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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ
VICE...
EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini
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© 2009, Editora Unijuí
Rua do Comércio, 1364
98700-000 - Ijuí - RS - Brasil
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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS
SumárioSumárioSumárioSumário
CONHECENDO OS PROFESSORES ..........................
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PRODUÇÃO DE BENS ...
Seção 5.3 – Atividades de Planejamento e Controle ................................................................78
5.3.1...
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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS
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EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini
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Desde então a sua vida acadêmica “entrou no tranco”. Es-
poradicamente prest...
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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS
Fernanda Pasqualini
Nasci na cidade de Ijuí (RS) no dia 19/8/1978. Estudei na ...
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ro de 2009 surgiu a oportunidade de voltar à vida acadêmica, ago-
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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS
Unidade 1Unidade 1Unidade 1Unidade 1
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dúvida que tudo isso tem a ver com a Gestão da Produção, mas a imagem é inc...
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ços para suas encomendas. A produção artesanal também evoluiu. Os artesãos, d...
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Com isso surgem novos conceitos como:
– padronização dos produtos;
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Figura 2: Princípios da Administração Científica de Taylor – original de 1911...
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– monotonia do trabalho;
– arranjo físico ou layout;
– balanceamento de lin...
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A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a quali-...
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Seção 1.3
Função Produção na Organização
A função produção é central para a...
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Quadro 1: Atividades das Funções de Algumas Organizações
Fonte: Adaptação de ...
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Já os outputs são um composto de bens e serviços, embora algumas operações ...
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Quadro 2: Operações Conforme o Modelo de Transformação
Fonte: Adaptação de Sl...
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A figura 5 demonstra as implicações para cada uma das quatro dimensões, con...
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Para a indústria manufatureira os autores destacam cinco tipos de produção:
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A Figura 6 demonstra a relação de cada tipo de processo de produção da manu...
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– a elaboração de um projeto de produtos, serviços e processos de produção,...
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Para qualquer organização que deseja ser bem-sucedida a longo prazo, a contri...
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Unidade 2Unidade 2Unidade 2Unidade 2
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Seção 2.1
A Questão da Qualidade
A Qualidade é entendida normalmente como u...
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Armand Feigenbaum fazia Doutorado no Massachusetts Institute of Technology (M...
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Joseph M. Juran também foi educador-chave para a administração da qualidade...
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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS
Genichi Taguchi foi diretor da Academia Japonesa de Qualidade e estava preocu...
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Seção 2.3
Definições de Qualidade
De acordo com Martins e Laugeni (1999), a...
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– o pensamento de longo prazo;
– a eliminação de refugo e retrabalho;
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Os SGQs devem ser baseados em normas, e a série ISO é a norma mais usada, p...
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2. Responsabilidade de Gestão – a gestão no nível mais alto da organização ne...
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3) identificação do nível atual de qualidade da organização;
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7 – formar liderança;
8 – eliminar o medo;
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Figura 7: Ciclo PDCA
Fonte: <www.images.google.com.br>.
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1) Voz do cliente: Que atributos o cliente acha importante para o produto ou ...
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b) É focado em Resultados: sair do serviço à burocracia e colocá-la a serviço...
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Após cinco ciclos de premiação, o PQGF ampliou seu escopo de atuação e pass...
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Unidade 3Unidade 3Unidade 3Unidade 3
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Na prática, estudos desta natureza (localização e/ou re-localização) dependem...
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Exemplo: suponhamos que existam três localidades em potencial para a instal...
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b) Neste volume de produção (2.000 unidades), o custo total de produção das l...
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4.1.2 – OBJETIVOS GERAIS DE UM BOM ARRANJO FÍSICO
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Principais Etapas Para se Determinar o Arranjo Físico
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Figura 1: Modelo de Layout Posicional – cirurgia
Fonte: <www.images.google.co...
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b) Arranjo físico por processo: é assim chamado por que as necessidades e c...
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c) Arranjo físico celular: é aquele em que os recursos transformados, entrand...
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d) Arranjo físico por produto: envolve localizar os recursos produtivos tra...
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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS
Por exemplo, um hospital normalmente seria arranjado conforme os princípios d...
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Figura 6: Modelo de Layout Misto – complexo de restaurantes com os 4 tipos ...
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Seção 4.3
Efeito Volume X Variedade
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Quadro 1: Vantagens e Desvantagens dos Tipos Básicos de Layout
Fonte: Adapt...
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  1. 1. EaD 1 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD Coleção Educação a Distância Série Livro-Texto Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil 2009 Dieter Siedenberg Fernanda Pasqualini GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS
  2. 2. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 2 © 2009, Editora Unijuí Rua do Comércio, 1364 98700-000 - Ijuí - RS - Brasil Fone: (0__55) 3332-0217 Fax: (0__55) 3332-0216 E-mail: editora@unijui.edu.br www.editoraunijui.com.br Editor: Gilmar Antonio Bedin Editor-adjunto: Joel Corso Capa: Elias Ricardo Schüssler Revisão: Véra Fischer Designer Educacional: Tânia Mara Rubin Deutschmann Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa: Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil) Catalogação na Publicação: Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí S571g Siedenberg, Dieter. Gestão da produção de bens e serviços / Dieter Siedenberg, Fernanda Pasqualini. – Ijuí : Ed. Unijuí, 2009. – 106 p. : il. – (Coleção educação a distância. Série livro-texto). ISBN 978-85-7429-786-6 1. Administração. 2. Gestão da produção. 3. Gestão da produção - Serviços. 4. Gestão da produção - Bens. I. Pasqualini, Fernanda. II. Título. III. Série. CDU : 658 658.5
  3. 3. EaD 3 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS SumárioSumárioSumárioSumário CONHECENDO OS PROFESSORES .........................................................................................7 UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO À GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS .... 11 Seção 1.1 – O Que é a Gestão da Produção de Bens e Serviços............................................ 11 Seção 1.2 – Breve Evolução Histórica da Gestão da Produção ............................................. 12 Seção 1.3 – Função Produção na Organização ....................................................................... 18 1.3.1 – Modelo de Transformação “Input – Transformação – Output” ....................... 19 1.3.2 – Tipos de Operações de Produção ....................................................................... 21 1.3.3 – Tipos de Sistemas de Produção .......................................................................... 22 Seção 1.4 – Atividades da Gestão da Produção ....................................................................... 25 Seção 1.5 – Papel Estratégico da Produção e Inter-relação com Demais Áreas da Organização ...................................................................... 26 UNIDADE 2 – SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS E DOS CIDADÃOS ........................ 29 Seção 2.1 – A Questão da Qualidade ........................................................................................ 30 Seção 2.2 – Os “Pioneiros da Qualidade” ................................................................................. 30 Seção 2.3 – Definições de Qualidade ......................................................................................... 34 Seção 2.4 – A Gestão da Qualidade Total – TQM ................................................................... 34 2.4.1 – Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ .......................................................... 35 2.4.2 – O que é Norma ISO?............................................................................................ 36 2.4.3 – Principais Práticas da Gestão da Qualidade Total .......................................... 37 Seção 2.5 – A Gestão da Qualidade no Setor Público ............................................................ 41 2.5.1 – Reconhecimento da Qualidade na Gestão Pública......................................... 43
  4. 4. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 4 UNIDADE 3 – LOCALIZAÇÃO E RE-LOCALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL NA PRODUÇÃO DE BENS E/OU DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ................45 Seção 3.1 – Origem dos Conceitos e Instrumentos...................................................................45 Seção 3.2 – Perspectivas de Localização e Investimentos .......................................................47 Seção 3.3 – Finalidades, Contextos e Complexidade da Localização ...................................48 Seção 3.4 – Passos e Níveis de Decisão ......................................................................................50 Seção 3.5 – Principais Técnicas de Estudo da Localização ....................................................51 3.5.1 – Método da Pontuação Ponderada (ou do Fator Qualitativo) ........................51 3.5.2 – Método do Centro de Gravidade .........................................................................53 3.5.3 – Método do Centro de Gravidade/Custo .............................................................53 3.5.4 – Análise do Ponto de Equilíbrio Localizacional .................................................57 UNIDADE 4 – LAYOUT E ARRANJO FÍSICO ..........................................................................63 Seção 4.1 – O Que é Layout ou Arranjo Físico?........................................................................63 4.1.1 – Razões pelas quais as Decisões de Arranjo Físico são Importantes ..............64 4.1.2 – Objetivos Gerais de um Bom Arranjo Físico .....................................................65 Seção 4.2 – Principais Etapas para se Determinar o Arranjo Físico ......................................66 Seção 4.3 – Efeito Volume X Variedade ......................................................................................73 Seção 4.4 – Vantagens e Desvantagens .....................................................................................73 UNIDADE 5 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUTOS E SERVIÇOS ............75 Seção 5.1 – O Que é Planejamento e Controle da Produção .................................................75 5.1.1 – Objetivos do PCP...................................................................................................76 Seção 5.2 – Natureza do Suprimento e da Demanda ..............................................................77
  5. 5. Seção 5.3 – Atividades de Planejamento e Controle ................................................................78 5.3.1 – Pré-requisitos importantes ao PCP .....................................................................80 Seção 5.4 – Principais Técnicas de PCP .....................................................................................80 5.4.1 – Volume, Variedade e o Nível de Controle x Técnicas de PCP.........................83 UNIDADE 6 – DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA: Carga de Máquinas, Equipamentos e Pessoas ................................................85 Seção 6.1 – Alguns Aspectos Históricos e Fundamentos Teóricos .........................................86 Seção 6.2 – Tipos de Controle ......................................................................................................90 Seção 6.3 – Definições Básicas e Exemplos ...............................................................................91 Seção 6.4 – Objetivos da Determinação da Carga de Máquina e da Carga de Mão-de-Obra ...................................................................................91 Seção 6.5 – Fatores da Carga de Máquina e Carga de Mão-de-Obra ..................................92 Seção 6.6 – Determinação da Carga de Máquina e Carga de Mão-de-Obra ......................96 Seção 6.7 – A Inclusão da Produtividade e da Eficiência .......................................................98 Seção 6.8 – Cálculo da Carga de Máquina e Carga de Mão-de-Obra............................... 101 REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 105
  6. 6. EaD 7 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Conhecendo os ProfessoresConhecendo os ProfessoresConhecendo os ProfessoresConhecendo os Professores Dieter Siedenberg É natural de Ijuí (RS), onde cursou primário, ginásio e cien- tífico. Quase cinquentão, portanto. Concluiu os cursos de Gradu- ação em Administração de Empresas e Ciências Contábeis pela Unijuí, ainda no milênio passado. Da mesma forma, realizou e concluiu seu Mestrado em Planejamento Regional na Universida- de de Karlsruhe (Alemanha), como bolsista do DAAD (Serviço Ale- mão de Intercâmbio Acadêmico) entre 1987 e 1990. Ingressou na carreira acadêmica em 1990, atuando como docente no Departamento de Estudos da Administração (DEAd), da Unijuí. Entre 1990 e 1995 também atuou numa equipe multidisciplinar mantida por esta mesma instituição, dedicada à elaboração de Planos Diretores de Desenvolvimento, bem como aos estudos sobre o tema e assessoria de planejamento para o desen- volvimento de municípios e regiões. Em 1996 iniciou seu Doutorado na Universidade de Tübingen (Alemanha), no Institut für Wirtschaftsgeographie, como bolsista da Capes. Nesta etapa de sua qualificação debruçou-se sobre ques- tões relacionadas ao desenvolvimento regional, concluindo seu Doutorado em 2000. Após seu regresso ao Brasil, retomou as atividades docentes e de pesquisa no DEAd e, pouco tempo depois, passou a atuar também como professor no Programa de Mestrado em Desenvolvi- mento, mantido pela Unijuí, a partir de 2002. Concomitantemente passou a atuar como docente do Programa de Mestrado e Douto- rado em Desenvolvimento Regional, mantido pela UNISC, em Santa Cruz do Sul (RS).
