima) petunjuk bagaimana mengurangi biaya
dan mengelola aktivitas, yaitu:
1. Mengurangi waktu dan usaha
2. Mengeliminasi aktivitas yang tidak perlu
3. Mengefisienkan biaya dari aktivitas yang terjadi
4. Membagi aktivitas sedapat mungkin
5. Menyempurnakan lagi sumber daya yang tidak digunakan.
Activity Based Management merupakan pendekatan manajemen yang
juga berfokus pada penentuan aktivitas perusahaan yang memberikan nilai
tambah (value added) atau yang tidak memberikan nilai tambah (non value
added) bahkan dapat menghilangkan atau mengoptimalkan aktivitas tersebut,
agar perbaikan laba dapat terpenuhi dan memberikan nilai pelanggan.Supriyono
(2010:60), menjelaskan bagaimana aktivitas menimbulkan biaya:
1. Aktivitas bernilai tambah yang efisien
Aktivitas ini sangat sempurna atau ideal digunakan suatu perusahaan karena
aktivitas ini telah dilaksanakan sedemikian rupa yang dapat
mempertahankan bisnis perusahaan dalam jangka panjang.

2. Aktivitas bernilai tambah yang tidak efisien
Aktivitas ini seharusnya tidak dibutuhkan dalam jalannya proses-proses
produksi, tetapi mempunyai peluang untuk dilakukan suatu perbaikan
sehingga menjadi aktivitas bernilai tambah yang efisien.
3. Aktivitas tidak bernilai tambah yang efisien
Aktivitas ini seharusnya dihilangkan karena tidak memberi nilai tambah bagi
konsumen.
4. Aktivitas tidak bernilai tambah yang tidak efisien
Aktivitas ini seharusnya dihilangkan karena tidak memberi nilai tambah bagi
konsumen dan aktivitas yang dilakukan mengkonsumsi sumber daya
melebihi yang sebenarnya.
Activity Based Management merupakan payung bagi perubahan budaya
yang diperlukan untuk pesaian global. Adapun komponen-komponan yang
mendukung keberhasilan Activity Based Management, meliputi:
1. Just In Time (JIT)
Merupakan sistem produksi yang komprehensif dan sistem manajemen
persediaan dimana bahan baku dan suku cadang dibeli dan diproduksi
sebanyak yang dibutuhkan dan pada saat yang tepat pada setiap tahap proses
produksi.
2. Strategic Planning
Suatu perencanaan yang menyeluruh dan terpadu yang mengkaitkan
keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan dirancang

untuk pencapaian tujuan perusahaan melalui pelaksaan yang tepat oleh
perusahaan.
3. Activity Accounting
Akuntansi yang berkaitan dengan aktivitas-aktivitas di dalam operasi
perusahaan.
4. Life Cycle Management
Melibatkan manajemen aktivitas mulai dati tahap pengembangan untuk
menjamin agar biaya daur hidup secara total jumlahnya lebih rendah
dibandingkan kompetitor.
5. Performance Management
Suatu kegiatan mengelola kinerja yang berorientasi kepada pandangan
strategi ke masa depan sehingga kinerja tersebut dapat digunakan sebagai
alat komunikasi untuk pihak-pihak yang membutuhkannya.
6. Investment Management
Bagaimana seorang manajer investasi mengelola uang, dimana dalam proses
ini dibutuhkan pemahaman terhadap berbagai piranti investasi, dan berbagai
strategi yang dapat digunakan untuk menyeleksi piranti tersebut.
7. Continuous Improvement
Teknik manajemen dimana para manajer dan pekerja setuju terhadap
program Continuous Improvement dalam hal kualitas dan faktor keberhasilan
kritis.

8. Benchmarking
Proses mengidentifikasikan faktor keberhasilan kritis (critical success factor)
yang dicapai perusahaan lain atau unit lain diperusahaan dengan tujuan
mengimplementasikannya sebagai perbaikan dalam proses perusahaan untuk
mencapai kinerja yang baik.
9. Target Costing
Menentukan biaya yang diharapkan untuk suatu produk berdasarkan harga
yang kompetitif. Sehingga produk tersebut akan dapat memperoleh laba yang
diharapkan.
10. Customer Value Analysis
Suatu analisis yang digunakan untuk menentukan apakah suatu aktivitas
memiliki nilai (value) bagi pelanggan atau tidak dengan cara melihat apa
yang diperoleh pelanggan dibandingkan dengan pengorbanan untuk
memperoleh suatu produk atau jasa.
Komponen-komponen tersebut digunakan untuk mengelola aktivitas-
aktivitas agar dapat mengeliminasi pemborosan. Misalnya mengeliminasi
pemborosan dengan menekankan persediaan (persediaan nol), mengeliminasi
aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah, mengefisiensikan aktivitas
bernilai tambah yang tidak efisien, mengeliminasi kerusakan (kerusakan nol),
mengeliminasi pekerjaan kembali (pekerjaan kembali nol), mengurangi setup
mesin (menjadi satu), dan meningkatkan karyawan. Dari semua hal itu maka

profitabilitas dari perusahaan tersebut akan dapat dipacai dengan optimal dan
berkesinambungan. Untuk itu, Activity Based Management diharapkan dapat
meningkatkan profitabilitas (laba) perusahaan dengan cara memperbaiki
aktivitas perusahaan yang tidak efisien menjadi yang sangat efisien sehingga
dapat mengurangi pemborosan dan penghematan biayapun dapat dilakukan
sebagai salah satu tolak ukur untuk peningkatan laba bagi perusahaan.
2.5. Kerangka Pemikiran
Kerangka dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
Gambar 2.1
Kerangka Pemikiran
Activity Based Management
(ABM)
Analisis Aktivitas
Identifikasi Aktivitas
Aktivitas Tidak Bernilai Tambah
(Non Value Added Activity)
Aktivitas Bernilai Tambah
(Value Added Activit )
Pengurangan
Aktivitas Tidak
Bernilai Tambah
Efisiensi Biaya
Produksi
Penyimpanan:
Departemen Produksi:
- Pengemasan dan
Penyelesaian
Pengawasan:
Departemen Produksi:
- Masakan dan Putaran

Berdasarkan kerangka pemikiran diatas, dapat dijelaskan bahwa
penelitian ini meneliti tentang bagaimana penerapan activity based management
(ABM) System dalam meningkatkan efisiensi biaya produksi pada PT. Gunung
Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah. Proses penerapan ABM
berorientasi pada dua dimensi yaitu dimensi biaya dan dimensi proses. Pada
dimensi proses perusahaan harus menganalisis aktivitas, dan selanjutnya
melakukan identifikasi pada setiap aktivitas untuk memisahkan biaya bernilai
tambah dan biaya yang tidak bernilai tambah. Dari hasil identifikasi, diperoleh 2
(dua) aktivitas dalam departemen produksi yang tidak memberikan nilai
tambah bagi perusahaan, yaitu aktivitas dalam departemen masakan dan
putaran, serta aktivitas dalam departemen pengemasan dan penyelesaian.
Aktivitas yang tida bernilai tambah harus dapat dikurangi melalui perbaikan
proses, sehingga dapat mengurangi biaya produksi. Pengurangan biaya produksi
sebagai dampak pengurangan aktivitas tidak bernilai tambah dapat
meningkatkan efisiensi produksi, yang pada akhirnya dapat mengurangi harga
pokok produksi dan memberikan dampak terhadap peningkatan laba
perusahaan.

