O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.
Büyüme ve Rekabet Stratejileri
T.C. 9 Eylül Üniversitesi
Sosial Bilimler Enstitüsü
Pazarlama Yüksek Lisans Bölümü
Pazarlam...
Sunum içeriği
1.Büyüme Stratejileri ( Elşen Maharov)
1. Yoğun Büyüme Stratejisi
1.1. Pazara nüfuz etme stratejileri
1.2. P...
Büyüme Stratejileri
Şirketleri değerli kılan büyüme hızları ve büyüme
potansiyelleridir.
Büyüme 3 şekilde gerçekleştirileb...
1. Yoğun Büyüme Stratejileri
 İşletme şimdiki ürettiği veya sattığı ürünleri ile faaliyet gösterdiği
fırsatları sonuna ka...
1.1. Pazara Nüfuz Etme Stratejisi
 Mevcut müşterilerin kullanma miktarını ( hızını) arttırma:

 Ürünün ambalajını büyüte...
1.1.1. Satınalma Birimini Büyütme ve
Artırma
Ürün

Satış Fiyatı

Litre Fiyatı

0,25 lt cam şişe

1,89 TL

7,56 TL

0,25 lt...
1.1.2. Ürünlerin Moda Süresini Kısaltma
(planlı eskitme)
 Pazarlama literatüründe planlı eskitme olarak adlandırılan bu
s...
1.1.3. İletişim Faalliyyetleri ile Ürünün Yeni
Kullanım Alanlarını Duyurma
 Burada işletme, iletişim faaliyetlerinde ürün...
1.1.4. Fiyat İndirimi
İşletme, ürünün ambalajını büyültüp fiyatını
sabit bırakarak veya doğrudan fiyat
indirimine giderek...
1.2. Ürünü Kullanmayanları Çekme
 Bu stratejide işletme ürün ile ilgili henüz bir deneyimi
olmayanlara yönelik politikala...
1.2.1. Pazar Geliştirme
Ek ya da yeni coğrafi pazarlara girmek:
1.2.2. Farklı Dağıtım Kanallarına Girme
 Burada işletme kendi dağıtım
kanalına ek olarak daha önce yer
almadığı kanallara...
1.3. Ürün Geliştirme
Bü stratejide işletme, Pazar geliştirmenin
aksine, mevcut pazarlara yeni ve ya
geliştirilmiş ürünler...
1.3.1. Yeni Ürün Özellikleri Ekleme ve
Gelişmelere Adaptasyon
 Mevcut ürüne yeni özellik, fonksiyon ekleme,
çıkarma, tasa...
1.3.2. DeğiştirmeGençleştirme
 İşletmenin ürün ve hizmetlerinin renk, ses, koku, içerik veya
biçimlerini değiştirmesi yol...
1.3.3. Büyütme ve Küçülme
 İşletmelerin ürünlerini daha büyük, daha kalın, daha
geniş, daha değerli ürünlerle değiştirmes...
1.3.4. Kalite Farklılıkları Yaratma
 Pazarda rakiplere farklılık yaratma amacı ile satışa
sunulan ürünlerin kalite düzeyl...
2. Bütünleşdirici Büyüme Stratejisi
 Bu strateji genel olarak üretim kapasitesini artırarak ölçek
ekonomisi yoluyla maliy...
2.1. Geriye Doğru Bütünleşme
 İşletmenin tedarik kaynakları veya arz sistemlerinin
mülkiyetini veya denetimini ele geçirm...
2.2. İleriye Doğru Bütünleşme
 İşletmenin dağıtım kanalında kendisinden sonra gelen üretici
veya aracıların mülkiyetini v...
2.3. Yatay Bütünleşme
 İşletmenin aynı sektörde faaliyet gösteren rakip
işletmelerin mülkiyet ve ya denetimini ele
geçirm...
3.Çeşitlendirerek Büyüme Stratejileri
 Örgütün yeni pazarlara ve yeni ürünlere yönelme
stratejisidir. Strateji, eğer endü...
3.1. Konsantrik Çeşitlendirme
 İşletmenin mevcut ürün dizisine teknolojik veveya pazarlama
sinerjisi yarata bilecek yeni ...
3.2.Yatay Çeşitlendirme
 Teknolojik bakımdan mevcut ürün dizileri ve teknolojisi
ile ilişkisi olmasa da işletmenin mevcut...
3.3. Konglomeratif Çeşitlendirme
 Firmanın mevcut teknoloji, ürün veya pazarları ile hiç bir
ilişkisi olmayan yeni ürünle...
4.Küçülme Stratejileri
 İşletmenin mevcut durumunun kötüye gitmesinden dolayı
işletmeciler işlerini kısmen daraltma ya da...
4.1. Etrafına Bakma Stratejileri,
 İşletmenin içinde bulunduğu pazarda gerileme, talepde azalmalar, veya durgunluk
olduğu...
4.2. Tecrit Etme (Ayırma )
Stratejisi
Bu strateji işletmenin herhangi bir stratejik işbiriminin
satılması veya faaliyetini...
4.3. Son Verme Stratejisi
 Son verme stratejisi, sadece bir tek stratejik iş
biriminin değil, işletmenin tamamını satma v...
4.4. Mahkûm İşletme Stratejisi
 Bir işletme ürün veya hizmet satışlarının %75 inden fazlasını
tek bir müşteriye satıyorsa...
Rekabet Stratejileri
Pazarlama Stratejileri
Yönetimi
Sunum içeriği
Rekabetçi Güçler Modeli ( Özkay Kaplan)
5.1. Sektördeki Rekabeti Etkileyen Güçler.
5.1.1.Sektördeki Rakipler...
5. Rekabetçi Güçler Modeli:
 Stratejilerin belirlenmesinde yararlanılan en önemli modellerden
biri Michael Porterin Beş G...
Sektördeki Rekabeti Etkileyen Güçler
5.1. Sektördeki Rakipler:
 İşletmeler arasındaki rekabetin yüksek olması, işletmenin karlılığını
azaltıcı bir ünsürdür.
...
5.2. Tedarikçiler:
 Bir sanayi kolundaki Tedarikçiler, müşterileri olan firmaların daha yüksek
fiyatla mal almalarını sağ...
5.3. Alıcılar:
 Müşteriler eğer daha kaliteli ürünler, daha iyi hizmet gibi maliyetleri arttırıcı
beklentiler içindeysele...
5.4. İkame Ürün Ve Hizmetler:
 Bir sanayii kolunda ikame tehdidinin belirleyicileri ana
hatları ile, ikame ürünlerin göre...
5.5. Sektöre Yeni Girecek
İşletmeler.
 Bir sektöre yeni katılanlar, kapasite artışını, Pazar payı kazanma isteğini ve
gen...
6. Rekabet Stratejileri
 Pozisyona Dayalı Rekabet Stratejileri:
 Porterin klasik rekabet stratejisi modelinde, yaşamak v...
6.1. Maliyet Liderliği Stratejisi :
 İşletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az
maliyetle yapması ve sektör ortalama...
6.1.1. Maliyet Liderliği Stratejisinin
Avantajları :
 maliyet liderliği konumuna sahip işletmeler ölçek ekonomisi ve
mali...
6.1.2. Maliyet Liderliği Stratejisinin
Dezavantajları :
 Geçmişte yapılan yatırımları veya öğrenilenleri geçersiz hale ge...
6.2. Farklılaştırma Stratejisi:
"Farklı Ol, Ya Da Yok Ol! (Seth Godin, Mor İnek)
 İşletmenin mal ve hizmetlerini diğer be...
6.2.1. Farklılaştırma Stratejisinin
Avantajları :
 farklılaştırma stratejisi, ışletmeye sektör ortalamasının üstünde kaza...
6.2.2. Farklılaştırma Stratejisinin
Dezavantajları :
 yüksek bir pazar payı kazanmaya engel olabilir.
 farklılaştırmanın...
6.2.3. Farklılaştırma Stratejisi
Çeşitleri:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Fiyat Yoluyla farklılaşma,
Özellik ile farklıl...
6.3. Odaklanma Stratejisi
• Dar müşteri kesimine farklılaştırma ile ulaşmayı amaçlayan
strateji türüdür.