  7. 7. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 8 Desde então a sua vida acadêmica “entrou no tranco”. Es- poradicamente presta assessoria ao Fórum dos Conselhos Regio- nais de Desenvolvimento do Rio Grande do Sul, uma vez que suas pesquisas estão direcionadas a questões ligadas ao planejamento e desenvolvimento regional, gestão pública, cidadania e temas afins. Em função disto, possui alguns livros, capítulos de livros e artigos, publicados, bem como trabalhos apresentados sobre estes temas, participando ainda de grupos de pesquisa e orientando graduandos, mestrandos e doutorandos sobre assuntos correlatos. É descendente não-fanático de alemães (mas também, com esse nome!), casado com Solange Siedenberg, professora, dois fi- lhos (estoque humano reposto), todos gremistas. A sua ficha aca- dêmica está no Lattes, atualizada por força das circunstâncias pro- fissionais. E, se depois de tudo isso a curiosidade ainda não estiver estancada, o negócio é perguntar diretamente...
  8. 8. EaD 9 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Fernanda Pasqualini Nasci na cidade de Ijuí (RS) no dia 19/8/1978. Estudei na Uni- versidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – Unijuí – de 1996 a 2001, quando me graduei em Administração. Ainda durante a faculdade cancelei um semestre e fiz uma viagem de intercâmbio para Washington, DC, nos EUA. Esta via- gem foi muito importante porque, além de aprimorar os conheci- mentos da língua inglesa, proporcionou crescimento pessoal e, mais tarde, profissional. Com o término da Graduação, senti necessidade de continu- ar os estudos. Fui, então, a Porto Alegre (RS) e ingressei, em 2003, no curso de Mestrado Acadêmico da Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS. Foi um perí- odo de muito estudo e grandes aprendizados, pois, além dos traba- lhos do curso, tive a oportunidade de visitar e conhecer diversas empresas. Conclui o Mestrado em 2005 e, por estar casada e com uma empresa em parceria com meu esposo Jean Tissot em Porto Alegre (RS), decidi não seguir a carreira acadêmica naquele momento. Foi assim até o ano de 2008. Nesse ano nasceu, no dia 8 de março, Dia Internacional da Mulher, minha filha, a Isabella! O nascimento dela fez repensar algumas prioridades e, como ambos somos naturais de Ijuí e temos as famílias aqui, decidimos voltar à terrinha! O bom filho à casa retorna... Velho ditado!!! Mas sempre novo!!! Em agosto de 2008, após 7 anos, voltei a morar em Ijuí. As- sim que cheguei me inseri na empresa da família, a Construtora Pasqualini, na qual atuo como administradora até hoje. Em janei-
  9. 9. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 10 ro de 2009 surgiu a oportunidade de voltar à vida acadêmica, ago- ra como docente, na Unijuí. Esta nova fase tem sido muito gratifi- cante, pois é muito bom poder retornar à instituição em que me formei e agora fazer parte do processo de formação de novos profis- sionais!
  10. 10. EaD 11 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Unidade 1Unidade 1Unidade 1Unidade 1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Esta unidade tem como objetivo introduzir os conceitos de Gestão da Produção de Bens e Serviços. Dessa forma, iremos estudar o que é a Gestão de Operações além de conhe- cer um pouco da sua trajetória histórica. Aprofundando o assunto, vamos entender o que é a Função Produção, quais as suas características, seus objetivos, suas atividades principais e, finalmente, sua relação com as demais áreas da organização. AS SEÇÕES DESTA UNIDADE Seção 1.1 – O Que é a Gestão da Produção de Bens e Serviços Seção 1.2 – Breve Evolução Histórica da Gestão da Produção Seção 1.3 – Função Produção na Organização Seção 1.4 – Atividades da Gestão da Produção Seção 1.5 – Papel Estratégico da Produção e Inter-relação com demais Áreas da Organização Seção 1.1 O Que é a Gestão da Produção de Bens e Serviços Na maioria das vezes a designação de Gestão da Produção ou de Administração da Produção é confundida com a atividade fabril. Ao ouvi-la, logo imagina-se um local cheio de máquinas, pessoas andando de um lado para o outro, produtos sendo fabricados, vagões ferroviários ou caminhões sendo carregados e descarregados e assim por diante. Não resta
  11. 11. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 12 dúvida que tudo isso tem a ver com a Gestão da Produção, mas a imagem é incompleta. Bancos, hospitais, escolas, aeroportos, que são todas atividades classificadas como serviços, têm também a ver com os conceitos e técnicas que iremos explorar. Gestão da Produção é a atividade de gerenciamento de recursos escassos e processos que produzem e entregam bens e serviços, visando a atender a necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Toda organização, vise ela o lucro ou não, tem dentro de si uma função de produção, pois gera algum “pacote de valor” para seus clientes que inclui algum composto de produtos e serviços, mesmo que, dentro da organização, a função de produção não tenha este nome. Pode-se declarar que a Gestão da Produção é, acima de tudo, um assunto prático que trata de problemas reais, pois tudo que vestimos, comemos e utilizamos passa, de alguma maneira, por um processo produtivo (Slack et al, 2008). Organizar este processo eficaz e eficientemente é o objetivo da Gestão da Produção de Bens e Serviços. Seção 1.2 BreveEvolução Histórica da Gestão da Produção A função produção acompanha o homem desde a sua origem. Quando polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção. Nesse primeiro estágio, as ferramentas e utensílios eram utili- zados exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comércio, mesmo que de troca ou escambo. Com o passar do tempo, muitas pessoas revelaram-se extremamente habilidosas na produção de certos bens e passaram a produzi-los conforme solicitação e especificações apresentadas por outras pessoas. Surgiram assim os primeiros artesãos e a primeira forma de produção organizada, posto que os artesãos determinavam prazos de entrega, conseqüente- mente estabelecendo prioridades, atendiam especificações preestabelecidas e fixavam pre-
  12. 12. EaD 13 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS ços para suas encomendas. A produção artesanal também evoluiu. Os artesãos, diante do grande número de encomendas, começaram a contratar ajudantes, que inicialmente faziam apenas os trabalhos mais grosseiros e de menor responsabilidade, e, à medida que aprendi- am o ofício, tornavam-se novos artesãos. Em 1776 James Watt vendeu seu primeiro motor a vapor na Inglaterra (instalado, inicialmente, em fábricas de artefatos de ferro e aço), disparando assim a chamada Primeira Revolução Industrial e substituindo, gradativamente, o produção artesanal. De acordo com Correa (2003), esta Primeira Revolução Industrial mudou completamente a face da indús- tria, com uma crescente mecanização das tarefas anteriormente executadas de forma ma- nual. Avanços tecnológicos importantes facilitaram a substituição de mão-de-obra por ca- pital e permitiram o desenvolvimento de economias de escala, tornando interessante o esta- belecimento de “unidades fabris”. A Figura 1 retrata bem esta mudança na face da indústria; ela mostra Charles Chaplin no filme “Tempos Modernos”, no qual representa um operário que fica alienado pelo traba- lho cada vez mais mecanizado. Figura 1: Charles Chaplin no filme Tempos Modernos Fonte: <www.images.google.com.br>.
  13. 13. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 14 Com isso surgem novos conceitos como: – padronização dos produtos; – padronização dos processos de fabricação; – treinamento e habilitação da mão-de-obra direta; – criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão; – desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção; – desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro; – desenvolvimento de técnicas de vendas. Muitos destes conceitos que hoje parecem óbvios, não o eram na época. O conceito de padronização de componentes, por exemplo, introduzido por Eli Whitney, em 1790, quando conduziu a produção de mosquetes com peças intercambiáveis, forneceu uma grande van- tagem operacional aos exércitos. Teve início o registro, por meio de desenhos e croquis, dos produtos e processos fabris, surgindo a função de projeto de produto, de processos, de insta- lações, de equipamentos, etc. No fim do século 19 surgiram, nos Estados Unidos, os trabalhos de Frederick Taylor. Taylor era um estudioso das formas de aumentar a produtividade em processos produtivos. Sua intenção era claramente ligada à eficiência: fazer mais produtos com menos recursos. Para tanto, desenvolveu a chamada Administração Científica, que consiste basicamente em quebrar as tarefas em subtarefas elementares e trabalhar excessivamente para tornar cada uma dessas tarefas mais eficiente. A Figura 2 apresenta as principais idéias de Taylor.
  14. 14. EaD 15 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Figura 2: Princípios da Administração Científica de Taylor – original de 1911 Fonte: Adaptação de Correa (2003, p. 41). Segundo Martins e Laugeni (1999), a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possível é, ainda hoje, o tema central em todas as organizações, alterando-se apenas as técnicas utilizadas. Na década de 10, Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os métodos e processos produtivos até então existentes. Surge o conceito de produção em mas- sa, caracterizado pela produção de grandes volumes de produtos extremamente padroniza- dos e introduzindo alguns conceitos, como: – linha de montagem; – posto de trabalho; – estoques intermediários;
  15. 15. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 16 – monotonia do trabalho; – arranjo físico ou layout; – balanceamento de linha; – produtos em processo; – motivação; – sindicatos; – manutenção preventiva. A idéia de Ford era de construir carros não somente para pessoas ricas, mas para qual- quer trabalhador. Dessa idéia surgiu o modelo Ford T, conforme mostra a figura a seguir: Figura 3: Ford T Fabricado em 1908 Fonte: <www.webmotors.com.br>. Tedlow (2002, apud Correa, 2003, p. 46) cita uma declaração de Ford que demonstra bem a idéia que norteava suas ações no início de sua carreira como fabricante de carros: Construirei um carro para as grandes massas, feito com os melhores materiais, pelos melhores homens que puderem ser contratados e seguindo os projetos mais simples que a moderna enge- nharia puder conceber [...] de preço tão baixo que qualquer homem que ganhe um bom salário seja capaz de possuir – e de desfrutar com a sua família a benção das horas de prazer nos grandes espaços abertos da natureza.
  16. 16. EaD 17 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a quali- dade e, em razão da padronização, os produtos eram bem mais uniformes. O conceito de produção em massa e as técnicas produtivas dele decorrentes predominaram até meados da década de 60, quando surgiram novas técnicas produtivas que vieram a caracterizar a chamada produção enxuta. A produção enxuta introduziu, entre outros, os seguintes conceitos: – just-in-time; – kanban; – fluxo e nivelamento da produção; – eliminação de desperdícios; – células de produção; – melhoria contínua; – benchmarking. Ao longo desse processo de modernização da produção, cresce em importância a figu- ra do cliente, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfação do consumidor é que tem levado as organizações a se atualizarem com novas técnicas de produção, cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. É tão grande a atenção dispensada ao cliente que este, em muitos casos, já especifica em detalhes o “seu” produto, sem que isso atrapalhe os processo de produção, tamanha a flexibilidade. Assim, estamos caminhando para a produção customizada, que, sob certos aspectos, é um retorno à produ- ção artesanal, sem a figura do artesão, mas aliada às modernas técnicas e tecnologias da produção em massa e da produção enxuta.
