1.
ANALISIS DE ESTRATEGIAS
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

2.
2
ANALISIS DE ESTRATEGIAS
5 FUERZAS COMPETITIVAS
FUERZAS DEL MACROAMBIENTE
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
CICLO DE VIDA DEL SECTOR
MATRIZ EVALUACION FACTOR EXTERNO
MATRIZ FODA
MATRIZ INTERNA-EXTERNA
MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA
ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA
MATRIZ EVALUACION FACTOR INTERNO
MATRIZ BCG
CADENA DE VALOR
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
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3.
3
PLANEACION ESTRATEGICA
La planeación estratégica es el proceso de
crear y mantener un buen acoplamiento
entre los objetivos y los recursos de una
compañía y las oportunidades en evolución
del mercado.
La meta de la planeación estratégica es
alcanzar la rentabilidad y crecimiento a
largo plazo. Por lo tanto, las decisiones
estratégicas requieren compromiso a largo
plazo de los recursos.

4.
4
Estrategias
Objetivos y metas
Premisas
Visión
Misión
PLANEACION ESTRATEGICA

5.
Se dice que una compañía posee una ventaja competitiva cuando
su índice de utilidad es mayor que el promedio de su sector industrial.
Utilidad
Utilidades empresas del sector X en el
periodo Y
Utilidad
promedio
del sector
a
b
c
d
e
Empresas
con VC
Empresas
sin VC
a c
b d
f e
f
VENTAJA COMPETITIVA

6.
También se dice que es el conjunto de características únicas
de una compañía y sus productos percibidos por el mercado
meta como digno de atención y superiores a los de la
competencia.
VENTAJA COMPETITIVA
Todas las Estrategias
se diseñan con el
objetivo de lograr
VENTAJAS
COMPETITIVAS
Eco. Enrique Muedas Guzmán 6

7.
LA ESTRATEGIA DEFINE:
DÓNDE
CUÁNDO
Y
CON QUÉ FUERZA
COMPETIR
7

8.
TENEMOS QUE SABER DIFERENCIAR ...
DECISIONES
ESTRATÉGICAS
DECISIONES
OPERACIONALES
GANAR UNA BATALLA
Corto PLAZO
Éxito operacional
GANAR LA GUERRA
Medio, Largo PLAZO
Éxito estratégico
¿ ESTAMOS HACIENDO LO CORRECTO ?
Lo que se debe hacer
¿ ESTAMOS HACIENDO LAS COSAS BIEN ?
Hacer bien nuestro trabajo

9.
9
Implementación de la
Estrategia
Creación de una estrategia para
el logro de los objetivos
Análisis Externo
Oportunidades y
Amenazas
Análisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Establecimiento de Objetivos
Definición de Misión, Visión y Valores
Direccionamiento Estratégico
Proceso de
Administración
Estratégica

10.
ANALISIS DE EXTRATEGIAS
10
ANALISIS EXTERNO
5 FUERZAS COMPETITIVAS
FUERZAS DEL MACROAMBIENTE
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
CICLO DE VIDA DEL SECTOR
MATRIZ EVALUACION FACTOR EXTERNO
MATRIZ FODA
MATRIZ INTERNA-EXTERNA
MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA
ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA
MATRIZ EVALUACION FACTOR INTERNO
MATRIZ BCG
CADENA DE VALOR
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
ANALISIS INTERNO
ANALISIS
EXTERNO-INTERNO

11.
ANALISIS EXTERNO
Eco. Enrique Muedas Guzmán 11
5 FUERZAS COMPETITIVAS
FUERZAS DEL MACROAMBIENTE
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
CICLO DE VIDA DEL SECTOR
MATRIZ EVALUACION FACTOR EXTERNO

12.
FUERZAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA
Eco. Enrique Muedas Guzmán 12

13.
Fuerzas
político
legales
Fuerzas
tecnológicas
Fuerzas
macro
económicas
Fuerzas
sociales,
culturales
Fuerzas
demográficas
Fuerzas
naturales
FUERZAS QUE DETERMINAN EL MACROAMBIENTE
Eco. Enrique Muedas Guzmán 13