1. Bir alanda li...
6.3.1. Odaklanma Stratejisinin
Avantajları:
 odaklanma stratejisinin pazara girmek isteyen olası rakiplerin
müşteri bağım...
6.3.2. Odaklanma Stratejisinin
Dezavantajları:
 dar bölgede az hacimde ham madde, yarı mamul ve malzeme tedarik
ettikleri...
7. Lider Firma Stratejileri
 Büyüyen pazarlarda Pazar liderinin öncelikli
amacı “Pazar payını sürdürmektir”.
 Pazarlama ...
7.1. Büyüyen Pazarlarda Fırsatlar ve
Riskler


Hızlı büyüyen pazarların izleyicileri
çekmesinin başlıca nedeni bu tarz pa...
7.2. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
Büyüyen pazarlarda Pazar
payı lideri, tipik olarak ürün p...
7.3. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
Mal ve Hizmet Stratejileri:
Çıktıyı geliştirmek için kal...
7.4. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
Mal ve Hizmet Stratejileri:
Üstün rekabetçi sunumları ka...
Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
Fiyat Stratejileri:
Mevcut/Potansiyel Müşterinin özel bir böl...
Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
Pazarlama İletişimi Stratejileri:
Talebi teşvik eden seçici r...
Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
Dağıtım Stratejileri:
Dağıtıcılar için eğitim programları gel...
Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için
Pazarlama Stratejileri
 Marka stratejileri
Pazardaki çeşitli kullanıcı bölümlerinin...
Kaynakça
1.
2.

Prof.Dr. Semra Aytuğ: Pazarlama Yönetimi s. 129-154
Prof.Dr. Ömer Baybars Tek: Modern Pazarlama İlkeleri B...
Buyume ve Rekabet Stratejileri
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Buyume ve Rekabet Stratejileri