  17. 17. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 18 Seção 1.3 Função Produção na Organização A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua existência. Ela não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Todas as organizações possuem outras funções com suas responsabilidades específicas. Embora essas funções tenham sua cota a executar nas atividades da organização, são (ou devem ser) ligadas à função produção por objetivos organizacionais comuns. Slack et al (2008) colocam que, embora diferentes organizações possam definir estru- turas organizacionais e funções distintas, basicamente as principais funções de uma orga- nização, além da de produção, são: – a função marketing; – a função contábil-financeira; – a função desenvolvimento de produtos/serviços. Além disso, destacam as seguintes funções de apoio, que suprem e apóiam a de pro- dução: – a função recursos humanos; – a função compras; – a função engenharia/suporte técnico. O quadro a seguir apresenta algumas das principais atividades de cada função. Com- plete o quadro com os dados da organização que você trabalha ou que você conhece!
  18. 18. EaD 19 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Quadro 1: Atividades das Funções de Algumas Organizações Fonte: Adaptação de Slack et al, 2008, p. 33. 1.3.1 – MODELO DE TRANSFORMAÇÃO “INPUT – TRANSFORMAÇÃO – OUTPUT” Qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Por trans- formação entende-se o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir outputs. Os recursos de input podem ser classificados como de trans- formação (instalações e funcionários), que agem em direção aos recursos transformados (materiais, informações e clientes) que são, de algum modo, modificados pela produção. Input Significa “entradas”. Outputs Significa “saídas”.
  19. 19. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 20 Já os outputs são um composto de bens e serviços, embora algumas operações sejam produtoras de bens puros ou de serviços puros. Assim sendo, qualquer atividade de produção pode ser vista conforme o modelo input- tranformação-output, como representado na Figura a seguir. Figura 4: Modelo de Transformação Fonte: Adaptação de Slack et al, 2008, p. 36. O Quadro seguinte apresenta alguns exemplos de operações descritas em termos do modelo de transformação. Analise cada exemplo e preencha o campo em branco com a organização que você trabalha ou que você conhece.
  20. 20. EaD 21 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Quadro 2: Operações Conforme o Modelo de Transformação Fonte: Adaptação de Slack et al, 2008, p. 37. 1.3.2 – TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO Já observamos que as operações são similares entre si na forma de transformar recur- sos de input em output de bens e serviços. Agora veremos algumas diferenças entre as opera- ções e quais suas implicações. Segundo Slack et al (2008), há quatro dimensões que podem ser usadas para distin- guir diferentes operações. São elas: volume de output, variedade de output, variação da de- manda do output e visibilidade ou grau de contato com o cliente envolvido na produção do output. A posição de uma organização em cada uma dessas dimensões determinará muitas das características de sua produção, como sistematização, padronização, repetições, grau de tarefa de processamento assumido individualmente pelos funcionários, flexibilidade e, acima de tudo, o custo unitário da produção de bens e serviços.
  21. 21. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 22 A figura 5 demonstra as implicações para cada uma das quatro dimensões, conhecidas como os 4Vs da Produção: Figura 5: Implicações dos 4Vs da produção Fonte: Adaptação de Slack et al, 2008, p. 52. 1.3.3 – TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO Existem diversas maneiras de apresentar as classificações dos Sistemas de Produção. De modo geral, no entanto, todos os critérios que servem como base para as classificações relacionam-se com os elementos do modelo: input à processo de transformação à output. Embora Slack et al (2008) diferenciem a produção de uma indústria da operação de um serviço, o tipo de produção em ambos os casos é baseado no tipo de processo de transfor- mação, e este é diferenciado com base na relação volume x variedade.
  22. 22. EaD 23 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Para a indústria manufatureira os autores destacam cinco tipos de produção: a) Processos de Projeto: quando cada produto tem recursos dedicados exclusivamente para ele e são bastante customizados. Além disso, os períodos de manufatura são longos. Exem- plos: a construção de navios, do túnel sobre o Canal da Mancha, etc. b) Processos de Jobbing: possuem uma alta variedade de tipos de produtos e baixos volumes de produção e cada produto deve compartilhar os recursos de operação com diversos outros. Os processos de jobbing produzem mais itens e na maioria das vezes menores se comparados aos processos de projeto. Os exemplos são: restauradores de móveis, alfaia- tes, gráfica que produz ingressos, etc. c) Processos em Lotes ou Bateladas: neste tipo de processo as operações acabam se repetin- do, pelo menos enquanto se produz o lote e o grau de variedade é menor do que nos processos de jobbing. Exemplos: a produção de alimentos congelados, de peças para au- tomóveis, de roupas, etc. d) Processos de Produção em Massa: são processos quase ininterruptos, com alto volu- me de produção e variedade estreita. Cada produto deve compartilhar os recursos de operação com diversos outros. Os exemplos são: automóveis, TVs, eletrodomésticos, CDs, etc. e) Processos Contínuos: produzem maiores quantidades e menores variedades se compara- dos aos processos de produção em massa e tem como exemplos: as indústrias petroquímicas, de eletricidade, as siderúrgicas, etc.
  23. 23. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 24 A Figura 6 demonstra a relação de cada tipo de processo de produção da manufatura conforme as dimensões volume e variedade de produção. Figura 6: Tipos de produção na manufatura Fonte: Adaptação de Slack et al, 2008, p. 129. No caso dos serviços, os mesmos autores classificam três tipos de produção: a) Serviços Profissionais: são baseados nas pessoas, não em equipamentos e orientados para o processo. São altamente customizados e, por isso, muito tempo de pessoal é despendido no atendimento. O pessoal de contato com o cliente possui considerável autonomia e os principais exemplos são: consultores, advogados, arquitetos, cirurgiões, engenheiros, etc. b) Serviços de Massa: possuem muitas transações de clientes, menor customização e o tem- po de pessoal envolvido no trabalho é limitado. São baseados em equipamentos e orien- tados para o produto. O pessoal, em geral, não-profissional, provavelmente tem uma divisão de trabalho precisamente definida. Exemplos: supermercados, aeroportos, servi- ços de telecomunicações, livrarias, emissoras de TVs, polícia, etc. c) Lojas de Serviços: neste caso, o serviço é proporcionado por meio de combinações de atividades dos escritórios da linha de frente e da retaguarda, pessoas, equipamentos e ênfase no produto/processo. Exemplos: bancos, shopping-centers, lojas comerciais, alu- guel de carros, hotéis, escolas, etc. BAIXO ALTO VOLUME ALTA BAIXA V A R I E D A D E PROJETO JOBBING LOTE OU BATELADA EM MASSA CONTÍNUO
  24. 24. EaD 25 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS A Figura 7 demonstra a relação de cada tipo de processo de produção de serviços em relação às dimensões volume e variedade de produção. Figura 7: Tipos de Produção de Serviços Fonte: Adaptação de Slack et al, 2008, p. 131. Seção 1.4 Atividades da Gestão da Produção De modo geral, podemos dizer que os gestores da produção possuem responsabilida- des diretas por algumas atividades e responsabilidades indiretas por outras. Entre as responsabilidades diretas estão: – o entendimento dos objetivos estratégicos da produção, ou seja, saber o que se está ten- tando atingir; – o desenvolvimento de uma estratégia de produção, ou seja, desenvolver um conjunto de princípios que orientem as tomadas de decisão em direção aos objetivos da organização a longo prazo; BAIXO ALTO VOLUME ALTA V A R I E D A D E SERVIÇOS PROFISSIONAIS LOJAS DE SERVIÇOS SERVIÇOS DE MASSA BAIXA
  25. 25. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 26 – a elaboração de um projeto de produtos, serviços e processos de produção, ou seja, definir a forma física, o aspecto e a composição física dos produtos, serviços e processos; – o planejamento e o controle da produção, ou seja, decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto; – a melhoria do desempenho da produção, ou seja, sempre procurar uma maneira de fazer melhor. Dentre as responsabilidades indiretas estão: – informar as demais áreas da organização sobre as oportunidades e as restrições fornecidas pela capacidade instalada da produção; – discutir com as demais áreas sobre como os planos da produção e os demais planos da organização podem ser modificados para benefício geral; – encorajar as demais áreas a dar sugestões para que a função produção possa prestar me- lhores “serviços” a estas áreas. Seção 1.5 Papel Estratégico da Produção e Inter-relação com Demais Áreas da Organização A estratégia de uma organização ou de seus departamentos é o padrão global de deci- sões e ações que posicionam a organização em seu ambiente. Dentro desta definição, pode- mos identificar diferentes níveis que constituem a hierarquia das estratégias. A estratégia corporativa define os objetivos para seus diferentes negócios; a estratégia do negócio define os objetivos para suas diversas funções ou partes e a estratégia funcional define os objetivos para a contribuição das funções à estratégia do negócio.
  26. 26. EaD 27 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Para qualquer organização que deseja ser bem-sucedida a longo prazo, a contribuição da função produção é vital, pois ela dá à organização uma “vantagem baseada em produ- ção”. Isso é possível mediante cinco objetivos de desempenho básicos, conforme a Figura demonstra a seguir: Figura 8: Cinco Objetivos de Desempenho Fonte: Adaptação de Slack et al, 2008, p. 93. Além disso, a função produção também exerce os seguintes papéis dentro de uma organização: – como apoiadora da estratégia global da organização. Faz isso desenvolvendo os recursos de produção de maneira a torná-los apropriados, qualquer que seja a estratégia escolhida. – como implementadora das estratégias organizacionais. A produção deve assegurar que a estratégia da organização realmente funcione na prática; – como líder da estratégia. Isso significa que a função produção deve fornecer à organização todos os aspectos de desempenho que ela necessita para garantir seus objetivos (compe- titivos) a longo prazo.
  27. 27. EaD 29 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Unidade 2Unidade 2Unidade 2Unidade 2 SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS E DOS CIDADÃOS Considerando que tanto a satisfação dos funcionários quanto a satisfação dos cida- dãos é de extrema importância para a Gestão Pública, esta Unidade traz os conceitos da Qualidade. Primeiramente discutiremos sobre o que é Qualidade e, logo após, explanaremos sobre os chamados “Pioneiros da Qualidade”, ou seja, pessoas que inovaram em seus negócios e introduziram novos conceitos e atitudes que hoje são reconhecidas como qualidade. Poste- riormente estudaremos a Gestão da Qualidade Total, o Sistema de Gestão da Qualidade, as Normas ISO e as principais práticas da Qualidade. Por fim, analisaremos a Gestão da Qualidade sob a ótica do setor público. AS SEÇÕES DESTA UNIDADE Seção 2.1 – A Questão da Qualidade Seção 2.2 – Os “Pioneiros da Qualidade” Seção 2.3 – Definições de Qualidade Seção 2.4 – A Gestão da Qualidade Total – TQM Seção 2.5 – A Gestão da Qualidade no Setor Público
  28. 28. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 30 Seção 2.1 A Questão da Qualidade A Qualidade é entendida normalmente como um atributo de produtos ou serviços, mas pode referir-se a tudo o que é feito pelas pessoas: trata-se da qualidade de um carro, do serviço prestado por um hospital, do ensino provido por uma escola, ou do trabalho de um dado funcionário ou departamento. O conceito de que a qualidade é importante surgiu de maneira bastante forte na déca- da de 70, com o renascimento da indústria japonesa que, seguindo os preceitos do consultor americano W. E. Deming, fez da qualidade uma arma para a vantagem competitiva. Esse aspecto torna-se tão importante que, já em 1980, os fabricantes de veículos japoneses, até então insignificantes no mercado da indústria automobilística perto dos grandes fabrican- tes americanos, tornam-se extremamente competitivos no mercado, criando dificuldades de venda para os veículos dos demais fabricantes mundiais. Um excelente projeto e um alto e consistente nível de qualidade aliados a preços com- petitivos e a condições de bons serviços pós-venda, fizeram com que os japoneses conquis- tassem fatias expressivas de diferentes mercados de produtos. Nos dias atuais a qualidade faz parte do gerenciamento de praticamente todo tipo de organização, pois não há como sobreviver no mercado sem qualidade (Martins; Laugeni, 1999). Seção 2.2 Os “Pioneiros da Qualidade” Alguns pesquisadores e consultores de empresas foram os pioneiros da Qualidade. Hoje, as técnicas utilizadas para a Gestão da Qualidade englobam, de alguma forma, um pouco do que cada um desses pioneiros desenvolveu.
