HR-directeur Paul-Peter Feld over flexibel denken en doen, gedeeld leiderschap en het belang van vitaliteit.

1. Vitale leiders Mantelzorg in beeld Transparantie
Vitaliteitsbeleid:zokrijgtude
lijnmanagermeePagina14
HoevriendelijkmoetHRzijnvoor
demantelzorgers?Pagina18
Ambitievraagtomopenheid
overbeloning Pagina38
Thema
Vitaliteit
Pagina14
Paul-Peter Feld
Enexis
‘Jezelfontwikkelenis
onderdeelvanjewerk’
nummer 6 | juni 2015

2. 10 Interview
‘Wewillen
werknemers
sterkerén
betermaken’
Binnen Enexis is duurzame inzetbaarheid
het parool. De netwerkbeheerder stoomt
zijn werknemers klaar om flexibel te denken
en te doen, zodat ze bij een eventuele
boventalligheid makkelijk elders aan de slag
kunnen. HR-directeur Paul-Peter Feld over
flexibel denken en doen, gedeeld
leiderschap en het belang van vitaliteit.
TekstPaulGroothengel
BeeldPaulTolenaar

3. 11
PW De Gids.nl
Waar staan we voor, wat is onze
identiteit? Wie zijn we en waar
willen we naartoe? Dat zijn de
strategische vragen waar de
top van Enexis mee bezig is, nu
het bedrijf zes jaar op eigen benen staat. De netwerk-
beheerder werd in 2009 losgeknipt van Essent. De
Nederlandse politiek verplichtte energiebedrijven hun
netwerken te splitsen van hun productie- en leve-
ringsbedrijf. Met als doel: marktwerking aan de leve-
ringskant van energie en toezicht aan de nettenkant.
Het sindsdien zelfstandige Enexis telt nu zo’n 4.300
medewerkers en 700 flexwerkers, die verspreid zijn
over vestigingen in Noord-, Zuid- en Oost-Nederland.
Het bedrijf is eigendom van een flink aantal provincies
en gemeenten. En die fancy naam? Dat is een samen-
trekking van de woorden ENErgiedistributie, X van
axis of schakel, en InfraStructuur.
Anderhalf jaar geleden kwam Paul-Peter Feld over
van Xerox. De kersverse HR-directeur zette nadruk-
kelijk in op duurzame inzetbaarheid van medewerkers
en sociale innovatie. Nodig, want de organisatie werkt
al decennia min of meer volgens hetzelfde patroon
aan haar kerntaken: de aanleg, het onderhoud en het
beheer van de transport- en distributienetten voor
elektriciteit en gas. Geen sinecure, het gaat om in to-
taal zo’n 180.000 kilometer elektriciteitskabel en gas-
leiding. Die traditionele werkwijze heeft bijsturing no-
dig, omdat Enexis de wereld om zich heen in rap
tempo ziet veranderen. Feld wil als werkgever inves-
teren in zijn werknemers, opdat ze zich blijven ont-
wikkelen en in de toekomst inzetbaar blijven. Hetzij
bij Enexis, hetzij daarbuiten. ‘Want boventalligheid in
de toekomst, dat kunnen we niet uitsluiten’, houdt
Enexis zijn werknemers voor.
Watzijn detrends die impacthebben op
de keuzes in uwHR-beleid?
“We zien ons geconfronteerd met flink wat uitdagin-
gen: zo vergrijst ons personeelsbestand en willen zo-
wel consumenten als bedrijven steeds vaker decen-
traal hun energie opwekken. Door de toepassing van
nieuwe technologie kunnen we energie zuiniger door
onze netten loodsen en op afstand zien waar binnen
ons netwerk een mogelijke storing zit. Ook kunnen we
door nieuwe technieken energie opslaan in batterijen,
en zo zijn er meer kansen. Door deze en andere
trends verandert ook de aard van het werk voor onze