31.712 visualizações

Publicada em

Buyume ve Rekabet Stratejileri

Publicada em: Marketing

Buyume ve Rekabet Stratejileri

  1. 1. Büyüme ve Rekabet Stratejileri T.C. 9 Eylül Üniversitesi Sosial Bilimler Enstitüsü Pazarlama Yüksek Lisans Bölümü Pazarlama Stratejileri Yönetimi Ders Sunumu
  2. 2. Sunum içeriği 1.Büyüme Stratejileri ( Elşen Maharov) 1. Yoğun Büyüme Stratejisi 1.1. Pazara nüfuz etme stratejileri 1.2. Pazar geliştirme stratejisi 1.3. Ürün geliştirme stratejisi 2. Bütünleştirici Büyüme stratejisi 2.1. Geriye doğru bütünleşme stratejisi 2.2. İleriye doğru bütünleşme stratejisi 2.3. Yatay bütünleşme stratejisi 3.Çeşitlendirerek Büyüme stratejisi 3.1. Konsantrik çeşitlendirme stratejileri 3.2. Yatay çeşitlendirme stratejileri 3.3. Konglomeratif çeşitlendirme stratejileri 4.Küçülme Stratejileri 4.1. Etrafına Bakma Stratejileri, 4.2. Tecrit etme Stratejisi, 4.3. Son verme Stratejisi, 4.4. Mahkum İşletme Stratejisi.
  3. 3. Büyüme Stratejileri Şirketleri değerli kılan büyüme hızları ve büyüme potansiyelleridir. Büyüme 3 şekilde gerçekleştirilebiliyor: 1. Yoğun Büyüme Stratejileri, 2. Bütünleşdirici Büyüme Stratejileri , 3. Çeşitlendirerek Büyüme Stratejileri.
  4. 4. 1. Yoğun Büyüme Stratejileri  İşletme şimdiki ürettiği veya sattığı ürünleri ile faaliyet gösterdiği fırsatları sonuna kadar tam olarak değerlendirmemişse Yoğun Büyüme Stratejileri uygulaması yararlı bir alternativdir.  Yoğun Büyümde İşletmenin 3 farklı seçeneği bulunmaktadır. 1. Pazara Nüfuz Etme Str.i- Burada işletmenin satınalma birimini büyütmek ve artırmak, modasının geçme süresini hızlandırmak, ürüne yeni kullanım alanlarını önermek ve fiyatı indirmek gibi seçenekler mevcuttur. 2. Ürünü kullanmayanları çekmek Str.i- Bu stratejide işletme ürün ile ilgili henüz bir deneyimi olmayanlara yönelik politikalar izler. 3. Ürün geliştirme Str.i- İşletmenin yeni pazarlara ve yeni ürünlere yönelme stratejisidir.
  5. 5. 1.1. Pazara Nüfuz Etme Stratejisi  Mevcut müşterilerin kullanma miktarını ( hızını) arttırma:  Ürünün ambalajını büyüterek veya basitleştirip daha ekonomik hale getirerek ürünün kullanım miktar ve ya hızını artırmaya çalışır.  Burada işletme ambalaj dışında fiyat politikasını da bu stratejiye uyumlu hale getirmektedir.
  6. 6. 1.1.1. Satınalma Birimini Büyütme ve Artırma Ürün Satış Fiyatı Litre Fiyatı 0,25 lt cam şişe 1,89 TL 7,56 TL 0,25 lt kutu 1,45 TL 5,80 TL 8x0,25 lt kutu 10,45 TL 5,22 TL 1 lt Plastik şişe 1,95 TL 1,95 TL 4x1lt Plastik şişe 6,95 TL 1,73 TL 2,5 lt Plastik şişe 3,20 TL 1,28TL
  7. 7. 1.1.2. Ürünlerin Moda Süresini Kısaltma (planlı eskitme)  Pazarlama literatüründe planlı eskitme olarak adlandırılan bu stratejide işletme kendi ürününü sürekli geliştirerek, bilincli olarak kullanım ömrünü kısaltarak müşterilerinin alım miktarını artırmaya çalışmaktadır.
  8. 8. 1.1.3. İletişim Faalliyyetleri ile Ürünün Yeni Kullanım Alanlarını Duyurma  Burada işletme, iletişim faaliyetlerinde ürünün farklı amaçlar için de kullanılabileceği konusunda tüketicileri bilinclendirerek, daha fazla satış yapmayı amaçlamaktadır.  Örn: Dalin Bebek şampuanının büyükler için de kullanılabilir olduğunu « Şimdi ben de kullanıyorum, Dalin hepimizin şampuanı» sloganıyla duyurması.  Plazma ekran: Hem bilgisayar hem TV.
  9. 9. 1.1.4. Fiyat İndirimi İşletme, ürünün ambalajını büyültüp fiyatını sabit bırakarak veya doğrudan fiyat indirimine giderek tüketicilerin satın alma miktarını artırmaya çalışmaktadır.
  10. 10. 1.2. Ürünü Kullanmayanları Çekme  Bu stratejide işletme ürün ile ilgili henüz bir deneyimi olmayanlara yönelik politikalar izler.  Bunlar arasında ücretsiz eşantiyon dağıtma, fiyat indirimleri, tadım ve deneme testleri düzenleme, yeni kullanıcılara yönelik merak uyandırıcı reklamlar yapma sayılabilir.  Otomobil firmalarının yeni modelleri ile ilgili düzenledikleri test sürüşleri:
  11. 11. 1.2.1. Pazar Geliştirme Ek ya da yeni coğrafi pazarlara girmek:
  12. 12. 1.2.2. Farklı Dağıtım Kanallarına Girme  Burada işletme kendi dağıtım kanalına ek olarak daha önce yer almadığı kanallara girerek ürünlerinin penetrasyon oranlarını artırmaktadır.
  13. 13. 1.3. Ürün Geliştirme Bü stratejide işletme, Pazar geliştirmenin aksine, mevcut pazarlara yeni ve ya geliştirilmiş ürünlerini sunmaktadır.