BAB III
GAMBARAN UMUM PT. GUNUNG MADU PLANTATIONS IX
GUNUNG BATIN LAMPUNG TENGAH
3.1. Sejarah Singkat PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin
Lampung Tengah
didirikan di Tahun 1975 untuk membangun dan menjalankan usaha perkebunan
tebu dan pabrik gula di Lampung. Perusahaan ini merupakan perusahaan
patungan berstatus PMA dengan Kuok Investment (HK) Ltd, PT. Rejo Sari Bumi,
dan PT. Pipit Indah sebagai pemegang sahamnya. Lokasi perkebunan tebu dan
pabrik gula terletak di desa Gunung Batin, 90 km arah Utara Bandar Lampung,
ibukota Provinsi Lampung. Berangkat dari awal yang sederhana di Tahun 1975
di Lampung, GMP kini tumbuh menjadi salah satu perkebunan gula yang
menonjol di tanah air.
Pada awalnya lahan yang dihadapi bukanlah ‘sepotong kue yang siap
disantap’. Bahkan sebaliknya lahan tersebut sudah menunjukkan tanda-tanda
awal degradasi (40% merupakan padang alang-alang yang terlantar). Dituntut
pendekatan-pendekatan khusus dan strategis budidaya yang tepat untuk
membuatnya menjadi lahan yang produktif dan lestari. Tidak juga bisa
dipungkiri, perjalanan GMP terpaksa melalui babak-babak trial-and-error yang
cukup panjang, dan juga mahal.
Namun perjuangan dan segala pengorbanan itu pada akhirnya berangsur-
angsur membuahkan hasil. Tiga puluh tahun sudah berlalu, lahan non produktif

seluas lebih dari 35,000 Ha telah ditrasformasi menjadi suatu hamparan luas
tanaman tebu yang produktif, terintegrasi dengan pabrik gula berkualitas baik.
Secara berangsur-angsur penguasaan teknologi pembudidayaan tebu menjadi
semakin baik, demikian pula penguasaan teknologi produksi gulanya.
Pada akhirnya semua pencapaian itu juga harus memberi kontribusi bagi
kemajuan industri gula nasional dan peningkatan kesejahteraan bangsa pada
umumnya. Untuk itu GMP selalu siap berbagi, menjadi semakin peduli dan bisa
berbagi merupakan kebanggaan dan kehormatan, serta dalam semangat inilah
PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah bertekad untuk
terus maju.
3.2. Visi dan Misi PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung
Tengah
Setiap perusahaan memiliki visi dan misi yang digunakan untuk
meningkatkan kinerja perusahaan agar mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
3.2.1. Visi PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah
Adapun visi dari PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung
tengah, yaitu sebagai berikut:
1. Menjaga kelancaran proses produksi
2. Mencapai target yang sesuai dengan mutu dan kualitas yang telah ditetapkan.
3.2.2. Misi PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah
Adapun misi dari PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin
Lampung tengah, yaitu sebagai berikut:
1. Mencapai keuntungan optimal.

2. Melaksanakan ekspansi perusahaan.
3. Meningkatkan reputasi perusahaan.
3.3. Lokasi PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung
Tengah
Perusahaan ini berada di jalan Gatot Subroto Nomor 108 Bandar
Lampung, sedangkan lokasi perkebunan tebu dan pabrik gulanya terletak di
desa Gunung Batin, 90 km arah utara Bandar Lampung Tengah, ibukota Provinsi
Lampung. Total luas lahan lebih kurang sekitar 35,000 Ha, dengan luas kebun
produksi sekitar 25,000 Ha. Sisa lahan di luar kebun produksi merupakan jalan,
sungai-sungai, kawasan konservasi, bangunan pabrik, perkantoran, dan
permukiman.
3.4. Struktur Organisasi PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin
Lampung Tengah
Pada dasarnya dalam suatu organisasi saling menunjang suksesnya usaha
perusahaan dalah terletak pada struktur organisasi serta adanya manajemen
yang baik, karena tanpa adanya struktur organisasi dan manajemen yang baik
maka akan terjadi ketidakcocokan didalam menjalankan usaha.Organisasi
adalah struktur dengan bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling
mempengaruhi karen adanya hubungan secara keseluruhan. Selanjutnya,
manajemen adalah suatu proses yang melibatkan perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dari sumber daya yang ada
untuk mendapatkan suatu tujuan yang diinginkan.

PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah memiliki
struktur organisasi yang sederhana. Pemimpin perusahaan sebagai pemimpin
tertinggi dalam perusahaan, yang akan dibantu oleh 4 (empat) manajer di
bawahnya dalam menjalankan kegiatan perusahaan. Untuk lebih jelasnya,
struktur organisasi perusahaan dapat dilihat pada Gambar 3.1.
Berdasarkan Gambar 3.1, maka dapat dijelaskan pembagian tugas dari
masing-masing bagian atau unit kerja yang ada pada perusahaan PT. Gunung
Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah.
Adapun tugas dan fungsi berdasarkan struktur organisasi tersebut adalah
sebagai berikut:
1. Pimpinan (Direktur)
Pimpinan merupakan pimpinan tertinggi pada PT. Gunung Madu Plantations
IX Gunung Batin Lampung Tengah. Tugas dan tanggung jawab pimpinan
perusahaan adalah:
1) Bertugas mengkoordinasi semua kegiatan perusahaan dan bertanggung
jawab kepada dewan direksi.
2) Membuat dan melaksanakan rencana kerja yang terperinci serta spesifik,
baik itu rencana jangka pendek ataupun rencana jangka panjang.
3) Mengevaluasi hasil kerja perusahaan setiap akhir tahun dan bertugas
mengambil keputusan untuk mencapai efektivitas dan efisiensi
perusahaan.
4) Mewakili perusahaan dalam perundingan dan serikat kerja.

Gambar 3.1
Struktur Organisasi
Pimpinan
(Direktur)
Bagian
Tanaman
Bagian
TUK
Biro
Tanaman
Pemurnian
Seksi Proses
Bagian
Teknik
Sub
Akuntansi
Bagian
Pabrikasi
Seksi I
Gilingan
Sub
Personalia
Sub
Logistik
Sub
PDE
Sub Binwil
Utara
Sub Binwil
Tengah
Sub Binwil
Selatan
Sub
Penerima
Tebu
Penguapan
Masakan
Putaran
dan
Pembungkusan
n
Seksi Lab
Seksi
Timbangan
Railban
Kendaraan
Bangunan
Seksi II
Implementasi
Listrik
Ketel
Seksi III
Pemurnian
Putaran
Penguapan
Masakan
Bengkel
Sumber: PT.Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin
Lampung Tengah, Tahun 2016.

