Apresentao ferramentas da_qualidade_sergio_franca

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  • Objetiva criar a maior quantidade de idéias possível sobre um tema ou problema. Permite ver o problema sobre ângulos e abordagens até então ignoradas.
    Nunca se deve criticar idéia alguma.
    Deve-se escrever as idéias geradas onde todos possam ver.
    Duração máxima de 15 minutos.
    Grupos de 4 a 8 participantes.
    Ao final deve-se agrupar rapidamente as idéias esclarecendo o significado, quando necessário, de cada uma.
    Elaborar lista final e encaminhar aos participantes.
  • ESTRUTURADO:
    Dá-se um tempo para geração de idéias pelos participantes.
    Cada um relata uma idéia (ou passa) de cada vez e o facilitador escreve no flip-chart.
    Os demais podem gerar novas idéias no decorrer das anotações
    NÃO ESTRUTURADO:
    Cada participante relata sua idéia de forma sucinta para o grupo.
    Não há ordem para a apresentação de idéias
    Os demais podem gerar novas idéias no decorrer das anotações
  • COMO CONSTRUIR:
    Definir claramente o evento a ser estudado;
    Definir o período de coleta de dados;
    Elaborar um formulário de fácil entendimento e fácil manuseio;
    Coletar dados evitando distorções e cuidando para que haja tempo para a coleta.
  • Apresentao ferramentas da_qualidade_sergio_franca

    1. 1. 1 Ementa: Ferramentas para Identificação, Analise do Problema e Tomada de Decisão • ciclo PDCA, • brainstorming, • diagrama de ishikawa (causa e efeito), • lista de verificação, • diagrama de pareto, • Matriz GUT, • 5W e 1H, • fluxograma, • Critérios do PNQ. FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADEFERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE PDCA 5W 1 H PNQ
    2. 2. 2 os 4 consumidores da empresa são: 1- 2- 3- 4- O cliente deseja qualidade, atendimento, segurança e preços baixos. Os acionistas desejam taxa de retorno do capital, receita, custos baixos e produtividade. Os funcionários desejam crescimento pessoal e profissional, educação, treinamento, empregabilidade. A sociedade deseja, antes de tudo, segurança quanto aos produtos e serviços produzidos.
    3. 3. o que é MÉTODO ? • METODO é o caminho para se atingir um objetivo ou meta. • O método é montado a partir de ações muito claras e bem definidas, passíveis de serem monitoradas. A- B-
    4. 4. 4 BRAINSTORMING • Tempestade de idéias • Objetiva gerar idéias de forma a romper com eventuais paradigmas • Forma estruturada e não estruturada • Estas reuniões não devem passar de 15 minutos. Ferramentas da Qualidade
    5. 5. 5 BRAINSTORMING CUIDADOS A SEREM TOMADOS • Ter um problema claramente definido. • Ter um número razoável de pessoas no grupo. • Um facilitador que estimule e reforce positivamente a participação dos participantes.
    6. 6. 6 DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Causa e Efeito) • Mostra as causas, as origens do problema apontado • É composto por uma linha principal horizontal e linhas secundárias que levam às causas. • É comum seu uso com cinco categorias, chamadas de 5 M's, ou seja, Máquina, Método, Mão de obra, Material e Meio Ambiente
    7. 7. 7 DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Causa e Efeito)
    8. 8. 8 DIAGRAMA DE ISHIKAWA (Causa e Efeito) MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEDIDA MEIO AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÉTODO O CARRO CHEGOU ATRASADO EFEITO COMBUSTÍVEL CARRO RELÓGIO MARCADOR DE COMBUSTÍVEL CONDIÇÕES METEOROLÓGICAS MOTORISTA TRAJETO PLANEJADO MECÂNICO DE MANUTENÇÃO ESTRADAS ACESSOS PNEUS SUSPENSÃOMOTOR TÚNEISPONTES PROVÁVEIS CAUSAS
    9. 9. 9 FOLHAS DE VERIFICAÇÃO • Permite coletar dados para identificar ou analisar um problema. • É o início lógico de quase todos os processos de solução de problemas. • Mostra claramente com que freqüência um evento ocorre (gestão baseada em fatos). • São de fácil compreensão
    10. 10. 10 NÃO-CONFORMIDADES NA MONTAGEM TIPO DE NC CONTAGEM Total Embalagem | | | | | | | | | | | 13 Embalagem s/ identificação | | | 3 Falta de instrução | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 32 Codificação errada | | 2 Manchas de banho | | | | | 6 Peças trincadas | 1 Peças trocadas | | | | 4 TOTAL 61 EXEMPLO: Não-Conformidades de Montagem
    11. 11. 11 FOLHA DE VERIFICAÇÃO PROBLEMA Mês 01 Mês 02 Mês 03 A B C
    12. 12. 12 DIAGRAMA DE PARETO • Serve para classificar os problemas de acordo com a causa e o fenômeno • Identifica os problemas mais importantes • Os problemas mais freqüentes nem sempre são os de maiores custos • também é conhecido como diagrama 80-20 • Para construir é só ordenar o gráfico de barras em ordem decrescente de ocorrência.