  14. 14. 1.3.1. Yeni Ürün Özellikleri Ekleme ve Gelişmelere Adaptasyon  Mevcut ürüne yeni özellik, fonksiyon ekleme, çıkarma, tasarım değişiklikliğine gitme şeklinde uygulanmaktadır.  Ürün ile ilgili yeni teknolojiler ve ya bununla ilgili bir takım yeni fikirlerin ürüne uyumlaştırılması faaliyetleridir.  Teknolojik bütün ürünlerde sıklıkla kullanılmaktadır.
  15. 15. 1.3.2. DeğiştirmeGençleştirme  İşletmenin ürün ve hizmetlerinin renk, ses, koku, içerik veya biçimlerini değiştirmesi yoluyla yapılmaktadır.
  16. 16. 1.3.3. Büyütme ve Küçülme  İşletmelerin ürünlerini daha büyük, daha kalın, daha geniş, daha değerli ürünlerle değiştirmesidir.  İşletme ürünlerini küçültüp daha işlevsel hale getirmeledir.
  17. 17. 1.3.4. Kalite Farklılıkları Yaratma  Pazarda rakiplere farklılık yaratma amacı ile satışa sunulan ürünlerin kalite düzeylerini değiştirme.
  18. 18. 2. Bütünleşdirici Büyüme Stratejisi  Bu strateji genel olarak üretim kapasitesini artırarak ölçek ekonomisi yoluyla maliyetleri düşürmek, daha geniş pazarlara ulaşmak, pazarda güç kazanmak, yeni sektörlere girmek, iş birliği yapılan işletmenin uzmanlığından yararlanmak, rakiplerin pazara girmesini önlemek ve ya pazara giriş kolaylığı elde etmek gibi büyümeyi sağlamaya yönelik amaçlarla uygulanmaktadır.
  19. 19. 2.1. Geriye Doğru Bütünleşme  İşletmenin tedarik kaynakları veya arz sistemlerinin mülkiyetini veya denetimini ele geçirmesidir.
  20. 20. 2.2. İleriye Doğru Bütünleşme  İşletmenin dağıtım kanalında kendisinden sonra gelen üretici veya aracıların mülkiyetini veya denetimini ele geçirmesidir. Üreticilerin kendi toptancı veya kendi perakendecileri ile yaptıkları ortaklıklar bu kapsamda değerlendirilebilir.  Diğer işletmelere bağımlılığı azaltmak ve pazarlık gücü elde etmek amacı ile uygulanır.
  21. 21. 2.3. Yatay Bütünleşme  İşletmenin aynı sektörde faaliyet gösteren rakip işletmelerin mülkiyet ve ya denetimini ele geçirmeleridir.
  22. 22. 3.Çeşitlendirerek Büyüme Stratejileri  Örgütün yeni pazarlara ve yeni ürünlere yönelme stratejisidir. Strateji, eğer endüstri, işletmenin daha fazla büyümesine olanak tanımıyorsa ve endüstri dışındakı fırsatlar çok avantajlıysa uygulanabilir.  Ancak İşletmenin farklı sektör ve alanlara yayılarak temel yeteneklerini kaybetme ve kaynakları çok çeşitli birimlere aktararak etkinliğini kaybetme gibi riskleri göz önünde bulundurmak gereklidir.
  23. 23. 3.1. Konsantrik Çeşitlendirme  İşletmenin mevcut ürün dizisine teknolojik veveya pazarlama sinerjisi yarata bilecek yeni ürünleri eklemesidir.  Bu ürünler yeni müşterilere hitap edecek, başka bir ifadeyle ürün halen içinde bulunduğu alana göre yeni olmakla birlikde bu alanla da ilişkilidir.
  24. 24. 3.2.Yatay Çeşitlendirme  Teknolojik bakımdan mevcut ürün dizileri ve teknolojisi ile ilişkisi olmasa da işletmenin mevcut müşterilerine çekici gele bilecek yeni ürünler eklemesidir.  Ancak konu olarak aynı genel ürün dizisi ve endüstriye uygun ürünlerdir.
  25. 25. 3.3. Konglomeratif Çeşitlendirme  Firmanın mevcut teknoloji, ürün veya pazarları ile hiç bir ilişkisi olmayan yeni ürünler ve işletmeler eklemesidir. Normal olarak yeni müşterileri hitab edecektir.  Amaç riski dağıtmak ve mevsimlik dalgalanmaların etkisini azaltmak, karlı sektörlerde yer kapmaktır.  Holding türü işletmelerde sıkca uygulanmaktadır.  Örn: ABD de Sigara üretici firmalarının gıda endüstrilerinden işletmeleri ele geçirmesi.
  26. 26. 4.Küçülme Stratejileri  İşletmenin mevcut durumunun kötüye gitmesinden dolayı işletmeciler işlerini kısmen daraltma ya da tamamıyla terk etme durumuyla karşı karşıya kalmaları durumunda uygularlar. İşletmeler ayrıca rekabet çevresinin aksine farklı bir iş koluna yönelecekse de bu stratejiyi uygulama yoluna gidebilir. Küçülme stratejilerinde tasarruf, kısmi tasfiye ve tam tasfiye stratejilerini sayabiliriz. Bazı kaynaklara göre de tasarruf stratejileri kendi içinde: 1. 2. 3. 4. Etrafına bakma stratejileri, Tecrit etme stratejileri, Son verme stratejileri Mahkum etme stratejileri.