14.
Matriz de evaluacion de factor externo
Factor externo clave Ponderacion calificacion Resultado
ponderado
Increm ento de im puestos 0,30 1,00 0,30
Llegada de productos extranjeros 0,20 1,00 0,20
Reduccion de la inflacion 0,10 3,00 0,30
Mercado con alto crecim iento 0,20 4,00 0,80
Costos bajos de m ano de obra 0,20 4,00 0,80
Total 1,00 2,40
Ponderacion : Calificacion :
0,0 = sin importancia 1 = amenaza grave 3 = oportunidad menor
1,0 = muy importante 2 = amenaza menor 4 = oportunidad elevada
Un resultado de 4,0 indicaría que la empresa compite en una
industria atractiva y que dispone de abundantes oportunidades
externas. Un resultado de 1,0 mostraría que la empresa se encuentra
en un sector poco atractivo y que afronta graves amenazas externas.
14

15.
Matriz de perfil competitivo
Factores criticos de éxito Nuestra empresa Competidor "A" Competidor "B"
en la industria a la que Ponderacion calificacion resultado calificacion resultado calificacion resultado
pertenece nuestra empresa ponderado ponderado ponderado
Participacion en el mercado 0.20 3.00 0.60 2.00 0.40 2.00 0.40
Competitividad del precio 0.20 1.00 0.20 4.00 0.80 1.00 0.20
Posicion financiera 0.40 2.00 0.80 1.00 0.40 4.00 1.60
Calidad del producto 0.10 4.00 0.40 3.00 0.30 3.00 0.30
Lealtad del consumidor 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30 3.00 0.30
Total resultado ponderado 1.00 2.30 2.20 2.80
Ponderacion : Calificacion :
0,0 = sin importnacia 1 = debilidad grave 3 = fortaleza menor optimo = 3.70
1,1 = muy importante 2 = debilidad menor 4 = fortaleza importante maximo = 4.00
Respecto del optimo 3.70 Nuestra empresa Competidor "A" Competidor "B"
2.30 62.16% 2.20 59.46% 2.80 75.68%
La posición financiera es el factor critico de éxito mayor de la industria, lo cual
impacta significativamente en el resultado final, la empresa 2 es la que posee
mayor puntaje en este campo, por ende es la mas fuerte, esto genera una
oportunidad importante para esta empresa, la que deberá ser aprovechada con una
estrategia adecuada.
15

16.
crecimiento madurez
Estrategia de
diferenciación
Estrategia de
liderazgo en costos
embrionaria
crecimiento
recesión
madurez
declinación
tiempo
Eco. Enrique Muedas Guzmán 16
Adecuación de la estrategia competitiva a la etapa del
Ciclo de Vida del Sector industrial

17.
ANALISIS INTERNO
Eco. Enrique Muedas Guzmán 17
MATRIZ EVALUACION FACTOR INTERNO
MATRIZ BCG
MATRIZ DE CRECIMIENTO
CADENA DE VALOR
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

18.
Matriz de evaluacion de factor interno
Factor interno clave Ponderacion Calificacion Resultado
Ponderado
Baja motivacion de los trabajadores 0.22 2.00 0.44
Excelente calidad del producto 0.18 4.00 0.72
Margenes de utilidad son mayores
que el promedio de la industria 0.10 3.00 0.3
Disponible capital de trabajo para
incrementar operaciones. 0.15 3.00 0.45
No existe estructura organizativa
racional y coherente 0.30 1.00 0.3
Es bajo el presupuesto en I & D 0.05 1.00 0.05
Total Ponderado 1.00 2.26
Como el resultado ponderado obtenido es menor al promedio (2.5) se
puede concluir que es una organización debil en lo interno

19.
TasadeCrecimientodelMercado
Cuota Relativa al Mercado
AltaBaja
Fuerte Débil
Eco. Enrique Muedas Guzmán 19
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

20.
Mercado de referencia con crecimiento alto
Débil participación de mercado
Exigen fuerte inversión para aumentar la
participación de mercado
El objetivo estratégico es “desarrollar la cuota
de mercado” o “retirarse”
MATRIZ BCG - DILEMAS