4. 12 Interview
‘Jezelfontwikkelenisnu
eenintegraalonderdeel
vanjewerk’
medewerkers. Met als kern dat ze flexibeler moeten
kunnen denken en doen. Dat is iets wat in bedrijven
vaak wordt ervaren als lastig, terwijl flexibiliteit in
onze huidige maatschappij allang is ingeburgerd. In
ons geval betekent het bijvoorbeeld dat de klant ver-
wacht dat wij een storing zo snel mogelijk oplossen, al
is het midden in de nacht. Wij willen daar als publieke
organisatie natuurlijk in meegaan. Maar je hebt wel de
flexibiliteit nodig om goed invulling te kunnen geven
aan je dienstverlening. En dan is het voor HR de grote
uitdaging hoe je het ontwikkel- en verandervermogen
van de mensen in de organisatie vergroot, mensen die
al zo lang gewend zijn om de dingen op hun eigen, be-
wezen manier te doen.”
Hoe geeftuvanuitHRvormaan die
noodzaakom steeds flexibelerte
opereren?
“Duurzame inzetbaarheid is hierin een van onze basis-
principes. Met als uitgangspunt dat werknemers zelf
de regie over hun eigen inzetbaarheid moeten voeren.
We zijn met een aantal teams van bij elkaar zo’n vijftig
mensen aan de slag gegaan met hele concrete projec-
ten. Met mensen die we aanmerken als voorlopers, die
samen een dwarsdoorsnede vormen van onze organi-
satie. We wilden klein beginnen, al pionierend met de
werkvloer. Dingen uitproberen en al lerende toepas-
sen. De onderwerpen waar die teams mee aan de slag
gingen, waren bijvoorbeeld: hoe ga je om met feed-
back? Hoe vergroot je de vitaliteit van iedere werkne-
mer? Wat kunnen we doen op gebied van gezonde
voeding of van ergonomie?”
Welkthemavindtu hetbelangrijkste?
“Dat zijn vitaliteit en vakmanschap. Als we het hebben
over duurzame inzetbaarheid, dan staat de gezond-
heid van werknemers absoluut voorop. Als we alle-
maal willen dat we langer mee kunnen, is het belang-
rijk dat je fysiek en mentaal fit blijft.”
Watzijn de concrete uitkomstenvan
die projecten?
‘Er zijn allerlei praktische instrumenten ontwikkeld,
zoals een inzetbaarheidsscan, een intervisieformat
voor leidinggevenden en workshops om ‘het goede ge-
sprek’ te voeren. Daarnaast zijn er loopbaanadviestrai-
ningen gekomen en, naast flexibele werkplekken, ook
fietswerkplekken om beweging bij kantoormedewer-
kers te stimuleren. Een andere praktische uitkomst is
de schep op maat voor onze monteurs. Daarmee kun-
nen langere collega’s rugklachten voorkomen. Op ons
interne ontwikkelplein, een online platform, vinden
medewerkers alle tools, scans en andere hulpmidde-
len. De achterliggende gedachte van al die projecten
is dat het binnen Enexis normaal is om structureel be-
zig te blijven met je eigen vakmanschap en inzetbaar-
heid. Jezelf ontwikkelen is nu een integraal onderdeel
van je werk. Per afdeling kijken we nu dus niet alleen
meer naar geboekte resultaten, maar ook naar de ont-
wikkeling van werknemers.”
Hoe reageren OR envakbonden?
“Er staan op dit moment geen banen op het spel. We