  27. 27. 4.1. Etrafına Bakma Stratejileri,  İşletmenin içinde bulunduğu pazarda gerileme, talepde azalmalar, veya durgunluk olduğu zamanlar işletme ilk olarak bu stratejiyi uygular.  Bu stratejiyi uygularken; maliyetlerde azaltma yoluna gidebilir.  Personel çıkarma, zaruri olmayan tamiratları yapmama, yöneticilerden uçak yerine diğer ulaşım araçlarını kullanmalarını sağlayabilir.  Gelirleri artırma tedbirleri alabilir. Varlıkları azaltma tedbirleri ile satışların azalmasıyla bazı teçhizatları satma, işletme faaliyetine faydası olmayan arsaların, binaların veya kullanılmayan demirbaşların satışa çıkarılmasıyla verimsiz alanlardaki yatırımların azaltararak , yıllık amortisman giderlerinde tasarruf sağlanabilir.  İşletmenin kurmay kadrolarında tasarruf sağlama; bazı danışmanların görevlerine son verebilirler.  Yenilik yapma çabalarından vazgeçme; özellikle pahalı araştırma- geliştirme uzmanları ve teçhizatının giderlerini ortadan kaldırma veya önemli ölçüde azaltma.  Bu stratejiyi izleyen işletmelerin %80‟i maliyet azaltma ve gelir artırma tedbirlerine başvurmaktadırlar.
  28. 28. 4.2. Tecrit Etme (Ayırma ) Stratejisi Bu strateji işletmenin herhangi bir stratejik işbiriminin satılması veya faaliyetinin durdurulmasıdır. Bu stratejinin uygulanma nedenlerine gelince; Satışlarda durgunluk, Diğer stratejik işbirimlerinin karlarından daha az karlılık ve işletmenin girebileceği daha iyi yatırım alternatiflerinin mevcudiyeti, Teknolojik yeniliklerin işletmenin sahip olduğundan daha fazlasını gerektirmesi, Kanuni baskılar ve antitröst eğilimlerin işletmeyi zorlaması, İşletmelerarası birleşmelerden sonra bazı stratejik iş birimlerinin yeni oluşuma uygunluk sağlayamaması,
  29. 29. 4.3. Son Verme Stratejisi  Son verme stratejisi, sadece bir tek stratejik iş biriminin değil, işletmenin tamamını satma veya kapama konuları ile ilgilidir. Eğer iflas etmekten başka seçenek yoksa, işletmeyi satmak daha mantıklı olmaktadır. Çalışan firmanın hissedarlarına sağladığı yararlar, son verme suretiyle elde edilecek parasal sonuçlardan daha kötüye son verme stratejisi daha cazip gelecektir.
  30. 30. 4.4. Mahkûm İşletme Stratejisi  Bir işletme ürün veya hizmet satışlarının %75 inden fazlasını tek bir müşteriye satıyorsa veya müşteri bağımsız bir işletme tarafından normal olarak yapılması gereken fonksiyonların bir kısmını üstlenmişse bu işletme müşteriye mahkum bir strateji izliyor denebilir.  Böyle bir strateji izlenmesinin nedeni işletmenin pazarlama ve diğer işletme fonksiyonlarını güçlendirmede yeteneksizlik veya isteksizlik ya da bu stratejinin finansal açıdan güçlenme ve maliyet azaltmadan en iyi araç olduğuna inanma.  Bir işletmenin bu stratejiyi izlemesi, onu mahkum eden müşteri veya işletmenin kararları onun adına vermektedir.
  31. 31. Rekabet Stratejileri Pazarlama Stratejileri Yönetimi
  32. 32. Sunum içeriği Rekabetçi Güçler Modeli ( Özkay Kaplan) 5.1. Sektördeki Rekabeti Etkileyen Güçler. 5.1.1.Sektördeki Rakipler, 5.1.2. Tedarikçiler, 5.1.3. Alıcılar, 5.1.4. İkame İşletmeler, 5.1.5. Sektöre Girecek İşletmeler. 6.1. Rekabet stratejileri. 6.1.1.Maliyet Liderliği Stratejisi, 6.1.2.Farklılaştırma Stratejisi, 6.1.3.Odaklanma Stratejisi. 7. Lider firma stratejileri. 7.1. Büyüyen Pazarlarda fırsatlar ve riskler, 7.2. Lider için Pazarlama Stratejileri, 7.2.1. Mal ve Hizmet Stratejileri, 7.2.2. Fiyat Stratejileri, 7.2.3. Pazarlama iletişimi stratejileri, 7.2.4. Dağıtım Stratejileri, 7.2.5. Marka Stratejileri.
  33. 33. 5. Rekabetçi Güçler Modeli:  Stratejilerin belirlenmesinde yararlanılan en önemli modellerden biri Michael Porterin Beş Güç Modelidir.  Bu modelde strateji oluşturma, bu beş unsurun analiz edilmesiyle başlar.  Porter , bir işletmenin faaliyette bulunduğu pazarın rekabet özelliklerini bir başka deyişle bir endüstrinin analizini beş ana değişkene göre açıklamakta ve bu beş gücün endüstri yapısını tayin ettiğini belirtmektedir.
  34. 34. Sektördeki Rekabeti Etkileyen Güçler
  35. 35. 5.1. Sektördeki Rakipler:  İşletmeler arasındaki rekabetin yüksek olması, işletmenin karlılığını azaltıcı bir ünsürdür.  Bu rekabetin yoğunluğu şu faktörlere bağlıdır.  Sayıca fazla veya güçleri birbirine yakın rakiplerin varlığı,  Sabit maliyetlerin ve depolama maliyetlerinin yüksekliği,  Ürün farklılaştırma olanaklarının olmaması,  Atıl kapasitenin fazla olması,  Rakiplerin sektörde farklı ve önemli stratejik çıkarlarının olması,  Sektörden çıkış engelleri.
  36. 36. 5.2. Tedarikçiler:  Bir sanayi kolundaki Tedarikçiler, müşterileri olan firmaların daha yüksek fiyatla mal almalarını sağlayacak fiyat artımını yapa bilirlerse veya mallarının kalitesini düşürürlerse rekabetçi bir tehdit olarak algılanabilirler.  Tedarikçilerin pazarlık güçleri ise şu faktörlere bağlıdır:  Bir kaç tedarikçinin sektörde baskın olması,  Söz konusu ürünleri ikame edecek ürünlerin olmaması,  Alıcıların, tedarikçinin önemli bir müşterisi olmaması,  Tedarikçinin ürününün, alıcı için önemli bir girdi olması.