21.
Mercado de referencia con crecimiento Alto
Fuerte participación de mercado
Están consumiendo recursos, pero están
proporcionando retorno fuerte
Antesala a ser Vaca Lechera
El objetivo estratégico es “desarrollar”
MATRIZ BCG - ESTRELLAS

22.
Mercado de referencia con crecimiento bajo
Fuerte participación de mercado
Proporcionan liquidez financiera
Mantener su posición consume bajos costos
El objetivo estratégico es “cosechar”
MATRIZ BCG - VACAS LECHERAS

23.
Mercado de referencia con crecimiento bajo
Débil participación de mercado
No Proporcionan liquidez financiera
Mantener o aumentar su posición es costoso
El objetivo estratégico es “retirarse” o “vivir
moderadamente”
MATRIZ BCG - PERROS

24.
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

25.
División Ingresos
miles de
$
%
Ingresos Utilidades
miles de
$
%
Utilidades
%de
participación
en el
mercado
%de
la tasa
de
crecimiento
1 60,000 37 10,000 39 80 +15
2 40,000 24 5,000 20 40 +10
3 40,000 24 2,000 8 10 +1
4 20,000 12 8,000 31 60 - 20
5 5,000 3 500 2 5 -10
Total 165,000 100 25,500 100
Alto
1.0
Medio
0.50
Bajo
0.0
Alto + 20 %
Medio 0.0
Bajo - 20 %
Tasa de
crecimiento
de ventas en
la industria
Posición de Participación relativa en el mercado
1
2
3
4
5
39 %
20 %
8 %
31 %
2 %
39 %
El radio del circulo
corresponde a la
proporcion de
ingresos generada por
la division
1
Division
Porcentaje
de utilidad
que aporta
la division
al portafolio

26.
 Estrategias a considerar de acuerdo a la ubicación en la matriz
 Necesidades financieras y el potencial de rentabilidad
 Permite construir escenarios de desarrollo para años futuros.
 Permite analizar la desviación estratégica a través del tiempo.
 Equilibrio de la Cartera de Actividades
 Permite analizar el potencial de la cartera actual y medir el flujo
de caja crítico para cada escenario.
MATRIZ BCG

27.
 Aplicable en industrias en donde el efecto de experiencia es
real.
 Método apoyado en desarrollo de Ventaja Competitiva
Interna.
 Consideración baja del movimiento de la competencia.
 Dificultad de medida, en cuanto al valor absoluto y su
relatividad en el tiempo.
MATRIZ BCG - LIMITANTES

28.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
MATRIZ PRODUCTO MERCADO

29.
Penetración de Mercados. Consiste en crecer en el mismo
mercado y con los mismos productos. Algunas maneras de
lograr penetración de mercados serían:
 Definir nuestra estrategia de marketing para obtener
nuevos clientes dentro de la región donde actualmente
estamos.
 Ofrecer a los clientes actuales otros productos que todavía
no han adquirido. Por ejemplo, ofrecer a nuestros clientes
que nos han comprado un seguro de vida, un seguro contra
robo o contra incendio. Ofrecer a nuestros clientes que nos
han comprado un sistema de contabilidad, que ahora
instalen un sistema de control de chequeras., etc.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
29

30.
Desarrollo de Mercados. Esta manera de crecimiento consiste en
vender en nuevos mercados los productos que actualmente
tenemos. La ventaja de esta manera de crecer es que se
conocen las bondades de nuestros productos, se tiene la
experiencia en la venta del mismo, y se cuenta con una base
de clientes satisfechos que nos pueden recomendar. Si nuestro
mercado es en una ciudad, buscaremos ser regionales. Si
somos regionales, creceremos de manera nacional. Si ya
tenemos el mercado nacional, buscar crecer
internacionalmente.
 Es muy importante que el negocio ya funcione como "sistema" para crecer a
nuevos mercados. El hecho de contar con políticas definidas, manuales operativos
y de procesos ya probados que aseguren la calidad y el éxito, ayudará al
momento de contratar a gente que atenderá los nuevos mercados. Teniendo ya
nuestro negocio funcionando como sistema, podemos inclusive crear franquicias
de nuestro producto.
 Ejemplo Mc Donalds, quienes simplemente replican el funcionamiento de sus
restaurantes de comida rápida cada vez que abren una nueva sucursal. Si tu
negocio ya probó ser exitoso y no depende de ti para trabajar, replícalo en nuevas
sucursales.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
30

