Palestra BB MAPFRE_12Nov2014_linkedin

220 visualizações

Publicada em

0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
220
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
12
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
12
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

Palestra BB MAPFRE_12Nov2014_linkedin

  1. 1. Como a Conformidade, Controles Internos e Gestão de Riscos contribuem para a sustentabilidade da Organização Fábio Coimbra Ciclo de Palestras de Controles Internos GRUPO SEGURADOR BANCO DO BRASIL E MAPFRE 12 de novembro de 2014 *As opiniões apresentadas são exclusivamente de responsabilidade do autor e não necessariamente representam a posição das organizações em que atua
  2. 2. 2Fábio Coimbra 12.11.2014 Agenda 1. Introdução 2. Atuação da Supervisão 3. Gerenciamento de Riscos Corporativos 4. Papel dos Gestores e das Equipes 5. Expectativas da Supervisão
  3. 3. 3Fábio Coimbra 12.11.2014 Agenda 1. Introdução 2. Atuação da Supervisão 3. Gerenciamento de Riscos Corporativos 4. Papel dos Gestores e das Equipes 5. Expectativas da Supervisão
  4. 4. 4Fábio Coimbra 12.11.2014 4 Introdução Fonte: Pesquisa KPMG “Never again? Risk management in banking beyond the credit crisis ” (2009)
  5. 5. 5Fábio Coimbra 12.11.2014 Fonte: Pesquisa KPMG “Never again? Risk management in banking beyond the credit crisis ” (2009) Introdução
  6. 6. 6Fábio Coimbra 12.11.2014  Em diversos estudos, destaca-se o papel das falhas de Governança Corporativa nos colapsos bancários  As falhas têm sido agrupadas em quatro grandes categorias  Risk governance  Remuneração e alinhamento de incentivos  Independência, qualificação e composição do Conselho de Administração  Envolvimento dos acionistas Fonte: ARD, L.; BERG, A. Bank Governance: Lessons from the financial crisis. World Bank Crisis Response no 13 (2010) Introdução
  7. 7. 7Fábio Coimbra 12.11.2014 Fonte: Pesquisa KPMG “Never again? Risk management in banking beyond the credit crisis ” (2009) Introdução
  8. 8. 8Fábio Coimbra 12.11.2014 Fonte: Pesquisa Deloitte “Inteligência em Gestão de Riscos” (2012) Introdução
  9. 9. 9Fábio Coimbra 12.11.2014 Introdução Solvência II: três pilares Exigências Mínimas de Capital Processo de Revisão pela Supervisão Disciplina de Mercado I II III  Requerimento de capital  Capital baseado em risco  Capital mínimo  Atividades de Supervisão  Processos internos de governança, gestão de riscos, controles internos e compliance  Transparência
  10. 10. 10Fábio Coimbra 12.11.2014 Introdução
  11. 11. 11Fábio Coimbra 12.11.2014 Fonte: Pesquisa Deloitte “Inteligência em Gestão de Riscos” (2012) Introdução
  12. 12. 12Fábio Coimbra 12.11.2014 Fonte: Pesquisa Deloitte “FPI Filers – Risk Inteligence Map” (2012) Introdução
  13. 13. 13Fábio Coimbra 12.11.2014 Fonte: http://www.susep.gov.br/setores-susep/cgsoa/coris/dicem/arquivos-gt-operacional/2012-10-31-%20Relatorio%20Final%20de%20Capital%20de%20Risco%20Operacional%20V2.pdf Introdução Perdas em seguradoras
  14. 14. 14Fábio Coimbra 12.11.2014 Fonte: Pesquisa Deloitte “Desarmando os Destruidores de Valor” (2005) Amostra: 100 empresas, entre as 1.000 maiores organizações globais Introdução Impacto de cada categoria de risco no valor das ações
  15. 15. 15Fábio Coimbra 12.11.2014 Antídotos para os destruidores de valor  Gestão integrada dos riscos  Fortalecimento de uma cultura ética  Sistemas de informação ágeis  Enfrentar os riscos com baixa freqüência e alto impacto Fonte: Pesquisa Deloitte “Desarmando os Destruidores de Valor” (2005) Amostra: 100 empresas, entre as 1.000 maiores organizações globais Introdução
  16. 16. 16Fábio Coimbra 12.11.2014  Desde 2003, quase 38% dessas empresas sofreram quedas abruptas (no período de até um mês) de mais de 20% no preço de suas ações, quando comparado com o índice MSCI Global no mesmo período.  Até o final de 2012, cerca de 18% destas empresas ainda não tinham recuperado seus valores e outros 18% levaram mais de 1 ano para recuperar os preços de suas ações.  Embora grande parte no setores Financeiro, Seguros, Construção e Manufaturas, a destruição de valor ocorreu em diversas indústrias.  90% das empresas que mais perderam valor tiveram mais que um evento de risco identificado. Isso demonstra que as perdas relevantes de valor são frequentemente resultado da interação de diversos tipos de riscos e raramente resultado de um único evento.  A alta incidência de riscos interdependentes nas empresas que mais perderam valor é indicativo de que estas ainda não estão adequadamente preparadas para tratar dos riscos de forma integrada, o que permitiria a identificação dos possíveis efeitos de contágio quando um risco se materializa. Introdução Fonte: Pesquisa Deloitte “Destruidores de Valor” (2014) Amostra:: 1.000 maiores empresas globais de capital aberto