  29. 29. EaD 31 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Armand Feigenbaum fazia Doutorado no Massachusetts Institute of Technology (MIT) nos anos 50 quando preparou a primeira edição de seu livro Total Quality Control – TQC – em português, Controle da Qualidade Total. Slack et al (2008) dizem que, para Feigenbaum, TQC é um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o servi- ço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam à satisfação do consumidor. Embora tenha sido publicado nos Estados Unidos, foram os japoneses que primeiro coloca- ram em prática o conceito de TQC e, conseqüentemente, popularizaram a sigla TQM – Total Quality Management – Administração da Qualidade Total. Figura 1: Armand Feigenbaum Fonte: <www.images.google.com.br>. William Edward Deming, considerado, no Japão, o pai do controle de qualidade, afir- mou que a qualidade começa com a alta administração e é uma atividade estratégica. Para Deming, a qualidade e a produtividade aumentam à medida que a variabilidade ou imprevisibilidade do processo diminui (Slack et al, 2008). Figura 2: William E. Deming Fonte: <www.images.google.com.br>.
  30. 30. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 32 Joseph M. Juran também foi educador-chave para a administração da qualidade ja- ponesa. Slack et al (2008) relatam que Juran tentou fazer com que as organizações mudas- sem a visão tradicional de qualidade como “atendimento às especificações” para uma visão mais voltada ao usuário, criando a expressão “adequação ao uso”. Apontou que um produ- to perigoso podia atender às especificações, mas não estaria adequado ao uso. Figura 3: Joseph M. Juran Fonte: <www.images.google.com.br>. Kaoru Ishikawa, baseado nos trabalhos de Feigenbaum, Deming e Juran, recebeu crédito como criador do conceito de círculos da qualidade e dos diagramas de causa e efeito. Via a participação do trabalhador como chave para a instituição bem-sucedida de TQM e acreditava que os círculos da qualidade eram veículos importantes para realizar isso (Slack et al, 2008). Figura 4: Kaoru Ishikawa Fonte: <www.images.google.com.br>.
  31. 31. EaD 33 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Genichi Taguchi foi diretor da Academia Japonesa de Qualidade e estava preocupado com a qualidade da Engenharia, mediante a otimização do design do produto (Slack et al, 2008). Figura 5: Genichi Taguchi Fonte: <www.images.google.com.br>. Philip B. Crosby procurou destacar os custos e benefícios da instituição de programas de qualidade a partir do programa zero defeito, no qual acreditava poder reduzir o custo total de qualidade (Slack et al, 2008). Figura 6: Philip B. Crosby Fonte: <www.images.google.com.br>.
  32. 32. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 34 Seção 2.3 Definições de Qualidade De acordo com Martins e Laugeni (1999), apesar de existirem diferentes definições de qualidade, as mais relevantes são: – definição transcendental, na qual a qualidade é constituída de padrões elevadíssimos, universalmente reconhecidos; – definição focada no produto, em que a qualidade é constituída de variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados; – definição focada no usuário, quando a qualidade é entendida como adequação ao uso, ou seja, o produto é o que o cliente compra, não o que a organização quer vender; – definição focada na fabricação, com a qualidade entendida como a adequação às normas e às especificações, buscando melhorias nas técnicas de projeto de produto e de processos; – definição focada no valor, na qual a qualidade é uma questão de o produto ou o serviço ser adequado com relação ao uso e ao preço. Seção 2.4 A Gestão da Qualidade Total – TQM A Gestão da Qualidade Total – TQM (Total Quality Management) – é uma filosofia integrada de gestão e um conjunto de práticas que enfatiza, segundo Moreira (2002): – a melhoria contínua; – a busca pelo atendimento das necessidades do cliente;
  33. 33. EaD 35 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS – o pensamento de longo prazo; – a eliminação de refugo e retrabalho; – o envolvimento do trabalhador; – o trabalho em equipe; – novos projetos do processo; – benchmarking; – a análise e solução de problemas pelos empregados; – a medida de resultados e relacionamento próximo com os fornecedores. 2.4.1 – SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE – SGQ Um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é um sistema de bom senso e bem docu- mentado que assegura consistência e aperfeiçoamento de práticas de trabalho, incluindo os produtos e serviços produzidos (BSI, 2009). Pode ser empregado em qualquer tipo de organização, seja pública ou privada. Cada organização, entretanto, deve elaborar seu SGQ a partir da análise de suas necessidades. Segundo Slack et al (2008), a elaboração e sistematização de um SGQ passa por 4 níveis: 1) Manual da Qualidade da Organização, que é o documento fundamental que fornece um resumo da política de administração da qualidade e do sistema de qualidade, acompa- nhado dos objetivos da empresa e sua organização; 2) Manual de Procedimentos, que descreve as funções do sistema, a estrutura e as responsa- bilidades de cada departamento; 3) Instruções de Trabalho, que são especificações e métodos detalhados para o desempenho das atividades; 4) Banco de Dados que contém os demais documentos de referência, que são formulários, modelos, desenhos, informações, etc.
  34. 34. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 36 Os SGQs devem ser baseados em normas, e a série ISO é a norma mais usada, pois fornece uma estrutura para um Sistema de Gestão da Qualidade. 2.4.2 – O QUE É NORMA ISO? A International Organization for Standardization – ISO – é uma federação mundial de órgãos nacionais de normalização, que tem por objetivo preparar e emitir normas técnicas visando a uniformizar requisitos a serem adotados em contratos de fornecimento de materi- ais e serviços, que representem e traduzam o consenso mundial. A série ISO 9000 constitui-se de um grupo de normas desenvolvidas para fornecer uma estrutura na qual um SGQ pode ser efetivamente baseado. Essas normas são genéricas e independentes do setor industrial ou econômico, cabendo às empresas que concebem ou instituem um sistema da qualidade levar em conta suas diferentes necessidades, seus produ- tos ou serviços fornecidos, processos e práticas específicas. A forma de se organizar um SGQ depende de cada empresa, mas é preciso cumprir os requisitos mínimos dessas normas quan- do quiser se certificar. Esta série de normas traduz o estágio de organização das empresas, sedimenta maior confiança nas relações cliente/fornecedor e na imagem da organização. Não se pode esque- cer, no entanto, que o sucesso de uma empresa está na competitividade de seus produtos e não no reconhecimento de um dado sistema. A certificação significa empresa organizada, devendo ser entendida como uma conseqüência e não um fim em si mesma (Alberton, 1999). O grupo de normas ISO 9000 foi revisado em dezembro de 2000 e inclui as seguintes seções principais (BSI, 2009): 1. Sistema de Gestão da Qualidade – uma organização necessita assegurar que estabeleceu o que são seus processos, como eles interagem um com o outro, que recursos são exigidos para fornecer o produto e como os processos são medidos e melhorados. Isto estabelecido, é criado um sistema para o controle da documentação junto com o Manual da Qualida- de para cuidar dos registros.
  35. 35. EaD 37 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS 2. Responsabilidade de Gestão – a gestão no nível mais alto da organização necessitará ser conhecedora desta seção importante da norma. É responsabilidade deles acertar as polí- ticas, objetivos e revisões de sistemas, assim como comunicar a efetividade destes dentro da organização. 3. Gestão de Recursos – mais ênfase foi dada aos recursos das necessidades da organização para assegurar que os clientes recebam o que foi acordado. Isto envolve não somente pessoas, mas também recursos físicos, como áreas de equipamentos e qualquer serviço de suporte requerido. 4. Realização do Produto – esta seção oferece os processos que são necessários para forne- cer o produto/serviço. Estes processos abrangem atividades como tomar instruções de clientes, o projeto e desenvolvimento dos produtos, a aquisição de materiais e serviços e a entrega de produtos e serviços. 5. Análise de Medidas e Melhoramento – cumprindo as medidas dos produtos e a satisfação dos clientes, o sistema de gestão procura assegurar um melhoramento contínuo dos siste- mas, o que é vital para a sua gestão. Aliada à família ISO 9000 está a ISO 14.000, que trata da Gestão Ambiental, forne- cendo ferramentas e estabelecendo um padrão de Sistema de Gestão Ambiental no qual a organização mobiliza-se interna e externamente na conquista da qualidade ambiental. 2.4.3 – PRINCIPAIS PRÁTICAS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL a) Programa Defeito Zero O Programa Defeito Zero foi criado por Philip Crosby. Para o desenvolvimento deste programa são necessárias 14 etapas (Martins; Laugeni, 1999): 1) envolvimento da alta direção da organização; 2) estabelecimento de um grupo para o Programa Zero Defeito;
  36. 36. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 38 3) identificação do nível atual de qualidade da organização; 4) estruturação e obtenção dos custos da qualidade; 5) atuação na cultura da empresa visando o comprometimento de todos para com a qua- lidade; 6) estabelecimento de um sistema de ações corretivas para os principais problemas de qualidade; 7) desenvolvimento do Programa Zero Defeito; 8) treinamento dos envolvidos; 9) estabelecimento de metas de qualidade; 10) instituição oficial do programa dentro da empresa; 11) identificação e remoção das causas dos erros; 12) premiação das metas alcançadas; 13) estabelecimento de grupos de qualidade na alta direção da empresa; 14) recomeço do ciclo. b) Roda da Qualidade ou Ciclo PDCA Foi desenvolvido por William Deming e parte de 14 princípios para a melhoria da qua- lidade (Martins; Laugeni, 1999): 1 – educar e desenvolver o pessoal; 2 – instituir a nova filosofia de não aceitar defeitos; 3 – cessar a dependência da inspeção; 4 – diminuir o número de fornecedores (um para cada peça) e não comprar pelo preço, mas pelo custo do sistema; 5 – melhorar constantemente o sistema de produção e serviço; 6 – adotar treinamento no trabalho;
  37. 37. EaD 39 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS 7 – formar liderança; 8 – eliminar o medo; 9 – romper barreiras interdepartamentais; 10 – eliminar metas desnecessárias e inconsistentes; 11 – estabelecer padrões adequados; 12 – fazer com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho; 13 – desenvolver programas para o melhor desenvolvimento do pessoal; 14 – colocar todos para trabalhar para o atingimento das metas. Martins e Laugeni (1999) ainda apresentam que, com relação à solução de problemas, Deming desenvolveu a chamada roda da qualidade ou ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act): – Plan (Planejar) – o time seleciona um processo ou atividade que necessite de melhoria. Após a avaliação adequada, inclusive com relação à viabilidade econômico-financei- ra, é desenvolvido um plano com medidas claras para a obtenção de melhoria. – Do (fazer) – o time efetiva o plano elaborado e acompanha seu progresso. – Check (verificar) – o time analisa os dados obtidos na execução do plano e eventualmen- te o reavalia. – Act (agir) – caso tenha obtido sucesso, o novo processo é documentado e se transforma em um novo padrão. A Figura a seguir demonstra como funciona na prática o ciclo PDCA. Na primeira etapa Plan (planejar) localiza-se os problemas e se estabelece metas e planos de ação. De- pois, na etapa Do (fazer), deve-se colocar o planejamento em prática, ou seja, conduzir a execução do plano. Posteriormente na etapa Check (verificar), é importante verificar se os planos e as metas propostas estão sendo atingidos. Por fim, a etapa Act (agir) tem como objetivo corrigir o que não está de acordo com o que foi planejado e tornar padrão o que está dentro do que foi planejado, isso com base em treinamentos.