31.
Desarrollo de Productos. Otra manera de crecer es desarrollando
nuevos productos. Un ejemplo de compañía que ha crecido con
esta estrategia es la gigante del software Microsoft. Crearon el
sistema operativo MS-DOS, luego windows, sigue windows 95,
windows 98, windows millenium, Windows XP y ahora windows
vista. Han mejorado su producto clave creando un nuevo
sistema operativo. Además, han desarrollado otros productos
que giran en torno a el como office (excel, word, powerpoint,
access).
 Otro ejemplo son las compañias discográficas, que año con año estan buscando y
desarrollando nuevos talentos de la música.
 Trata de crear nuevos productos que tengan relación con los productos que
manejas actualmente, para aprovechar el mercado que ya tienes.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
31

32.
Diversificación
 Esta estrategia es la última recomendada, ya que involucra una
baja muy grande en el aprovechamiento de la experiencia que
se tiene con los productos y mercados actuales. Esta estrategia
busca crear nuevos productos y venderlos a nuevos clientes. Es
recomendada cuando las actividades que estamos haciendo no
tienen ningún éxito, cuando estamos anticipando cambios que
afectarán muy negativamente nuestra situación actual, o
cuando ya cubrimos las otras tres posibilidades de crecimiento.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
32

33.
www.asesoresyconsultores.net 33
CADENA DE VALOR
Es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un
análisis interno de una empresa. Describe como compite la empresa, no como funciona.
Según este modelo una empresa supera a otra si tiene más ventaja competitiva.

34.
Eco. Enrique Muedas Guzmán 34
CADENA DE VALOR
Cadenas de valor
de Proveedores
Cadenas de valor
de Compradores
Una cadena productiva integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso económico,
desde la materia prima a la distribución de los productos terminados.
En cada parte del proceso se agrega valor.
Una cadena de valores completa, abarca toda la logística desde el cliente al proveedor. De este
modo, al revisarse todos los aspectos de la cadena se optimizan los procesos empresariales y
se controla la gestión del flujo de mercancías e información entre proveedores, minoristas y
consumidores finales.

35.
Están dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales
(fabricación, marketing, administración de materiales, investigación y desarrollo,
y recursos humanos) dentro de una compañía con el fin de alcanzar grados
superiores de eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al
cliente
Fabricacion Marketing
Administracion de mat.
I & D
Recursos humanos
Infraestructura
EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACION
satisfaceralcliente
Metas comunesCadena de valor
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

36.
36
Función de
creación de valor
Tareas básicas para el logro de eficiencia
superior
Infraestructura 1.- Generar compromiso con la eficiencia en toda la
compañía
2.- Facilitar la cooperación entre funciones.
Fabricación 1.- Cuando sea apropiado, seguir la curva de
experiencia con base en economías de costo.
2.- Implementar sistemas de fabricación flexible
Marketing 1.- Cuando sea apropiado, adoptar un plan decisivo
de marketing con el fin de dar alcance a la curva de
experiencia.
2.- Reducir la deserción de la clientela mediante la
generación de lealtad a la marca.
Admin de
materiales
1.- Implementar sistemas de justo a tiempo JAT
I & D 1.- Diseñar productos de fácil fabricación
2.- Buscar innovaciones de procesos
Recursos
Humanos
1.- Programas de capacitación para habilidades
2.- Pago por desempeño y equipos autogestionarios