    13. 13. 13 DIAGRAMA DE PARETO Fazer Pareto para o exemplo das NC na montagem.
    14. 14. 14 DIAGRAMA DE PARETO PERDAPORPROBLEMAS MECÂNICOS(t/mês) 35 7 3 M ANCAIS M OTORES CILINDROS PERDAPORPARADANÃO PROGRAMADA(t/mês) 45 15 5 M ECÂNICA ELETRÔNICA ELÉTRICA PERDADEPRODUÇÃO(t/mês) 100 50 20 PARADAS QUALIDADE RITM O PERDAPORPARADA(t/mês) 65 30 5 NÃO PROGRAM ADAS OUTROS PROGRAM ADAS
    15. 15. 15 Gravidade, Urgência e Tendência Ferramenta de Priorização de Soluções MATRIZ GUT
    16. 16. 16 GRAVIDADE: 1) Qual a gravidade do desvio? • Indagação que exige outras explicações. Que efeitos surgirão a longo prazo, caso o Problema não seja corrigido? Qual o impacto do Problema sobre coisas, pessoas, resultados?
    17. 17. 17 URGÊNCIA: 2) Qual a urgência de se eliminar o problema? • A resposta está relacionada com o tempo disponível para resolvê-lo.
    18. 18. 18 TENDÊNCIA: 3) Qual a tendência do desvio e seu potencial de crescimento? • Será que o problema se tornará progressivamente maior? Será que tenderá a diminuir e desaparecer por si só?
    19. 19. 19 APRENDA A APLICAR O GUT 1. Listados os problemas, faça uma avaliação da Gravidade, Urgência e Tendência de cada um deles, usando a Tabela GUT. 2. Ao terminar avaliação de todos os problemas, faça a multiplicação das notas dadas e anote na coluna total.
    20. 20. 20 Valor Gravidade Urgência Tendência GxUxT 5 Os prejuízos as dificuldades são extremamente graves É necessária uma ação imediata Se nada for feito a situação irá piorar rapidamente 125 4 Muito grave Com alguma urgência Vai piorar em pouco tempo 64 3 Grave O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo 27 2 Pouco grave Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo 8 1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar e pode melhorar 1 Critério de Avaliação
    21. 21. 21 Matriz GUT Aspectos G U T GxUxT
    22. 22. 22 Plano de Ação: 5W 1H Uma vez que a situação já analisada, deve montar um plano de ação para corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhoria levantadas. What? O que será feito? Descrição da atividade como o detalhamento necessário. When? Quando será feito? Prazos e datas críticas para a atividade. Where? Onde será feito? Localização, setor, unidade ou região onde se dará tal atividade. Why? Por que será feito? Motivos que levam a realização da atividade. Who? Quem o fará? Responsável ou responsáveis pela(s) atividade(s). How? Como será feito? Descrição dos métodos, instrumentos, técnicas, ferramentas, procedimentos e outros que serão utilizados para realizar a atividade. Geralmente monitora-se o planejamento através de uma planilha onde cada item desse é acompanhado.