  38. 38. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 40 Figura 7: Ciclo PDCA Fonte: <www.images.google.com.br>. c) Benchmarking O benchmarking é um processo que avalia os produtos ou serviços da organização ante os líderes de mercado, comparando-os e buscando chegar aos mesmos parâmetros da empresa líder (Martins; Laugeni, 1999). d) Projeto do Produto As organizações devem atualizar seus produtos e serviços para que se mantenham competitivos dentro do mercado, tomando o devido cuidado para que estas atualizações resultem em ganhos para os clientes e para ela mesma. Como exemplo podemos citar um novo processo de atendimento e um melhor treinamento de pessoal, que podem diminuir o tempo de espera para atendimento em bancos (Martins; Laugeni, 1999). e) Desdobramento da Função Qualidade – QFD – Quality Function Deployment Este processo consiste em traduzir as necessidades do cliente para cada estágio de elaboração do produto ou serviço. A chamada “casa da qualidade” é o instrumento adotado para o QFD e é construída respondendo-se a seis perguntas-chave (Martins; Laugeni, 1999; Correa, 2003):
  39. 39. EaD 41 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS 1) Voz do cliente: Que atributos o cliente acha importante para o produto ou serviço? 2) Análise da concorrência: Como nos situamos com relação a nossos concorrentes quan- to aos itens enumerados pelos clientes? 3) Voz da engenharia: Que características de engenharia afetam um ou mais atributos identificados pelos clientes? 4) Correlação: Que tipo de correlação existe entre o que os clientes desejam e o que a engenharia quer? 5) Comparação técnica: Como nosso produto se comporta diante dos produtos da concor- rência? 6) Inter-relações: Quais são as inter-relações potenciais do projeto? f) Diagrama de Ishikawa ou Causa-Efeito Este diagrama identifica em que e como os fatores material, mão-de-obra, máquinas, método de trabalho e outros influenciam a ocorrência de um problema ou o desempenho de um processo (Correa, 2003). Seção 2.5 A Gestão da Qualidade no Setor Público A difusão dos conceitos da Qualidade no Brasil iniciou com o lançamento do Programa Brasileiro da Qualidade e Pro- dutividade (PBPQ) em 1990. Na gestão pública, entretanto, somente alguns anos mais tarde e em função das diferenças nos níveis de produtividade entre as organizações públicas e privadas, é que surgiu a preocupação com a qualidade (Alberton, 1999).
  40. 40. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 42 Em 1996 o Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (Mare) elaborou o Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública baseado no PBQP, con- cebido como instrumento básico da modernização da gestão pública. O objetivo do Mare era desenvolver uma metodologia básica de instauração da qualidade, que envolvia uma sensibilização inicial, a realização do planejamento estratégico e da qualidade, a execução, que é o momento de transformar objetivos em resultados, e um sistema de auditorias para verificação do cumprimento do planejado. O Mare, entretanto, foi extinto em 1999. Desde 2001 as funções do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP) e do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) são de responsabilidade do Movimento Brasil Competitivo (MBC). Reconhecido como uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (Oscip) está voltado ao estímulo e ao fomento do desenvolvimento da sociedade brasileira e tem como objetivo principal viabilizar projetos que visam o aumen- to da competitividade das organizações e da qualidade de vida da população. Segundo Jorge Gerdau Johannpeter, presidente fundador do MBC, o objetivo deste é “promover um aumento radical da competitividade das organizações privadas e públicas brasileiras, de maneira sustentável, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da população” (MBC, 2009). Parceiro do MBC, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), instituído desde 2005, é exclusivamente voltado para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do país. O GesPública é considerado o mais arrojado programa de política pública formulado para a gestão, pois: a) É essencialmente Público: é uma política formulada a partir da premissa de que a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente e comparada com padrões inter- nacionais de qualidade em gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública. Assim, a qualidade da gestão pública tem que ser orientada para o cidadão, e se desenvolver dentro do espaço constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da lega- lidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência.
  41. 41. EaD 43 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS b) É focado em Resultados: sair do serviço à burocracia e colocá-la a serviço do resultado tem sido o grande desafio do GesPública e dos programas que o precederam. Entenda-se por resultado para o setor público o atendimento total ou parcial das demandas da soci- edade traduzidas pelos governos em políticas públicas. Neste sentido, a eficiência e a eficácia serão tão positivas quanto a capacidade que terão de produzir mais e melhores resultados para o cidadão (impacto na melhoria da qualidade de vida). c) É Federativo: a base conceitual e os instrumentos do GesPública não estão limitados a um objeto específico a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento, tribu- tação, fiscalização, etc). Aplicam-se a toda a administração pública em todos os poderes e esferas de governo. Essa generalidade na aplicação e a estratégia do Programa de for- mar uma rede de organizações e pessoas voluntárias – a Rede Nacional de Gestão Públi- ca – fez com que, pouco a pouco, o GesPública fosse demandado por órgãos e entidades públicos não pertencentes ao Poder Executivo Federal. Essa dimensão federativa viabilizou, inclusive, que órgãos de outros poderes e esferas de governo assumissem a coordenação regional do Programa. A qualidade apresenta-se como condição para a permanência das empresas no merca- do. Da mesma forma, o setor público, como prestador de serviços à sociedade, tem por obri- gação melhorar o seu desempenho por meio da Qualidade. Percebe-se o esforço do governo, porém sabe-se que para mudar a Qualidade é necessário uma transformação na cultura organizacional das instituições públicas, a fim de possibilitar mudança de comportamentos e atitudes. Isso é possível por meio de treinamento constante e muito comprometimento por parte dos líderes que comandam estas instituições (Alberton, 1999). 2.5.1 – RECONHECIMENTO DA QUALIDADE NA GESTÃO PÚBLICA Em 1998 foi instituído o Prêmio Qualidade do Governo Federal (PQGF), com a finali- dade de reconhecer e premiar as organizações públicas que comprovem alto desempenho institucional, com qualidade em gestão.
  42. 42. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 44 Após cinco ciclos de premiação, o PQGF ampliou seu escopo de atuação e passou de um prêmio exclusivo para o poder executivo para um prêmio aberto a todas as organizações públicas brasileiras e, de um prêmio destinado a reconhecer as organizações a caminho da excelência, para um prêmio destinado a reconhecer as organizações públicas de classe mun- dial. Em função disso, o PQGF passou a se chamar Prêmio Nacional da Gestão Pública (PNGP). Pesquisa: Procure quais foram as organizações públicas premiadas no último ciclo do Prêmio e identifique o porquê de suas premiações.
  43. 43. EaD 45 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Unidade 3Unidade 3Unidade 3Unidade 3 LOCALIZAÇÃO E RE-LOCALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL NA PRODUÇÃO DE BENS E/OU DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS Esta unidade tem como objetivo explicitar o grau de complexidade relacionado ao estudo da localização e/ou re-localização de unidades organizacionais produtoras de bens e/ou prestadoras de serviços no contexto da gestão de empreendimentos. AS SEÇÕES DESTA UNIDADE Seção 3.1 – Origem dos Conceitos e Instrumentos Seção 3.2 – Perspectivas de Localização e Investimentos Seção 3.3 – Finalidades, Contextos e Complexidade da Localização Seção 3.4 – Passos e Níveis de Decisão Seção 3.5 – Principais Técnicas de Estudo da Localização Seção 3.1 Origem dos Conceitos e Instrumentos Como veremos, a maior parte dos conceitos e instrumentos é adaptada da gestão em- presarial, cuja finalidade é sabida: geração de lucro com o desenvolvimento da atividade a que se propõe. Já as unidades públicas produtoras de bens e/ou prestadoras de serviços não são regidas por esta finalidade, embora a racionalização e a responsabilidade no desenvol- vimento das atividades desenvolvidas também sejam fatores presentes.
  44. 44. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 46 Seja como for, no estudo da localização (ou re-localização) organizacional nenhum procedimento pode garantir que se tenha escolhido o melhor local sob todos os aspectos. O principal desafio neste contexto é escolher o local menos desastroso. Esta afirmação induz, de certa forma, à idéia de que um estudo para instalação de uma organização qualquer envolve um grau de complexidade considerável, uma vez que traduz as dificuldades de concluir que um determinado local é perfeito para a localização da referida unidade organizacional. Tomemos como exemplo a localização de postos de pedágio num determinado território, como demonstra a Figura 1. Ao refletir sumariamente sobre as implicações práticas da instala- ção de um posto de pedágio num determinado ponto de uma rodovia, percebemos rapidamente que há uma série de fatores e interesses inter-relacionados que influenciam na sua localização. Figura 1: Localização de Postos de Pedágio no Rio Grande do Sul Fonte: <http://www.daer.rs.gov.br/mapa_pedagio.jpg>. No caso de localização de postos de pedágio, que fatores e interesses inter-relaciona- dos seriam esses? Pense um pouco nisso e liste alguns exemplos.
  45. 45. EaD 47 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Na prática, estudos desta natureza (localização e/ou re-localização) dependem do tipo da organização – pública ou privada –, e de uma série de condicionantes e critérios envol- vendo inúmeras variáveis e características a serem contempladas e que, portanto, não po- dem ser ignoradas, sob pena de correr riscos de chegar a conclusões desastrosas quanto à escolha do “melhor local”. Também é necessário observar a diferença entre a localização de organizações produ- toras de bens e a localização de organizações de prestação de serviços. Enquanto a locali- zação das primeiras depende do ramo de atividade desenvolvido, a localização das unidades de prestação de serviços normalmente está associada à aglomeração e circulação de pesso- as. Tecnicamente considera-se que “bens” podem ser produzidos, armazenados e posterior- mente transportados até os consumidores, enquanto “serviços” são prestados e consumidos simultaneamente. Finalmente, é necessário considerar a dupla dimensão dos assuntos que serão aqui abordados: por um lado a gestão de unidades de produção de bens ou de prestação de servi- ços públicos, e, por outro, a gestão pública relacionada à critérios urbanísticos, legais, tri- butários, de política estratégica, entre outros fatores, de unidades privadas de produção de bens e serviços. Seção 3.2 Perspectivas de Localização e Investimentos A tendência, em termos de investimentos para a instalação de novas unidades organizacionais, sobretudo aquelas ligadas à manufatura, é a de evitar a localização em concentrações urbanas consolidadas devido ao alto custo da área nestes espaços, à difi- culdade de funcionários se locomoverem até o local de trabalho, restrições da legislação urbanística, fatores ambientais, políticas de desenvolvimento urbano, entre outros as- pectos.
  46. 46. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 48 Por outro lado, a tendência na instalação e ou re-localização de unidades prestadoras de serviços segue uma lógica contrária: busca otimizar sua atividade por intermédio da abrangência relacionada à concentração e aglomeração populacional. Outro aspecto que precisa ser levado em consideração em qualquer caso diz respeito à necessidade (futura) de expansão das atividades, levando-se em conta duas alternativas: au- mentar as instalações existentes ou construir ou estabelecer outra unidade em outro local. A primeira alternativa tem a vantagem de diluir, até certo limite, os custos fixos e administrativos, e a segunda melhora a distribuição e permite maior flexibilidade no atendi- mento aos mercados locais. Moreira (1998) alerta que, de qualquer forma, tanto para unidades novas como para aque- las já existentes, as decisões sobre localização levam a um compromisso de longo prazo, especial- mente no caso da produção de bens, que exige grandes projetos, que, se executados, podem durar vários anos. O impacto dessas decisões sobre os custos e as receitas é bastante significativo. Seção 3.3 Finalidades, Contextos e Complexidade da Localização A finalidade do estudo de localização, sob o critério econômico, é encontrar o lugar que permita, pelo menor custo total, prestar serviços ou transformar a matéria-prima em produtos acabados e transportá-los aos consumidores. Assim, o critério decisivo é o compa- rativo entre as diversas localidades sob o ponto de vista econômico. Outros critérios, no entanto, podem ser relevantes, dependendo das especificidades da organização. Assim sendo, a decisão em termos de escolha de uma nova localização organizacional é marcada por um grau de dificuldade importante, envolvendo a avaliação de inúmeros fatores, conduzindo a reflexões eternas nos custos de produção, fonte de maté- ria-prima, desperdício e qualificação de mão-de-obra, custo da expansão, políticas internas e tendências econômicas, entre outras variáveis.