37.
Función de
creación de valor
Tareas básicas para el logro de una calidad
superior
Infraestructura
(liderazgo)
1.- Suministrar liderazgo y generar compromiso con
la calidad
2.- Hallar formas de medir la calidad
3.- Establecer metas y crear incentivos
4.- Solicitar input a los empleados
Fabricacion 1.- Acortar los tiempos de producción
2.- Encontrar el origen de los defectos
Marketing 1.- Concentrarse en el cliente
2.- Suministrar retroalimentación al cliente sobre la
calidad.
Administración de
materiales
1.- Racionalizar los proveedores
2.- Ayudar a los proveedores a implementar el
concepto de administración total de la calidad (ACT)
3.- Señalar los defectos a los proveedores.
I&D 1.- Diseñar productos que sean faciles de fabricar
Recursos
Humanos
1.- Instituir programas de capacitacion en ACT
2.- Organizar a los empleados en equipos de calidad

38.
Función de
creación de valor
Tareas básicas para el logro de innovacion
superior
Infraestructura
(liderazgo)
1.- Administración general de proyectos .
2.- Facilitar la cooperación interdisciplinaria
Fabricación 1.- Cooperar con I&D en el diseño de productos que
sean fáciles de fabricar.
2.- Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones
de procesos.
Marketing 1.- Suministrar información de mercados a I&D,
trabajar con esta en la creación de nuevos
productos.
Administración de
materiales
1.- No existe una responsabilidad básica.
I&D 1.- Crear nuevos productos y procesos.
2.- Cooperar con otras áreas, particularmente
marketing y fabricación, en el proceso de creación.
Recursos
Humanos
1.- Contratar científicos e ingenieros con talento

39.
Función de
creación de valor
Tareas básicas para el logro de la capacidad
superior de satisfacción al cliente
Infraestructura
(liderazgo)
1.- Mediante el liderazgo, generar compromiso en
toda la compañía con la capacidad de satisfacer al
cliente
Fabricación 1.- Lograr personalización del producto mediante la
implementación de fabricación flexible.
2.- Lograr rápida respuesta mediante fabricación
flexible
Marketing 1.- Conocer al cliente.
2.- Comunicar la retroalimentación del cliente a las
áreas apropiadas
Administración de
materiales
1.-Desarrollar sistemas logísticos capaces de
responder en forma rápida a las exigencias no
anticipadas de los clientes (JAT).
I&D 1.- Traer a los clientes al proceso de desarrollo del
producto.
Recursos
Humanos
1.- Desarrollar programas de capacitación en los que
los trabajadores asuman el rol de clientes

40.
Calidad
Superior
Eficiencia
Superior
Superior
Capacidad de
Satisfacción
al Cliente
VENTAJA
COMPETITIVA
Innovación
Superior
Bloques Genéricos de Formación de
Ventaja Competitiva
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40

41.
ANALISIS EXTERNO-INTERNO
Eco. Enrique Muedas Guzmán 41
MATRIZ FODA
MATRIZ INTERNA-EXTERNA
MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA
ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA

42.
MATRIZ FODA
 Es una herramienta de análisis
estratégico, que permite analizar
elementos internos o externos de
programas y proyectos.
Eco. Enrique Muedas Guzmán 42

43.
43
MATRIZ
FODA
FORTALEZAS
Hacer lista de fortalezas
DEBILIDADES
Hacer lista de debilidades
OPORTUNIDAD
Hacer una lista de
oportunidades
ESTRATEGIAS
FO
ESTRATEGIAS
DO
AMENAZAS
Hacer una lista de
amenazas
ESTRATEGIAS
FA
ESTRATEGIAS
DA