2. Manajer Bagian TUK (Tata Usaha Keuangan)
Adapun tugas dan tanggung jawab manajer bagian TUK adalah:
1) Mengkoordinasi dan menyusun rencana anggaran belanja perusahaan.
2) Melaksanakan dan sistem prosedur operasi akuntansi yang telah
ditetapkan oleh dewan direksi.
3) Mengawasi dan mengatur pengadaan serta penggunaan bahan dan alat
pada tiap bagian, kemudian melaporkan pembebanannya secara akurat.
4) Melakukan pemeriksaan secara berkala terhadap laporan keuangan yang
dibuat.
5) Membuat laporan akuntansi mengenai kegiatan keuangan dan
melaporkannya kepada pimpinan perusahaan.
6) Mengatur proses mutasi dan rotasi karyawan pada semua bagian.
3. Manajer Bagian Tanaman
Manajer tanaman secara umum bertanggung jawab atas tersedianya dan
kualitas tanaman tebu yang akan digunakan sebagai bahan baku produksi.
Detail tugas dan tanggung jawab dari manajer bagian tanaman adalah sebagai
berikut:
1) Menyusun rencara kerja dan mengkoordinasi semua kegiatan operasional
di bagian tanaman.
2) Menyusun anggaran belanja pada bagian tanaman.
3) Merumuskan strategi peningkatan kualitas dan kuantitas tebu yang
ditanam.

4) Bertanggung jawab lansung kepada pimpinan pabrik atas kinerja bagian
tanaman.
4. Manajer Bagian Pabrikasi
Manjer pabrikasi bertanggung jawab secara langsung terhadap proses
produksi dari awal bahan baku tebu masuk dan diolah hingga menjadi gula.
Tugas dan tanggung jawab manajer bagian pabrikasi adalah sebagai berikut:
1) Membuat rencana kerja bagian produksi dan mengawasi pelaksanaan
rencana kerja tersebut.
2) Melaksanakan pengawasan tebu untuk memperoleh gula yang maksimal
dan pembungkusan yang ekonomis.
3) Mengawasi kecepatan gilingan dan menjamin pemerahan yang optimal.
4) Melakukan analisis untuk pengawasan mutu dan menjamin mutu produksi
yang dihasilkan.
5) Manajer Bagian Teknik
Tugas dan tanggung jawab manajer bagian teknik, antara lain adalah:
1) Memberikan laporan tentang seluruh kegiatan bagian teknik kepada
pimpinan.
2) Mengadakan kegiatan administrasi dalam bagian teknik dan
mengkoordinasi seluruh kegiatan bagian mesin.
3) Menyiapkan data teknik untuk laporan gilingan.
4) Bekerja sama dengan bagian tanaman dan pabrikasi dalam penetapan
waktu buka dan penutupan giling.

Manajer bagian teknik menbawahi tiga seksi di bawahnya, yaitu:
1) Seksi I yang terdiri atas gilingan, railban, kendaraan, dan bangunan.
2) Seksi II yang terdiri atas ketel, listrik, dan implementasi.
3) Seksi III yang terdiri atas pemurnian, putaran, penguapan, masakan, dan
bengkel.
3.5. Aktivitas Produksi PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin
Lampung Tengah
Adapun proses aktivitas produksi pada PT. Gunung Madu Plantations IX
Gunung Batin Lampung Tengah adalah sebagai berikut:
1. Departemen Proses Gilingan
Peoses gilingan ini merupakan awal dari proses produksi perusahaan. Proses
produksi yang terjadi adalah pemerahan tebu (penggilingan). Tujuan utama
penggilingan tebu adalah untuk mendapatkan nira mentah. Dalam
penggilingan ini, perlu ditambahkan air imbibisi agar kandungan gula yang
masih ada di dalam ampas akan larut sehingga nira mentah yang dihasilkan
dapat maksimal. Selain nira mentah yang akan diproses dalam tahapan
selanjutnya, proses penggilingan ini juga menghasilkan ampas akhir yang
dapat dimanfaatkan sebagai bahan bakar stasiun ketel yang menghasilkan
uap.
2. Departemen Proses Pemurnian Nira
Setelah tebu melalui proses penggilingan, hasil dari penggilingan yang berupa
nira akan melalui prose pemurnian. Pada stasiun pemurnian nira, nira akan

dimurnikan agar kotoran-kotoran bukan gula yang terkandung dalam nira
mentah bisa dihilangkan, sehingga dapat diperoleh nira bersih yang
dinamakan nira encer atau nira jernih. Proses pemurnian nira menggunakan
sistem sulfitasi sehingga bahan kimia yang digunakan adalah larutan kapur
tohor dengan gas SO2 yang berasal dari pembakaran belerang padat. Selain
dihasilkan nira murni, dalam roses pemurnian ini juga didapatkan hasil
sampingan, yaitu blotong (kotoran padat). Blotong ini kemudian
dimanfaatkan oleh perusahaan dengan cara didaur ulang utuk menghasilkan
pupuk organik.
3. Departemen Proses Penguapan
Nira encer atau nira jernih yang didapat dari proses pemurnian akan
diuapkan karena nira murni tersebut masih banyak mengandung air. Nira
murni yang telah melalui proses penguapan akan menjadi nira kental yang
memiliki tingkat kekentalan tertentu. Dalam proses penguapan ini juga
didapat hasil samping berupa air kondensat yang kemudian akan dapat
dimanfaatkan sebagai air umpan distasiun ketel.
4. Departemen Proses Masakan
Setelah diperoses pada stasiun penguapan, niara akan mengalami proses
kristalisasi pada stasiun masakan. Kristalisasi bertujuan untuk mengambil
gula dalam nira kental sebanyak-banyaknya untuk kemudiaan dijadikan
kristal gula dengan ukuran tertentu yang dikehendaki. Hasil utama pada
peoses ini adalah kristal gula yang biasa disebut dengan masucuite,

sedangkan hasil samping pada proses ini adalah air kondensat. Air kondensat
ini kemudian dimanfaatkan sebagai air umpan di stasiun ketel.
5. Departemen Proses Putaran
Aktivitas pada stasiun putaran ini yakin proses pemutaran yang bertujuan
untuk memisahkan kristal gula dalam larutan (sirupnya). Pada aktivitas ini
akan dihasilkan gula produk (GMP) yang merupakan produk akhir dari
proses produksi. Selain itu, didapat pula hasil sampingan berupa tetes.
6. Departemen Proses Pembungkusan
Proses pada stasiun pembungkisan ini merupakan proses finishing dari
proses produksi sebelum gula siap dipasarkan. Gula GMP yang telah
dihasilkan akan dibungkus kedalam karung dengan berat 50 kilogram tiap
karung.
7. Departemen Proses Gudang Gula
Gudang gula ditujukan untuk menyimpan gula yang telah dikemas dalam
karung. Gudang gula juga berfungsi sebagai tempat pengambilan gula sesuai
DO (Daftar Pesanan) yang dikeluarkan perusahaan.
Secara sistematis proses awal produksi tebu hingga menjadi gula, dan
disimpan di gudang pada PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin
Lampung Tengah disajikan pada Gambar 3.2. Proses produksi gula GMP. PT.
Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah dimulai dari
pembelian tebu dari masyarakat sekitar pabrik, mengolah tebu dari hasil lahan
milik perusahaan, sampai dengan produk jadi berupa gula GMP.