  47. 47. EaD 49 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Neste sentido, de acordo com Slack et al (1997), pode-se destacar dois grupos de fato- res de influência: influência do fornecimento de insumos para a operação e influência da demanda para os serviços. Em relação à influência do fornecimento de insumos (influência sobre os custos), pode- mos elencar fatores como custos de mão-de-obra, quando devemos considerar a produtivida- de da mesma, os custos da terra, os custos de energia – sobretudo no caso de organizações que usam grande quantidade de energia, como produtoras de alumínio –, o custo de transpor- te de insumos e bens produzidos, e fatores de comunidade, que são os que influenciam os custos de uma operação e que derivam do ambiente social, político e econômico do local, como impostos locais, restrições de movimentação de capital, assistência financeira do gover- no, estabilidade política, assistência de planejamento do governo, atividades locais em rela- ção a investimentos estrangeiros, língua, disponibilidade de serviços, histórico de relações trabalhistas, absenteísmo da mão-de-obra, restrições ambientais, entre outros do gênero. Quanto à demanda (influência sobre a receita), podemos citar fatores como a habili- dade da mão-de-obra, como no caso de parques tecnológicos/incubadoras, que se recomen- da posicionar próximos de universidades em função da qualificação dos recursos humanos destas organizações e da demanda de clientes potenciais (universitários), a imagem do local em si, citando o caso dos ternos de Savile Row (famosa rua em Londres notabilizada por ternos de qualidade) ou roupas de Milão, a adequação do local ao tipo de negócio pretendi- do, como no caso da instalação de um hotel luxuoso focado no turismo, o qual, logicamente, deve ser pensado em local paradisíaco, e a conveniência para clientes, citando o caso típico de um hospital, que deve posicionar-se próximo ao público a ser atendido. O exemplo de uma decisão importante no mundo empresarial, citado por Slack et al (1997), deu-se quando da definição de um novo projeto para a Eurodisney. A despeito das experiências bem-sucedidas na Califórnia, Flórida e Japão (1983), a Walt Disney Corporation esteve diante de um dilema quanto à decisão de construir um parque temático na Europa, ou seja, construir castelos falsos num continente cheio de castelos verdadeiros. Uma vez escolhida a Europa, dois locais passaram a ser objetos de análise: a Espanha e a França. A Espanha possui melhor clima, mas a França possui mais fácil acesso, melhor infra-estrutura, área de menor valor e isenção de impostos, fatores que pesaram a favor desta. Um fator não previsto foi a hostilidade dos meios de comunicação franceses, acusando o empreendimento de “agressão cultural” ou “imperialismo cultural”.
  48. 48. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 50 Outro exemplo importante de localização é o grande volume de investimentos japone- ses no Reino Unido. De um total de 700 grandes empresas japonesas na Europa, 200 estão no Reino Unido, 120 na França, 110 na Alemanha, 60 na Espanha e as demais 210 nos outros países. Algumas possíveis razões para esta tendência dizem respeito ao apoio finan- ceiro do governo inglês para as primeiras empresas, à existência de regiões de alto desem- prego, embora com tradição industrial, à criação de massa crítica e cultura japonesa em regiões inglesas, que acabaram polarizando investimentos posteriores, além da qualidade de vida e custo de mão-de-obra mais em conta. No tocante às razões que sugerem mudanças de local, podemos segmentar: alterações na demanda de bens e serviços e alterações na oferta de recursos para a operação. No caso de alterações na demanda de bens e serviços surgem três opções para o caso de manufatura: aumentar a estrutura existente, construir nova unidade desativando a ori- ginal e construir nova unidade mantendo a original. Para o processamento de clientes é mais complicado, pois, em geral, operações desta natureza não podem escolher expandir-se no mesmo local, posto que praticamente não estariam agregando maior potencial mercadológico com uma nova estrutura no local original. Já em se tratando de alterações na oferta de recursos para a operação, podemos citar aspectos como o esgotamento de matéria-prima (mineração), custo de mão-de-obra e terre- no atual muito caro. Seção 3.4 Passos e Níveis de Decisão No processo de definição do (novo) local, elencamos os seguintes passos referenciais a serem seguidos: a) definir o objetivo da localização e as variáveis a ele ligadas; b) identificar o critério de escolha importante;
  49. 49. EaD 51 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS b.1) quantitativo: aspectos econômicos; b.2) qualitativo: aspectos menos tangíveis; c) descrever os objetivos para o critério na forma de um modelo: ponto de equilíbrio, progra- mação linear e análise de fator qualitativo, entre outros; d) criar os dados necessários e usar os modelos para avaliar os locais alternativos; e) escolher o local que melhor satisfaça ao critério. Seção 3.5 Principais Técnicas de Estudo da Localização Embora os gerentes de produção necessitem exercer um nível de julgamento conside- rável na escolha de localizações alternativas, há algumas técnicas sistemáticas e quantita- tivas que podem ajudar no processo de decisão. Neste texto são descritas as seguintes: Método da Pontuação Ponderada ou do Fator Qualitativo, Método do Centro de Gravidade, do Centro de Gravidade/Custo e Análise do Ponto de Equilíbrio Localizacional. 3.5.1 – MÉTODO DA PONTUAÇÃO PONDERADA (OU DO FATOR QUALITATIVO) Este procedimento envolve, em primeiro lugar, a identificação de critérios que podem ser usados para avaliar as diversas localizações. Em segundo lugar, compreende a impor- tância relativa de cada critério e a atribuição de fatores de ponderação (pesos) para cada um deles. Em terceiro lugar abrange a avaliação subjetiva de cada local segundo os critérios estipulados. Avaliar, segundo esta sistemática, consiste, portanto, na ponderação de fatores quali- tativos e quantitativos, ou seja, é a atribuição de valores quantitativos a todos os critérios relacionados com cada alternativa de decisão e computação do peso relativo de cada uma para efeito de comparação.
  50. 50. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 52 Esta avaliação permite que o tomador de decisão injete suas próprias preferências (valores) em uma decisão de local, abrigando tanto fatores quantitativos como qualita- tivos. O exemplo a seguir abrange uma situação hipotética que pode ser aplicada aos mais diversos casos, nos quais entram, sobretudo, fatores subjetivos de avaliação. Exemplo: uma empresa irlandesa que imprime e faz materiais de embalagens especiais para a indústria farmacêutica decidiu construir uma nova fábrica em algum lugar do Brasil, a fim de oferecer um serviço rápido a seus clientes no Mercosul. Para escolher o local, deci- diram avaliar diversos critérios, como o custo do local, os impostos locais sobre proprieda- des, a disponibilidade de mão-de-obra com capacitação adequada, o acesso do local à rede de rodovias e o potencial do local para expansões futuras. Após consulta a agentes imobiliários, a empresa identificou três localidades (A, B e C) que pareciam aceitáveis para receber o novo projeto. Depois disso solicitou a seus principais executivos que atribuíssem de zero a 100 pontos para cada local, de acordo com suas prefe- rências e considerando os critérios estabelecidos. Baseado numa planilha simples, a equipe de técnicos analisou cada local e elaborou o Quadro a seguir com uma pontuação pondera- da pela importância de critérios. Quadro 1: Critérios, Fatores e Pontuação de Locais Fonte: Elaborado pelos autores. LOCAIS CRITÉRIOS PONDERAÇÃO DA IMPORTÂNCIA A B C Custo do local 6 70 50 60 Impostos locais 3 80 80 80 Disponibilidade de mão- de-obra capacitada 7 70 90 40 Acesso a auto-estradas 5 80 60 90 Acesso a aeroporto 2 20 40 60 Potencial para expansão 8 60 50 30 TOTALIZAÇÃO 10 2.070 1.950 1.690
  51. 51. EaD 53 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS No caso analisado, a totalização dos pontos atribuídos a cada local, multiplicados pela ponderação da importância de cada critério, evidenciou que o local “A” seria o mais indicado. Observamos que tanto a ponderação da importância quanto os pontos atribuídos a cada local são determinantes na escolha da localização, e a atribuição de pontos e valores envolve muita responsabilidade aliada a uma visão estratégica comprometida com os inte- resses da organização 3.5.2 – MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE O transporte não adiciona valor ao produto, apenas onera-o. Este método objetiva otimizar a lógica do transporte de produtos entre unidades produtoras e consumidoras, ou seja, a minimização dos custos de transporte. É baseado na idéia de que todas as localiza- ções possíveis têm um “valor” que é a soma de todos os custos de transporte de e para aquela localização. A melhor localização – a que minimiza os custos – é representada pelo que, em uma analogia física, seria o centro de gravidade (CG) ponderado de todos os pontos de e para onde os bens são transportados. Da mesma forma que no caso anterior, utilizaremos um exemplo da gestão empresarial que pode ser adaptado à gestão pública. Exemplo: uma empresa que opera quatro lojas de artigos para jardinagem na área de um município decidiu manter todos os estoques de produtos em um único armazém. Cada loja, em vez de manter grandes estoques de produtos, fará seus pedidos ao pessoal do arma- zém, que enviarão estoques de reposição para cada solicitante conforme for necessário. A localização de cada loja é mostrada na Figura 2. Uma grade de referência é superposta à Figura. As coordenadas do centro de gravidade (CG) da localização com menor custo para o armazém, xg e yg , são dadas pelas fórmulas: (xi . Vi) xcg = e ycg = Vi (yi . Vi) Vi
  52. 52. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 54 onde: xi= coordenada x da fonte ou destino i; yi= coordenada y da fonte ou destino i; Vi= a quantidade a ser transportada de ou para a fonte ou destino i; Cada uma das lojas tem tamanhos diversos e diferentes volumes a serem transportados em função das vendas realizadas. Em termos do número de produtos vendidos cada sema- na, o Quadro 2 mostra as vendas das quatro lojas: Quadro 2: Demanda Semanal de Cada uma das Quatro Lojas Fonte: elaborado pelos autores Já a localização de cada loja de vendas numa determinada área geográfica (cidade, município, estado, país) é determinada pela sua posição numa escala pré-definida, confor- me ilustrado a seguir. Figura 2: Esquema Representativo da Localização das Lojas Fonte: Elaborado pelos autores. Lojas Vendas por semana A 5 B 10 C 12 D 8 TOTAL 35 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3 4 5 6 A B C D 1 2
  53. 53. EaD 55 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Logo, a localização de custo mínimo para o armazém é o ponto xcg = 5,48 e ycg = 3,48, conforme o seguinte cálculo: 3.5.3 – MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE/CUSTO Martins e Laugeni (1999) acrescentam a variável custo na utilização do método do Centro de Gravidade. Neste caso, a Localização Horizontal (LH) e a Localização Vertical (LV) ideal são determinadas pela seguinte fórmula: Exemplo: na rede a seguir, MPs são pontos de fornecimento de matérias-primas e PAs são pon- tos de consumo de produtos acabados. A Localização Horizontal (LH) e a Localização Vertical (LV) são calculadas tomando por base as respectivas referências horizontais e verticais: Figura 3: Localização dos Empreendimentos Fonte: Elaborado pelos autores. (2x5) + (5 x 10) + (5 x 12) + (9 x 8) 192 xcg = = = 5,48 e 35 35 (2x5) + (2 x 10) + (5 x 12) + (4 x 8) 122 ycg = = = 3,48 35 35 ∑ (custo de transporte X quantidade X localização) LH ou LV = ∑ (custo de transporte X quantidade) 100 Distância Km 100 MP 1 200 300 400 500 Distância Km 200 300 400 500 MP 2 PA 1 PA 2 PA 3 PA 4 PA 5
  54. 54. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 56 Quadro 3: Dados do Empreendimento: quantidades – custos – localização Fonte: Elaborado pelos autores. A melhor localização para determinada empresa, portanto, será dada mediante os se- guintes cálculos: (200x3x100)+(400x2x200)+(150x4x400)+(300x3x500)+(50x5x300)+(250x4x200)+(50x3x300) (200x3)+(400x2)+(150x4)+(300x3)+(50x5)+(250x4)+(50x3) 1.230.000 4.300 (200x3x500)+(400x2x400)+(150x4x500)+(300x3x500)+(50x5x300)+(250x4x200)+(50x3x100) (200x3)+(400x2)+(150x4)+(300x3)+(50x5)+(250x4)+(50x3) 1.660.000 4.300 De acordo com os cálculos realizados, a localização ideal (indicada na Figura 2 pela seta) será na confluência do km 286 (horizontal) com o km 386 (vertical). LocalizaçãoLocal Quantidade (ton.) Custo de transporte (R$/ton./100 Km) Horizontal Vertical MP 1 200 3 100 500 MP 2 400 2 200 400 PA 1 150 4 400 500 PA 2 300 3 500 500 PA 3 50 5 300 300 PA 4 250 4 200 200 PA 5 50 3 300 100 LH = LH = = km 286 e LV = LV = = km 386.