5. 13
PW De Gids.nl
komen uit een situatie waarin onze arbeidsvoorwaar-
den met platina omrand waren. We hadden in de loop
der jaren een prachtig en sociaal vangnet opgebouwd.
Mooi, maar de prikkel om te veranderen ontbrak. We
vonden deze regelingen niet langer houdbaar en wil-
den onze mensen tegelijk sterk en beter maken. Zodat
wij ze, mochten ze toch ooit boventallig worden, weer
stevig kunnen ‘terugleveren’ aan de arbeidsmarkt.
Daarom ben ik er trots op dat we samen met de OR en
de vakbonden een nieuw sociaal beleid hebben ont-
wikkeld. Dat noemen we: van vangnet naar spring-
plank’. Daarbij kijken we, samen met de sociale part-
ners, ver vooruit. Zodat zowel onze werknemers als
wij als werkgever bij dreigende boventalligheid op tijd
in actie kunnen komen. Betrokken medewerkers krij-
gen dan maximale mogelijkheden en begeleiding op
weg naar een andere baan.”
Watis daarin uwambitie?
“Dat over tien jaar iedereen binnen Enexis duurzaam
inzetbaar is en boventalligheid niet meer voorkomt.”
Waarom bentuanderhalfjaar geleden
overgestaptnaar Enexis?Wattroku
aan?
“Ik zat al tien jaar bij Xerox, best lang dus. Al had ik
het er erg naar mijn zin. Wat mij in deze functie en in
dit bedrijf aansprak, is het werkveld, waarbij een tran-
sitie optreedt naar een keus voor meer duurzame
energie. Ik vind het mooi om vanuit mijn functie een
bijdrage te kunnen leveren aan meer hernieuwbare
energie in Nederland, en om dit klassieke bedrijf te
helpen kantelen naar een organisatie die midden in
die veranderende maatschappij staat. Als publiek be-
drijf werken we aan de maatschappelijke taak om ver-
duurzaming aan te jagen. Bijvoorbeeld door buurten
PAUL-PETER Feld
Functie: directeur HR van Enexis. De afdeling telt 105 fte’s.
Eerdere functies: In 1997 trad hij in dienst bij Nicholson
International in Amsterdam. Stapte een jaar later over naar
Libertel en vervulde diverse HR-managementrollen. In 2003
begon hij bij Xerox. Zijn laatste functie daar was director Human
Resources Organisation, verantwoordelijk voor Benelux en
Scandinavië.
Opleiding: HRM-opleiding aan Fontys Hogeschool, master
TiasNimbas Business School en doorliep een postdoctorale
opleiding op het gebied van management, organisatie en stra-
tegie bij IMD in Lausanne.
in ons verzorgingsgebied actief te faciliteren bij het
duurzaam opwekken of besparen van energie, bijvoor-
beeld door de wasmachine aan te zetten als de zon
schijnt, omdat de zonnepalen dan werken. En in onze
eigen bedrijfsprocessen zijn we daar uiteraard zelf ook
actief in, denk aan CO2-reductie, afvalscheiding en
-recycling.”
U bentmedeauteurvan hetboek‘Ge-
deeld Leiderschap’. Hoe pastu de kern
van ditboektoe binnen Enexis?
“Met Jelle Dijkstra beschreef ik dat de maatschappe-
lijke uitdaging is om samen problemen op te pakken.
Natuurlijk, Enexis is van huis uit een hiërarchisch in-
gesteld bedrijf. Maar het tijdperk van die ene alweten-
de leider die gevolgd wordt door zijn organisatie, is
binnen Enexis passé. In het algemeen geldt: leider-
schap is geen exclusief domein meer voor blanke
mannen van in de vijftig, leiderschap is steeds meer
een sociaal proces dat je met elkaar doet. Met colle-
ga’s, maar ook met vakbonden en andere sociale part-
ners. Waarbij ieders kwaliteiten bepalen wie wanneer
de rol van de leider naar zich toe kan trekken en ieder
zijn mening durft te ventileren. Als wij een crisis heb-
ben, zijn we afhankelijk van mijn topmonteurs die in
het veld een storing weten te verhelpen; wat zij moe-
ten doen, dat bepalen ze zelf. In die context pakken
zij dus de leiderschapspositie. Maar goed, hoe we het
ook noemen, gedeeld leiderschap, dienend leider-
schap, waar het om gaat is dat je lef moet tonen om
die leiderschapsrol op het juiste moment naar je toe
te trekken. Als je nooit je rug durft te rechten en er-
gens voor op durft te komen, blijf je altijd hangen in
het midden. Ongeacht je positie binnen de organisa-
tie. Ruimte maken voor dát leiderschap is essentieel
in een flexibele organisatie.”