  37. 37. 5.3. Alıcılar:  Müşteriler eğer daha kaliteli ürünler, daha iyi hizmet gibi maliyetleri arttırıcı beklentiler içindeyseler ve fiyatların düşürülmesi yönünde güçlerini birleştiriyorlarsa, rekabetçi bir tehlike olarak görülmektedirler. Öte yandan, zayıf müşteriler işletmelere fiyatları yükseltme ve daha fazla kar elde etme olanağı sağlarlar.  Alıcıların pazarlık gücü şu faktörlere uygun olarak değişir  Büyük miktarlı ve ya belirli qruplar tarafından alım yapılması, Alıcının satın aldığı miktar toplam alımlar içinde önemli bir yer tutması,  Satın alınan ürünlerin standartlaşması,  Satıcıyı değiştirme maliyetinin çok düşük olması,  Alıcıların yaptıkları işlerden düşük kar marjı elde etmeleri.
  38. 38. 5.4. İkame Ürün Ve Hizmetler:  Bir sanayii kolunda ikame tehdidinin belirleyicileri ana hatları ile, ikame ürünlerin göreceli fiyat performansları, maliyet değişimleri ve müşterilerin ikame mallara olan doğal eğilimleri olarak belirtile bilinir.  Örn. alkollü içecek fiyatlarındaki artış, tüketicilerin alkolsüz içeceklere olan eğilimlerini artıra bilir.
  39. 39. 5.5. Sektöre Yeni Girecek İşletmeler.  Bir sektöre yeni katılanlar, kapasite artışını, Pazar payı kazanma isteğini ve genellikle de önemli kaynakları beraberinde getirirler. Bunun sonucu olarak da, fiyatlar aşağıya inebilir ve mevcut işletmelerin kapasitelerinin azalması nede ile maliyetler yüksele bilir. Bu nedenle potansiyel rakiplerin gücü, onlar için sektöre giriş engellerinin var olmasına bağlıdır.  Bu giriş engelleri şunlardır.  Ölçek ekonomileri,  Ürün farklılaştırma,  Sermaye gereksinimi,  Dağıtım kanallarına ulaşma,  Ölçekten bağımsız maliyet dezavandajlar ( markalı ürün varlığı, hammadde kaynaklarına erişmede zorluklar, sektörel deneyim ve öğrenme gereksinimi)
  40. 40. 6. Rekabet Stratejileri  Pozisyona Dayalı Rekabet Stratejileri:  Porterin klasik rekabet stratejisi modelinde, yaşamak ve başarılı olmak isteyen her işletmenin yukarıda anlattığımız güçlere karşı etkin stratejiler geliştirmesi ve uygulaması gerekmektedir.  Bir işletme karşısına çıkan, kendi endüstrisindeki rekabet yapısını şekillendiren bu güçlere karşı başarılı bir şekilde stratejiler geliştirirse uzun dönemde yaşayabilecek ve başarılı olabilecektir.  Beş rekabet gücüyle başa çıkmada sektördeki diğer rakipleri devre dışı bırak mak için uygulanabilecek 3 temel strateji vardır.
  41. 41. 6.1. Maliyet Liderliği Stratejisi :  İşletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapması ve sektör ortalamasının üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir.  Strateji geniş bir pazar platformunda müşteri gruplaması yapılmadan tüm müşteriler hedeflenerek uygulanır.
  42. 42. 6.1.1. Maliyet Liderliği Stratejisinin Avantajları :  maliyet liderliği konumuna sahip işletmeler ölçek ekonomisi ve maliyet avantajına sahip olduklarından giriş engelleri yaratacaktır,  bu stratejiler işletmeyi ikame ürünler karşısında sektördeki rakiplerine göre daha avantajlı bir yere oturtur,  maliyet liderliği stratejisi girdi maliyetlerinde esneklik yaratacağından güçlü tedarikçiler karşısında bir savunma sağlar,  bu stratejiler işletmeyi güçlü alıcılara karşı korur,  düşük maliyet konumu işletmeye rakipleri karşısında bir savunma sağlar.
  43. 43. 6.1.2. Maliyet Liderliği Stratejisinin Dezavantajları :  Geçmişte yapılan yatırımları veya öğrenilenleri geçersiz hale getiren teknolojik değişiklikler sonucunda işletme, maliyetleri düşürebilme yeteneğini kaybedebilir,  Rakipler maliyet lideri işletmeden daha ucuza mal etmenin yollarını bulabilirler,  Rakipler ya da pazara girmek isteyenler aynı zamanda maliyet lideri işletmenin üretim süreç ve yöntemlerini öğrenebilir ya da taklit edebilirler,  İşletmeler devamlı biçimde maliyet düşürmenin yollarını ararken sürekli değişen müşteri isteklerini kolaylıkla göz ardı edebilirler,  Maliyet liderliği stratejisini uygulamak ağır sermaye yatırımına, saldırgan bir fiyatlamaya ve pazar payı elde etmek için başlangıç kayıplarına yol açabilir,  Bu strateji kullanılmayan varlıkların acımasızca ıskartaya çıkarılmasına, ürün yelpazesini genişletmekten kaçınılmasına neden olabilir.
  44. 44. 6.2. Farklılaştırma Stratejisi: "Farklı Ol, Ya Da Yok Ol! (Seth Godin, Mor İnek)  İşletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve hizmetlerden daha farklı bir şekilde ve daha yüksek fiyatlarla müşterilere sunarak , ortalamanın üzerinde getiri elde etmesine yönelik stratejilere Farklılaştırma Stratejisi adı verilir.  Bu strateji de Maliyet Liderliği Stratejisinde olduğu gibi uygulanır.