  55. 55. EaD 57 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS 3.5.4 – ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO LOCALIZACIONAL Esta técnica é aplicada a situações de diferentes locais onde há produtos únicos, custos fixos constantes e custos variáveis lineares. Para tanto, é necessária a determinação do ponto de intersecção entre as retas que representam a evolução dos custos de cada local estudado, tudo isto no sistema de coordenadas cartesianas. É preciso, portanto, a estruturação das equa- ções das retas de cada local. Antes de começar a analisar um exemplo concreto, no entanto, vamos fixar alguns conteúdos básicos relacionados ao assunto custos de produção. O Gráfico 1 evidencia uma situação (representação dos diferentes tipos de custos de uma localidade) em que há um custo fixo constante (aluguel, por exemplo) e custos variá- veis (que variam em função da quantidade produzida – como calças, mesas, pastas ou qual- quer outro bem). Gráfico 1: Explicitação dos Custos Fixos, Variáveis e Totais na Produção Fonte: Elaborado pelos autores. Como percebemos, é possível determinar o total dos custos de produção de uma deter- minada quantidade de bens pela seguinte fórmula: CT = CF + (CV x Q) Vamos analisar, agora, um exemplo concreto:
  56. 56. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 58 Exemplo: suponhamos que existam três localidades em potencial para a instalação (ou re- localização) de uma unidade produtiva que tenham a seguinte estrutura de custos: Quadro 4: Custos Fixos e Variáveis de Três Localidades Distintas Fonte: Elaborado pelos autores. supondo ainda que haja a perspectiva de fabricação de 6.000 unidades de um determinado produto, e que deve ser encontrado o local mais econômico para tanto. Aplicando a fórmula anteriormente explicitada, teremos CTA = R$ 15.000,00 + (R$ 7,50/Unidade x 6.000 Unidades) CTA = 60.000,00 CTB = R$ 20.000,00 + (R$ 5,00/Unidade x 6.000 Unidades) CTB = 50.000,00 CTC = R$ 40.000,00 + (R$ 2,50/Unidade x 6.000 Unidades) CTC = 55.000,00 Ficou evidenciado, portanto, que o local mais econômico para produzir 6.000 unida- des do produto é o local “B”, que apresenta um custo total de R$ 50.000,00 e um custo médio (50.000 / 6.000) de R$ 8,33 por unidade produzida. Será, porém, que o local “B” é o melhor local para qualquer volume de produção, isto é, representa sempre o local mais econômico para qualquer volume de produção? Ao inserirmos os dados do exemplo o Gráfico 2, vamos observar que o local “B” apre- senta, de fato, o custo total mais baixo para 6.000 unidades produzidas. O Gráfico 2, porém, evidencia mais, como podemos observar: a) Para volumes de produção mais baixos (aparentemente até em torno de 2.000 unidades produzidas), o local “A” apresenta custos totais mais baixos; LOCAL CUSTO FIXO POR ANO R$ CUSTO VARIÁVEL POR UNIDADE R$ A 15.000,00 7,50 B 20.000,00 5,00 C 40.000,00 2,50
  57. 57. EaD 59 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS b) Neste volume de produção (2.000 unidades), o custo total de produção das localidades “A” e “B” é idêntico (R$ 30.000,00); c) Em 5.000 unidades produzidas há um equilíbrio de custos totais entre as localidades “A” e “C”, porém o custo total de 5.000 unidades produzidas em “B” é mais baixo; d) Se projetarmos um volume de produção ainda maior, poderemos observar (pelo prolonga- mento das retas) que num volume de produção ainda não determinado, os custos de produção no local “C” serão menores que em “B”. Gráfico 2: Custos Localizacionais de A, B e C de Acordo com o Volume de Produção Fonte: Elaborado pelos autores. Enfim, observando este gráfico podemos afirmar que: – de 0 a 1.999 unidades o local mais econômico é o local “A”; – em 2.000 unidades produzidas há um equilíbrio de custos totais entre os locais “A” e “B”; – de 2.001 até 6.000 unidades o local mais econômico é o local “B”; – aumentando significativamente a produção, o local “C” passará a ter os menores custos totais. A A B B C C 0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 70.000 0 6.000 A B C
  58. 58. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 60 Afinal, qual é esse volume de produção? E como podemos determinar matematica- mente todos os pontos exatos de intersecção? Isto se faz com auxílio da seguinte fórmula matemática: Y2 – Y1 X2 – X1 Como sabemos, num gráfico cartesiano, cada valor de “x” corresponde automatica- mente a um valor de “y”. Assim, podemos montar a seguinte grade de valores: Quadro 5: Grade de Valores das Localidades Fonte: Elaborado pelos autores com base nos dados calculados. De onde saíram estes valores? Ora, quando não se produz nada (0 unidades) no local “A”, tem-se um custo fixo de R$ 15.000,00. Em se produzindo 6.000 unidades no local “A”, tem-se um custo total de R$ 60.000,00. Estes valores correspondem a X1, Y1, X2 e Y2 do local “A”, respectivamente. Agora basta aplicar a fórmula anteriormente enunciada para cada local: 60.000,00 – 15.000,00 6.000 – 0 45.000,00 6.000 YA = 7,5 X + 15.000,00 Y – Y1 = x (X – X1) A B C X1 0 0 0 Y1 15.000 20.000 40.000 X2 6.000 6.000 6.000 Y2 60.000 50.000 55.000 YA – 15.000,00 = x (X – 0 ) YA – 15.000,00 = x X
  59. 59. EaD 61 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Aplicando a mesma fórmula e procedimentos para os casos de “B” e de “C”, teremos como resultado: YB = 5 X + 20.000,00 e YC = 2,5 X + 40.000,00 Assim, igualando os resultados (YA = YB = YC ) obtidos com a aplicação da equação, teremos as seguintes possibilidades: YA = YB ou também 7,5 X + 15.000,00 = 5 X + 20.000,00 7,5X – 5X = 20.000 – 15.000 2,5X = 5.000 X = (5.000 / 2,5) X = 2.000 Para comprovar a exatidão do resultado, podemos aplicar o valor encontrado para X (volume ou quantidade), em qualquer das fórmulas apresentadas e o resultado deverá ser idêntico, pois partimos do pressuposto que YA = YB. No caso de YA = 5 X + 20.000,00 teremos: YA = 5 x 2.000 + 20.000,00 YA = 30.000,00 No caso de YB = 7,5 X + 15.000,00 YB = 7,5 x 2.000 + 15.000,00 YB = 30.000,00 Da mesma forma se procede para determinar com exatidão as outras duas intersecções: YB = YC e YA = YC.
  60. 60. EaD 63 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Unidade 4Unidade 4Unidade 4Unidade 4 LAYOUT E ARRANJO FÍSICO Esta unidade apresenta as questões relativas à escolha da localização física da orga- nização, bem como a melhor forma de organização interna, sempre com o objetivo de se produzir mais e com melhor qualidade. Assim, iniciaremos nosso estudo entendendo o que é layout e arranjo físico e quais são as razões de sua importância. Após, vamos verificar quais os objetivos gerais de um bom layout. Também abordaremos as etapas para a determinação do layout, considerando dife- rentes operações de serviços, que é o principal tipo de operação da área pública. Por fim, identificaremos as vantagens e desvantagens de cada tipo de layout. AS SEÇÕES DESTA UNIDADE Seção 4.1 – O Que é Layout ou Arranjo Físico? Seção 4.2 – Principais Etapas para se Determinar o Arranjo Físico Seção 4.3 – Efeito Volume X Variedade Seção 4.4 – Vantagens e Desvantagens Seção 4.1 O Que é Layout ou Arranjo Físico? O arranjo físico (ou layout) de uma operação produtiva preocupa-se com a localização física dos recursos de transformação. Definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. O arranjo físico é uma das
  61. 61. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 64 características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua “forma” e aparência. É aquilo que a maioria das pessoas nota quando entra pela primeira vez em um lugar. Também determina a maneira segundo a qual os recursos transformados – materiais, informações e clientes – fluem por meio da operação. Mudanças relativamente pequenas na localização de uma máquina numa fábrica ou dos bens em um supermercado, ou a mudança de salas em um centro esportivo podem afetar o fluxo de materiais e pessoas por meio da operação. Isto, por sua vez, pode ter conseqüência nos custos e na eficácia geral da produção. 4.1.1 – RAZÕES PELAS QUAIS AS DECISÕES DE ARRANJO FÍSICO SÃO IMPORTANTES De acordo com Slack et al (2008), existe uma série de razões pelas quais as decisões de arranjo físico são importantes: – arranjo físico é freqüentemente uma atividade difícil e de longa duração devido às dimen- sões físicas dos recursos de transformação movidos; – o rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcionamento suave, levando à insatisfação do cliente ou a perdas de produção; – se o arranjo físico (examinado a posteriori) está inadequado, pode levar a padrões de fluxo excessivamente longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se ao longo da operação, inconveniências para os clientes, tempos de processamento des- necessariamente longos, operações inflexíveis e altos custos; – a mudança de arranjo físico pode ser difícil e cara e, portanto, os gerentes de produção podem relutar em promovê-la com freqüência; – ao mesmo tempo, a conseqüência de qualquer mau julgamento na definição de arranjo físico terá um efeito considerável de longo prazo na operação.