Tebu
Air Imbibisi Ampas
Nira Mentah
Larutan
Kapur Blotong
Gas SO2
Nira Encer
Nira Kental
Sirup Masecuite
Gula Produk GMP
2016.
Gambar 3.2
Struktur Proses Produksi
Departemen Proses Gilingan
Departemen
Proses Ketel
Departemen
ProsesPemurnianNira
Departemen Proses
Penguapan
Air
Kondensat
Departemen Proses Masakan
Departemen Proses Putaran
Departemen Proses Pembungkusan
Departemen
Proses
Gudang
Air
Kondensat

Aktivitas yang terjadi masih merupakan aktivitas bernilai tambah dan
aktivitas tidak bernilai tambah, dan aktivitas-aktivitas tersebut menimbulkan
biaya. Tingkat standar untuk biaya aktivitas (SP) adalah jumlah jam kerja
produksi yang sudah ditetapkan oleh perusahaan, yaitu sebesar Rp.
5.844,345/jam. Jumlah tenaga kerja dan jumlah biaya aktual setiap aktivitas
produksi gula GMP pada departemen produksi PT. Gunung Madu Plantations IX
Gunung Batin Lampung Tengah serta jumlah tenaga kerja dan jumlah harga
standar per/unit pada Tahun 2013, 2014, dan 2015 dapat dilihat pada Tabel 3.1,
3.2, dan Tabel 3.3.

Tabel 3.1
Aktivitas dan Biaya Aktual Yang Dipakai Masing-masing Departemen
Pada PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah
No. Departemen Aktivitas
Jumlah Biaya Dalam Setiap Aktivitas
Tahun 2013 Tahun 2014 Tahun 2015
1. Penggilingan Mencacah tebu Rp. 163.567.758,28 Rp. 164.564.513,04 Rp. 168.615.232,80
Menggiling tebu Rp. 2.470.189.248,88 Rp. 2.516.970.115,35 Rp. 3.246.960.620,80
Total biaya departemen penggilingan Rp. 2.633.757.007,16 Rp. 2.681.534.628,39 Rp. 3.415.575.853,60
2. Ketel
Menggerakkan
mesin dengan
tenaga uap
Rp. 3.972.451.507,48 Rp. 13.230.328.026,40 Rp. 17.014.413.790,80
Total biaya departemen ketel Rp. 3.972.451.507,48 Rp. 13.230.328.026,40 Rp. 17.014.413.790,80
3. Pemurnian Pemurnian Nira Rp. 3.565.821.717.15 Rp. 6.278.499.042,52 Rp. 3.771.440.107,15
Total biaya departemen pemurnian Rp. 3.565.821.717.15 Rp. 6.278.499.042,52 Rp. 3.771.440.107,15
4. Penguapan
Penguapan untuk
memisahkan nira
dan air
Rp. 925.093.950,84 Rp. 932.090.129,20 Rp. 929.457.608,31
Total biaya departemen penguapan Rp. 925.093.950,84 Rp. 932.090.129,20 Rp. 929.457.608,31

Jumlah Biaya Dalam Setiap Aktivitas
Tahun 2013 Tahun 2014 Tahun 2015
5. Masakan dan
Putaran
Pembentukan kristal
gula
Rp. 452.566.322,40 Rp. 450.778.249.30 Rp. 1.056.447.787,40
Pemisahan kristal
gula dan sirup
Rp. 619.138.679,00 Rp. 612.550.564,70 Rp. 619.031.004,00
Menyeleksi kristal
ukuran gula
Rp. 309.754.122,00 Rp. 303.578.628,20 Rp. 342.305.550,00
Total biaya departemen masakan dan
putaran
Rp. 1.381.459.123,40 Rp. 1.366.907.442,20 Rp. 2.017.784.341,40
6. Pengemasan
dan
Penyelesaian
Pembungkusan gula Rp. 905.566.889,68 Rp. 1.875.907.378,40 Rp. 2.162.115.214,68
Mengangkut gula ke
gudang
Rp. 249.425.259,88 RP. 244.972.386,99 Rp. 266.126.120,67
Menyimpan gula di
gudang
Rp. 28.176.822,68 Rp. 27.695.025,08 Rp. 28.651.822,68
Total biaya departemen Pengemasan dan
Penyelesaian
Rp. 1.183.168.972,24 Rp. 2.148.574.790,47 Rp. 2.456.893.158,03
Sumber: PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah, Tahun 2016, data diolah.

Tabel 3.2
Jumlah Tenaga Kerja Dalam Aktivitas Departemen Produksi
Pada PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah
Jumlah Tenaga Kerja
Tahun
2013
Tahun
2014
Tahun
2015
1. Penggilingan
Mencacah tebu 15 17 20
Menggiling tebu 20 25 22
2. Ketel Menggerakkan mesin
dengan tenaga uap
18 18 20
3. Pemurnian Pemurnian nira 18 18 20
4. Penguapan Penguapan untuk
memisahkan nira dan air
9 13 15
5. Masakan dan
Putaran
Pembentukan kristal gula 10 10 15
Pemisahan kristal gula
dan sirup
17 20 19
Menyeleksi kristal ukuran
gula
10 15 18
6. Pengemasan
dan
Penyelesaian
Pembungkusan gula 25 30 37
Mengangkut gula ke
gudang
5 10 12
Menyimpan gula di
gudang
5 5 5
Jumlah Seluruh Tenaga Kerja 152 181 203
Sumber: PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah,
Tahun 2016, data diolah.

Tabel 3.3
Jumlah SP Untuk Aktivitas Pada Departemen Produksi
No.
(1)
Departemen
(2)
Aktivitas
(2)
SP
(4)
(Rp/Jam)
1. Penggilingan Mencacah tebu 5.844,345
Menggiling tebu 5.844,345
2. Ketel
Menggerakkan mesin dengan
tenaga uap 5.844,345
3. Pemurnian Pemurnian Nira 5.844,345
4. Penguapan
Penguapan untuk memisahkan
nira dan air 5.844,345
5. Masakan dan
Putaran
Pembentukan kristal gula 5.844,345
Pemisahan kristal gula dan sirup 5.844,345
Menyeleksi kristal ukuran gula 5.844,345
6.
Pengemasan dan
Penyelesaian
Pembungkusan gula 5.844,345
Mengangkut gula ke gudang 5.844,345
Menyimpan gula di gudang 5.844,345
Jumlah 5.844,345
2016, data diolah.

BAB IV
PEMBAHASAN
Berdasarkan data yang diperoleh dari PT. Gunung Madu Plantations IX
Gunung Batin Lampung Tengah yang tertuang dalam data penelitian, maka
pembahasan dalam penelitian ini akan dijelaskan berikut ini.
4.1. Penerapan Activity Based Management Dalam Proses Produksi pada
Departemen Produksi PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin
Lampung Tengah
Penerapan activity based management system berfokus pada pengelolaan
aktivitas secara terpadu dan pada aktivitas sistem yang bertujuan
meningkatkan customer value dan laba. Manajemen berbasis aktivitas
berfokus ke aktivitas yaitu serangkaian kegiatan yang membentuk suatu
proses untuk pembuatan produk dan penyerahan jasa. Penerapan activity based
management system, yang dilakukan oleh PT. Gunung Madu Plantations IX
Gunung Batin Lampung Tengah dalam usahanya agar dapat bertahan dan
mencapai keunggulan dalam persaingan, yaitu dengan cara berfokus pada
peningkatan aktivitas bernilai tambah, peningkatan kualitas, fleksibilitas, dan
efisiensi biaya produksi serta perolehan laba.
Menurut Hansen dan Mowen (2009:244), dalam pengelolaan aktivitas
manajemen (activity management) akan dilakukan beberapa tahapan yaitu:
1. Mengidentifikasikan aktivitas yang bertujuan untuk menilai aktivitas-
aktivitas apa yang dilaksanakan.