    23. 23. 23 PLANO DE AÇÃO: 5W 1H O QUÊ? COMO?POR QUÊ? QUEM? ONDE? QUANDO? PROGRAMAR CURSOS PROGRAMAR PESSOAL AVALIAR TREINAMENTO TREINAR PESSOAS WHAT? HOW?WHY? WHO? WHERE? WHEN? SUPERVISOR CONTRATAR ENTIDADE SETOR DE TREINAMENTO MARÇO SUPERVISOR FORMAR TURMAS SECRETARIA ABRIL SUPERVISOR + CHEFIA ENTREVISTA QUESTIONÁRIO ESCRITÓRIO MAIO
    24. 24. 24 FLUXOGRAMA • O fluxograma é uma representação gráfica mostrando todos os passos de um processo. • Objetivo: Descrever, estudar ou planejar um processo (ou etapas) atual ou um novo.
    25. 25. 25 COMO USAR? • Reunir grupo de pessoas que conhecem e convivem com o processo; • Desenhar o fluxograma do processo como ele ocorre; • Desenhar o fluxograma do processo ideal / símbolos.
    26. 26. 26 SIMBOLOGIA D D Operação Inspeção Armazenamento Decisão Transporte Espera
    27. 27. 27 LIGAR A TV ASSISTIR O PROGRAMA IMAGEM APARECE? A IMAGEM É BOA? O FIO ESTÁ CONECTADO À TOMADA IMAGEM APARECE? OPERAR AJUSTES CONECTAR O FIO A IMAGEM É BOA? CHAMAR O TÉCNICO NÃO NÃO NÃO SIM SIM SIM SIM SIM NÃO
    28. 28. 28 Vantagens do fluxograma • Define claramente os limites do processo. • Útil no treinamento de novos funcionários. • Visão global do processo. • Assegura solução para todas as alternativas. • Identifica ciclos de retrabalho. • Facilita a identificação de clientes e fornecedores.
    29. 29. 29 RESUMO DAS FERRAMENTAS APRESENTADAS Brainstorming Diagrama de Causa e Efeito Lista de Verificação Diagrama de Pareto Matriz GUT Plano de Ação: 5W e 1H Fluxograma Problema Definido Identificação das Causas Analise das Causas Priorização das Causa Ação de Melhoria Padronização Objetivo Atendido
    30. 30. 30 Meta para Manter: Método SDCA – Gerência ConfiávelMeta para Manter: Método SDCA – Gerência Confiável Análise Ex.: Queima do motor do ar condicionado Queima do Motor do ar condicionadoPoeiraOperados sem treinamento Desnivelado Fraco Variação da voltagem Curto Ferramentas da Qualidade: Diagrama de Causa e Efeito Umidade “Porque? Por que não tem padrão, Porque? Porque o gerente diz que não precisa.” “Porque esta molhado? Por que a torneira quebrou, Porque? Por que o caminhão bateu, Porque? Por que a torneira estava no caminho.” 1º) Reprojetar local da torneira 2º) Trocar Torneira 3º) Secar o chão ‘ 4º) Treinar gerente 5º) Padronizar e treinar operador
    31. 31. 31 Meta para Manter: Método PDCA – Gerência CompetitivaMeta para Manter: Método PDCA – Gerência Competitiva P DC AComo a empresa esta perdendo todo este tempo? Processo de Planejamento (P) Identificado as Causas dos Problemas, É necessário elaborar o Plano de Ação: Ação 1-Estabelecer um Programa de Manutenção 2-Redimensionar o estoque de peças 3-Estabelecer um Programa de Socorro para os finais de semana Responsável Manuel Joaquim Pedro Prazo 6 meses 2 meses 1mês Após este diagnóstico, implementaremos mudanças nos processos (meios). Processos (meios) Produtos (fins) Partes Interessadas (METAS)
    32. 32. 32 HistóricoHistórico • Em meados dos anos 1980, diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos produtos e de se aumentar a produtividade das empresas americanas, um grupo de especialistas analisou uma série de organizações bem sucedidas.