  17. 17. 17Fábio Coimbra 12.11.2014 Fonte: Pesquisa KPMG “Never again? Risk management in banking beyond the credit crisis ” (2009) Introdução
  18. 18. 18Fábio Coimbra 12.11.2014 Agenda 1. Introdução 2. Atuação da Supervisão 3. Gerenciamento de Riscos Corporativos 4. Papel dos Gestores 5. Expectativas da Supervisão
  19. 19. 19Fábio Coimbra 12.11.2014 Princípios de Supervisão  Proativa  Prudencial  Presente / Futuro  Baseada em riscos  Supervisão contínua  Planejamento das ações  Proporcionalidade Atuação da Supervisão
  20. 20. 20Fábio Coimbra 12.11.2014 Instrumentos de Supervisão  Acompanhamento contínuo  Reuniões com conselhos, comitês, diretorias, auditorias, áreas de riscos, controles, compliance  SRC – sistema de avaliação de riscos e controles  Avaliação abrangente de riscos e controles  Verificações especiais  Análise aprofundada  Trabalhos horizontais  Escopo ampliado Atuação da Supervisão
  21. 21. 21Fábio Coimbra 12.11.2014  Supervisores devem fornecer orientação aos bancos sobre as expectativas da Supervisão no que se refere a uma robusta governança corporativa.  Supervisores devem frequentemente realizar uma ampla avaliação de todas as políticas e práticas de governança corporativa e avaliar a implementação dos princípios por parte do banco; devem complementar suas avaliações combinando a utilização de relatórios internos com relatórios de partes externas, como a auditoria independente.  Supervisores devem requerer que os bancos tomem ações efetivas e tempestivas para resolver deficiências materiais nas suas políticas e práticas de governança e devem ter ferramentas adequadas para isto.  Supervisores devem interagir frequentemente com o conselho, conselheiros individualmente, diretores e responsáveis pelas funções de gestão de risco, compliance e auditoria.  Supervisores de jurisdições diferentes devem cooperar entre si na supervisão das políticas e práticas de governança. Fonte: Principles for enhancing corporate governance. Section IV: The role of supervisors (2010) Corporate governance principles for banks - consultative document. Principle 13: The role of supervisors (2014). Atuação da Supervisão
  22. 22. 22Fábio Coimbra 12.11.2014 1998 – Framework for Internal Control Systems in Banking Organisations, pelo Comitê da Basiléia, baseado no documento do COSO 1 (1992). 1998 – Resolução 2.554, que dispõe sobre a implantação e implementação do sistema de controles internos. 2005 – Compliance and the compliance function in banks, pelo Comitê da Basiléia. 2009 – Principles for Sound Compensation Practices e Implementation Standards, pelo FSB. 2010 – PRINCIPLES FOR ENHANCING CORPORATE GOVERNANCE, pelo Comitê da Basiléia (em revisão). 2011 – Resolução 3.988, sobre a implementação da estrutura de gerenciamento de capital e ICAAP. 2011 – Resolução 4.019, Medidas Prudenciais 2012 – The internal audit function in banks, pelo Comitê da Basiléia. 2012 - Principles for the supervision of financial conglomerates, pelo Comitê da Basiléia. Referências Atuação da Supervisão
  23. 23. 23Fábio Coimbra 12.11.2014 2012 – Core principles for effective banking supervision, pelo Comitê da Basiléia, valendo destacar: Princípio 14 – Governança Corporativa: “O supervisor deve determinar que bancos e grupos bancários tenham robustos políticas e processos de governança corporativa abrangendo, por exemplo, direcionamento estratégico, estruturas organizacional e do grupo, ambiente de controle, responsabilidades do conselho de administração e da alta administração, e remuneração. As políticas e os processos devem ser compatíveis com o perfil de risco e com a importância sistêmica do bancos.” Princípio 15 – Processo de Gestão de Risco, destaca a relevância do Risk Governance: “efetiva supervisão por parte do conselho de administração e da alta administração”. Princípio 26 – Controles internos e Auditoria: “funções apropriadas e independentes de Auditoria Interna e de Compliance para testar a aderência aos controles, bem como a leis e regulamentos aplicáveis”. Referências Atuação da Supervisão