2. Menganalisis driver penggerak biaya. Analisis driver biaya adalah
mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan biaya atau menjelaskan
mengapa biaya aktivitas terjadi (analisis penggerak aktivitas).
3. Menganalisis kinerja aktivitas adalah mengevaluasi aktivitas-aktivitas yang
dilaksanakan untuk menilai seberapa baik kinerja aktivitas untuk melakukan
pengurangan biaya.
Berdasarkan uraian diatas maka, PT. Gunung Madu Plantations IX
Gunung Batin Lampung Tengah harus melakukan identifikasi pada semua
departemen produksi untuk mengetahui apa saja aktivitas yang terjadi,
kemudian melakukan analisis pada setiap aktivitas agar mengetahui apa pemicu
biaya dari aktivitas yang terjadi, dan mengurangi aktivitas tidak bernilai tambah
untuk memperoleh hasil perbaikan yang diinginkan.
4.1.1. Mengidentifikasi Aktivitas pada Departemen Produksi PT. Gunung
Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah
Proses pengidentifikasian, penjelasan, dan pengevaluasian aktivitas yang
dilakukan perusahaan dalam proses pengelolaan bahan olahan tebu menjadi
gula pasir pada Departemen Produksi PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung
Batin Lampung Tengah bertujuan untuk melakukan peninjauan dan perbaikan
secara berkelanjutan terhadap aktivitas yang sudah terjadi dalam prose
produksi.
Adapun aktivitas yang terjadi pada Departemen Produksi PT. Gunung
Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah adalah dimulai dari
penerimaan dan pembelian bahan baku (tebu) yang kemudian dikumpulkan

dalam gudang bahan baku/material dan selanjutnya masuk kedalam proses
produksi hingga akhirnya menjadi produk berupa gula pasir GMP. Berdasarkan
hasil identifikasi pada Departemen Produksi terdapat aktivitas yang bernilai
tambah (value added activity) dan aktivitas yang tidak bernilai tambah (non
value added activity). Dalam kegiatan proses produksi terdapat 6 (enam) sub
departemen produksi, yaitu: (1) Departemen Penggilingan, (2) Departemen
Ketel, (3) Departemen Pemurnian, (4) Departemen Penguapan, (5) Departemen
Masakan dan Putaran, serta (6) Departemen Pengemasan dan Penyelesaian.
Setelah dilakukannya identifikasi terhadap 6 (enam) sub departemen
produksi tersebut, diperolah 11 (sebelas) kelompok aktivitas yang ada dalam
departemen produksi, seoerti disajikan pada Tabel 4.1.
Tabel 4.1
Aktivitas Dalam Departemen Produksi
Pada PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah Periode
Tahun 2013 sampai dengan Tahun 2015
Departemen Aktivitas
Penggilingan 1. Mencacah tebu menjadi kecil-kecil
2. Menggiling tebu untuk memisahkan nira
Ketel 1. Menggerakkan mesin dengan tenaga uap
Pemurnian 1. Pemurnian Nira
Penguapan 1. Penguapan untuk memisahkan nira dan air
Masakan dan Putaran
1. Pembentukan kristal gula
2. Pemisahan kristal gula dan sirup
3. Menyeleksi kristal ukuran gula
Pengemasan dan
Penyelesaian
1. Pembungkusan gula
2. Mengangkut gula ke gudang
3. Menyimpan gula di gudang
2016, data diolah.

Selanjutnya dari hasil identifikasi atas aktivitas-aktivitas proses produksi
ini maka akan dilakukan tahap berikutnya yaitu menganalisis pemicu biaya dari
masing-masing aktivitas.
4.1.2. Menganalisis Pemicu Biaya dari Masing-masing Aktivitas pada
Departemen Produksi PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung
Batin Lampung Tengah
Analisis aktivitas merupakan inti dari Process Value Analysis (PVA).
Analisis aktivitas adalah proses lanjutan dari pengidentifikasian, penggambaran
dan evaluasi aktivitas yang dilaksanakan oleh perusahaan. Pengukuran
kinerja aktivitas dilaksanakan baik dalam bentuk keuangan dan non keuangan.
Pengukuran ini didesain untuk menilai bagaimana aktivitas dilaksanakan dan
hasil yang diperolehnya. Agar mudah dalam melakukan analisis, perlu
mengetahui apa pemicu biaya (cost driver) dari biaya-biaya aktivitas yang
muncul, karena pemicu biaya (cost driver) adalah hal yang paling penting untuk
diketahui agar biaya yang dikeluarkan untuk setiap proses produksi memang
sudah benar-benar sesuai dengan nilai tambah yang akan diperoleh dari hasil
produksinya.
Pemicu adalah penyebab timbulnya konsumsi sesuatu. Ada dua
macam pemicu biaya (cost driver) yaitu resource driver dan activity driver.
Resource driver adalah faktor yang menjadi penyebab konsumsi sumber
daya oleh aktivitas. Activity driver adalah faktor yang menjadi penyebab
timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost object. Setelah mengetahui pemicu
biaya pada aktivitas-aktivitas yang terjadi dalam setiap departemen produksi

maka tahapan selanjutnya adalah menganalisis aktivitas yang bernilai tambah
dan aktivitas yang tidak bernilai tambah.
Pengklasifikasian aktivitas bernilai tambah dan aktivitas yang tidak
bernilai tambah bertujuan untuk mempermudah tahapan selanjutnya, yaitu
dalam proses pengurangan biaya tidak bernilai tambah. Pemicu biaya atas 11
(sebelas) aktivitas yang terjadi pada setiap Departemen Produksi PT. Gunung
Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah dan klsifikasi biaya bernilai
tambah dan biaya yang tidak bernilai tambah disajikan pada Tabel 4.2.
Tabel 4.2
Penentuan Cost Driver dari Biaya Aktivitas pada Departemen Produksi
pada PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah
No. Aktivitas
Pemicu Biaya
(Cost Driver)
Bernilai
Tambah
Tidak
Bernilai
Tambah
1. Mencacah tebu menjadi kecil-kecil Jumlah hari kerja buruh √ -
2. Menggiling tebu untuk memisahkan nira Jumlah bahan penolong √ -
3. Menggerakkan mesin dengan tenaga uap Jumlah bahan penolong √ -
4. Pemurnian Nira Jumlah bahan penolong √ -
5. Penguapan untuk memisahkan nira dan air Jumlah Listrik PLN √ -
6. Pembentukan kristal gula Jumlah bahan penolong √ -
7. Pemisahan kristal gula dan sirup Jumlah bahan penolong √ -
8. Menyeleksi kristal ukuran gula Jumlah hari kerja buruh - √
9. Pembungkusan gula Jumlah hari kerja buruh √
10. Mengangkut gula ke gudang Jumlah hari kerja buruh - √
11. Menyimpan gula di gudang Jumlah hari kerja buruh - √
2016, data diolah.
Berdasarkan Tabel 4.2 diatas, dapat dijelaskan bahwa dari 11 (sebelas)
aktivitas departemen produksi, ada 3 (tiga) aktivitas yang dalam kegiatannya
tidak memberikan nilai tambah pada perusahaan, yaitu: (1) aktivitas menyeleksi