    33. 33. 33 • No ano de 1989, foi constituído um Grupo de Estudos, pela Câmara Americana de Comércio no Brasil, com a finalidade de pesquisar as diversas modalidades de premiações existentes. • Em 1990, foi constituído o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade. Histórico - BrasilHistórico - Brasil
    34. 34. 34 Premio Nacional da QualidadePremio Nacional da Qualidade Objetivo: “Mobilizar toda a sociedade, promovendo ações integradas, sistemáticas e descentralizadas, dirigidas à conscientização e motivação dos empresários, trabalhadores e clientes, visando a melhoria da qualidade de vida.”
    35. 35. 35 Premio Nacional da QualidadePremio Nacional da Qualidade Relevância: “Consiste numa metodologia para diagnosticar o estagio atual de desenvolvimento gerencial, permitindo estabelecer planos de melhoria continua do desempenho organizacional de acordo com os conceitos e princípios da Gestão pela Qualidade Total.”
    36. 36. 36 Critérios de ExcelênciaCritérios de Excelência • Editados anualmente pela FPNQ, desde 1992. • Baseiam-se em 12 FUNDAMENTOS. • Representam o estado da arte da gestão para a excelência do desempenho organizacional. e • Constituem um modelo de característica sistêmica. ApresentaçãoApresentação
    37. 37. 37 Fundamentos da ExcelênciaFundamentos da Excelência 1. Liderança e constância de propósitos 2. Visão de futuro 3. Foco no cliente e no mercado 4. Responsabilidade social e ética 5. Decisões baseadas em fatos 6. Valorização das pessoas 7. Abordagem por processos 8. Foco nos resultados 9. Inovação 10. Agilidade 11. Aprendizado organizacional 12. Visão sistêmica
    38. 38. 38 Modelo de Excelência do PNQ Uma visão Sistêmica da Organização Fonte: http://www.fpnq.org.br/criterios_2003.htm
    39. 39. 39 Prêmio Nacional da QualidadePrêmio Nacional da Qualidade Benefícios: Identificar o alinhamento do sistema de gestão aos princípios das empresas bem sucedidas; •Submeter o sistema de gestão a uma avaliação independente, que utiliza Critérios reconhecidos internacionalmente; •As pessoas passam a falar a mesma linguagem; •As pessoas discutem e aprendem sobre gestão; •Integração entre os setores; •Deflagra ações de melhoria, aumentando a sinergia e o envolvimento das pessoas.
    40. 40. 40 Elaboração do Relatório de Gestão • 8 Critério, 27 Itens e 91 Requisitos da Gestão •Práticas de Gestão:Práticas de Gestão: •Procedimento, Instrumento: •Ex.: Formulários, reuniões, etc. •Padrões de Trabalho:Padrões de Trabalho: •Qualquer meio que permita orientar a execução e verificação das práticas: •Ex.: Periodicidade, responsável, áreas envolvidas, método.
    41. 41. 41 ““ Excelência é uma habilidade que seExcelência é uma habilidade que se conquista com treinamento e prática.conquista com treinamento e prática. Nós somos aquilo que fazemosNós somos aquilo que fazemos repetidamente.repetidamente. Excelência, então, não é um ato, mas umExcelência, então, não é um ato, mas um hábito.”hábito.” Aristóteles - 384-322 a.C.Aristóteles - 384-322 a.C.
    42. 42. 42 - Definir o objetivo social, exemplos: - implementar a SA 8000; - implementar educação ambiental em escolas publicas; - melhorar os processos de comunicação interna; - melhorar os processos de captação de recursos para projetos sociais. - Dividir a turma em grupos; - Identificar práticas de gestão e padrões de trabalho referentes ao objetivo social definido e aos criterios de excelencia do PNQ; ( vide modelo anexo)
    43. 43. 43 Modelo de Planilha
    44. 44. Universidade Federal Fluminense MBA Desenvolvimento AvançadoMBA Desenvolvimento Avançado de Executivosde Executivos Gestão de PessoasGestão de Pessoas Turma 3Turma 3 44

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