44.
FORTALEZAS
1.-La estructura organizacional.
2.- La lealtad de los clientes.
3.- La exclusividad del producto.
4.- La cultura financiera de la empresa.
DEBILIDADES
1.- La dependencia tecnológica
de la casa matriz.
2.- El sistema de información.
3.- El clima laboral.
4.- Dependencia de un solo
proveedor.
OPORTUNIDADES
1.- El desarrollo tecnológico y la
innovación en productos.
2.- La apertura de nuevos mercados.
3.- Nuevos inversionistas.
ESTRATEGIAS FO
1.- Desarrollo de nuevos productos
acorde con las necesidades del cliente.
2.- Iniciar exportación de productos.
3.- Asociarse con nuevos inversionistas
para ampliar la acción de la empresa.
ESTRATEGIAS DO
1.-Iniciar desarrollos tecnológicos
propios.
2.- Aprovechar la asociación con
socios inversionistas para hacer
inversión en sistemas.
3.- Estudiar mejoras económicas
para mejorar el clima laboral.
AMENAZAS
1.- Llegada de competidores.
2.- Supervisión tecnológica por el
estado.
3.- Perdida del mercado.
4.- Perdida de ejecutivos.
ESTRATEGIAS FA
1.- Diseñar un programa de servicio al
cliente para mantener
su lealtad
2.-Preparar estrategias de mercado para
impulsar la participación.
3.- Programa de incentivos para
ejecutivos
ESTRATEGIAS DA
1.- Iniciar un programa de I& D.
2.- Llegar a acuerdo con proveedor
”Just in time””
ANALISIS
FODA

45.
Crecimiento del
mercado de
productos lácteos
Estabilidad
Monetaria y
créditos a
largo plazo
Crecimiento
Económico del
Perú.
Desarrollo en
tecnología de
información y
telecomunicacion
es
Crecimiento de
las
exportaciones
Inestabilidad
política y social
Corrupción y
Burocracia del
aparato estatal
Depreciación del
dólar.
Gran
competencia en
el mercado
nacional e
internacional
Bajo poder
adquisitivo
en el Perú
Calidad de los
Productos que
ofrece
Conocimiento del
sector
Segmentacion del
mercado
Lanzamiento de
nuevos productos
económicos
Incremento de las
marcas corporativas
Producción de
productos
perecibles
Falta de un Sistema
de Información
Gerencial integrado
No cubre todo el
mercado andino y
amazónico
AMENAZASFORTALEZAS
MATRIZ DE
ACCIONES
ESTRATEGICAS
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad
2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion
4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa
6.- Implantar un sistema de productos con promocion
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
alcance de las personas
3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros
1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion
en esta poblacion
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante
marketing
3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta
rotacion de estos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer
promociones de productos al alcance de este sector
5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad
2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion
3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
productos
4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
Empresa Gloria Alimentos SA

46.
MATRIZ INTERNA - EXTERNA
I II III
IV
V VI
VII VIII IX
TOTALES PONDERADOS DE LA MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR INTERNO
4.0 3.0 2.0
FUERTE
3.0 A 4.0
PROMEDIO
2.0 A 2.99
DEBIL
1.0 A 1.99 1.0
1.0
3.0
2.0
TOTALES
PONDERADOS
DE LA MATRIZ
DE FACTOR
EXTERNO
A
L
T
O
M
E
D
I
O
B
A
J
O
CRECER Y CONSTRUIR
RETENER Y MANTENER COSECHAR O DESINVERTIR
Para
empresas
diversificadas

47.
1
División
Ventas
miles de $
%
de ventas
Utilidades
miles de $
%
de
utilidades
Puntaje de
la matriz
de factor
interno
Puntaje de
la matriz
de factor
externo
1 100 25 10 50 3.6 3.2
2 200 50 5 25 2.1 3.5
3 50 12.5 4 20 3.1 2.1
4 50 12.5 1 5 1.8 2.5
Total 400 100.0 20 100
TOTALES PONDERADOS DE LA MATRIZ DE EVALUACION DE FACTOR INTERNO
4.0 3.0 2.0
FUERTE
3.0 A 4.0
PROMEDIO
2.0 A 2.99
DEBIL
1.0 A 1.99 1.0
1.0
3.0
2.0
TOTALESPONDERADOSDELA
MATRIZDEFACTOREXTERNO
A
L
T
O
M
E
D
I
O
B
A
J
O
50 %
El radio del circulo
corresponde a la
proporcion de
ingresos generada por
la division
1
Division
Porcentaje
de utilidad
que aporta
la division
al portafolio
1
50 %
2 25 %
3
4
20 %
5%

48.
FF
EA
VC FI
CONSERVADOR
III
AGRESIVO
I
DEFENSIVO
IV
COMPETITIVO
II
MATRIZ PEEA
Matriz de
posición
estratégica,
evaluación
de la acción
www.asesoresyconsultores.net 48