ukuran kristal gula, (2) aktivitas mengangkut gula ke gudang, dan (3) aktivitas
menyimpan gula di gudang. Alasan ketiga aktivitas ini dinilai tidak memberikan
nilai tambah pada perusahaan, adalah:
1. Aktivitas menyeleksi ukuran kristal gula
Proses produksi yang terjadi dalam aktivitas ini seharusnya tidak terjadi lagi
karena menurut penjelasan karyawan dari proses bagian produksi serta
survei yang dilakukanpada bagian produksi bahwa kegiatan menyeleksi
ukuran kristal gula sudah dilakukan dalam aktivitas pembentukan kristal gula
dan dalam aktivitas pemisahan kristal gula dan sirup. Jadi akan lebih baik jika
aktivitas ini dieliminasi, sehingga biaya-biaya yang terjadi dalam proses
aktivitas ini bisa mengurai biaya aktivitas tidak bernilai tambah, dan akibat
dari berkurangnya biaya bisa meningkatka laba perusahaaan.
2. Aktivitas mengangkut gula ke gudang
Aktivitas mengangkut gula ke gudang yang terjadi dalam proses produksi
seharusnya dapat dioptimalkan apabila tidak ada aktivitas penyimpanan gula
di gudang.
3. Aktivitas menyimpan gula di gudang
Selanjutnya aktivitas menyimpan gula di gudang juga merupakan aktivitas
tidak bernilai tambah, karena dalam kegiatan aktivitas ini kegiatan yang
dilakukan hampir serupa dengan kegiatan aktivitas mengangkut gula
kegudang, dan kegiatan pada aktivitas ini hanya akan menimbulkan biaya
yang tidak memberikan manfaat.

Berdasarkan penjelasan diatas maka seharusnya perusahaan melakukan
penghapusan (pengeliminasian) pada aktivitas menyeleksi ukuran kristal gula,
serta mengoptimalkan aktivitas mengangkut gula ke gudang dan menyimpan
gula di gudang menjadi satu aktivitas. Dengan demikian maka akan diperoleh
pengurangan biaya atas penghapusan dan pengoptimalan dari ketiga aktivitas
tidak bernilai tambah. Untuk mengetahui jumlah pengurangan biaya tidak
bernilai tambah, perusahaan juga harus melakukan perhitungan dan analisis
pada biaya aktivitasbernilai tambah dan tidak bernilai tambah.
4.2. Perhitungan dan Analisis Biaya Aktivitas Bernilai Tambah dan Biaya
Aktivitas Tidak Bernilai Tambah pada Departemen Produksi PT.
Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah
Hansen dan Mowen (2009: 489), mengemukakan bahwa aktivitas dapat
disebut aktivitas bernilai tambah apabila secara bersamaan memenuhi ketiga
kondisi berikut ini:
1. Aktivitas yang menghasilkan perubahan
2. Perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas sebelumnya, dan
3. Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan
Aktivitas bernilai tambah adalah suatu aktivitas yang berkontribusi
terhadap pelanggan (customer value) dan kepuasan pelanggan (customer
satisfaction) atau memuaskan kebutuhan organisasi. Yang dimaksud dengan
nilai pelanggan adalah selisih antara pengorbanan yang dilakukan oleh
pemakai dan manfaat yang diterima bagi perusahaan. Jadi ini memberikan
pengertian bahwa perusahaan ingin memberikan timbal balik kepada pelanggan

dengan memberikan kepuasan kepada pelanggan karena mau mengorbankan
sesuatu untuk mengkonsumsikan hasil produksi dari perusahaan sehingga
perusahaan mendapatkan manfaatnya. Selanjutnya suatu aktivitas dapat
dikategorikan sebagai aktivitas tidak bernilai tambah apabila aktivitas tersebut
tidak memenuhi satu dari ketiga kondisi kriteria aktivitas bernilai tambah yang
telah disebutkan. Adapun biaya bernilai tambah dan biaya tidak bernilai
tamabah yang terjadi pada departemen produksi PT. Gunung Madu Plantations
IX Gunung Batin Lampung Tengah dihitung menggunakan formula berikut ini:
Biaya aktivitas bernilai tambah = ×
Biaya aktivitas tidak bernilai tambah = – ×
Keterangan:
= Tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas
= Harga standar per unit ukuran output aktivitas
= Kuantitas aktual yang digunakan untuk sumber daya yang fleksibel atau
kapasitas aktivitas praktis yang dibutuhkan untuk sumber daya yang
terkait.
4.2.1. Analisis Biaya Aktivitas Bernilai Tambah pada Departemen
Produksi PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung
Tengah
Perhitungan biaya aktivitas bernilai tambah yang terjadi pada
departemen produksi PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung
Tengah Tahun 2013, 2014, dan Tahun 2015 disajikan pada Tabel 4.3.

Tabel 4.3
Perhitungan Biaya Aktivitas Bernilai Tambah Pada Departemen Produksi
SP
(Rp/Jam)
Tahun 2013
(Biaya Bernilai
Tambah = SQ × SP )
Tahun 2014
(Biaya Bernilai
Tambah = SQ × SP )
Tahun 2015
(Biaya Bernilai
Tambah = SQ × SP )
SQ
(Jam)
Biaya
Bernilai
Tambah
(Rp)
SQ
(Jam)
Biaya
Bernilai
Tambah
(Rp)
SQ
(Jam)
Biaya
Bernilai
Tambah
(Rp)
1. Penggilingan
Mencacah tebu 5.844,345 43.200 252.475.704 48.960 286.139.131 57.600 336.634.272
Menggiling tebu 5.844,345 57.600 336.634.272 72.000 420.792.840 63.360 307.297.699
2. Ketel
Menggerakkan mesin dengan
tenaga uap 5.844,345 51.840 302.970.845 51.840 302.970.845 57.600 336.634.272
3. Pemurnian Pemurnian Nira 5.844,345 51.840 302.970.845 51.840 302.970.845 57.600 336.634.272
4. Penguapan
Penguapan untuk
memisahkan nira dan air 5.844,345 25.920 151.485.422 37.440 218.812.277 43.200 252.475.704
5.
Masakan dan
Putaran
Pembentukan kristal gula 5.844,345 28.800 168.317.136 28.800 168.317.136 43.200 252.475.704
Pemisahan kristal gula dan
sirup 5.844,345 48.960 286.139.131 57.600 336.634.272 54.720 319.802.558
6.
Pengemasan
dan
Penyelesaian
Pembungkusan gula 5.844,345 72.000 420.792.840 86.400 504.951.408 77.760 454.456.267
Jumlah 5.844,345 379.530 2.221.786.195 434.880 2.541.588.754 455.040 2.596.410.748

Berdasarkan perhitungan pada Tabel 4.3, dapat diketahui bahwa dari 8
(delapan) aktivitas dalam departemen produksi diperoleh biaya bernilai tambah
yang diberikan pada perusahaan dan setiap tahunnya mengalami peningkatan.
Pada Tahun 2013 jumlah biaya bernilai tambah untuk 8 (delapan) aktivitas
sebesar Rp. 2.221.786.195 meningkat menjadi Rp. 2.541.588.754 di Tahun 2014,
dan kembali meningkat sebesar Rp. 2.596.410.748. Dengan demikian dari hasil
perhitungan biaya aktivitas bernilai tambah dapat diketahui bahwa, biaya pada
8 (delapan) aktivitas yang terjadi merupakan biaya bernilai tambah bagi
perusahaan serta harus tetap dilaksanakan dan disetiap tahun mengalami
peningkatan. Selanjutnya akan dilakukan perhitungan biaya atas 3 (tiga)
aktivitas lainnya yang merupakan aktivitas tidak bernilai tambah.
4.2.2. Perhitungan dan Analisis Biaya Aktivitas Tidak Bernilai Tambah
pada Departemen Produksi PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung
Perhitungan biaya aktivitas tidak bernilai tambah yang terjadi pada
Tengah Tahun 2013, 2014, dan Tahun 2015 disajikan pada Tabel 4.4.