  45. 45. 6.2.1. Farklılaştırma Stratejisinin Avantajları :  farklılaştırma stratejisi, ışletmeye sektör ortalamasının üstünde kazanç sağlamakta ve işletmeyi beş rekabet gücüne karşı korumaktadır,  marka bağımlılığı ve müşteriler nezdinde sahip olunan ayrıcalıklı üstünlük piyasaya yeni girmeye çalışan işletmeler için önemli bir engel teşkil edecektir,  üretilen mal ve hizmete ikame olabilecek ürün ve hizmetleri üreten işletmelerin yapabilecekleri tehditler , müşterilerinin ihtiyaçlarına aynı prestij ve ayrıcalıkla cevap verebilme özelliğine bağlıdır,  farklılaştırma tedarikçinin gücüyle başa çıkabilecek yüksek marjlar yaratabilmektedir,  farklılaştırma stratejisi izleyen işletmelerde müşteriler fiyat farklılığına karşı az duyarlı oldukları için maliyetleri etkileyen girdi fiyatlarındaki değişiklikleri fiyatlara yansıtmak daha kolaydır,  bu strateji, alıcılar üzerinde bir firma ve marka bağımlılığı oluşturur.
  46. 46. 6.2.2. Farklılaştırma Stratejisinin Dezavantajları :  yüksek bir pazar payı kazanmaya engel olabilir.  farklılaştırmanın başarılması için gereken yoğun araştırma ürün tasarımı, yüksek kaliteli malzemeler veya yoğun müşteri desteği gibi etkinlikler doğal olarak maliyetliyse farklılaşma, maliyet konumundan ödün vermeyi gerektirebilir,  taklit malların çıkması ve bunların gerçeğinden de ayırt edilememesi müşterin gözünde farklı olmanın yarattığı rantları azaltıcı bir etki yapmaktadır,  müşteri veya alıcıların zevkleri ile hizmet ve üründen beklentilerinde meydana gelen hızlı değişmeleri prestijli firmaların karşılayamama korkusudur,  düşük maliyetli rakiplerle kendini farklılaştırmış firma arasındaki maliyet farklılığı o kadar artar ki farklılaştırma, marka sadakatini koruyamayacak hale gelir.
  47. 47. 6.2.3. Farklılaştırma Stratejisi Çeşitleri: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Fiyat Yoluyla farklılaşma, Özellik ile farklılaşma, Ürünün nasıl yapıldığı ile farklılaşma, İlkolma yoluyla farklılaşma, En sonyeni olma yoluyla farklılaşma, Liderlik ile farklılaşma, Köklülük ile farklılaşma, Tercih yolu ile farklılaşma, En geniş hizmetürün hattı ile farklılaşma, Uzmanlık yolu ile farklılaşma,
  48. 48. 6.3. Odaklanma Stratejisi • Dar müşteri kesimine farklılaştırma ile ulaşmayı amaçlayan strateji türüdür. 1. Bir alanda lider olmak mı? 2. Yoksa, her alanda var olmak mı?
  49. 49. 6.3.1. Odaklanma Stratejisinin Avantajları:  odaklanma stratejisinin pazara girmek isteyen olası rakiplerin müşteri bağımlılığından çekinmelerine ve cesaretlerinin kırılmasına neden olur.  bu avantaj, aynı zamanda ikame malı üreten işletmelerin de bu piyasaya yatırım yapmalarına engel olabilmektedir.  odaklanma stratejisi, tedarikçilerin ileriye doğru yönelik dikey büyüme arzusunu engelleyen bir stratejidir.  dar bölgede faaliyette bulunma nedeniyle işletme müşteri yakınlığının hem fiziksel hem de samimi ilişkiler nedeniyle yüksek olması ve değişen ihtiyaçların anında seçilebilmesidir.  rakiplerin sunabileceği ürün ve hizmetten daha iyisini üretip pazarlayabilirler.
  50. 50. 6.3.2. Odaklanma Stratejisinin Dezavantajları:  dar bölgede az hacimde ham madde, yarı mamul ve malzeme tedarik ettikleri için, işletmeler büyük ölçüde mal aldıkları toptancılar karşısında zayıf duruma düşüp gerekli indirimleri yaptıramamakta ve maliyet avantajlarını kaybedebilmektedir.  ölçek ekonomisinden yararlanma imkânlarını kısıtlamaktadır.  teknoloji ve tüketici ihtiyaçlarında sürekli değişmelerin ve ikame endüstrilerinin ortaya çıkması, pazar kısmının ayrıcalıklı talepte bulunan kısmını ortadan kaldırmaktadır.  rakiplerin odaklaşma stratejisi izleyen işletmelerin müşterinin ihtiyaçlarına uygun ürünler geliştirerek farklı pazar kısımlarına hitap edecek çeşitlendirmeye gitmeleridir.
  51. 51. 7. Lider Firma Stratejileri  Büyüyen pazarlarda Pazar liderinin öncelikli amacı “Pazar payını sürdürmektir”.  Pazarlama perspektifinden baktığımızda firma iki önemli görevi başarmak zorundadır;  Mevcut müşterilerle iş yenileme ya da iş tekrarını sağlamak,  Pazardan ilk kez satın almada bulunma potansiyeli olan yeni müşterilerin sayısını artırmak için çabalamaktır.