  24. 24. 24Fábio Coimbra 12.11.2014 2013 – Thematic Review on Risk Governance - Peer Review Report, pelo FSB. 2013 – Guidance on Supervisory Interaction with Financial Institutions on Risk Culture (Consultative Document), pelo FSB. 2013 – Principles for an Effective Risk Appetite Framework, pelo FSB. 2014 – A sound capital planning process: fundamental elements, pelo Comitê da Basiléia. 2014 – External audits of banks – final document, pelo Comitê da Basiléia. 2014 – Resolução 4.327, sobre a política de responsabilidade socioambiental das IFs. 2014 – Review of the Pillar 3 disclosure requirements - consultative document, pelo Comitê da Basiléia. 2014 – Corporate governance principles for banks - consultative document, pelo Comitê da Basiléia. Referências Atuação da Supervisão
  25. 25. 25Fábio Coimbra 12.11.2014 Agenda 1. Introdução 2. Atuação da Supervisão 3. Gerenciamento de Riscos Corporativos 4. Papel dos Gestores 5. Expectativas da Supervisão
  26. 26. 26Fábio Coimbra 12.11.2014  Usualmente a gestão de riscos tem por base a abordagem por silos  Falta de coordenação entre as áreas e ausência de uma visão corporativa  Ênfase nos riscos abrangidos pelo Pilar 1 – exigência regulatória  Inter-relacionamento entre o diversos tipos de riscos, ressaltado após a crise financeira global  Todos os riscos relevantes estão sendo tratados?  Gestão de riscos deve estar alinhada à estratégia de negócios Necessidade de uma abordagem integrada em oposição à tradicional abordagem de gestão de riscos Gestão de Riscos Corporativos
  27. 27. 27Fábio Coimbra 12.11.2014 Velho paradigma Novo paradigma Fragmentado: cada área gerencia riscos de forma independente, abordagem por silos Integrado: a gestão de risco é coordenada entre as áreas e supervisionada pelo Conselho de Administração e Alta Administração; gestão de risco é parte do trabalho de cada um na organização Ad hoc, isto é, gestão de risco não é um processo contínuo Gestão de risco é um processo contínuo De modo geral, o foco restringe-se a riscos financeiros, fraude e riscos que podem ser cobertos por seguros Escopo ampliado: todos os riscos relevantes do negócio, incluindo os não cobertos pelo Pilar 1 Os riscos são tratados de forma isolada Busca-se identificar e reconhecer o inter- relacionamento entre os diversos tipos e categorias de risco Operacional e tático Estratégico, tático e operacional Gestão de Riscos Corporativos Fonte: Coimbra, F. C. Estrutura de governança corporativa e gestão de riscos: um estudo de casos no setor financeiro. Tese de doutorado. FEA USP (2011)
  28. 28. 28Fábio Coimbra 12.11.2014  Risk governance framework: The framework through which the board and management establish the firm’s risk strategy; articulate and monitor adherence to risk appetite and risk limits; and identify, measure and manage risks. Fonte: FSB – Financial Stability Board. Thematic Review on Risk Governance - Peer Review Report (2013). Board responsibilities and practices (Risk Committee) The board is responsible for ensuring that the firm has an appropriate risk governance framework given the firm’s business model, complexity and size which is embedded into the firm’s risk culture. Firm-wide risk management function The CRO and risk management function are responsible for the firm’s risk management across the entire organisation, ensuring that the firm’s risk profile remains within the risk appetite statement as approved by the board. The risk management function is responsible for identifying, measuring, monitoring, and recommending strategies to control or mitigate risks and reporting. Independent assessment of the risk governance framework The independent assessment of the firm’s risk governance framework plays a crucial role in the ongoing maintenance of a firm’s internal controls, risk management and risk governance. This may involve internal parties, such as internal audit, or external resources such as third-party reviewers (e.g., audit firms, consultants). Gestão de Riscos Corporativos