Tabel 4.4
Perhitungan Biaya Aktivitas Tidak Bernilai Tambah Pada Departemen Produksi
No. Tahun
SP
(Standard
Price)
(Jam)
Departemen
Masakan dan Putaran Pengemasan dan Penyelesaian
Aktivitas Aktivitas
Menyeleksi kristal ukuran gula Mengangkut gula ke gudang Menyimpan gula di gudang
AQ
(Actual
Quantity)
(Jam)
SQ
(Standard
Quantity)
(Jam)
Total Biaya
Tidak
Bernilai
Tambah
(AQ-SQ) ×
SP (Rp)
AQ
(Actual
Quantity)
(Jam)
SQ
(Standard
Quantity)
(Jam)
Total Biaya
Tidak
Bernilai
Tambah
(AQ-SQ) ×
SP (Rp)
AQ
(Actual
Quantity)
(Jam)
SQ
(Standard
Quantity)
(Jam)
Total
Biaya
Tidak
Bernilai
Tambah
(AQ-SQ) ×
SP (Rp)
1. 2013 5.844,345 53.000 28.800 141.433.149 42.678 14.400 165.266.388 4.821 14.400 55.982.981
2. 2014 5.844,345 51.944 43.200 51.102.953 41.916 28.800 76.654.429 4.821 14.400 55.982.981
3 2015 5.844,345 58.570 51.840 39.332.442 45.536 34.560 64.147.531 4.821 14.400 55.982.981

Berdasarkan Tabel 4.4, perhitungan atas biaya aktivitas tidak bernilai
tambah pada PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah
Tahun 2013, 2014, dan Tahun 2015, dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Departemen Masakan dan Putaran Dalam
Pada departemen ini terdapat 1 (satu) sub aktivitas yang teridentifikasi dan
setelah dilakukan analisis merupakan biaya tidak bernilai tambah, yaitu:
1) Sub Aktivitas Menyeleksi Ukuran Kristal Gula
Dalam proses produksi pada departemen ini biaya untuk sub aktivitas
menyeleksi ukuran kristal gula dianggap merupakan biaya tidak bernilai
tambah. Seperti pada Tahun 2013 sub aktivitas menyeleksi kristal ukuran
gula dalam departemen masakan dan putaran ini mengeluakan biaya
sebesar Rp. 141.433.149, menurun menjadi Rp. 51.102.953di Tahun 2014.
Kemudian terjadi penurunan kembali di Tahun 2015 seberas
Rp. 39.332.442.
2) Sub Aktivitas Mengangkut Gula ke Gudang
Merupakan aktivitas pada Departemen Pengemasan dan Penyelesaian.
Pada sub aktivitas ini biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas mengalami
penurunan. Pada Tahun 2013 sebesar Rp. 165.266. 388menurun menjadi
Rp. 76.654.429 di Tahun 2014, dan kembali terjadi penurunan pad Tahun
2015 sebesar Rp. 64.147.531.
3) Sub Aktivitas Menyimpan Gula di Gudang
Merupakan aktivitas pada Departemen Pengemasan dan Penyelesaian.

Pada sub aktivitas ini biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas yang terjadi
tidak mengalami peningkatan, dari Tahun 2013 sampai dengan Tahun
2015 biaya untuk aktivitas ini tetap sebesar Rp. 55.982.981.
Dari penjelasan biaya aktivitas bernilai tambah dan biaya tidak bernilai
tambah diatas, maka dapat dibuatkan rekapitulasi biaya bernilai tambah dan
biaya tidak bernilai tambah, guna mengetahui perbedaan biaya bernilai tambah
dan biaya tidak bernilai tambah yang terjadi pada Departemen Produksi PT.
Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah seperti yang
disajikan pada Tabel 4.5.
Berdasarkan Tabel 4.5, diperoleh informasi bahwa biaya aktivitas
bernilai tambah selalu mengalami peningkatan, yaitu pada Tahun 2013 sebesar
Rp. 2.221.786.195 meningkat menjadi Rp. 2.541.588.754 di Tahun 2014, dan
kembali meningkat pada Tahun 2015 menjadi Rp. 2.596.410.748.
Selanjutnya biaya tidak bernilai tambah mengalami penurunan yang
cukup menguntungkan bagi perusahaan, yaitu pada Tahun 2013 biaya tidak
bernilai tambah sebesar Rp. 362.682.518 menurun menjadi Rp. 183.740.362 di
Tahun 2014. Kemudian pada Tahun 2015 kembali terjadi penurunan sebesar
Rp. 159.462.953. Dengan demikian perusahaan harus melakukan pengurangan
terhadap aktivitas yang telah dianalisis sebagai biaya tidak bernilai tambah. Hal
ini bertujuan agar proses produksi bisa lebih efisien dan efektif, sehingga laba
yang diinginkan dapat meningkat dengan berkurangnya biaya tidak bernilai
tambah tersebut.

Tabel 4.5
Rekapitulasi Biaya Aktivitas Bernilai Tambah dan Biaya Aktivitas Tidak Bernilai Tambah
Pada Departemen Produksi PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah
Periode Tahun 2013 s.d Tahun 2015
No Departemen Aktivitas
Biaya Aktivitas
Tahun 2013 Tahun 2014 Tahun 2015 Tahun 2013 Tahun 2014 Tahun 2015
Bernilai
Tambah (Rp)
Bernilai
Tambah (Rp)
Bernilai
Tambah
(Rp)
Tidak
Bernilai
Tambah (Rp)
Tidak
Bernilai
Tambah (Rp)
Tidak
Bernilai
Tambah (Rp)
1. Penggilingan
Mencacah
tebu
252.475.704 286.139.131 336.634.272 - - -
Menggiling
tebu
336.634.272 420.792.840 307.297.699 - - -
2. Ketel Menggerak
kan mesin
dengan
tenaga uap
302.970.845 302.970.845 336.634.272 - - -
3. Pemurnian Pemurnian
Nira
302.970.845 302.970.845 336.634.272 - - -
4. Penguapan
Penguapan
untuk
memisahk
an nira dan
air
151.485.422 218.812.277 252.475.704 - - -