49.
Empresa con fortaleza
financiera y con ventaja
competitiva importante en
una industria estable y
creciente
Empresa con fortaleza
financiera y con ventaja
competitiva débil en una
industrial estable y que
no crece
Empresa con situación
financiera débil, con ventaja
competitiva débil en una
industria inestable y que no
crece
Empresa con situación
financiera débil y con ventaja
competitiva importante, en
una industria inestable y
creciente
VC
FF
EA
FI
(5.5)(-5,5)
(5,-5)(-5,-5)
de ventaja competitiva de la empresa
de crecimiento de la industria
de Fortaleza
financiera de la
empresa y de
estabilidad de
la industria
AGRESIVA
COMPETITIVA
CONSERVADORA
DEFENSIVA

50.
POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
FORTALEZA FINANCIERA CLASIFICACION ESTABILIDAD AMBIENTAL CLASIFICACION
Razón deuda/capital Las ventas del sector
bajo de 1.54 en 1,997 dependen del clima
a 0.75 en 1,998. + 5 actualmente inestable - 5
La utilidad neta se La moda es cambiante
triplico de 1,997 a 1,998 + 5 en los productos - 3
Promedio FF + 5 Promedio EA - 4 = + 1
VENTAJA COMPETITIVA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA
La empresa se encuentra El sector esta creciendo +4
segunda en ventas totales
del sector - 1 Se estima que la población juvenil
Su línea de productos es femenina esta creciendo muy
poco innovadora - 5 rápidamente +6
Promedio VC - 3 Promedio FI +5 = + 2
Empresa que produce
cosméticos para jovencitas
(2,1)
VC
FF
EA
FI
La empresa debe
seguir estrategias
de tipo agresivo

51.
FF
EA
VC FI
CONSERVADOR
III
AGRESIVO
I
DEFENSIVO
IV
COMPETITIVO
II
Significa que la empresa esta
en excelente posición de
utilizar sus fuerzas internas
con el objeto de aprovechar
las oportunidades externas.
Las estrategias factibles de
usar serian : Penetración en el
mercado, desarrollo del
mercado, integraciones y
diversificaciones.
Significa que la empresa
se encuentra en una industria
atractiva, las estrategias a
usar serian: Integración hacia
delante, atrás, horizontal,
asociación etc.
Significa que la empresa
debe mantenerse dentro
de las habilidades básicas
de la firma, sin tomar riesgos
excesivos. Las estrategias
factibles son : penetración en
el mercado, desarrollo de
productos y diversificación
concéntrica.
Significa que la empresa,
esta en situación difícil y
tiene que defenderse,
estrategias posibles : joint
venture, encogimiento,
desinversion, liquidación,
etc.

52.
Estrategias genéricas para crear esta posición defendible y
sobresalir por encima de los competidores:
ESTRATEGIAS GENERICA COMPETITIVA
Liderazgo
en costos
Diferencia
ción
Enfoque o
Alta segmentación
 Liderazgo en costos: Esta estrategia
requiere instalaciones capaces de
producir grandes volúmenes en forma
eficiente, reducción de costos como
consecuencia de la experiencia.
 Diferenciación: Consiste en la
diferenciación del producto o servicio que
ofrece la empresa creando algo que sea
percibido en el mercado como único.
 Alta Segmentación: Consiste en
enfocarse sobre un grupo de
consumidores en particular ya sea nivel
de línea de producto o servicio o de zona
geográfica.
Ventaja Estratégica
ObjetivoEstratégico
Eco. Enrique Muedas Guzmán 52

53.
Estrategia de
liderazgo en
costos
Estrategia de
diferenciación
Estrategia de enfoque o
Alta segmentación
Posición de bajo
costo
Exclusividad
percibida por el
cliente
Solo un
segmento en
particular
Todo un sector
industrial
Ventaja Estratégica
ObjetivoEstratégico
ESTRATEGIAS GENERICA COMPETITIVA
Eco. Enrique Muedas Guzmán 53

54.
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Lecturas Fundamentales:
 Administración Estratégica
 Estrategias Competitivas