  29. 29. 29Fábio Coimbra 12.11.2014 Sistema de Controles Internos Circular Susep 249/2004  A Circ. 249 trata de um sistema de controles internos  Fundamental para a consecução dos objetivos organizacionais  É responsabilidade de todos na instituição  Permeia todas as atividades da instituição  Inclui a Auditoria Interna  Inclui a função Compliance  Pilar fundamental da Gestão de Riscos e da Governança Corporativa Controles Internos
  30. 30. 30Fábio Coimbra 12.11.2014 Controles Internos
  31. 31. 31Fábio Coimbra 12.11.2014 Controles Internos Controle interno é um processo conduzido pela estrutura de governança, administração e outros profissionais da entidade, e desenvolvido para proporcionar segurança razoável com respeito à realização dos objetivos relacionados a operações, divulgação e conformidade. (COSO, 2013)
  32. 32. 32Fábio Coimbra 12.11.2014 Controles Internos Fonte: COSO (2013) Objetiva determinar se o controle interno está adequadamente desenhado e monitorado O processo que assegura que informações relevantes são identificadas e comunicadas tempestivamente As políticas e procedimentos para gerenciamento dos riscos identificados Framework para Controles Internos A identificação e análise dos riscos que podem impactar no desempenho da organização Alicerce dos outros elementos, inclui os valores éticos, a estrutura organizacional e a cultura
  33. 33. 33Fábio Coimbra 12.11.2014 Fatores chave de sucesso  Patrocínio do Conselho de Administração e da Alta Administração  Modelo de Governança Corporativa e Controles Internos  Atuação dos gestores  Linguagem ou dicionário comum de riscos  Cultura de risco  Visão por processos  Documentação  Estrutura de Relatórios  Solução tecnológica (infraestrutura e ferramentas) Gestão de Riscos Corporativos
  34. 34. 34Fábio Coimbra 12.11.2014 Gestão de Riscos Corporativos Fonte: Pesquisa Deloitte “Inteligência em Gestão de Riscos” (2012)
  35. 35. 35Fábio Coimbra 12.11.2014 Agenda 1. Introdução 2. Atuação da Supervisão 3. Gerenciamento de Riscos Corporativos 4. Papel dos Gestores e das Equipes 5. Expectativas da Supervisão
  36. 36. 36Fábio Coimbra 12.11.2014 Fonte: IIA – Internal Auditors Institute. As três linhas de defesa no gerenciamento eficaz de riscos e controles (2008). Papel dos Gestores e das Equipes
  37. 37. 37Fábio Coimbra 12.11.2014 Fonte: Pesquisa KPMG “A evolução dos riscos e controles internos na visão dos executivos brasileiros” (2008) Papel dos Gestores e das Equipes
  38. 38. 38Fábio Coimbra 12.11.2014 Fonte: Pesquisa Deloitte “Inteligência em Gestão de Riscos” (2012) Papel dos Gestores e das Equipes
  39. 39. 39Fábio Coimbra 12.11.2014 Fonte: FSB – Financial Stability Board. Guidance on Supervisory Interaction with Financial Institutions on Risk Culture - Consultative Document (2013). Cultura de risco  Ausência de cultura de risco adequada contribuiu para a crise global e para muitos casos de falhas em governança, gestão de riscos e controles internos  Tomada de decisão e atuação no dia-a-dia buscando o balanceamento entre risco/retorno e o alinhamento ao apetite a risco  Parte da cultura organizacional : conjunto compartilhado de atitudes, valores, práticas e normas que caracterizam uma organização  A cultura interfere em como o risco é tratado no cotidiano (ex. apetite para risco, controles implementados, qualidade dos relatórios financeiros)  Tone at the top  Avaliação por parte da Supervisão Papel dos Gestores e das Equipes
  40. 40. 40Fábio Coimbra 12.11.2014 1ª linha de defesa  Donos dos riscos  Fortalecimento da cultura de riscos  Planos de ação para correção de deficiências em processos e controles  Responsáveis por manter controles internos eficazes  Conduzem procedimentos de riscos e controle diariamente Papel chave nos processos de gestão de riscos, controles internos e compliance Papel dos Gestores e das Equipes
  41. 41. 41Fábio Coimbra 12.11.2014 Agenda 1. Introdução 2. Atuação da Supervisão 3. Gerenciamento de Riscos Corporativos 4. Papel dos Gestores e das Equipes 5. Expectativas da Supervisão
  42. 42. Como a Conformidade, Controles Internos e Gestão de Riscos contribuem para a sustentabilidade da Organização Fábio Coimbra Ciclo de Palestras de Controles Internos GRUPO SEGURADOR BANCO DO BRASIL E MAPFRE 12 de novembro de 2014 *As opiniões apresentadas são exclusivamente de responsabilidade do autor e não necessariamente representam a posição das organizações em que atua

×