No Departemen Aktivitas
Biaya Aktivitas
Tahun 2013 Tahun 2014 Tahun 2015 Tahun 2013 Tahun 2014 Tahun 2015
Bernilai
Tambah (Rp)
Bernilai
Tambah (Rp)
Bernilai
Tambah
(Rp)
Tidak
Bernilai
Tambah (Rp)
Tidak
Bernilai
Tambah (Rp)
Tidak
Bernilai
Tambah (Rp)
5.
Masakan dan
Putaran
Pembentuk
an kristal
gula
168.317.136 168.317.136 252.475.704 - - -
Pemisahan
kristal gula
dan sirup
286.139.131 336.634.272 319.802.558 - - -
Menyeleksi
kristal
ukuran gula
- - - 141.433.149 51.102.953 39.332.442
6.
Pengemasan
dan
Penyelesaian
Pembungku
san gula
420.792.840 504.951.408 454.456.267 - - -
Mengangkut
gula ke
gudang
- - - 165.266.388 76.654.429 64.147.531
Menyimpan
gula di
gudang
- - - 55.982.981 55.982.981 55.982.981
Jumlah 2.221.786.195 2.541.588.754 2.596.410.748 362.682.518 183.740.362 159.462.953

4.2.3. Pengurangan Biaya Aktivitas Tidak Bernilai Tambah pada
Departemen Produksi PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung
Pengurangan biaya aktivitas yang tidak bernilai tambah dan efisiensi
biaya, dapat dilihat dari laporan trend biaya yang tidak bernilai tambah. Adapun
tujuan dari pelaporan trend adalah untuk memperbaiki aktivitas yang diukur
melalui pengurangan biaya sehingga laba atau profitabilitas meningkat dan
dapat mengetahui penurunan atau peningkatan pada biaya tidak bernilai
tambah dari satu periode ke periode berikutnya.
Persentase perubahan penurunan atau peningkatan biaya aktivitas tidak
bernilai tambah pada Departemen Produksi PT. Gunung Madu Plantations IX
Gunung Batin Lampung Tengah, dihitung dengan menggunakan formulasi
berikut:
Adapun pelaporan trend biaya tidak bernilai tambah yang terjadi pada
Tengah pada Tahun 2013, 2014, dan Tahun 2015 ditampilkan pada Tabel 4.6.
Dari Tabel 4.6, dapat diketahui bahwa biaya tidak bernilai tambah dalam
aktivitas menyeleksi ukuran kristal gula mengalami penurunan biaya yang
cukup signifikan pada Tahun 2014 sampai dengan Tahun 2015 sebesar
Rp. 102.100.707 dengan persentase sebesar 86,90 % (menguntungkan).
Biaya Tidak Bernilai Tambah Tahun (n1)
Tahun ke n = × 100%
Biaya Tidak Bernilai Tambah Tahun ke n

Tabel 4.6
Pelaporan Trend Biaya Tidak Bernilai Tambah Pada Departemen Produksi
Tahun
Departemen Produksi
Masakan dan
Putaran
Pengemasan dan Penyelesaian
Aktivitas
Menyeleksi Ukuran
Kristal Gula
(Rp)
Mengangkut Gula
ke Gudang
(Rp)
Menyimpan Gula
di Gudang
(Rp)
2013 141.433.149 165.266.388 55.982.981
2014 51.102.953 76.654.429 55.982.981
Penurunan
(%-tase)
90.330.196 63,87 88.611.959 53,62 0 0
2015 39.332.442 64.147.531 55.982.981
Penurunan
(%-tase)
11.770.511 23,03 12.506.898 16,32 0 0
Total
Penurunan
102.100.707 86,90 101.118.857 69,94 (167.948.943) 0
Sumber: PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah,
Tahun 2016, data diolah.
Aktivitas mengangkut gula ke gudang juga mengalami penurunan biaya yang
cukup signifikan pada Tahun 2014 sampai dengan Tahun 2015 yaitu sebesar
Rp. 101.118.857 dengan persentase sebesar 69,94% (menguntungkan), dan
aktivitas menyimpan gula di gudang tidak mengalami penurunan biaya dari
tahun ke tahun, oleh karena itu perusahaan harus dibebani biaya ini selama tiga
tahun sebesar Rp. 167.948.943.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa dengan adanya penurunan
biaya pada 2 (dua) aktivitas yang tidak bernilai tambah, maka terjadi
penghematan biaya produksi sebesar Rp. 203.219.564. hal ini tentu saja

memberikan dampak positif terhadap penurunan harga pokok produksi serta
peningkatan laba dengan asumsi bahwa harga jual sesuai dengan harga yang
telah ditetapkan.
Perbandingan jumlah biaya aktivitas tidak bernilai tambah sebelum
diterapkannya activity based management system dengan sesudah
diterapkannya activity based management system disajikan pada Tabel 4.7.
Berdasarkan tabel 4.7, dapat dijelaskan hasil perbandingan biaya tidak
bernilai tambah sebelum dan sesudah diterapkannya activity based managemen
system. Untuk biaya aktivitas menyeleksi ukuran kristal gula dalam 3 Tahun
(2013, 2014 dan 2015) biaya sesungguhnya adalah sebesar Rp. 723.751.756,20.
Selanjutnya untuk aktivitas mengangkut gula ke gudang dalam 3 Tahun (2013,
2014 dan 2015) biaya sesungguhnya adalah sebesar Rp. 454.455.419,54, dan
untuk aktivitas menyimpan gula di gudang dalam 3 Tahun (2013, 2014 dan
2015) terjadi peningkatan sehingga biaya yang sesungguhnya adalah sebesar
Rp. 167.945.260,32.
Dengan demikian, maka perusahaan dapat mengefisienkan biaya
produksi dengan cara mengeliminasi aktivitas menyeleksi ukuran kristal gula
dalam proses produksinya, karena kegiatan pada aktivitas ini sudah dilakukan
pada departemen masakan dan putaran. Begitu juga dengan aktivitas
mengangkut gula ke gudang dan aktivitas menyimpan gula di gudang, sebaiknya
digabungkan menjadi satu aktivitas saja, karena akan menghemat pengeluaran
biaya angkut dan biaya listrik.

Tabel 4.7
PerbandinganBiaya Aktivitas Tidak Bernilai Tambah Tambah Sebelum dan Sesudah
Penerapan Activity Based Management SystemPada Departemen Produksi
Tahun
Departemen Produksi
Masakan dan Putaran Pengemasan dan Penyelesaian
Aktivitas Aktivitas
Menyeleksi Ukuran Kristal Gula
(Rp)
Mengangkut Gula ke Gudang
(Rp)
Menyimpan Gula di Gudang
(Rp)
Sebelum Sesudah Sebelum Sesudah Sebelum Sesudah
2013 309.754.122,00 168.302.973,00 249.425.259,88 84.158.871,88 28.176.822,68 55.981.753,44
2014 303.578.628,20 252.475.675,20 244.972.386,99 168.317.957,99 27.695.025,08 55.981.753,44
2015 342.305.550,00 302.973.108,00 266.126.120,67 201.978.589,67 28.651.822,68 55.981.753,44
Jumlah 955.638.300,20 723.751.756,20 760.523.767,54 454.455.419,54 84.523.670,44 167.945.260,32

OPTIMASI AKTIVITAS PRODUKSI

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Semelhante a OPTIMASI AKTIVITAS PRODUKSI

Semelhante a OPTIMASI AKTIVITAS PRODUKSI (20)

Último

Último (16)

OPTIMASI AKTIVITAS PRODUKSI