  62. 62. EaD 65 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS 4.1.2 – OBJETIVOS GERAIS DE UM BOM ARRANJO FÍSICO Entre os principais objetivos de um bom arranjo físico podemos destacar: a) proporcionar segurança inerente: o que significa que todos os processos que podem re- presentar perigo, tanto para a mão-de-obra quanto para os clientes, não devem ser aces- síveis a pessoas não-autorizadas. Saídas de incêndio devem ser claramente sinalizadas, com acesso desimpedido. Passagens devem ser claramente marcadas e mantidas livres; b) manter a extensão do fluxo: o fluxo de materiais, informações ou clientes deve ser cana- lizado pelo arranjo físico de forma a atender aos objetivos da operação. Em muitas opera- ções, isso significa minimizar as distâncias percorridas pelos recursos transformados. Isso, porém, nem sempre ocorre, uma vez que supermercados gostam de garantir que os clien- tes passem por determinados produtos em seu trajeto dentro da loja; c) possibilitar a clareza de fluxo: todo o fluxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de forma clara e evidente para clientes e para a mão-de-obra. Operações de serviço, em geral, usam roteiros sinalizados, como alguns hospitais, que adotam faixas pintadas no chão com diferentes cores para indicar o roteiro para os diferentes departamentos; d) proporcionar o conforto da mão-de-obra: ou seja, a mão-de-obra deve ser alocada para locais distantes de partes barulhentas ou desagradáveis da operação. O arranjo físico deve prover um ambiente de trabalho bem ventilado, iluminado e, quando possível, agradável; e) facilitar a coordenação gerencial: a supervisão e coordenação devem ser facilitadas pela localização da mão-de-obra e dispositivos de comunicação; f) possibilitar o acesso: o que significa que todas as máquinas, equipamentos e instalações devem estar acessíveis para permitir adequada limpeza e manutenção; g) fazer o bom uso do espaço: todos os arranjos físicos devem permitir uso adequado do espaço disponível da operação; h) ter flexibilidade de longo prazo: os arranjos físicos devem ser mudados periodicamente à medida que as necessidades de operação mudam. Um bom arranjo físico deverá ser con- cebido com as potenciais necessidades futuras da operação em mente.
  63. 63. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 66 Seção 4.2 Principais Etapas Para se Determinar o Arranjo Físico Segundo Martins e Laugeni (1999) e Slack et al (2008), as principais etapas para se determinar o arranjo físico são: 1) Analisar o que se pretende que o arranjo físico propicie. Neste caso, são os objetivos estratégicos da operação que devem ser muito bem compreendidos. 2) Selecionar o tipo de produção de manufatura ou serviço (conforme apresentado na Uni- dade 1), considerando a característica volume (a quantidade de produtos e/ou serviços produzidos/oferecidos) e variedade (a variedade de produtos e/ou serviços produzidos/ oferecidos). 3) Selecionar o arranjo físico básico, ou seja, a forma geral do arranjo de recursos produti- vos da operação. Na prática, a maioria dos arranjos físicos deriva de apenas quatro tipos básicos de layout e um tipo de produção não necessariamente implica um tipo básico em particular. Para Slack et al (2008), os quatro tipos básicos de arranjo físico são: posicional, por processo, celular e por produto. Embora cada tipo de arranjo físico possa ser analisado para a indústria manufatureira e para as operações de serviços, neste livro focaremos nas opera- ções de serviços, posto que são estas que normalmente fazem parte da Gestão Pública. a) Arranjo físico posicional: também conhecido como arranjo físico de posição fixa. Neste caso, os recursos transformadores é que se movem entre os recursos transformados, ou seja, em vez de materiais, informações ou clientes fluírem através de uma operação, quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto equipamento, maquinário, instala- ções e pessoas movem-se de e para a cena do processamento na medida do necessário. Como exemplos podemos citar uma cirurgia de coração, restaurante de alta classe do tipo “a la carte” e manutenção de computador de grande porte.
  64. 64. EaD 67 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Figura 1: Modelo de Layout Posicional – cirurgia Fonte: <www.images.google.com.br>. Figura 2: Modelo de Layout Posicional – restaurante a la carte Fonte: <www.fotoseach.com.br>.
  65. 65. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 68 b) Arranjo físico por processo: é assim chamado por que as necessidades e conveniências dos recursos transformadores que constituem o processo de operação dominam a decisão sobre o arranjo físico. Nesse tipo de arranjo, processos similares são localizados juntos um do outro. A razão pode ser que seja conveniente para a operação mantê-los juntos, ou que dessa forma a utilização dos recursos transformadores seja beneficiada. Isso significa que quando produtos, informações ou clientes fluírem através da operação, eles percorrerão um roteiro de processo a processo, de acordo com as suas necessidades. Diferentes produtos ou clientes terão diferentes necessidades e, portanto, percorrerão diferentes roteiros através da operação. Por esta razão, o padrão de fluxo na operação será bastante complexo. Como exemplo em serviços temos o caso dos hospitais, em que alguns processos (como aparelhos de raios x e laboratórios) são necessários a um grande número de diferentes tipos de pacientes e alguns processos (como alas gerais) podem atingir altos níveis de utilização de recursos (leitos e equipe de atendimento). Os supermercados também são outro exemplo, nos quais alguns processos, como a área que dispõe de vegetais e enlatados, oferece maior facilidade na reposição dos produtos se mantidos agrupados da mesma forma que a área dos produtos refrigerados. Outro exemplo é uma biblioteca. Figura 3: Modelo de Layout por Processo – biblioteca Fonte: <www.images.google.com.br>.
  66. 66. EaD 69 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS c) Arranjo físico celular: é aquele em que os recursos transformados, entrando na operação, são pré-selecionados (ou pré-selecionam-se a si próprios) para se movimentarem para uma parte específica da operação (ou célula) na qual se encontram todos os recursos transfor- madores necessários a atender a suas necessidades imediatas de processamento. A célula em si pode ser organizada segundo um arranjo físico por processo ou por produto. Como exemplo tem-se a área para produtos específicos em supermercados, pois alguns clientes usam o supermercado apenas para comprar lanches na hora do almoço (salgadi- nhos, refrigerantes, etc.). Estes, em geral, são dispostos juntos, de forma que o cliente que está comprando seu almoço não precise procurá-lo pelo supermercado todo. Outro exemplo é mostrado na figura a seguir. Neste caso, uma loja de departamentos tem como layout predominante o tipo por processos, pois cada área (calçados, roupas, livros, etc.) pode ser considerada um processo separado dedicado a vender um tipo particular de produto. A exceção é o setor de esportes, que pode ser considerado uma loja dentro da loja, dedicada a vender vários tipos de produto com um tema comum: o esporte. Figura 4: Modelo de Layout Celular Loja de departamentos mostrando a célula de artigos esportivos Fonte: Adaptação de Slack et al, 2008, p. 207.
  67. 67. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 70 d) Arranjo físico por produto: envolve localizar os recursos produtivos transformadores se- gundo a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado. Cada produto, elemento de informação ou cliente segue um roteiro pré-definido no qual a seqüência de atividades requerida coincide com a seqüência na qual os processos foram arranjados fisicamente. Este é o motivo pelo qual às vezes este tipo de arranjo físico é chamado de arranjo físico em “fluxo” ou em “linha”. O fluxo de produtos, informações ou clientes é muito claro e previsível no arranjo físico por produto, o que faz dele um arranjo relativa- mente fácil de controlar. Como exemplo tem-se os restaurantes self-service ou um programa de vacinação em massa. Figura 5: Modelo de Layout por Produto – Restaurante self-service Fonte: <www.images.google.com.br>. Além de cada tipo de arranjo físico, também existem os arranjos físicos mistos. Isto porque muitas operações ou projetam arranjos físicos mistos, que combinam elementos de alguns ou de todos os tipos básicos de arranjo físico ou, alternativamente, adotam tipos básicos de arranjo físico de forma “pura” em diferentes partes da operação.
  68. 68. EaD 71 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Por exemplo, um hospital normalmente seria arranjado conforme os princípios do ar- ranjo físico por processo – cada departamento representando um tipo particular de processo (departamento de radiologia, salas de cirurgia, laboratórios, etc.). Ainda assim, dentro de cada departamento diferentes tipos de arranjo físico são utilizados. O departamento de radi- ologia é provavelmente arranjado por processo, as salas de cirurgia segundo um arranjo físico posicional e o laboratório conforme um arranjo físico por produto. Outro exemplo é ilustrado na figura a seguir. Neste caso, um complexo de restauran- tes é mostrado com três tipos diferentes de restaurante e a cozinha serve aos três. A cozinha é organizada conforma um arranjo físico por processo, com os processos (armazenamento de ingredientes, preparação da comida, etc.) agrupados. Diferentes pratos percorrerão dife- rentes roteiros entre processos, dependendo de seus requisitos de processamento. O restau- rante tradicional é organizado segundo o arranjo físico posicional, no qual os clientes ficam em suas mesas enquanto a comida é trazida até eles. O restaurante do tipo buffet é arranja- do de forma celular, com cada área tendo todos os processos (pratos) necessários para servir os clientes em suas necessidade de entradas, prato principal e sobremesa. Já no restaurante do tipo “bandejão” (como os restaurantes por quilo), todos os clientes passam pelo mesmo roteiro quando estão se servindo (Slack et al, 2008).
  69. 69. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 72 Figura 6: Modelo de Layout Misto – complexo de restaurantes com os 4 tipos básicos de layout Fonte: Slack et al, 2008, p. 211.
  70. 70. EaD 73 GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Seção 4.3 Efeito Volume X Variedade Os exemplos anteriores dos quatro tipos básicos de arranjo físico mostram que o fluxo de materiais, informações e clientes dependerá bastante da específica configuração de ar- ranjo físico escolhida. A importância do fluxo para uma operação dependerá de suas carac- terísticas de volume e variedade. Quando o volume é baixo e a variedade é relativamente alta, o “fluxo” não é uma questão central. Já com volumes maiores e variedade menor, o fluxo dos recursos transformados torna-se uma questão mais importante, que deve ser trata- da pela decisão referente a arranjo físico. A decisão de qual tipo de arranjo físico adotar raramente envolve um escolha entre os quatro tipos básicos. As características de volume e variedade de uma operação vão reduzir a escolha, grosso modo, a uma ou duas opções. A decisão sobre qual arranjo físico escolher é influenciada por um entendimento correto das vantagens e desvantagens de cada um (Slack et al, 2008). Seção 4.4 Vantagens e Desvantagens Para Slack et al (2008), cada tipo de layout possui suas vantagens e desvantagens, conforme apresentado no quadro a seguir:
  71. 71. EaD Dieter Siedenberg – Fernanda Pasqualini 74 Quadro 1: Vantagens e Desvantagens dos Tipos Básicos de Layout Fonte: Adaptação de Slack et al, 2008, p. 214. Vantagens Desvantagens Posicional Flexibilidade de mix e produto muito alta Produto ou cliente não movido ou perturbado Alta variabilidade de tarefas para a mão- de-obra Custos unitários muito altos Programação de espaço ou atividades pode ser complexa Pode significar muita movimentação de equipamentos e mão-de-obra Processo Alta flexibilidade de mix e produto Relativamente robusto em caso de interrupção de etapas Supervisão de equipamento e instalações relativamente fácil Baixa utilização de recursos Pode ter alto estoque em processo ou filas de clientes Fluxo complexo pode ser difícil de controlar Celular Pode dar um bom compromisso entre custo e flexibilidade para operações com variedade relativamente alta Atravessamento rápido Trabalho em grupo pode resultar em melhor motivação Pode ser caro reconfigurar o arranjo físico atual Pode requerer capacidade adicional Pode reduzir níveis de utilização dos recursos Produto Baixos custos unitários para altos volumes Dá oportunidade para especialização de equipamento Movimentação de clientes e materiais conveniente Pode ter baixa flexibilidade de mix Não muito robusto contra interrupções Trabalho pode ser repetitivo

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