  52. 52. 7.1. Büyüyen Pazarlarda Fırsatlar ve Riskler  Hızlı büyüyen pazarların izleyicileri çekmesinin başlıca nedeni bu tarz pazarların gelecekteki karlar için cazip fırsatlar sunmasıdır. Bunun nedenleri; Bir Pazar büyürken Pazar payı elde etmek daha kolaydır, Pazar payı elde etme büyüyen bir pazarda olgun bir pazara göre daha değerlidir, Fiyat rekabeti daha az şiddetlidir, Büyüyen bir pazara erken katılım teknolojiye ayak uydurmayı gerekli kılmaktadır.
  53. 53. 7.2. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için Pazarlama Stratejileri Büyüyen pazarlarda Pazar payı lideri, tipik olarak ürün pazarını geliştiren öncüdür ya da en azından pazara ilk girenlerden biridir.  Genellikle bu firmaların stratejik amacı pazar büyümesinden dolayı artan rekabet karşısında lider pazar payı pozisyonunu sürdürmektir. 
  54. 54. 7.3. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için Pazarlama Stratejileri Mal ve Hizmet Stratejileri: Çıktıyı geliştirmek için kalite kontrollerini artırma, Müşteri yararlarını artırmada veya maliyetleri düşürmede ürün değişikliğine gitme ve ürün geliştirme çabalarını sürdürme, Ürünün üstün özelliklerine ve yararlarına vurgu yapma, Satış sonrası hizmet kapasitesini genişletme, Hizmet çalışanları için eğitim programları geliştirme, Yedek parça envanterini genişletme, Müşteri hizmet yardım hattını ya da web sitesini geliştirme.
  55. 55. 7.4. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için Pazarlama Stratejileri Mal ve Hizmet Stratejileri: Üstün rekabetçi sunumları karşılamak ya da aşmak için ürün değişiklikleri ya da geliştirme yapma, Rakiplerle ilgili firmanın araştırma-geliştirme ve pazarlama kaynakları sınırlı olduğunda daha yüksek potansiyel pazarlarda ürün gelişimine odaklanmak için daha küçük bölümlerden geri çekilme, Pazardaki çeşitli potansiyel kullanıcıların ihtiyaçlarını hedef alan çoklu hat uzantılarını geliştirme.
  56. 56. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için Pazarlama Stratejileri Fiyat Stratejileri: Mevcut/Potansiyel Müşterinin özel bir bölümünün daha çok hoşuna gidecek fiyat ve özelliklerde ikinci bir marka ya da ürün hattı geliştirme, Müşterileri elde tutma gerekli olduğu zaman rakipler tarafından yapılan düşük fiyatları karşılama veya aşma ya da potansiyel rakipler tarafından yapılan bu tarz çabaları etkisizleştirmeye çalışma,
  57. 57. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için Pazarlama Stratejileri Pazarlama İletişimi Stratejileri: Talebi teşvik eden seçici reklamlara odaklanma, hatırlatıcı reklamlar yapma, Müşterileri elde tutma gerekli olduğu zaman rakipler tarafından yapılan yoğun tutundurma çabalarını karşılama veya aşma ya da potansiyel rakipler tarafından yapılan bu tarz çabaları etkisizleştirmeye çalışma, Esas müşterilerle uzun dönemli ihtiyaçları hakkında görüşmeler yapma, Yoğun perakende uzantısı elde etmek ve perakende mağaza raflarında görünür ürün birimlerinin sayısını sürdürmek için ticari promosyonları kullanma.
  58. 58. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için Pazarlama Stratejileri Dağıtım Stratejileri: Dağıtıcılar için eğitim programları geliştirme, Dağıtım süresini azaltmak için envanter kontrol ve lojistik sistemleri geliştirme, Stoktan sakınmak için artan talepten önce üretim kapasitesini genişletme, Dağıtım kanalları oluşturmaya devam etme, Çok güçlü dağıtıcılarla ilişkileri güçlendirme, Otomatikleşen tekrar siparişleri dikkate alma, Potansiyel müşterinin spesifik bölümlerine daha etkili ulaşmak için benzersiz dağıtım kanalları oluşturma.
  59. 59. Büyüyen Pazarlarda Pazar Lideri için Pazarlama Stratejileri  Marka stratejileri Pazardaki çeşitli kullanıcı bölümlerinin ve potansiyel kullanıcıların ihtiyaçlarını hedef alan marka sunumları geliştirme.
  60. 60. Kaynakça 1. 2. Prof.Dr. Semra Aytuğ: Pazarlama Yönetimi s. 129-154 Prof.Dr. Ömer Baybars Tek: Modern Pazarlama İlkeleri Bölüm 10, s. 191216. 3. Ömer TorlakRemzi Altunışık: Pazarlama Stratejileri Bölüm 2, s. 25-44. 4. Seth Godin: Orijinal Mor İnek. 5. Prof. Dr. Ahmet Hamdi İslamoğlu, Pazarlama Yönetimi ( Stratejik ve Global Yaklaşım) s. 209-261. 6. Eren, E. Stratejik yönetim ve İşletme Politikası , s.232. 7. Dr. Abdurrahman Baş, Rekabet analizi ve strateji belirleme süreci, mak. S. 20-32. 8. Doç. Dr.Gürhan Uysal, On Dokuz Mayıs Üniversitesi, Stratejik yönetim ders notları, s. 23-39. 9. Harvard Business Review, Büyüme Stratejileri, Bzd Yayıncılık, İstanbul. 10. Michael E. Porter, Rekabet Stratejisi, Sistem Yayıncılık/İkinci Basım/2003.

×